책정리

1장. ‘전략’을 제대로 이해하기 위한 10가지 기본 룰
1. 전략적 어프로치_경쟁 상대가 있는 상황에서의 의사결정
2. 전략적 포기_패배를 택함으로써 승리를 취하는 방법론
3. 전략적 배치_‘핫 핸드’는 운이 아닌 전략의 결과
4. 전략적 모방의 딜레마_1등을 선점할 것인가, 2등으로 때를 기다릴 것인가
5. 전략적 고집_내 목에 칼이 들어와도 포기할 수 없다
6. 전략적 협상_내 것을 잃는 것보다 더 큰 것도 있다
7. 집단행동 전략_누가 고양이 목에 방울을 달 것인가?
8. 무작위 전략_상대가 알아차리지 못하도록 행동한다
9. 전략의 무기력화_정보를 선점한 자와 내기 하지 마라
10. 전략의 피곤함_도가 지나친 전략은 없느니만 못하다
- 많은 사람들이 선택권은 언제나 많을수록 좋다고 생각함. 하지만 전략적인 면에서 보면 선택권을 제거하는 편이 더 좋은 경우가 많은 토머스 셸링은 아테네의 장군 크네소폰이 계곡을 등지고 전투를 벌인 과정을 묘사함. 크네소폰은 병사들에게서 후퇴라는 선택권을 박탈하기 위해 일부러 급박한 상황을 만들어냈음. 그들은 목숨을 걸고 싸워 전투에서 승리했음. 스페인 장군 코르테스는 신대륙에 도착하자마자, 자기들을 싣고 온 배들을 수장시킴. 600명에 불과하던 대원들은 아즈텍 전사들과 싸워 이기지 못하면 죽게 된다는 것을 잘 알고 있었음. 그래서 코르테스의 부하들이 도망가거나 후퇴할 수 있는 퇴로를 차단했음. 패배했을 때의 상황을 더욱 악화시킴으로써, 신대륙을 정복.

- 사람들은 모두 다름. 전략적으로 사고한다는 것은 침묵하는 것을 포함해서 모든 당사자들의 관점과 역학을 잘 고려한다는 것을 의미. 나는 제대로 된 게임을 하고 있다고 생각하는 그 순간에도 내가 보지 못하는 좀더 큰 게임이 존재하고 있음. 편협의 틀에 빠지는 것만큼 전략적 행보를 어지럽히는 것은 드뭄.
2장. 역방향 추론_ ‘SO WHAT?’ 그래서 내겐 뭐가 돌아오는가?
전략적 상호작용의 법칙_결론부터 시작하라!
의사결정의 함정_늦으면 실패한다!
행동경제학이 말해주는 의사결정의 메커니즘
비합리성 VS. 이타적 합리성
비열한 시장과 도마뱀의 뇌_우월해지는 의사결정
‘이론’과 ‘현실의 경험’을 결합하라
브레인 스캐닝_상대의 수를 읽는다
- 개인의 단독 의사결정에서는 선택의 자유가 커진다고 해서 손해를 보는 일은 없음. 그러나 상대가 존재하는 경우는 선택의 자유가 오히려 다른 이해당사자들의 행동에 영향을 미칠 수 있으므로, 결과적으로 자신에게 해다 될 수도 있음. 결국 오히려 두손을 묶어버리는 것이 도움이 될 수 있음.

- 의도가 명확히 보이는 상황, 즉 스포츠 경기나 도박 같은 것에서는 상대의 목적을 분명히 할 수 있음. 하지만 비즈니스나 정치, 혹은 사회적 관계에서는 늘 그렇지 못함. 그런 게임에서는 이기심, 이타주의, 정의나 공명심, 장/단기적인 고려사항 등이 복잡하게 얽혀 있음. 그러므로 상대가 미래에 무엇을 선택할지 알려면, 그들의 목적이 무엇인지 알아야 함. 목적이 여러개일 경우 어떤 목적을 위해 다른 것을 포기할 것인지도 알아야 함. 하지만 카드게임의 플레이어가 상대의 패를 알 수 없듯이, 상대의 목적을 확실히 아는 것 역시 불가능함. 그러므로 지식에 근거한 최선의 추측을 해야 함. 무작정 다른 사람들도 나와 동일한 선호를 가지고 있을 것이라고 기대하거나, 그들의 합리적인 사람일 것이라는 현실에서는 부적합안 논리적 가능성 따위에 의존해서는 안됨. 즉 이상이 아니라 현실을 직시해야 한다는 의미.

- 얼티메이텀 게임을 할 때, 상대의 제안이 부당할수록 응답자긔 전뇌섬엽이 활발하게 활동하는 것으로 관찰됬음. 전뇌섬엽은 분노나 혐오 같은 감정을 관장함. 그러므로 그런 경우에는 상대의 부당한 제안을 거절하는 타당한 이유가 됨. 반대로 좌측 전전두피빌은 부당한 제안을 수락할 때 활발하게 움직임. 부당하다고 생각하며 분노하면서도 당장의 이익을 위해 의사결정해야 하는 와중에, 활발한 의식적 통제가 실행되고 있음을 의미함.

- 전통적인 경제이론이 초점으로 삼아온 보상이라는 개념외에도 다양한 감정적/심리적 요인들을 고려해야 한다는 점임. 의외로 공평함에 대한 가치나 이타주의 같은 요인들은 의사결정에 중요한 영향을 미침. 그러므로 행동경제학은 합리성을 폐기하는 것이 아니라 합리성을 확장시킴. 이렇듯 합리성을 확장하면, 사람들의 동기를 좀더 확시랗게 이해할 수 있게 됨. 그리고 또한 경제적 의사결정과 전략적 상호작용에 대한 이해까지 함께 넓힐 수 있음. 그런 현상은 이미 일어나고 있음. 최근의 전략이론 연구에 의하면 당사자들이 의사결정의 기준으로 삼는 목적에는 형평성과 이타주의, 상대에 대한 보상과 처벌과 같은 2차적 요소들까지 포함되는 것을 알 수 있음.

- 진정으로 전략적 의사결정이 가능하려면, 상대의 관점이 되어보는 것 정도로는 충분치 않음. 상대가 실제로 무엇을 할 것인지 예측해야 함. 문제는 상대의 입장이 되어보려고 한다해도, 나의 입장에서 100% 벗어나기 힘들다는 것임. 나는 내가 다음번에 어떤 수를 둘 것인지 잘 알고 있음. 그러므로 상대의 관점에서 분석할 때도, 이렇게 이미 나에 대해서 알고 있는 지식을 배제하기 어려움. 완전히 상대의 입장이 되려면, 그들이 아는 것을 알고 그들이 모르는 것을 몰라야 함. 그리고 내가 상대가 이것이 목적이었으면 좋겠다고 생각하는 목적이 아니라, 진짜 상대의 목적을 찬아내야 함. 그래서 기업들이 비즈니스 시나리오의 수와 대응법을 연구할 때는, 외부인을 고용해서 상대편의 역할을 맡김. 그리고 우리가 예상차지 못했던 수를 살펴보고, 그런 결과를 만들어낸 원인과 동기를 파악함으로써 대처방법을 도출함.

- 위험을 감수해야 한다면 최대한 빨리 하는 편이 나음. 테니스 선수들은 이것을 잘 알고 있음. 그래서 그들은 첫서브는 과감하게, 두번째 서브는 조심스럽게 함. 첫 서브에서 폴트를 범해도 스코어를 잃지 않음. 또 한번 서브해서 회복할 기회가 있음. 리스크를 일찍 감수하는 것은 커리어 관리에서든 투자에서든 심지어 데이트를 하든 유용한 전략임.
3장. 죄수들의 딜레마_때로는 눈앞의 이익이 치명적인 독이 될 수도 있다!
승리의 유혹은 치명적인 함정을 준비한다
협력에는 ‘NO!’, 응징에는 ‘YES!’?
‘죄수들의 딜레마’에 빠지지 않는 6가지 완충장치
사람들은 과연 보편타당의 원리로 행동하는가?
비즈니스에서의 ‘죄수들의 딜레마’
공중화장실은 왜 더러울 수밖에 없는가?
- 공헌을 위해서 개인의 자금을 쓰는 것에는 인색하면서, 처벌을 위해서 쓰는 데는 과감해지다니, 다른 사람을 처벌하기 위해서 자신의 자금을 사용하는 것은 자신에게는 열등전략임. 미래에 협약을 위반할지도 모를 사람들은 제지하는 데 성공한다 해도, 그 이익은 집단 전체에게 공동으로 돌아가고 처벌을 위해 자신의 비용을 희생한 사람은 그중 일부만을 되돌려 박데 됨. 따라서 처벌은 이기적 계산에 의한 결과가 아님. 그렇다면 그런 희생은 어디서 근거하는 것일까? 최근 참가자들의 뇌를 양전자방출 단층촬영방식으로 촬영한 결과 처벌을 위해 자신을 희생하는 행위는 배부선조체라는 뇌의 특정 부위를 활성화시킨다는 사실이 드러났음. 배부선조체는 기쁨이나 만족감을 경험하는 일에 관여함. 다시 말해, 사람들은 실제로 반사회적인 누군가를 처벌함으로써, 심리적으로 기쁨을 얻는다는 의미. 이런 본능은 생물학적으로 깊은 뿌리를 두고 있으며, 아마도 진화의 이점을 위해 선택된 것으로 보임.
4장. 아름다운 평형_상대와 나의 이해관계가 만나는 최적점은 어디인가?
원형의 ‘사고의 순환고리’를 끊는 방법
서로의 기대가 수렴하는 지점은 어떻게 찾는가?
‘공통의 이익’과 ‘상충하는 이익’ 사이의 절충
내쉬평형을 찾는 아주 간단한 방법
상황이 복잡해져도 결론은 하나
- 내쉬평형은 두가지 조건에서 성립됨. 첫째, 당사자가 상대의 예상행동에 대한 최선의 대응을 선택함. 둘째, 둘의 예상이 정확히 적중함. 상대 역시 다른 사람들이 예상하는 그대로 행동함.
5장. 선택과 확률_불확실성의 상황에서 어떤 전략이 유효한가?
어느 쪽을 공략해야 성공할 것인가?
무조건 먹히는 랜덤전략은 존재하는가?
코흘리개 아이들 게임의 놀라운 전략
무작위로 행동하는 데도 전략이 있다
상대가 나의 동기를 알아차리지 못하게 하는 방법
비즈니스와 여타 경쟁에서의 랜덤전략
랜덤전략을 도출하는 V법칙
- 제로섬 게임에서 상대가 나의 선택을 미리 알아채는 것이 곧 내게 불리하게 작용한다면, 내가 선택할 수 있는 순수 전략을 무작위로 택하는 편이 유리함. 그때에는 상대가 나의 선택을 역이용할 수 없는 비율로 전략을 혼합해야 함. 상대가 내 랜덤전략에 대해 그 어떤 대응을 사용해도 평균적으로 엇비슷한 결과를 가져올 수 있어야 함.

- 현실의 비즈니스와 정치, 심지어 전쟁에서는 무작위 행동의 예를 찾아보기 힘듬. 그 첫번째 이유는, 그런 상황들은 대부분 제로섬 게임이 아니기 때문. 그런 상황에서 랜덤 전략의 역할은 좀더 제한적이고 약하며 언제나 좋은 결과를 낳지는 않음. 결과를 지속적으로 통제하고자 하는 기업문화에서 결과를 운에 맡긴다는 사고방식을 취하기란 쉬운일이 아님. 특히 나쁜 결과가 나오기라도 하면 더욱 그러함. 실제로 수를 무작위로 선택하면 가끔 이런 일이 일어나기 마련임.
6장. 전략적 수_상대를 꼼짝 못하게 하는 선점의 기술
‘전략적 수’로 게임의 방식을 바꾼다!
공약과 신빙성_전략적 수의 기본 요소
위협과 약속_상대의 수를 변화시키는 조건부 수
억제와 강제_상대로 하여금 내게 손해가 되는 전략적 수를 두지 못하게 하는 방법
경고와 보장_상대에게 내게 유리한 정보를 전달하는 방법
상대의 전략적 수를 읽어내는 방법
위협과 약속의 유사점과 차이점
명확성과 확실성_전략적 수의 효과를 담보하는 방법
과장된 위협은 오히려 가소롭다
‘벼랑 끝 전술’의 올바른 사용법
- 전략이론, 그중에서도 게임이론은 행위들을 체계적으로 이해할 수 있는 개념적 틀을 제공함. 그러나 초창기 10년동안 게임이론은 정해진 상황에서만 적용될 수 있는 다양한 종류의 균형을 모색했음. 순차게임에서는 역방향 추론, 2인제로섬 게임은 최소최대, 그리고 좀더 일반적인 동시게임에서는 내쉬평형 등등을 도출했음. 죄수들의 딜레마, 성대결 게임, 겁쟁이 게임 등 중요한 상황에서 이러한 균형의 의미를 검증하는 데 초점을 맞추었음. 한쪽 혹은 양쪽 모두 게임의 방식을 변화시키는 행동을 취할수도 있다는 생각을 최초로 일반화한 사람은 토마스 셸링임. 갈등의 전략, 군대와 영향력 등 50년대 후반에서 60년대 초반에 그가 집필한 저작들은 공약과 위협, 약속에 대한 엄밀한 정의를 내리고 있음. 나아가 셸링은 신빙성을 유지하기 위해 필요한 요소에 대해서도 논박하고 있음. 이전까지 잘못 이해되었던 벼랑끝 전술이라는 미묘하고도 위험한 전략을 분석하기도 했음.

- 위협과 약속이 진정한 전략적 수인데 반해, 경고와 보장은 그저 정보전달 기능을 함. 경고와 보장에서는 상대방에게 영향을 주기 위하여 자신의 대응규칙을 바꾸는 일이 없음. 단지 상대방의 행위에 대응해서 자신이 어떻게 할 것인지를 알려줄 뿐임. 이에 반하여 위협과 약속은 자기 차례가 되었을 때, 자신에게 최선이 아닌 대응을 하게 되는 대응규칙을 만든다는 점에서 극명한 차이가 있음. 이는 정보를 전달하고자 함이 아니라 상황자체를 조정하려는 것임. 위협과 약속은 자신의 이익에 반하는 행위를 취할 것임을 의미하기 때문에, 신빙성이 핵심쟁점이 됨. 상대방이 먼저 수를 두고 나면 나에게는 위협이나 약속을 파기할만한 인센티브가 생김. 그러므로 신빙성을 보장하려면 상황의 변화를 수반하는 다른 무언가가 필요함. 신빙성이 보장되지 않는 상태라면, 상대는 단순히 말에 의해 좌지우지 되지 않을 것임.

- 위협이나 약속을 상대방에게 통지할 때는, 어떤 행위에 어떤 보상이나 벌칙이 각각 주어진다는 점을 명확히 해야 함. 그렇지 않을 경우, 상대는 무엇을 해야하고 무엇을 하지 말아야 하는지를 잘못 이해하고 행위에 대한 결과를 잘못 파악할 수 있음. 소련에서 스탈린이 노동자들에게 행한 채찍 유형의 동기부여는 바로 이런 면에서 중대한 결점을 가졌음. 자의적이고 부패한 감시체계 아래서, 노동자 입장에서는 열심히 일을 하건 그렇지 않건 시베리아로 보내질 위험은 비슷했음. 그런 상황에서 도대체 왜 일을 하겠는가?

- 위험을 점증시키는 형태의 위협을 하는 이유는 뭘까? 위협을 할때는 그 효과를 기대할 수 있는 최소수준으로 유지해야 함. 하지만 도대체 어느 정도의 위협이 효과를 기대할 수 있는 최소수준인지 알 수 없는 경우가 있음. 작은 위협으로 시작해서 점차 증대시켜감으로써 어느수준의 위협이 효과적인지 알아내는 것이 방법임. 위협의 크기가 증대함에 따라서 이를 수행하는데 드는 비용 역시 증가함. 위의 예에서 위협의 크기를 증대시키는 방법은 파국으로 갈 수 있는 가능성, 즉 위험을 증가시키는 것임. 위협하는 측과 위협받는 측 모두, 그 비용과 위험을 얼마나 버텨낼 수 있는지 탐색전에 들어서게 됨.

- 벼랑끝 전술의 핵심은 의도적 위험 창출임. 이 위험은 충분히 커야 함. 상대방으로 하여금 견디지 못하고 스스로 위험ㅇ르 제거하도록 유도할 만큼말임. 겁쟁이 게임 역시 동일한 성격을 지님. 핸들을 꺾느냐 마느냐가 아니라 언제 핸들을 꺾느냐임. 둘이 더 오래 직진할수록 충돌의 위험은 커짐. 두대의 자동차가 너무 가깝게 근접하면, 둘 중 한대의 운전자는 이제는 핸들을 돌려야겠다고 결정한다 해도 충돌을 피하기엔 너무 늦을수도 있음. 다시 말하면 벼랑끝 전술이란 실시간 겁쟁이 게임임.

7장. 공약_나의 전략이 먹혀들게 하는 8가지 방법
전략에 대한 신빙성을 확보하기 위한 8가지 방법
계약_공약을 뒷받침할 수 있는 계약서를 쓴다
평판_명망을 쌓고 이를 이용한다
커뮤니케이션의 차단_대화의 통로를 단절한다
배수의 진_다리를 불태움으로써 퇴로를 차단한다
방치_결과를 통제 불능 상태로 남겨두거나 운에 맡긴다
점진적 이행_조금씩 단계별로 움직인다
팀의 활용_팀워크를 통해 신빙성을 높인다
대리인 전략_권한을 위임한 대리인을 활용한다
상대방의 전략에 대한 신빙성을 훼손하는 방법
- 가끔은 다리를 태워버리는 것보다 다리를 만드는 쪽이 공약을 신빙성 있게 만드는 데 도움이 될 수 있음. 1989년 12월의 동류럽 개혁에서 벽을 무너뜨리는 것은 다리를 놓는 것과 같은 일이었음. 서독으로의 여행을 허가하라는 도도한 시민들의 시위와 탈출 행렬에 맞서기 위해 동독수상 에곤 크렌츠는 개혁을 공약하고 싶었지만 대안이 없었음. 대중들은 무슨말도 밎지 않았음. 크렌츠가 개혁을 진정으로 원한다고 해도, 그 역시 권좌에서 밀려날 수 있었음. 베를린 장벽의 일부를 헐어내고 나서야 동독 정부는 실낮같은 믿음을 회복할 수 있었음. 서독으로 가는 다리를 놓음으로써, 동독 정부는 개혁을 실행하거나 시민들의 애거 이탈을 방치하거나 양자택일의 상황에 놓이게 되었지만, 언제든 원하면 동독을 떠날 수 있는 상황이 되자 개혁공약은 오히려 신빙성을 얻게 된 것임.
- 고대 로마군은 뒤처지는 병사를 극형으로 다스렸음. 대열에서 뒤처지는 병사는 옆사람이 즉시 죽여야 했음. 그런 규칙에 신빙성을 부여하기 위해서 뒤처지는 병사를 죽이지 않은 병사 역시 사형으로 다스렸음. 이탈자를 죽이지 않으면 목숨을 걸어야 할 판임. 로마군의 전술은 웨스트포인트 사관학교나 프린스턴 대학교 등등에서 학칙으로 활용되기도 함. 그들 대학에선 시험감독이 없음. 하지만 부정행위는 퇴학에 해당하는 규칙위반임. 학생들이 동료를 고발하고 싶지 않아서 부정행위를 발견하고도 이를 알리지 않으면, 그 역시 퇴학조치됨. 범죄를 신고하지 않은자를 사후공범으로 처벌하는 형법 역시 유사하다고 할 수 있음.
8장. 정보획득_상대의 속셈이 오리무중이어도, 방법은 있다!
‘있는 그대로 이야기한다’는 것의 허상
솔로몬 왕의 딜레마
정보를 조작할 수 있는 다양한 장치들
말끔한 중고차의 외형이 품질을 보증해주는가?
레몬은 시고 복숭아는 뭉그러진다?
쭉정이를 골라내고 원하는 바를 얻어내는 스크리닝과 시그널링의 기법
기만을 감지하는 지연 전략
시그널을 보내지 않는 시그널링 기법
반대의 신호가 더 강력한 경우
시그널링에는 ‘거짓’이라는 경호원이 필요하다?
스크리닝으로 원하는 대상만 추리는 방법
- 행위가 말보다 더 분명하게 의미를 전달. 다른 사람들은 당신의 말이 아니라 행동에 주목함. 다른 사람들이 나의 행동을 어떤 식으로 해석한다는 것을 안다면 이제 나의 말이 아니라 행위를 조작함으로써 정보를 통제해야 함.

- 누군가 자기만 알고 있는 정보를 상대에게 행위로 전달하는 것을 시그널링이라 함. 시그널이 정보를 신빙성 있게 전달할 수 있으려면, 상대가 오직 특정 정보를 가졌을 경우에만 최적이 되는 행위를 하는 상황이 되어야 함. 중고차 판매상의 시그널이 신빙성있는지를 판단하려면, 그 차종에서 생기는 고장유형, 수리비용, 보증서가 있는 차와 없는 차의 가격차이 같은 것을 꼼꼼히 살펴야 함.

- 정보가 적은 쪽이 정보가 많은 쪽으로 하여금 정보를 드러내도록 만드는 전략이 스크리닝임. 판매상이 보증서를 제안함으로써 차의 품질에 대한 시그널을 먼저 보낼 수도 있고 반대로 구매자가 보증을 요구함으로써 판매상을 먼저 스크리닝할 수도 있음. 두 전략은 한쪽만 가지고 있는 독점적 정보를 드러내게 하는 데 있어 대단히 유사한 메커니즘으로 작동함.

- 캐피털 원 파이낸셜은 신용카드 분야에 신규진입한 기업으로 커다란 혁신을 도입. 고객이 다른 카드사에 지고 있는 빚을 캐피털원으로 대체하면 낮은 금리를 적용해주는 옵션이었음. 이 옵션이 회사에 그토록 많은 이득을 가져다 준 이유를 보면, 그 원인은 순선택으로 귀결됨. 신용카드 고객들은 대체로 세부류임. 맥스페이어, 리볼버, 데드비트임. 맥스페이어는 매달 청구액을 꼬박꼬박 납부함으로써 빚이 전혀 없는 고객. 리볼버는 갚아야할 빚이 있지만 몇달에 걸쳐 결국 빚을 갚는 고객. 데드비트는 빚을 지고 있고 갚을 능력도 없는 고객임. 카드사의 입장에서 본다면 데드비트에게는 돈을 뜯길게 분명함. 카드사에 가장 큰 이익을 가져다 주는 것은 리볼버임. 다른 카드사에 진 빚을 대체하면 일정기간 낮음 금리를 적용해주는 것을 쌍수를 들고 환영할 사람은 리볼버임. 시장에 나가서 어떤 고객이 가장 많이 이득을 가져다줄지 골라낼 수 있는 카드사는 없음. 하지만 캐피털원의 상품은 그 특성상 회사에 이득을 가져다줄 고객만 끌어들임. 캐피털 원의 상품은 회사에 이득이 되지 않는 쭉정이들을 골라내는 역할도 함. 결국 그루초막스 효과의 반대가 된 것임.

- 벼락부자들은 부를 과시하고 싶어 혈안이 되어 있음. 하지만 뼈대 있는 부자들은 그런 값싼 과시를 싫어함. 말단 관료는 작은 권력이라도 생기면 어떻게든 그것을 써먹으려고 애쓰지만, 진짜 파워를 가진 관료라면 관용을 통해 자신의 힘을 보여줌. 평균정도의 교육을 받은 사람은 또박또박 바른 글씨로 배운 것을 자랑하려 하지만, 정말 많이 배운 사람들은 알아보기 힘들 정도로 글씨를 휘갈겨 씀. 평균의 학생은 교사가 던지는 쉬운 질문에 답하지만, 최고의 학생들은 그런 자질구레한 지식을 드러내는 것을 창피하게 여김. 그저 알고 지내는 수준에선 상대방의 결점 따위는 묵인하지만, 진짜 친구라면 결점을 꼬집어 강조해줌으로써 친근함을 보여줌. 평균적인 능력을 가진 사람들은 고용주와 사회를 향해 자기를 보여주려고 겉으로 보이는 평가와 경력에 연연하지만, 능력이 출중한 사람들은 자기가 어렵사리 얻은 결과도 하찮은 것으로 내비침. 보통 정도의 평판을 지닌 사람들은 비판에 발끈 하지만, 존경 받는 사람은 비판에 관대하고 아부를 싫어함. 특정한 단계를 지나면 자신이 가진 능력이나 타입을 과시하기 위해 시그널을 보내는 게 효과가 없어짐. 결국 아무 시그널도 보내지 않는 편이 유리함.

- 누가 더 높은 가격을 지불할 용의가 있는지를 알아내는 데 있어서, 기업은 누가누구인지를 구분하지 못한다는 문제에 국한함. 이런 문제를 극복하기 위한 기업의 전략은 같은 상품의 상이한 버전을 만들어서 서로 다른 가격을 매기는 것임. 어떤 버번의 상품을 골라서 어느 정도의 값을 지불할지 여부는 고객 각자의 자유임. 따라서 과도한 차별은 존재하지 않음. 그러나 판매자는 각 버전의 특징과 가격을 교묘하게 조정함으로써, 각기 다른 타입이 고객이 다른 버전을 선택하도록 만듬. 이런 선택행위는 고객의 사적정보, 즉 어느 정도의 가격을 지불할 용의가 있는지를 암묵적으로 드러냄. 판매자가 구매자를 스크리닝 하는 것임.
9장. 협력과 조정_‘내가 이쪽으로 갈 것’이라고 상대를 확신시켜라!
남들이 ‘가지 않은 길’을 택하라!
진퇴양난의 상황을 풀어가는 방법
속도위반 딱지를 떼더라도 더 빨리
그들이 마을을 떠난 이유
최고의 자리는 외롭다
정치인과 사과 주스
주식시장과 미인선발대회
- 쿼티, 가솔린엔진, 경수로의 채택은 오늘날 사용되는 기술을 선택하는 데 역사가 어떤 역할을 했는지에 대한 세가지 사례일 뿐임. 현재로서는 그런 역사적 배경이 의미가 없을지도 모름. 타자기의 키가 엉키는 현상, 구제역, 잠수함의 협소함 따위는 오늘날 여러기술 중 무엇을 선택할 것인가를 결정하는데 아무 의미가 없음. 다만 이 상황에서 얻을 수 있는 가장 중요한 통찰력은 미래에 일어날 수 있는 속박을 빨리 인지해야 한다는 점. 어떤 선택권이 비교적 순조롭게 먼저 출발하면, 다른 우월한 기술적 대안들은 개발될 수 있는 기회조차 잡지 못할 수 있음. 초기 단계에는 눈앞의 제약조건을 피해갈 수 있는 방법이 무엇인가 고심하며 시간을 낭비하기보다, 미래에 최선의 선택이 될 수 있는 것이 무엇인지 빨리 찾아내는 편이 더 큰 이득을 가져올 수 있음.

- 세금이나 개혁과 관련된 많은 법안에서 유사한 문제가 고질적으로 발견됨. 이런 법안은 일련의 수정법안을 거치다가 폐기됨. 각각의 수정법안은 다수의 지지를 얻지만, 마지막에 얻는 결과물은 너무나도 확연한 결점 때문에 다수의 지지를 받지 못함. 어떤 개인이 문제를 파악한다 하더라도, 그 과정을 중지시킬 수 있다는 것을 의미하지는 않음. 마치 미끄러운 경사와도 같아서 거꾸로 올라가기는 너무 힘듬. 이 경우에는 집단 전체가 조정된 방식으로 미래를 내다보고 역방향 추론을 통해 경사에 첫발을 올리지 않게할 규칙을 만들어야 함. 개혁법안을 일련의 작은 단계로 나누지 않고 하나의 패키지로만 고려하고, 이에 개인들이 동의할 경우에는 안전장치가 존재함. 패키지로 협상할 경우 관련자 개개인 모두 그 결과가 어디로 향할 것인지를 암. 일련의 작은 단계들로 나눌 경우 처음에는 편리해보이지만 하나라도 잘못되면 다른 작은 단계에서 얻은 이익 이상을 무위로 돌릴 수 있음.

- 자신의 능력에 대한 다른 사람들의 인식을 고려한다면, 결과의 심각성을 감소시키기 위해 실패할 가능성을 증가시키는 편이 더 나을 수 있음. 지방대학교 대신 하버드 대학교에 지원한다거나, 보다 현실적인 상대보다 학년말 무도회에서 가장 인기있는 학생에게 데이트 신청을 하는 것은 바로 이런 전략임. 심리학자들은 이런 행위를 다른 맥락에서 바라봄. 어떤 사람들은 자기 능력의 한계를 아는 것을 두려워함. 이럴 경우, 사람들은 자신의 능력을 직시하는 것을 회피하기 위해 실패 가능성을 증가시키는 행위를 취함. 예컨대 학습능력이 떨어지는 학생은 일부러 시험공부를 하지 않음. 시험에서 성적이 나쁘면, 자기 능력이 아니라 준비부족 때문이라고 둘러대기 위해서임. 비뚤어지고 생산적이지 않은 행위지만, 스스로와 싸워야 하는 상황에서 당신을 지켜줄 보이지 않는 손은 존재하지 않음.
10장. 경쟁과 입찰_너무 흥분하거나 너무 기다리는 것의 함정
주관적 가치와 객관적 가치의 딜레마
괴테가 원고를 경쟁 붙인 방법
당신의 욕망을 성공적으로 은폐하라
청혼을 받아들이면 저주가 될 수도 있다
당신의 전략에는 공모도 협잡도 필요 없다
집단이 규칙을 무력화한다?
작용과 반작용을 교묘히 활용하라
의지의 대결_선도기업의 고민
소모전_언제까지 버틸 것인가?
- 두 상황을 결합해 하나로 만들 경우, 두 상황을 포괄하는 전략을 채택할 수 있는 기회가 생김. 후지가 미국의 필름시장에 진입했을 때, 코닥은 미국이나 일본시장을 통해서 이에 대응할 수 있었음. 미국 내에서 가격경쟁을 벌이는 것은 코닥에게 대단히 큰 비용을 요하는 것이었겠지만, 일본에서의 가격경쟁은 후지에게 불리한 것이었음. 따라서 다수의 상황이 동시에 전개되는 경우에는 각각의 상황이 별개로 진행될 때에는 불가능했던 보복과 협력의 기회가 생김. 적어도 명시적 공모 없이도 말이다. 그러므로 현재 관여하고 있는 상황이 마음에 들지 않는다면, 좀더 큰 판을 만들어 보라.
11장. 협상_어디까지 용인하고 어디까지 밀어붙일 것인가?
협상에서의 ‘핸디캡’ 시스템
나눠야 할 파이의 크기는 얼마인가?
나보다는 당신이 더 다칠 것이다
벼랑 끝 전술과 파업
여러 쟁점을 동시에 협상하는 법
협상이 고착상태에 빠졌을 때의 해법
DEEPER EXERCISE | 삼자 결투 상황에서의 협상
12장. 의사관철_의제 순서를 바꾸는 것만으로도 결과가 달라진다
형식이 내용을 규정한다, 그리고 왜곡한다
생각만으로 나는 너를 조종할 수 있다
한 번 박힌 못은 잘 빠지지 않는다
작은 놈이 큰 놈을 이기는 순서
받고 싶으면 울어라?
13장. 인센티브_무엇이 사람들을 움직이게 하는가?
나는 당신이 하는 일을 알고 있다?
밀어붙이고, 끌어당기고…, 관리의 기술
환경과 조건에 따라 달라지는 인센티브 설계
‘위저드 1.0’이 대박 나려면?
- 눈으로 볼 수 있는 작업의 결과물이란 관찰할 수 없는 노력을 측정하는 불완전한 지표에 불과함. 물론 둘은 연관되어 있고 따라서 작업성과에 따른 인센티브 보수체계는 여전히 직원이 노력하도록 하는데 유용함. 하지만 완벽하지는 않음. 좋은 작업성과를 올린 직원에게 보상을 하는 것은 일정부분 그 직원의 운에 대한 보상을 포함함. 반대로 성과가 좋지 않은 직원에게 페널티를 부여하는 것은 일정 부분 그의 불운을 벌하는 것이 됨. 성과에 미치는 우연의 역할이 크면 클수록 보상은 노력과 긴밀하게 연결되지 못함. 따라서 성과에 기초한 인센티브는 직원이 노력하도록 동기부여를 하기 힘들어짐. 이런 사실을 인지한다면 인센티브에 의한 보수를 과도하게 만들지는 않으려 할 것임. 반대로 우연이 미치는 영향이 적다면 더욱 강력하고 세밀한 인센티브가 사용될 수 있을 것임.