책정리

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커넥티드 컴퍼니

저자

데이브 그레이, 토머스 밴더 윌 지음

출판사

한빛비즈 | 2013-03-06 출간

카테고리

경제/경영

책소개

소비자는 기업보다 빠르게 변하고 있다 소비자는 기업이 따라잡을 ...

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- 우리는 서비스의 흐름을 하나의 공정으로 생각하는 경향이 있음. 하지만 서비스와 공정은 엄연히 다름. 공정은 원인과 결과가 선형으로 이어진 것으로서, 세심히 관리하면 예측가능하고 안정적 결과를 내놓음. 하지만 서비스는 다름. 공정은 일관성과 균일성을 목표로 고안되는 반면 서비스는 제공시점마다 고객과 함께 공동창출됨. 이 둘의 차이점은 피상적이 아니라 근본적임. 공정이 목표로 하는 고객은 단 한명, 바로 최종 결과물을 손에 넣는 사람임. 그리고 공정은 규칙에 따라 엄격히 관리됨. 어떤 공정을 통해 나온 산출물의 품질은 그것을 손에 넣은 고객에 의해 평가될 수 있음. 반면 서비스는 근본적으로 서비스 제공자와 수혜자 사이의 관계임. 서비스는 다른 사람을 위해 수행되는 일임. 상호소통이 이루어질 때마다 성공을 측정하는 기준은 제품자체가 아니라 고객의 만족, 기쁨, 혹은 불만족임.
- 힘든 의사결정을 내릴 때 "의구심이 들면 두려움을 향해 가라"는 오랜 속담이 있음. 힘든 결정을 눈앞에 두고 있을 때 마음속 깊은 곳에서는 이미 어느 방향으로 가야할지 느끼고 있을 경우가 많음. 하지만 그 방향에 위험이 도사리고 있거나, 그리고 가는 것이 힘들고 무섭다면 그 고된 길로 가는 것을 피할 핑계를 찾게 되어 있음. 그러니 가장 힘든 의사결정 속에 숨어 있는 것은 바로 그 길에 대해 당신이 느끼는 두려움과 공포라고 할 수 있음. 사진의 미래에 필름이 설 자리가 없읆을 깨달았을 때 코닥의 의사결정자들은 무슨 생각이 들었을까? 모르긴 해도 견딜 수 없는 두려움을 느꼈을 것임. 하지만 동시에 당장 필름생산에서 벗어나 디지털 세상을 준비하기 시작해야 한다는 일종의 의무감도 느꼈을 것임. 그런 두려움을 잊기 위해 회의석상이나 사내통신문에서 어떤 말이 오갔을지도 쉽게 상상할 수 있음. 아마 기적이 일어나 세상이 진화를 멈추기만을 바란 사람도 있을 것임. 의구심이 들 때는 회사안에서 정답을 찾으려 애쓰지 말 것. 고개를 돌려 시장을 바라보아라. 다시 한번 고객과 소통을 시작하라.
- 내부보다 외부에서 빠르게 변화가 일어나고 있다면 끝이 가까워진 것이다. (잭 웰치)
- 소를 비롯한 초식동물의 내장에는 유익한 박테리아가 살고 있어 동물이 먹는 풀을 소화하게 도와줌. 이 박테리아는 소로부터 지속적으로 영양분을 얻고, 소는 소화가 잘 되니 상부상조인 셈이다. 이와 비슷한 예로 소비재 대기업 P&G의 데이터 공유가 있음. P&G는 시장조사와 신상품 개발에서 상당한 전문성을 보유한 반면 월마트는 매장 내 구매패턴과 행위에 엄청난 데이터를 갖고 있음. 월마트의 고객데이터 덕분에 P&G는 고객의 구매패턴과 실제 수요를 파악하게 되었음. 이를 통해 두 기업은 실제 월마트에서 잘 팔리는 인기상품의 수를 늘리고, 잘 팔리지 않는 비인기 품목의 수를 줄일 수 있게 되어 결과적으로 매출이 32.5%나 상승하는 성과를 거둠. 그들은 제품별 점수카드와 정보기술을 이용해 물류시스템의 효율을 더욱 높이고, 정보를 공유하여 고객에 대한 통찰을 높였음. 월마트는 바닥청소에 쓰는 제품인 스위퍼로 블라인드나 천장용 선풍기 등을 닦을 수 있도록 밀대의 길이를 늘이는 것 등, P&G 제품에 대해 개선제안을 하기도 했음.
- 노드스트롬을 떠나 구매 총책임자로서 온라인 신발 판매업체인 자포스에 합류한 프레드 모서는 자포스에서 취급하는 브랜드와 스타일이 너무나도 다양한 나머지 그것을 제대로 관리할 바이어가 턱없이 부족할 것임을 깨달았음. 그래서 그들은 납품업체에 도움을 청함. 자포스는 납품업체들에게 바이어와 똑같은 정보에 접근할 수 있는 권한을 주어 자사의 데이터를 완전히 개방. 일반적으로 바이어 한 명이 50개의 브랜드를 취급하므로 이같은 단일조치를 통해 각 바이어당 사고력을 50배나 높인 것임. 보통의 유통업체는 납품회사들에게 더 낮은 가격을 요구할 목적으로 마진율을 숨기기 마련. 하지만 자포스는 납품업체와 협력하는 것이 곧 제품에 관한 전문성을 높이는 길이라 믿었고, 그 결과 납품회사들은 다른 유통업체들보다 자포스에 더 많은 시간을 투자하게 되었음. 인기 높은 상품의 수량이 달릴 때에도 자포스는 다른 경쟁자들보다 먼저 상품을 확보할 수 있었음.
- 우리는 도시를 통제하지는 않지만 잘 관리할 수는 있음. 그리고 여러가지 면에서 도시는 중앙설계자나 관리자 같은 존재 없이도 스스로 많은 일을 해낼 수 있을 것처럼 보임. 물론 도시에도 설계자와 관리자가 있음. 하지만 그들은 기업의 관리자가 직원들을 관리하듯이 도시에서 벌어지는 행위들을 통제하지 않음. 그들이 하는 일은 모든 시민의 행위를 지시하는 것이 아니라 인프라나 다른 필수적인 공공서비스 같은 지원 시스템을 관리하는 것임. 그렇게 하는 이유는 당연함. 도시는 너무나도 복잡하고, 수많은 관계와 상호작용이 서로 뒤엉켜 있어 단순한 상하전달식 지시와 명령으로는 그것들을 모두 관리하기란 불가능하기 때문. 기업을 기계가 아닌 복잡계로 바라보기 시작하면 생산성을 높이기 위한 설계와 관리도 얼마든지 가능함. 도시는 기업보다 훨씬 생산적임. 기업에 적용되는 직원이 3배 늘어나면 개별생산성을 절반으로 줄어든다는 3/2 법칙과는 정반대임. 기업은 직원이 늘어나면 생산성이 떨어지지만 도시는 사람이 늘어날수록 생산성도 높아짐. 필라델피아 연방준비은행에서 실시한 연구에 따르면 어떤 지역의 근로인구가 두배로 늘어나면 생산성(이 경우 발명품의 수)이 20% 상승했음.
- 기업을 생산라인에 최적화시키는 것과 고객접점라인에 최적화시키는 것은 근본적으로 서로 다른 종류의 조직구성을 필요로 함. 생산라인은 효율을 요구함. 투입물은 규격화되고, 환경과 공정은 내부적으로 통제가 가능함. 하지만 고객접점라인은 임의성을 요구함. 고객과의 접점에서 근무하는 사람들은 예측할 수 없는 환경과 상황에 대처해야 함. 그들에게 필요한 것은 퀴즈게임에서 쓰는 전화걸기 찬스처럼 필요에 따라 접근할 수 있는 지원시스템임. 생산에 최적화된 기업은 내부적으로, 그리고 객관적으로 품질을 측정할 수 있음. 제품의 품질은 생산된 제품이 규격화된 견본품과 얼마나 일치하는지, 아니면 얼마나 다른지, 그 정도에 따라 결정됨. 그러나 서비스를 제공하기 위해 세워진 기업은 측정할 수 있는 유형적 제품이 없음. 서비스는 곧 경험이고, 여기에서 유일하게 중요한 품질측정 도구는 고객이 그 경험은 어떻게 인식했느냐임. 결국 주관적임. 그러므로 대부분의 서비스 기업들은 엉뚱한 곳에 초점을 맞추고 있다고 볼 수 있음. 그들은 엉뚱한 일을 하고 있고, 엉뚱한 것을 측정하고 있음. 고객이 실망하는 것도 전혀 놀라운 일이 아님.
- 항공모함보다 더 복잡한 조직은 아마 상상하기 힘들 것임. 항공모함은 인구 6000명에 공항까지 갖춘 떠다니는 도시와 같음. 4년에 한번씩 전체 인구가 싹 교체되고, 어떤 날씨에도 문제없이 움직여야 함. 항공모함에서는 상황에 따라 통제권이 다르게 분배됨. 미국 해군의 운영체제는 상황에 따라 중앙집권적 체제에서 의사결정권이 외곽으로 자유로이 이동하는 융통성 있는 구조로 바뀜. 상황이 안정적이고 예측가능하고 잘 이해된 경우에는 전통적 계층구조가 지배함. 하지만 의사결정이 빠르게 내려져야 할 때는 결정권이 외곽, 즉 사람들이 실시간으로 상황을 느끼고 반응할 수 있는 곳으로 넘어감. 예를 들어 항공기 착륙에 관여하고 있는 사람이라면 누구나 언제든지 착륙시도를 중단시킬 수 있음. 물론 누군가 그런 결정을 내렸다면 후에 조사를 받을 수는 있지만 잘못된 의사결정을 내렸다고 개인이 처벌을 받는 일은 없음. 따라서 권력의 가장자리에 있는 사람들도 상당한 자율성을 지니고 있고 그 결과 그들은 더욱 정확한 의사결정을 내리는 것은 물론, 그러한 상황을 더욱 진지하게 받아들이게 됨. 의사결정을 내릴 책임이 있는 사람이 불확실한 상황을 만나면, 계급에 관계없이 조금 더 경험이 많은 사람에게 조언을 구하기도 함. 해군에는 심지어 규정을 어겨야 할 상황에 대한 규정도 있음. 예를 들어, "절대 규정을 어기지 말되. 규정을 따랐을 때 안전이 위태로워지는 경우는 예외로 한다"라는 규정이 그러함. 항공모함은 근무기간이 짧기 때문에 배에 오른 모든 사람은 누구나 어떤 일을 하는 동시에 다른 일을 배우고 그러는 와중에 도 다른 일을 누군가에게 가르침. 그 결과 항공모함은 전체가 각 부분의 합보다 더 큰 효과를 내는 끊임없이 학습하는 조직임 됨
- 전통적인 경영관리는 시장조사, 예측, 자본투자, 투자수익 등을 강조. 먼저 목표를 세우고, 그런 다음 그 목표를 달성하는 데 필요한 역량을 구축하는 데 초점을 맞춤. 전통적 경영관리 모델에서는 기업가가 먼저 아이디어를 하나 내놓고 그것을 투자자들에게 영업하여 그 아이디어를 현실로 만드는 데 필요한 자본을 받아냄. 마치 스스로 아르바이트를 해 필요한 돈을 버는 대신 엄마, 아빠에게 용돈을 달라고 조르는 아이처럼 말이다. 반면 기업가들은 엄마, 아빠에게 용돈을 타 쓰는 것을 죽기보다 싫어하고, 다른 선택의 여지가 전혀 없을 때에만 울며겨자먹기로 그렇게 함. 그들은 현재 지니고 있는 역량에 초점을 맞추고 스스로에게 다음과 같은 질문을 던짐. "현재 내 수중에 있는 것들을 고려할 때 어떤 일을 해낼 수 있는가?" 돈을 얻을 생각을 하는 대신 지금 가지고 있는 것에 초점을 맞추고, 어떤 것들을 과감히 희생할 수 있을까 생각하는 것임.
- 새라스바티 교수는 연구결과를 종합하여 기업가식 접근법이라는 결론으로 간추렸음.
(1) 전문기업가들은 예측부터 시작하지 않음. 그들은 자신이 좋아하는 것, 자신이 잘 아는것, 자신이 아는 사람에서부터 시작. 그들은 사람들과 상호작용하고, 그들에게 견본을 보여주고, 질문을 하면서 학습과정을 시작.
(2) 사람들과 상호작용할 때는 그들로부터 약속을 받아내기 위해 노력. 그 중에는 프로젝트에 가담하거나 어떤 식으로든 자원을 대는 등 일에 관여하고 싶어할 사람이 있을지 모름
(3) 다른 이들이 관여하기 시작하면 프로젝트에 탄력이 붙고, 새로운 역량이 추가되며, 각자의 목표를 가진 새로운 사람들이 모여듬. 기업가는 새로 합류한 사람들과 그들의 목표 및 역량을 바탕으로 프로젝트의 목표를 조정하게 됨
(4) 자원이 쌓이면서 모인 역량과 목표의 집합은 하나의 실용모델로 합쳐지고, 거기에서 새롭고도 혁신적인 제품이나 아이디어가 만들어짐.
결론을 말하자면 기업가는 자신이 직접적으로 통제할 수 있는 것들에만 초점을 맞춘 채 목표를 달성하기 위해 노력한다는 것. 보잘것 없는 레몬 한개를 던져주면 그것으로 레모네이드라도 한잔 만드는 식이다.
- 최고의 임원은 원하는 일을 처리하기 위해 훌륭한 사람을 뽑을 수 있는 감각과, 그들이 그 일을 마칠 때까지 간섭하지 않고 참을 수 있는 자제력을 갖춘 사람이다. (루즈벨트)
- 전형적인 전략계획 프로세스는 전략결정 나무의 큰 가지를 베어 선택지들을 제거하고, 선택을 내리고, 어디에 노력을 집중할 지 결정하는 데 초점을 맞춤. 반대로 전략을 바라보는 진화적 접근법에서는 선택권을 만들고, 선택을 유보하고 언제든 가능성의 나무를 최대한 무성하게 유지하는 것을 핵심으로 함. 선택권에는 가치가 따른다. 여러차례 전략적 실험과 진화를 거듭할수록 경영진에는 더 많은 선택지가 생기고, 이는 곧 그중 옳은 결단이 있을 가능성이 높아진다는 의미
- 혁신은 캄캄한 골목길을 걷는 것과 같다. 그런 골목길을 지나지 않으면 절대 혁신을 일으킬 수 없다. 하지만 간혹 한번씩 그런 골목을 걷다 보면 난데없이 크고 넓은 대로로 이어지는 길이 나오기도 한다. 그럴 때마다 너무나도 만족스러워서, 즉 주주의 입장에서 너무나도 성공적이어서, 캄캄한 골목을 탐험하는 행위 자체를 즐길만해진다. (제프 베조스)
- 관리는 일을 올바르게 하는 것이고, 리더십은 옳은 일을 하는 것이다. (피터 드러커)