책정리

- "나폴레옹은 전쟁의 정석대로 싸우려 하지 않는다" 1805년 울름전투에서 나폴레옹에게 대패한 오스트리아 마크 장군이 개탄하며 한 말이다. 나폴레옹은 전쟁에는 고정된 전략이란 있을 수 없다며 경이로울 정도의 변화무쌍한 전략으로 상대를 완벽히 제압. 알렉산더와 한니발, 카이사르, 나폴레옹에 이르기가지 서구의 역사를 바꾼 전략가들은 모두 고정된 전략을 고집하지 않고 상황에 대응한 전략을 활용했다는 공통점이 있음. 물론 이는 비단 서구에만 국한된 것이 아님. 중국 청나라 전략가 주배는 청나라 황제인 강희제와 전략에 대해 대화하면서 이렇게 말했다. "마속이 병서를 숙독하여 이론으로도 제갈량도 능가할 정도였음에도 전쟁에만 나가면 참패를 당하기 일쑤였습니다. 이는 전쟁에는 선례가 없고, 병사를 다루는 데도 정해진 틀이 없기 때문입니다. 병법이론서는 적들도 읽기 때문입니다." 세계 최고의 병법서로 인정되는 손자병법을 쓴 손자 역시 한번 전쟁에서 이긴 전술을 다시 쓰기 말아야 하며, 하나의 고정된 전술로는 늘 승리할 수 없음을 주장. 전쟁론의 클라우제비츠도 쉴새 없이 변화하는 전투환경에 적응하는 것이야말로 전략의 핵심이라고 했음. 경영전략도 마찬가지. 상아탑과 고급 사무실의 살균된 환경에서 만들어진 전략은 진정한 전략이 아님. 컨설팅사가 제안한 전략을 떠받들다 경영환경의 변화에 제대로 대처하지 못하다가는 낭패를 볼 수 있음. 또한 과거 성공을 가져다준 기존 전략에만 집착하는 것도 실패의 지름길. 그럼에도 사람들은 성공을 가져다줄 화려한 전략을 갈구한다. 최신의 경영기법과 유명 성공사례로 무장한 경영전략들이 유행하는 것도 다 그런 연유에서 기인. 누구에게나 확실한 성공을 안겨다 줄 것 같은 만병통치약이 이내 별 효과가 없다고 판명되고 나면, 또 다른 만병통치약을 찾으로 다닌다. 이제는 그런 접근법을 버릴 때가 되었다. 완성도 높은 전략에 집착하는 대신 변화하는 상황에 대응하고 자신의 역량에 맞추어 실행할 수 있도록 맞춤형 전략개발에 집중해야 함. 또한 수립한 전략을 제대로 실행할 수 있도록 전략개발보다 전략실행을 우선에 두어야 함. 이를 통해 전략 수립부터 실행, 평가에 이르기까지 모든 조직 구성원들이 참여하여 전략적으로 경영해 나가는 전략집중형 조직으로 탈바꿈 해야 함
- 가장 심각한 실수는 잘못된 대답이 아니라 잘못된 질무을 던지는 것에서 비롯된다. (피터 드러커)
* 7개의 전략질문과 체크리스트
(1) 핵심고객이 누구인지 제대로 알고 있는가?
- 핵심고객이 무엇을 중요하게 여기는지 모든 임직원이 알고 있는가?
- 고객에게 최고의 가치를 제공하기 위해 어떻게 조직을 구조화했는가?
- 다른 이해관계자들에게 할당하는 자원을 최소화하고 있는가?

- 여러분 모두 아침마다 이불이 땀에 흠뻑 젖을 정도로 두려움에 떨며 일어나야 합니다. 여기서 두려움의 상대는 경쟁사가 아니라 고객입니다. 돈을 가진 사람은 바로 고객이니까요. (제프 베조스)
- 맥도날드는 핵심고객이 누구인지 명확히 정의했음. 맥도날드의 핵심고객은 매장에서 음식을 먹는 당신도 나도아닌 부동산 개발업자와 매장점주였다. 맥도날드는 대부분의 자원을 이런 개발업자들과 매장 점주들의 니즈를 충족시키는 데 집중 투입하여 해마다 무려 1700여개의 신규매장을 개점. 이런 방식으로 해마다 큰 폭으로 성장했으며, 수십년 동안 성공가도를 달림. 하지만 21세기에 들어 맥도날드는 위기에 봉착. 각 매장의 매출이 감소하고 신규점포 개설을 통한 성장도 서서히 멈춤. 맥도날드의 마법은 더이상 효과를 내지 못했다. 전세계 시장이 포화상태였고, 사람들은 맥도날드의 표준화된 음식에 싫증을 느꼈다. 이런 위기 속에서 CEO로 부임한 짐 캔달루포는 맥도날드를 다시 일으켜 세워야 했다. 그는 상황을 분석한 후 중대한 결정을 내림. 그는 "앞으로 맥도날드의 새로운 보스는 소비자입니다."라고 선언. 핵심고객을 재정의하는 결정은 기업이 내릴 수 있는 가장 전략적이고 중차대한 결정이다. 핵심고객을 어떻게 정의하느냐에 따라 자원을 어떻게 할당해야 할지 결정되기 때문. 기본개념은 단순하다. 핵심고객의 니즈를 충분히 만족시키도록 가능한 한 모든 자원을 집중하겠다는 결정. 다시 말해 직접적이든 간접적이든 핵심고객을 위한 가치를 창조하지 못하는 활도에는 들어가는 자원을 최소화하겠다는 의미. 맥도날드는 부동산 개발업자가 핵심고객이었던 지난 수십년 동안 자원을 어떻게 할당했을까? 맥도날드는 대규모 본사 중앙조직을 구축하여 부동산 개발과 매장개점, 물품조달을 집중지원하였다. 하지만 핵심고객을 소비자로 수정한 이후 자원배분은 달라짐. 소비자의 입맛은 미국내 지역마다 다를 뿐 아니라 맥도날드 매장이 있는 수많은 나라마다 상당히 다름. 이에 맥도날드는 전면적 개편을 단행. 먼저 맥도날드는 본사 중앙조직의 획일적 방식에서 벗어남. 그 대신 자원의 상당부분을 지역 관리자들에게 할당하여 그들이 해당 지역의 특성에 맞게 메뉴와 매장 편의시설을 변경하도록 지원. 그 결과 오늘날 맥도날드는 지역 입맛에 맞는 제품은 물론 샐러드와 사과 슬라이스처럼 몸에 좋은 건강식도 제공. 아침식사 메뉴로 영국에서는 오트밀 죽이, 포르투갈에서는 수프가 제공됨. 프랑스에서는 프랑스산 치즈가 들어간 버거가 제공됨. 또한 맥도날드는 다리가 고정된 노란색 플라스틱 의자를 디자이너가 설계한 연두색 가구와 가죽커버로 교체. 파리에 있는 맥도날드 디자인 센터에서는 지역과 소비자를 고려한 맞춤형 매장장식을 할 수 있도록 9가지 디자인 옵션이 제공됨.
- 밥 나델리는 01년부터 07년까지 홈디포 CEO를 지냄. 그는 일반 소비자를 대상으로 하는 주택개조시장이 포화되었다는 결론을 내리고, 전문도급업자에게로 눈을 돌림. 이제 홈디포의 핵심고객은 일반 소비자뿐만 아니라 전문 도급업자도 포함되었다. 그런데 도급업자를 고객으로 한 건자재 도매사업에 자원을 투입하기 위해서는 기존 사업을 축소할 수 밖에 없었음. 이에 홈 디포는 1900여개 매장에서 오렌지색 앞치마를 두르고 일하던 상당수의 매장직원들을 해고. 또한 주택 소유자의 문의에 대응하기 위해 고용했던 전문 배관공과 전기기술자, 목공 등 전문가들을 시간제 근무직원으로 교체. 이렇게 구조조정을 통해 절감한 비용을 토대로 도매업체 30곳을 80억불에 인수. 물론 이런 공격적 인수를 통해 홈디포의 매출은 2배정도 증가했음. 하지만 두마리 토기를 잡으려는 이런 자원배분 방식의 결과는 분명했다. 모두에게 돌아갈 자원이 충분하지 않았고 일반소비자의 요구도, 전문 도급업자의 요구도 제대로 충족시키지 못함. 나델리가 재임하는 동안 홈디포의 고객만족도는 큰 하락세를 보임. 더구나 신설된 도매사업부는 원래 이윤이 낮은 사업일 효율성 확보가 필수적인데, 이에 투입되어야 할 자원을 충분히 공급받지 못한 실정이었다. 밥 나델리를 대신해 CEO로 취임한 프랭크 블레이크는 홈디포의 초점을 다시 맞추었다. 그는 일반 주택 소유자들이 다시 핵심고객이 될 거라고 천명. 도매업체를 매각하고 오렌지색 앞치마를 두르고 매장에서 일하는 직원수를 늘림. 고객에게 조언하는 전문가들도 다시 고용. 그 결과 고객만족도와 매출, 이윤이 다시 증가하기 시작. 하지만 블레이크는 항상 일반소비자의 니즈에 집중했던 경쟁사인 로우스로 돌아선 고객들의 신뢰를 회복하려면 시간이 걸린다는 점을 인정했다.
- 메리케이 화장품의 핵심고객은 메리케이 제품을 구입하여 사용하는 소비자가 아니다. 메리케이는 회사와 판매대리인으로 계약을 맺은 뷰티 컨설턴트들의 니즈를 충족시키는 데 자원의 대부분을 할당. 교육훈련 제공, 제품지원, 물류센터 운영 등을 통해서 말이다. 개인사업가라고 볼 수 있는 그들은 메리케이 화장품을 구매하여 그것을 소비자에게 되판다. 메리케이 화장품은 자원을 최종 소비자의 니즈를 직접 충족시키는 데 할당하기 보다는 뷰티 컨설턴트들에게 집중함으로써 성공을 거둠
- 당신도 성공을 쟁취하고 싶다면 제프 베조스처럼 핵심고객에게 집중해야 함. 그럼 핵심고객에게 자원을 집중할당하려면 제일먼저 무얼해야할까? 그 대답은 조직에 있음. 기업은 조직을 통해 자원을 할당하기 때문. 여기서 리더인 당신에게 중요한 질문을 던져 보겠다. 당신은 고객에게 최고의 가치를 제공하기 위해 어떻게 조직을 구조화했는가? 만약 핵심고객을 중심에 두지 않고 조직을 구축했다면 다시 고민해 보라. 고객에 따라 최적의 조직구조는 다르기 때문이다. 비슷해 보이는 두 기업인 비나와 마스터카드를 예로 들자. 두 기업은 같은 분야에서 경쟁하지만 각각 다른 부류의 핵심고객을 선택. 그 결과 이들은 아주 상이한 방식으로 조직을 구축. 마스터카드는 JP모건 체이스와 시티그룹같은 글로벌 대형은행들을 핵심고객으로 선정. 이들은 낮은 비용을 중시함. 그래서 마스터카드는 전반적인 효율성을 극대화하고 거래비용을 낮추기 위해 중앙집중식으로 조직을 구축. 이와 대조적으로 비자는 작지만 자신의 영역에선 강한 현지 은행들을 핵심고객으로 선택. 비자는 이들의 다양한 니즈에 맞추어 맞춤형 프로그램과 카드혜택을 제공. 그렇기에 비자는 중앙집중식이 아닌 지역별로 조직을 구축함

(2) 핵심가치에 따른 우선순위가 명료하게 정해져 있는가?
- 핵심가치에 따른 우선순위에 따라 내렸던 어려운 결정들은 무엇인가?
- 핵심가치에는 다른 이해관계자에 대한 책임도 내포되어 있는가?
- 모든 직원들이 핵심가치를 따르며 행동하고 있는가?

- '직원, 고객, 주주가운데 누가 가장 중요한가?'라는 질문은 기업경영에서 난제로 여겨집니다. 그런데 우리는 그것을 난제로 여긴 적이 한번도 없습니다. 좋은 대접을 받은 직원은 고객을 잘 대접합니다. 그리고 좋은 대접을 받은 고객은 단골이 되어 결국 주주에게 행복을 안겨주죠.(허브 켈러허) 켈러허는 이런 생각을 납득시키려고 다음의 문구가 담긴 신문광고를 내기도 했다. '직원먼저, 고객은 다음, 주주는 세번째'
- 핵심가치에 따른 우선순위를 결정하는 일은 핵심고객을 선택하는 일과는 별개의 문제. 핵심고객의 니즈를 이해하는 것은 조직을 구추갛고 자원을 할당하는 방식에 영향을 줌. 반면에 핵심가치는 선택의 결과가 한 그룹에게는 이익이 되지만 다른 그룹에게는 손해를 끼치는 상황에서 어떤 선택을 내려야 할지에 영향을 끼침. 핵심가치를 모호하게 정의하다 보면 전략적으로 우왕좌왕하다 몰락을 자초할 수 있음. 사실 미국 국책 주택담보금융업체인 페니 메이가 겪은 실패의 원인도 핵심가치에 대한 혼동 때문. 페니 메이는 주주와 고객가운데 누구의 이익을 우선시했을까? 페니메이 경영진은 정치인들의 요청에 따라 다른 곳에서 대출을 받지 못하는 사람들에게 대출을 해줌으로써 누구나 자신의 집을 마련하게 해주는 사업에 자원을 집중
- 주주와 직원, 고객 가운데 우선순위 대상을 정했다고 해서 우선순위가 아닌 이해관계자들에게 손해를 끼치는 행동을 해도 되는 것은 아니라는 점. 셀레브렉스를 계속판매한다는 화이자의 결정으로 주주들은 이익을 얻었다. 하지만 이 회사는 제품에 블랙박스 경고를 부착하여 환자와 의사에게 셀레브렉스의 효능뿐만 아니라 위험성도 제대로 알렸다. 그러므로 핵심가치에는 우선순위뿐만 아니라 다른 이해관계자에 대한 책임도 포함되어야 한다. 그럼 어떻게 그 책임을 명시해야 할까? 한가지 방법은 모든 직원에게 의사들이 하는 히포크라테스 선서처럼 해를 입히지 말라는 책임을 지우는 것이다. 다시 말해 직원들에게 다른 이해관계자들에게 손실을 입하는 행동을 하면 안되는 의무가 있다는 것을 인식시켜야 함
- 리더인 당신이 어떤 일이 있더라도 핵심가치를 지키는지 파악하려면 다음 두가지를 살펴보면 된다. 첫째, 당신이 지금까지 어떤 어려운 결정들을 내렸는지 살펴보면 된다. 예를 들어 건강에 해로울 가능성이 있지만 잘 팔리는 약을 철수할지의 여부, 극심한 경기 침체기에 직원수를 그대로 유지할지 여부, 주주즤 이익을 위해 실적이 저조한 부서를 매각할지의 여부를 어떻게 결정했는지 살펴보는 것이다. 둘째, 당신이 승진가 보상과 관련해 내리는 결정을 보면 핵심가치가 실현되고 있는지 알 수 있다. 만일 당신이 입으로는 구구절절 옳은 말을 하고 고무적 가치관을 공표하면서 핵심가치에 맞지 않는 행동을 한 직원을 승진시키고 상여금을 준다면 여기저기서 냉소가 쏟아질 것이다. 사실 리더가 어떤 사람들을 승진시키는지 보면 그가 실제로 따르는 가치관이 무엇인지 분명하게 드러난다.

(3) 평가에 반영되는 주요성과변수는 무엇인가?
- 당신의 가치창조 이론은 무엇인가?
- 당신의 전략을 실패로 돌아가게 만들 수 있는 요인은 무엇인가?
- 성과에 대한 책임을 어떻게 부여하고 있는가?

- 훌륭한 기업의 경영자는 매일 타이어를 발로 차보며 차를 점검하는 태도로 임하는 사람들입니다. 그런데 우리는 타이어를 발로 찰 생각은 고사하고 그것이 어디에 있는지도 모르고 있었습니다. (폴라 레이놀즈, AIG부회장)
- 성과표에 많은 변수와 평가지표를 넣을수록 혁신은 어려워진다. 과거 맥도날드는 프랜차이즈 확장과 음식 표준화를 가장 중요하게 여겼다. 당시 현장 컨설턴트들은 분기별로 각 매장을 방문하여 정해진 운영기준을 잘 따르는지 평가했다. 그들은 500가지가 넘는 기준에 따라 분석하여 25페이지에 달하는 보고서를 작성. 이런 운영기준으로 인한 제약 때문에 매장 관리자들에게는 운영방식에 대한 자유가 없었다. 그래서 혁신을 하거나 고객 선호도 변화에 대응할 기회가 없었다. 수많은 평가지표로 말미암은 결과는 표준화된 평범함 뿐이었다. 사실 성과표에 너무 많은 지표가 들어가면 이와 유사한 문제가 발생하기 마련. 지표가 너무 많으면 일을 해야 하는 방식이 규정되면서 자율권이 줄어듬. 직원들은 자유가 제한된 상태에서 일할수밖에 없음. 추가하면 좋은 것에 불과한 지표들이 너무 많으면 직원들은 큰 부담과 좌절감을 느끼게 됨
- 재무지표에는 관심이 없을 것 같아 보이는 애플도 재고회전율과 현금흐름관리, 대차대조표상의 자산계정을 중시함. 애플의 팀쿡은 자연적으로 상품가치가 매주 2%씩 감소하는 업계에서 재고는 기본적으로 악이라고 언금. 애플 경영진은 재고자산 회전일수를 몇개월에서 며칠로 줄임. 팀쿡은 이렇게 설명했다. "우리는 재고를 다이어리 업계처럼 관리해야 합니다. 유효기간이 지나면 애물단지가 되어버리기 때문입니다." 이를 다른 측면에서 보면 재무관리가 제대로 되지 않는 기업은 곧바로 의심해야 한다는 의미

(4) 전략적 통제 경계를 어디까지로 정했는가?
- 기업 브랜드 가치를 위험하게 만드는 것은 무엇인가?
- 모든 임직원들은 어떤 행동이 금지되는지 알고 있는가?
- 전략상 어떤 일들을 피해야 한다고 명시하고 있는가?

- 사람들은 집중의 의미를 반드시 해야 할 일에 '예스'라고 말하는 거라고 생각합니다. 하지만 전혀 그렇지 않습니다. 그것은 다른 100가지 좋은 아이디어에 '아니오'라고 말하는 것을 의미합니다. (스티브 잡스)
- 리더는 반드시 넘지 말아야 할 경계선을 부정적 언어로 알려주어야 함. 이렇게 하면 3가지 이점이 있다. 첫재, 조직 구성원들에게 하지 말아야 할 일을 구체적으로 고지함으로써 경계선이 어디인지 분명하게 제시할 수 있음. 이렇게 하면 구성원들이 오해할만한 모호함이 존재하지 않음. 둘째, 야심찬 새 비전과 전략을 말할 때보다 어떤 행동을 하면 해고될 수 있는지 알려줄 때 구성원들은 더 주의를 기울인다. 마지막으로, 조직에서 수용되지 못하는 행동을 분명히 정의해줌으로써 구성원들은 나중에 자신의 행동이 부적절하게 평가받을지 모른다는 걱정이나 평가의 불확실성에 대한 고민없이 자율적으로 행동하게 됨. 즉, 하지 말아야 할 일 외에는 목표를 달성하기 위해 어떤 일도 적극적으로 해보려고 할 것이다.
- 월마트는 직원들이 거래업체로부터 선물이나 호의성 대가를 받는 것을 엄격하게 금지한다. 심지어 커피도 금지시킨다. 실제로 월마트는 공짜로 식사대접을 받았다는 이유로 부사장을 해임하기까지 했다. 왜 이리 가혹하게 처벌했을까? 월마트 경영진은 자신의 비용우위 전략을 훼손시킬 수 있는 공급자들에게 특혜를 주는 것을 방지하기 위해 엄격한 금지가 필요하다고 믿음. 맥킨지는 직원들이 고객정보를 배우자를 포함한 그 누구에게도 말하면 안된다는 원칙을 고수. 맥킨지는 고객비밀 준수원칙을 어기다가 걸린 직원을 즉시 해고. 이런 편집증적인 태도에는 다 이유가 있다. 09년 맥킨지는 간부 한명이 고객의 인수계획에 대한 정보를 한 헤지펀드 업체에 누설한 혐의로 체포되었을 때 당혹스러워했다. 이 사건이 경제신문에 보도되면서 맥킨지의 모든 사업이 위험에 처했다. 고객들이 자신들에게 기밀 데이터를 제공해야 컨설팅할 수 있기 때문. 정보유출에 관여한 사람들을 모두 해고했지만 이미 회사의 브랜드 가치가 심각하게 훼손된 후였다. 구글이 검색엔진 업계에서 선두를 점하는 것은 순전히 객관성이 강하다는 명성 때문. 사용자들은 만일 구글에 돈을 내고 등장하는 광고주들이 검색결과에 편견을 심어준다고 믿는다면 곧장 구글의 경쟁 검색엔진으로 바꿀 수 있음. 이런 전략적 위험 때문에 구글은 직원들에게 명확한 경계를 명시했다. '어떠한 단기적 이익도 사용자들의 신뢰를 저버리는 행동을 정당화할 수 없다. 구글검색결과의 진실성과 관련해 어떤 타협도 없다. 우리 파트너를 검색 결과에서 상위에 랭킹되도록 절대 조작하지 않는다. 그 누구도 더 좋은 페이지 랭크를 구매하지 못한다.'
- 자유로움을 추구하며 승승장구하는 기업에게도 전략적 경계는 필요. 직원들의 자유분방한 행동으로 유명한 구글은 엔지니어들에게 업무시간의 20%를 자신이 맡은 주요 업무 외에 실험적 프로젝트에 쓰도록 권장. 하지만 다음의 4가지 요건을 충족시키지 못하면 실험 프로젝트를 즉시 포기해야 함. 첫째, 프로젝트는 고객들에게 친숙한 것이어야 함. 둘째, 프로젝트 제안자는 그 일에 동참할 다른 직원들을 끌어들일 수 있어야 함. 셋째, 프로젝트를 통해 크고 중요한 문제를 해결할 수 있어야 함. 넷째, 프로젝트가 회사 내부의 성과목표를 충족시켜야 함. 이렇듯 구글이 지원하지 않는 프로젝트를 명시하는 경계를 통해 자유를 허용함과 동시에 전략적 방향과 무관한 프로젝트의 낭비를 막는다

(5) 창의적 긴장감을 어떻게 조성하고 있는가?
- 직원들이 창의적으로 생각하도록 하려면 어떻게 동기를 부여해야 하는가?
- 부서 벽을 넘는 혁신은 어떻게 창출되는가?
- 너무 많은 위원회와 이중보고로 조직이 복잡하지는 않는가?

- 압박이 없었다면 혁신도 없었을 것입니다. 궁지에 몰린 쥐가 창의력을 발휘합니다. (밥 존스턴, J보트 창립자)
- 조직의 리더가 해야 할 중요한 일 가운데 하나는 구성원들이 창의적으로 생각하고 행동하도록 동기를 부여하기 위해 조직내에 외부시장의 압박이 느껴지도록 만드는 일이다. 인텔의 앤디 그로브는 이 부분의 중요성을 강조. "관리자의 가장 중요한 역할은 시장에서 승리하기 위해 직원들이 열정적으로 일할 수 있는 환경을 만들어주는 일입니다."
- 부하직원 각자가 통제할 수 있는 자원은 한정돼 있음에도 그들에게 고객만족이나 브랜드 매출 같은 광범위한 평가지표로 책임을 지우는 경영자들이 늘고 잇음. 권한 위임이 중요해진 시대, 기업가적 행동을 장려하려면 이 방법이 가장 적합. 하버드대 하워드 스티븐슨은 이렇게 말했다. "기업가적 행동은 개인이 현재를 통제하는 자원과 상관없이 개인적으로든 조직내에서든 기회를 적극적으로 추구하는 과정입니다." 그러므로 직원들이 기업가처럼 행동하기를 바란다면, 혁신을 이루기 위해 다른 부서의 사람들과 협동하기를 바란다면, 그들의 통제범위보다 폭넓은 책임범위를 설정해야 한다.
- 위원회를 구성하고 두명의 상사를 배치함으로써 다양한 시각을 수용하여 혁신을 이룰 수도 잇음. 하지만 의사결정 참여자가 너무 많으면 결정에 방해가 되기도 함. P&G의 글로벌 제품 관리자들은 신상품을 재빨리 출시하고 싶어했지만, 관련 지역의 책임자로부터 승인을 받아야 했다. P&G의 많은 직원들은 새로운 매트릭스 구조로 인해 의사결정 속도를 둔화시키는 거부권 행사자들이 너무 많아졌다고 믿었다. 이러한 의구심을 뒷받침이라도 하듯 시장점유율과 수익률이 계속 하락. 저조한 성과로 압력을 받은 더크 제이거 회장이 사임한 후 05년에 가서야 P&G는 매트릭스 구조를 버리고 글로벌 사업부 중심으로 전환. 이렇듯 매트릭스 조직을 채택한 대부분의 기업이 결국엔 이를 채택함. 칼리 피오리나의 후임으로 HP최고 경영자가 된 마크 허드 역시 매트릭스 조직구조를 해체. 의사결정 속도를 높이고 책임부여를 강화하기 위해서였다. 이처럼 매트릭스 조직은 혁신 바람을 일으키는 유용한 방안이기는 하지만, 어떻게 활용하느냐에 따라 오히려 성과를 저해. 그렇게 되는 결정적 이유는 바로 너무 복잡하게 얽히기 때문. 당신의 조직도 너무 많은 위원회와 이중 보고로 복잡하지는 않는지 고민해보기 바란다. 매트릭스 조직이 효과를 보려면 그에 맞는 조직설계와 뛰어난 리더십이 필요하다.

(6) 조직구성원들은 서로 돕기 위해 얼마나 헌신하고 있는가?
- 당신마의 동기부여이론을 갖고 있는가?
- 구성원 모두가 책임을 공유하는 분위기를 어떻게 조성하는가?
- 상여금 정책이 직원들의 협력을 끌어내는 데 어떤 영향을 주고 있는가?

- 조직의 최상위 계층에 있는 사람들은 여러 특전을 누리죠. 그러면서 비용을 줄이고 수익성을 높이라는 요구에 직원들이 왜 움직이지 않는지 의아해 합니다. (켄 아이버슨, 뉴코 전 회장)
- 군대 지도자들은 협력수준이 높은 조직을 만들려면 다음 4가지 특성이 갖추어져야 한다는 점을 안다. 바로 목적에 기반을 둔 자부심, 조직과의 일체화, 동료에 대한 신뢰, 누구에게나 적용되는 공평성이다.
- 정예 조직에 속해 있을 때 구성원은 자부심을 느낌. 이런 자부심이 있는 사람은 조직의 다른 사람들에게도 책임감을 느낀다. 해병대원들이 가장 먼저 충성심을 보여야 할 대상은 자신이 속한 부대이기 때문에 어떤 상황에서든 부대원을 먼저 돕는다. 해병대원은 자신이 정예조직의 구성원이라는 사실을 항상 상기하고 있다. 그래서 해병대의 슬로건이 바로 소수의 자부심(The few, the proud)이다. 미 육군 레인저 부대에는 "나는 절대 전우를 적에게 남겨두지 않는다"라는 신조가 있다. 이런 조직이라면 속하고 싶은 생각이 들지 않겠는가? 이런 바람은 협력을 유도하는 강력한 동기부여 요소가 된다. 소속부대와 동료들을 돕고 싶은 바람은 강력하면서도 단호한 영향을 발휘한다.
- 팀성과에 대한 보상은 직원들이 팀 내에서 서로 돕는 문화를 형성하는 간단하고 효과적 방법이 될 수 있음. 사우스웨스트 항공은 운항시간이 아니라 운항회수에 근거하여 기장과 승무원의 급여를 책정. 이는 모든 직원이 게이트에서 비행기 회전시간을 줄이려고 협력하게 만드는 동인이 된다. 사우스웨스트의 모든 직원은 자신이 개인이 아니라 팀원으로 성과를 창출한다는 것을 잘 알고 있다. 뉴코의 직원들은 일별 팀생산량을 기준으로 보너스를 받음. 공장 직원들의 기본급여는 업계평균보다 낮지만, 보너스는 상한선이 없어 기본급여의 3배가지 되는 경우도 흔함. 아이버슨은 이렇게 설명했다. "각 작업팀은 기준치를 넘기겠다는 목표를 설정하고 이것을 이루려고 열심히 일합니다. 그들에게 동기를 부여하는 것은 생산을 더 많이 할수록 돈을 더 벌수 있다는 사실입니다. 회사에 대한 그들의 이해관계는 단순하죠. 그들은 성공한 기업가들이 대부분 그렇듯 열정적이고, 에너지 넘치며, 자기일에 완전히 몰입합니다." 성과에 대한 압박과 일을 제대로 해야 한다는 부담감이 심하지만, 이런 부담감도 팀 전체가 느끼는 것이다. 만일 제3자가 뉴코 공장에 간다면 누가 상사인지 분별하기 어려움. 상사도 부하직원들과 똑같은 액수의 보너스를 받으므로 그들은 팀 목표를 초과달성하기 위해 기꺼이 서로 협력함. 이런 보상원칙은 뉴코 관리자들과 경영진에게도 똑같이 적용됨. 그들은 실적이 좋은 해의 이익과 실적이 저조한 해의 손실을 똑같이 분담. 어떤 위치에서든 기본급여는 업계평균보다 낮지만 보너스는 업계평균보다 높음. 부문 책임자들은 총자산수익률에 근거해, 경영진은 자기자본수익률에 근거해 보너스를 받음. 스톡옵션 형태의 주식소유권 역시 공동의 목표에 집중하게 만드는 효과적 동기부여제가 될 수 있음. 사우스웨스트 항공의 모든 직원은 스톡옵션을 받으며 언제든지 원하는 때에 그것을 팔 수 있다. 사우스웨스트 회장이었던 짐 파커는 이런 말을 했다. "스톡옵션을 지금 당장 팔 수 없다면 그것을 소유하지 않은 것과 마찬가지입니다."
- 직원들이 서로 협력하며 조직에 헌신하기를 바란다면 상여금을 공평하게 분배하도록 노력해야 함. 사우스웨스트 항공에는 경영진의 보수증가율이 일반직원의 보수증가율보다 크면 안된다는 원칙이 잇다. 경영진은 경기가 안 좋을 때 다른 직원들퍼럼 급여삭감을 감수한다. 이런 원칙을 고수한 결과 사우스웨스트는 경영자에게 지급되는 상여금 1달러당 매출액이 미국 대형 경쟁업체들과 비교할 때 10배가 넘는다. 경영자의 급여수준과 직원들 급여와의 비교수치는 회사가 어려울 때일수록 지대한 관심의 대상이 됨. 뉴코의 아이버슨은 포춘 500대 기업의 CEO가운데 가장 낮은 급여를 받는 것을 자랑스레 말한 적이 잇따. 당시 철강업계의 불황으로 인해 뉴코의 부서 책임자들은 최고 40%까지 급여가 삭감되고 임원들은 50%에서 60% 삭감된 반면, 아이버슨 자신은 75%나 삭감됨. 물론 이는 아이버슨이 내린 결정이었다. 그는 이런 말을 했다. "우리는 고통을 분담했습니다. 물론 경영진에게 가장 큰 몫을 분담하게 했죠." 모든 구성원들이 조직의 비전을 공유하기를 바라는 리더라면 사적인 이익보다 공평성과 공정성을 앞세울 수 있어야 함.

(7) 밤잠을 설치게 만드는 전략적 불확실성은 무엇인가?
- 어떤 방법으로 직원들이 전략적 불확실성에 주의를 기울이게 만드는가?
- 전략적 불확실성에 대응하기 위해 어떤 쌍방향 시스템을 이용하는가?
- 조직의 하부에서 상부에 이르기까지 정보공유를 어떻게 장려하는가?

- 구성원들이 모든일이 잘 돌아간다고 느낄 때 그들에게 변화를 요구하기란 굉장히 힘든 일입니다. (랄프 라센, 존슨앤존슨 전 회장)
- 조직구성원들에게 건전하고 생산적 걱정을 하게 함으로써 변화를 촉구하는 것은 리더가 해야 할 일이다. 여기서 구성원들의 걱정은 현재 전략을 무력화시킬 수 있는 것들에 초점이 맞추어져야 함. 리더라면 전략적 불확실성 즉, 현재 전략의 바탕이 된 가정을 무효화시킬 수 있는 위험과 만일의 비상사태를 늘 점검해야 함. 그렇게 해야만 정말 필요한 시기에 단호하게 행동함으로써 변화에 적응할 수 있음.
- 인텔의 앤디 그로브는 직원들은 상사의 반응이 두려워 나쁜 뉴스를 공유하려 하지 않는다는 사실을 리더들이 직시해야 한다고 강조. 그는 이렇게 말했다. 조직 내 카산드라(세상이 믿어주지 않는 예언자)의 중요한 역할은 회사의 전략적 변곡점에 주의를 기울이게 만든다는 점입니다. 경영자는 어떤 경우에도 나쁜 소식을 전해주는 메신저에게 화를 내선 안되며 관리자들에게도 그렇게 하도록 주의시켜야 합니다. 이는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 전략적 논의를 저해하는 처벌의 두려움을 없애려면 경영진이 일관된 행동을 보이며 지속적으로 노력해야 합니다. 그렇게 노력해도 처벌이 단 한건이라도 발생하면 두려움이 조직을 뒤덮습니다. 처벌소식은 조직에 삽시간 퍼져 모든 구성원이 입을 다물게 되죠. 두려워하는 분위기가 만연하면 조직 전체가 경직되며, 알아야 할 나쁜 소식들은 차단되어 버립니다.