책정리

- 내부적으로 진행 상황을 공유하고, 투자자들이 왜 거절했는지, 우리 지표가 어디가 약한지 정확히 알리는 건 훨씬 불편하지만 휠씬 투명하다. 약점을 인정하는 것 같아 보이지만, 사실은 동지애를 쌓고 문제 해결을 위한 강력한 동기를 부여한다. 나는 '나쁜 소식이 사람들을 얼마나 불타오르게 하는지 보고 매번 놀란다. "하지만 팀원들이 겁먹고 도망가면 어쩌죠?" 천만의 말씀. 사람들은 도전 과제가 명확할 때 오히려 힘을 낸다. 그리고 어둠 속에 가둬두면 안전할 거라고 착각하지 마라. 왜곡된 진실은 반드시 새어 나간다. 불안감은 비즈니스에 독이다. 당신에겐 장기적인 신뢰가 필요하다.
투명성의 가장 큰 장점은 윤리적이고 합리적인 행동을 강제 한다는 점이다. 나는 CEO로서 항상 이렇게 말한다. "이 이메일과 대화가 언젠가 전부 공개된다고 생각하고 행동해라." 닫힌 문 뒤에서도 떳떳하게 소통해야 한다. 사생활 보호 같은 예외는 있겠 지만, 내 행동이 낱낱이 공개된다고 가정할 때 사람들은 더 나은 행동을 하게 된다. 투명성은 단순한 전술이 아니라 핵심 가치여야 한다. 가려서 공개하면 의심만 산다. 

- "당신의 일은 인생의 큰 부분을 차지할 것이며, 진정으로 만족하는 유일한 방법은 위대한 일이라고 믿는 것을 하는 것이다. 또한 위대한 일을 하는 유일한 방법은 당신이 하는 일을 사랑하는 것이다."' - 스티브 잡스, 2005년

- 열정이 관리자를 만들어주진 않는다
스타트업 창업이 어떤 건지 사전 지식이 없다면, 논리적으로는 이런 과정을 상상할 것이다. 대학 졸업-->다양한 비즈니스를 경험 할 수 있는 분야(아마도 컨설팅)에서 1~2년 근무-->MBA 취득-->다양한 분야의 잠재적 기회 철저 분석-->경쟁은 적고 수요는 높은 분야 식별-->제품, 마케팅, 확장 계획 수립-->자금 조달--> 창업.
내가 봐도 참 합리적으로 들린다.
데이터와 경험을 통해 우리는 안다. 대부분의 창업가, 특히 압도적으로 성공한 창업가 대다수는 이런 치밀한 평가 따위는 쥐뿔도 없이 시작한다. 대신 우리는 우리가 열정을 가진 분야로 무작정 뛰어든다. 대안이나 시장 리스크, 경쟁 상황, 장기 수요 곡선 따위는 고려하지 않는다. 거시경제 지표가 지금은 '값싼 광고 수익에만 의존하는 파스타 제조 과학 웹사이트'를 시작하기에 최악의 시기라고 말해줘도(언젠가 우리만의 파스타를 만들어 팔겠다는 꿈을 꾸며) 그냥 저지른다. 왜냐고? 젠장, 우린 파스타를 사랑하니까! 무엇을 사야 할지, 어떻게 요리해야 할지 모르는 사람들에게 우리의 열정을 나누고 싶으니까.

- 창업가는 자신이 사랑하는 일을 하며 사업을 시작한다. 합리적이어서라거나 시장이 좋아서가 아니라, 다른 일을 하거나 다른 것을 먹는 자신의 모습을 상상할 수 없기 때문이다. 한편으로 그 열정과 헌신은 자산이다. 초기 단계의 회사가 비즈니스 모델을 찾는 그 지랄맞은 장벽을 뚫고 나가는 데 도움이 된다. 하지만 수익을 내는 작은 조직이 생기면 리더십은 성장하는 조직이 요구하는 모든 업무로 초점을 옮겨야 한다. 재료를 테스트하고, 사진을 찍고, 잊힌 레시피를 찾아내 세상과 공유하는 일은 여기까지 오게 해줬을지는 몰라도, 당신을 푸드 블로거에서 미디어 제국으로 데려다주지는 못한다.
스타트업이 성장하면, 6개월마다 업무와 필요한 역량이 바뀐다. 2007년부터 2014년까지, 내가 한 가장 중요한 일은 6개월 이상 같은 적이 없었다. 새로운 업무마다 즐거운 부분도 있었지만, 나는 내가 위임했어야 할 업무들을 너무 오랫동안 붙들고 있었다. 내가 만난 거의 모든 창업가처럼 나도 이렇게 합리화했다 이건 비즈니스의 핵심 역량이라고. 내가 누구보다 더 잘할 수 있 다고. 그리고 나는 내 책임들과 더불어 이 실무까지 감당할 수 있다고.

- 2014년 사라 버드(Sarah Bird)가 Moz의 CEO가 되었을 때 그녀는 새로운 시스템을 도입 했다. 큰 방에 포스터 보드를 붙여놓고 2~3일 동안 팀간 토론을 통해 분기별 계획을 짜는 방식이었다. 며칠 동안 각 팀 대표, 매니저, 임원들이 모여 모든 프로젝트를 논의하고, 순서를 정하고, 우선순위를 놓고 싸웠다. 많은 경우 사라가 최종 결정을 내렸다 제일 먼저 사라진 건 외부 진행자(Facilitator)였다. 나를 포함해 많은 사람이 그들이 진정성 없고 불필요한 복잡함만 만든다고 느꼈다. 그다음엔 회의가 1.5일로 줄었다. 논의와 협상 요소들이 축소됐기 때문이다. 그리고 마침내, 사라는 이 프로세스가 너무 빡세고 들이는 공에 비해 가치가 없다는 걸 깨닫고 아예 없애 버렸다. 그녀는 회사를 기능별 비즈니스 유닛으로 재편하고, 공유 부서를 줄였다. 모든 사람이 남들이 뭘 하는지 다 알 필요가 없는 모델로 바꾼 것이다. 각 팀은 로드맵 결정에 더 많은 자율권을 가졌고, 일을 처리하기 위해 다른 팀에 의존하는 일이 줄었다. 고통은 가라앉았다. 진척 속도는 빨라졌다. 남들이 뭘 하는지 항상 알지 못함에도 불구하고(혹은 그렇기 때문에), Moz 직원들은 덜 좌절하고, 덜 압도당하며, 더 집중하게 되었다. 확장하는 조직에서 일해본 사람이라면 익숙한 얘기일 거다. 성장하도록 설계된 회사를 만들려면 이걸 이해하는 게 필수다. Moz가 제대로 된 제품 기획 프로세스를 찾는 데 6년, 10번 이상의 반복, 그리고 두 명의 CEO가 필요했다. 결국 사라는 회사 구조를 바꿔서 그 문제를 아예 피해바리는 힘들지만 현명한 선택을 했다

- 아이디어나 제품을 바꾼다고? 개념을 검증하고, 고객의 지지를 얻고, 인플루언서와 언론, 심지어 투자자를 끌어모으느라 쏟은 수개월, 수년의 피와 땀을 그냥 갖다 버리는 꼴이다. 새 제품이 이전 것보다 만들기 쉬울 수는 있다. 하지만 공짜는 아니다. 그리고 고객 확보를 포함한 다른 모든 벡터에서 당신을 후퇴시킬 게 뻔하다.
비즈니스 모델을 바꾼다고? 위 두 가지보단 작은 변화일지 몰라도 여전히 막대한 에너지가 든다. 게다가 고객들을(그들이 따라와 준다면) 한 요금 체계에서 다른 체계로 이주시켜야 한다는 뜻이다.
과대광고를 믿지 마라. 실행이 전부는 아니다. 당신은 토끼가 아니라 거북이가 될 수 있다. 올바른 경주와 올바른 경로를 선택 한다면, 휠씬 더 재능 있는 팀들을 이길 수 있다. 아무도 선택하지 않은 덜 붐비는 공간에서 끊임없이 개선하고 있다면 말이다

- "약점은 훌륭한 인재를 채용해서 보완하라"는 통념이 완전히 틀린 건 아니다. 하지만 이 조언을 따를 땐 반드시 다음 세 가지 경고를 명심해야 한다
1. 어떤 분야에 대한 깊은 지식과 이해가 없으면, 그 분야의 인맥도 없을 것이고, 누가 진짜 실력자인지 구분하기도 힘들며, 훌륭한 인 재를 설득해서 데려오기도 어렵다. 심지어 자기가 뭘 모르는지도 모를 수 있다(Unknown unknowns, 내 말 맞지?).
2. 창업자의 약점은 종종 회사의 DNA에 박제되어 일종의 '부채'를 만든다. 발전을 위해선 반드시 해결해야 할 비효율적인 관행이나 시스템 말이다. 당신에게 엔지니어링 기술이 없다면, 기능 추가나 확장을 하기 전에 핵심 시스템을 뜯어고쳐야 하는 '기술 부채(Technical Debt)'로 나타난다. 사람 관리 기술이 없다면? 대인관계 갈등을 파헤치고, 누군가를 해고하고 다시 뿌고. 신뢰 를 쌓는 프로세스를 만드느라 몇 달을 허비해야 하는 '조직 부채(Organizational Debt)' .
3. 약점을 보완하기 위해 누군가(혹은 몇몇)에게 의존한다면, 그들이 떠나는 순간 상처가 다시 벌어질 위험이 생긴다. 시니어 리더 한 명이 조직을 지탱하는 접착제 역할을 하는 작고 경험 없는 팀일수록 이 위험은 더 크다. (물론 그 리더가 훌륭한 사람과 프로세스를 통해 일관된 품질을 만들어놨다면 조직이 커질수록 위험은 줄어든다.

- 벤처 투자를 고려하는 사람이라면 적어도 이 결정적인 교훈 하나는 챙겨가야 한다. 당신의 비즈니스가 '수많은 실패 속 소수의 미친 대박을 찾는' 벤처 모델과 일치하지 않는다면, 이 길은 당신 길이 아니다. 확률에 익숙해지거나, 주사위를 던지지 마라. 벤처 비즈니스는 아웃라이어(Outliers)를 위한 게임이다.
투자를 받고 싶거나 투자를 계획 중인 스타트업에 합류한다면, 이 확률과 리스크 모델을 이해해야 한다. 안 그러면 불리하게 조작된 게임의 호구(unwitting pawn)가 될 뿐이다. VC 돈은 받았는데, 10번 중 9번은 회사를 죽일 수도 있지만 유니콘이 될 수도 있는 고위험 도박을 할 의지가 없다면? 당신은 벤처 모델과 어긋난 거다. 그 불일치는 해고, 회사 상실, 혹은 이사회와의 지저분한 교착 상태를 의미할 수 있다. 
일치(Alignment)란 당신과 회사가 끝장을 보겠다는 뜻이다 극도로 희박한 수억, 수십억 달러짜리 결과만을 "성공"이라고 인정한다는 뜻이다. 수백만 달러를 벌어 당신과 초기 멤버들을 부자로 만들어줄 수 있는 초기 제안들을 거절하고, 미래의 희박한 확률에 베팅한다는 뜻이다. 참고로 이 여정은 점점 길어지고 있다. NVCA 데이터에 따르면 투자 후 회수(인수나 IPO)까지 평균 기간은 2001년 3.1년에서 2014년 6.8년으로 급격히 늘었다. 이건 투자자나 창업자에게 수익을 못 준 경우까지 포함한 거다. 에쿼티 젠(EquityZen)이 IPO 한(즉, 확실히 수익을 낸) 스타트업만 분석했더니, 창업부터 상장까지 평균 11년이 걸렸다. 스타트업 세계에서는 투자를 유치하더라도 성공이 하룻밤 사이에 이뤄지지는 않는다.

- 이런저런 이유로, 겉보기엔 엄청나게 성공한 것 같은 스타트업(투자를 왕창 받고, 쑥쑥 크고, 매출도 잘 나오는)의 창업자도, 재정적으로는 평범한 회사의 중간 관리자보다 쪼들릴 수 있다. 벤처 캐피털리스트이자 블로거인 마크 서스터(Mark Suster)는 창업자들이 직원들에게 스톡옵션을 설명할 때 이렇게 말하라고 조언한다.
"스톡옵션을 드립니다. 언젠가 큰돈이 되길 바랍니다. 하지만 이건 '케이크 위의 장식'으로 생각하세요. 대박이 나면 좋겠죠. 하지만 기대는 하지 마세요. 이걸 인생의 동기부여 나 결정적인 이유로 삼지 마십시오."

이 조언은 창업자 본인에게도 똑같이 적용되어야 한다. 주식의 가치에 눈이 멀어, 비상장 주식은 팔기 더럽게 어렵고, 투자자 지분만큼 대접받지도 못하며, 매각 기회가 온다 해도 내 통제 밖의 요인들에 좌우된다는 현실을 잊으면 안 된다
나는 스타트업에 가려고 연봉을 깎았다가 결국 주식이 휴지 조각이 된 사람들을 무수히 봤다. 

- 에어비앤비(Airbnb)의 해킹은 크레이그리스트(Craigslist)의 임대 정보를 굵어다가 집주인들에게 연락해서 에어비앤비에도 올리라고 꼬드기는 것이었다. (일부 증언에 따르면 허락도 안 받고 올렸다고 한다.) 기술적으로는 크레이그리스트의 약관 위반이지만, 이제는 스타트업 그로스 헤커들 사이에서 전설로 통한다. 그들은 이 이야기를 하며 "성장이라는 오믈렛을 만들려면 약관 위반이라는 달걀 좀 깨뜨려도 된다"라고 주장한다.
드롭박스(Dropbox)의 해킹은 친구를 추천하면 추천한 사람과 받은 사람 모두에게 계정 혜택(용량)을 더 주는 양방향 추천 시스템' 이었다. 수년 동안 이 '해킹'은 마케팅 행사 무대와 웹상의 블로그 포스트에서 다뤄졌다. 이 전술을 끝도 없이 베껴 쓴 다른 기업들은 드롭박스만큼의 효과를 보지 못해 좌절만 맛봤다. 드롭박스 창업자 드류 휴스턴은 2010년 "스타트업 교훈" 발표에서 "한 시장 유형에서 통한 마케팅 전술이 다른 시장에서는 처참하게 실패할 수있다"고 현명하게 지적했다. 드롭박스 스스로도 다른 스타트업의 그로스 해킹을 따라 했다가 실패한 경험이 많았다.
핫메일(Hotmail)의 해킹은 웹 분야 초기 사례 중 하나인데, 수년 뒤에야 그로스 해킹이라고 불리기 시작했다. 90년대 후반이나 2000년대 초반 웹 사용자라면 기억할 것이다. 핫메일 무료 서비스는 모든 이메일 하단에 "이 메일은 핫메일 무료 서비스로 발송 되었습니다"라는 문구와 함께, 메일을 받은 사람이 가입하도록 유도하는 초대 링크를 달았다. 웹과 이메일의 폭발적인 성장 덕분에 다른 이메일 서비스들이 월 사용료나 연회비를 받던 시절 수백만 명이 이 메시지를 보고 가입했다.
옐프(Yelp)는 2006년 전체 트래픽과 브랜딩에 엄청난 이득을 준 해킹을 시작했다. 바로 '웹사이트 배지' 전략이다. 옐프는 평점 4~5점짜리 식당 주인들에게 웹사이트에 붙여 긍정적인 리뷰를 자 랑할 수 있는 시각적 '배지'를 보내줬다. 이 배지는 엘프 페이지로 링크되어 트래픽을 보냈을 뿐 아니라, 검색 엔진이 링크를 좋아한다는 점을 이용해 식당 이름, 카테고리, 도시명 검색에서 옐프의 순위를 높여줬다. 트립어드바이저나 시티서치도 시도했던 전략이지만, 옐프만큼 효과적으로 해낸 곳은 없었다. 옐프는 수년 동안 이 배지가 만들어준 SEO 효과의 파도를 탔다.

- '보통 경영진이 결정하는 기업 가치는 당시의 비즈니스 상황에 맞춰 채택된 것일 뿐, 근본적인 철학적 신념이나 도덕, 윤리에 뿌리를 두고 있지 않다. 이런 관점에서 기업 가치는 종종 '직원들을 결집시키기 위한 전략으로 선택되며, 그 본질은 기만적이다."' - 레이 윌리엄스, 2010

- 진짜 가치는 비용이 든다. 구현하기 어렵다. 많은 사람이(당신이 뽑을 사람은 아니길 바라지만) 동의하지 않을 것이다. 내부든 외부든 사람들은 때때로 가치를 '돈 버는 결정'을 방해하는 장애물로 여길 것이다.
진짜 가치는 돈 버는 것보다 더 중요하게 여기는 진실이다. 갈등이 생길 것이고, 당신은 험든 결정을 내려야 하며, 왜 그런 선택을 했는지 팀원들에게 보여줘야 한다. 한 번이 아니라 계속해서 보여줘야 조직 내에서 가치가 의미를 갖는다. 왜냐하면은 의미가 없으니까. 사회생활 몇 년만 해봐도 "회사 가치"라는 말에 꽤나 냉소적이 된다. 즉, 당신이 그걸 진지하게 생각한다는 걸 증명하려면 뼈를 깎는 노력을 해야 한다.
보통 돈이 들고 고통스러운 결정을 감수할 생각이 없다면 가치 따위는 세우지 마라. 차라리 핵심 가치가 '재무적 성장'과 '금전적 성공'이라고 해라. 그럼 당신의 솔직함에 감사하는 비슷한 부류의 사람들이 모일 거다. 가치 선언문으로 기대감을 잔똑 올려놓고 부응하지 못하면, 아무리 연기를 해도 스타트업이 뽑는 똑똑한 인재들을 속일 수 없다. 그들은 진짜 목표(돈이든 뭐든)가 달성되는 한 소위 '가치'라는 건 언제든 짓밟힐 수 있다는 불편한 진실을 알 아챈다. 진짜 가치는 힘든 결정을 통해 증명되고, 진짜 고통을 초래했음에도 "옳은 결정이었다"고 인정될 때 강화된다. 직원들이 술자리에서 매출이나 기회를 날린 걸 한탄하며 "음, 회사가 돈보다 x를 진짜 더 믿나 보네"라고 말할 때, 그때가 진짜 핵심 가치가 조직에 자리 잡은 순간이다

- 내 경험상 고객들(그리고 잠재 고객들)은 새로운 제품을 보고 이렇게 생각하지 않는다. "아, 이건 저 회사의 첫 번째 시도구나. 지금은 내가 원하는 것과 정확히 일치하지 않아도, 계속 지켜봐 주며 응원해야 할 제품이네. 결국에는 나에게 정말 유용하고 도움이 되는 수준까지 발전할 테니까.'
대신 그들은 (대개) 새로운 것을 마주하면 이렇게 자문한다.
'이게 흥미로운가? 내가 필요한 기능을 제공하나? 이미 사용 중인 툴보다 월등히 좋은가? 새로운 사용법을 익히고 기존 방식을 버리면서까지 갈아탈 가치가 있는가?" 만약 이 질문들에 대한  이 "아니요"이거나 "글쎄, 아마도? 근데 잘 모르겠네"라면, 당신의 제품은 시장에서 의미 있는 반향을 일으키지 못할 가능성이 크다
더 큰 문제는 팔로우하던 마케터와 SEO 커뮤니티가 우리 제품의 품질을 조잡하고 성능이 뒤떨어지는 것으로 인식했다는 점이다. 나는 불완전하고 최소한의 기능만 겨우 작동하는 제품의 출시 뒤에 수반되는 이런 부정적인 브랜드 평판을 'MVP 숙취(MVP hangover)'라고 부른다.

- MVP에 대한 내 이론은 조직의 단계, 주로 도달 범위(reach)에 따라 다르게 적용된다
브랜드 손상 위험이 적고 팔로워가 상대적으로 적으며 기대치가 낮은 초기 단계 기업에게 MVP 모델은 기가 막히게 작동할 수 있다. 가능한 한 빨리 무언가를 출시하고, 가정을 테스트하고, 작지만 열정적인 청중으로부터 배우고, 뭔가 비범한 것을 얻을 때까지 반복한다. 그 과정에서 당신의 (작은) 조직은 끊임없이 개선되는 제품과 연관되며, 대규모 인플루언서 그룹과 잠재 고객들 이 당신에 대해 들을 때쯤이면 당신은 리더이자 혁신가로 인식될
준비가 되어 있다
반대로 이미 높은 기대치를 가진 거대한 팬덤을 보유하고 있다면, '생존 가능성(Viable)'보다 '최소한(Minimum)'의 요건에만 치우친 전통적 의미의 MVP를 공개적으로 출시하는 것은 재앙이 될 수 있다. 조직이 일정 규모에 도달했다면(조직의 영향력 대 시장의 크기에 따라 다르겠지만), 대중의 인식과 평판은 현재와 미래의 성공을 결정짓는 핵심 요소다. 수준 미달의 제품 출시는 시장 내 평판을 실추시키고, 잠재 고객들에게 해당 브랜드나 제품을 '믿고 걸러야 할 이유'로 인식될 수 있다

- '강하고 과묵한 타입"으로 정형화된 자질들은 TV쇼 소재로는 좋을지 몰라도, 리더로서는 끔찍하다. 과거에 나는 어리석게도 이런 사람들을 채용하고 함께 일해봤다. 나는 사람보다 프로세스를 앞세우고, 사적인 대화나 농담을 차단하고, 정치적으로 관리하며, 인간미라곤 찾아볼 수 없는 리더에게서 생겨나는 불신을 목격했다. 그런 일이 벌어지면 좋은 사람들은 떠나고, 돈만 밝히는 용병 같은 사람들이 채용되며, 일은 '하고 싶은 것'에서 '해야만 하는 것'으로 변질되는 걸 봤다 아이러니하게도, 취약성(vulnerability)을 공개적으로 드러낼 때 휠씬 더 긍정적인 영향이 미친다. 기술직 및 비기술직, 장기 및 단기 과제 등 다양한 조건에서 가장 성공적인 그룹을 연구한 대학 및 민간 기업의 결과, 다른 어떤 속성보다 성과를 더 잘 예측 하나의 속성이 발견됐다. 바로 심리적 안전감(psychological safety)이다.

- "사람들은 변화를 사랑한다. 남을 바꾸는 변화라면 말이다. 사람들은 변화를 혐오한다. 자신을 바꿔야 하는 변화일 때만."'- 리치 노턴,2016 

- "나는 우울해하느라 시간을 낭비하지 않는다. 불행하다면, 하고 있는 일을 바꿔야 한다."' - 마크 앤드리슨,1998년 4월

- 유타 대학교 교수이자 <누가 멀티태스킹을 하고 왜 하는가?> 의 공저자인 데이비드 스트레이어(David Strayer)는 이를 잘 표현했다.
"멀티태스킹을 가장 많이 하는 사람들은 충동적이고 자극을 추구 하며 자신의 능력을 과신하는 경향이 있는데, 정작 그들은 멀티태 스킹 능력이 떨어지는 경향이 있다.'

- 우리 방랑자들은 본래 이런 존재다. 우리의 방랑 욕구와 유랑자 기질은 대부분 사랑, 에로스에서 비롯된다. 여행의 낭만이란 절반은 모험에 대한 기대고, 다른 절반은 에로틱한 것을 변형시키고 해소하고자 하는 무의식적 충동이다. 우리 방랑자들은 사랑의 소망을 바로 그 실현 불가능성 때문에 품는데 능숙하고, 본래 여인에게 속했을 그 사랑을 마을과 산, 호수와 협곡, 길가의 아이들, 다리 위의 거지, 목초지의 소, 새, 나비에게 장난스럽게 나누어주는 데 능숙하다. 우리는 사랑을 대상으로부터 분리하며, 사랑 그 자체로 충분하다. 마치 우리가 방랑에서 목적지를 찾지 않고 방랑 자체의 즐거움, 길 위에 있는 것만을 찾는 것처럼

- 무엇이 문제인지는 신만이 알 것이다. 기분은 엉망이고, 축 처진 공기는 나를 괴롭히며 내 생각은 어두운 그림자처럼 늘어져 있다. 세상은 광채를 잃었다. 오늘 저녁에는 생선을 구워달라고 하고, 레드 와인을 많이 마실 것이다. 그러면 다시 세상에 약간의 빛이 비치고 삶은 조금 더 견딜 만하다고 느낄 것이다. 선술집에서 벽난로 불을 피우면, 게으르고 축 처진 비는 더 이상 우리를 괴롭히지 못할 것이다. 나는 훌륭한 긴 브리사고 시가를 피웠다. 와인잔을 벽난로 쪽으로 들어 올렸는데. 잔이 피처럼 빨강게 빛났다. 우리는 잘 해낼 것이다. 저녁은 지나갈 것이고 나는 깊은 잠에 빠질 수 있을 것이며, 내일은 모든 게 달라질 것이다

- 푸른 초원의 붉은 집이여! 나는 이미 그대를 경험했으니, 다시 그대를 바랄 수 없다. 나는 한때 고향을 가졌고 집을 지었으며, 벽과 지붕을 세우고 정원에 길을 내고, 벽에는 내 그림을 걸었다. 모든 사람은 그런 충동을 갖고 있다 내가 그 충동을 따라 살았다는 사실이 다행으로 여겨진다. 삶 속에서 많은 소망이 이루어졌다. 나는 시인이 되고 싶었고 시인이 되었다. 집을 짓고 싶었고 한 채를 지었다. 아내와 아이들을 갖고 싶었고 그들을 가졌다. 나는 사람 들에게 말하고 그들에게 영향을 미치고 싶었고 그렇게 했다. 그러나 성취는 빠르게 포만감으로 바뀌었다. 포만감이야말로 내가 견딜 수 없는 것이었다. 시를 쓰는 것이 의심스러워졌다. 집이 좁아졌다. 도달한 목표는 진정한 목표가 아니었고 모든 길은 우회로였으며, 모든 휴식은 새로운 갈망을 낳았다. 나는 앞으로도 많은 우회로를 갈 것이고, 많은 성취가 또다시 나를 실망케 할 것이다. 그러나 모든 것은 언젠가 그 의미를 드러낼 것이다. 대립이 사라지는 곳, 그곳이 열반이다. 나에게 그것들은 아직 밝게 타오르고 있다. 갈망의 사랑받는 별들이여.

- 열망은 내 안에서 계속 살아 있었다. 내 삶에서 가장 깊은 감동으로 남은 순간은 세 번이었다. 별이 빛나는 고산 지대의 겨울밤, 베네치아 석호를 유영하는 저녁 배 여행, 그리고 산등성이를 유유히 나는 독수리를 발견한 순간이다. 때때로 실망과 걱정이 나를 덮칠 때, 혹은 공허하고 아름답지 않은 날이 나를 마비시킬 때마다 나는 이 기억들로 도피했다.
설령 그 소망이 현실이 되지 않더라도, 내 안에서는 여전히 순수하고 확고한 열망으로 빛났다. 그것만으로도 반쯤 회복된 것이다.

- 문득 나는 반쯤 깬 채로 앉아서 꿈꾸고 있었다. 얼마나 지난 건지 불확실한 채로 무한히 약하고, 무한히 부드러운 소리가 낯선 마법처럼 내 귀에 울린다. 그 소리의 의미를 알아내기는 불가능하지만, 그 소리와 함께 모든 게 달라졌 다. 눈은 더 부드럽게, 공기는 더 길게 늘어나고 빛은 더 달콤하게, 세상은 더 따뜻하게 다가왔다 그리고 다시 그 소리. 빠르고 짧은 간격으로 반복된다 이제 나는 그 소리가 무엇인지 알아차린다. 나는 미소 지은 채 바라본다. 그것은 지붕에서 땅으로 떨어지는 물방울 소리였다. 처음엔 하나, 둘. 그리고 이미 셋, 여섯, 열 방울이 동시에 떨어진다. 서로 어울려 수다스럽고 부지런히 쉼 없이 떨어진다. 얼어붙은 세계의 침묵이 깨지는 순간이었다 지붕에서 눈이 녹고 있다. 겨울의 갑옷 속에 작은 벌레가 작은 파괴자가 있다. 틱, 탁, 탁..

- 나는 초보자로서 작은 산책을 하는 것이고, 진정한 스키 타는 이가 여가 시간에 가볍게 하는 코스를 가는데 나는 반나절이 필요하다. 하지만 나는 다시 눈의 질감을 맡는 법을 배웠고, 산에 몸을 맡기고, 산의 장난에 내 근육의 힘 으로 대응하는 법을 배웠다
그리고 나는 이런 작은 것들을 예전 젊은 시절과는 다르게 경험한다. 아마도 조금 더 가볍게, 그리고 의심할 여지 없이 덜 열정적이고 덜 격렬하게. 하지만 그 대신 더 조심스럽게, 더 부드럽게, 더 배려하며, 더 경험 많게. 마치 나이 든 연인이 맹목적인 젊은 시절의 열정과 힘 대신에 여인에게 더 많은 부드러움, 더 많은 이해, 더 많은 감사를 보여주는 것처럼

- 언어와 나의 직업과 관계없는 다른 것이 있다면, 그것은 노인들의 체험 방식이다. 그리고 이 점에 있어서 나는 어떤 허구나 환상도 허용해서는 안 되며, 젊은 사람들이나 청소년들은 노인들이 어떻게 체험하는지 전혀 상상조 차 할 수 없다는 사실을 알고 있다. 왜나하면 노인들에게는 근본적으로 새로운 체험이 더 이상 없기 때문이다. 그들은 자신에게 적합하고 예정된 일차적 체험은 이미 오래 전에 할당받았으며, 점점 더 드물어지는 그들의 '새로운' 경험들은 여러 번 또는 자주 경험했던 것들의 반복이다. 이는 이미 완성된 것처럼 보이는 그림 위에 새로운 덧칠과도 같다.
그것들은 오래된 경험의 축적 위에 새로운 얇은 색이나 광택층, 즉 수십, 수백 번의 이전 층 위에 덧칠하는 층이다. 그럼에도 불구하고 이것들은 새로운 무언가를 의미하며, 일차적인 체험은 아닐지라도 진정한 체험이다. 왜냐하면 이 체험들은 무엇보다도 매번 자기 자신과의 만남이자 자기 성찰이 되기 때문이다. 처음으로 바다를 보거나 처음으로 <피가로> 를 듣는 사람은 열 번이나 쉰 번 그것을 체험하는 사람보다 다른, 대개 더 강렬한 것을 체험한다 후자는 바다와 음악에 대해 덜 적극적이지만 더 경험이 풍부하고 예리한 눈과 귀를 가지고 있다. 그는 더 이상 새롭지 않은 인상을 다른 사람보다 더 다르게, 더 세분화하 받아들일 뿐만 아니라, 다시 체험할 때 이전의 체험들도 함께 마주하게 된다. 그는 단지 이미 알고 있는 바다와 <피가로>를 새로운 방식으로 다시 경험할 뿐만 아니라, 젊은 시절의 자아, 체험의 틀 안에서 자신의 많은 이전 삶의 단계들을 다시 만나게 된다. 그것이 웃음, 조롱, 우월감, 감동, 수치, 기쁨 또는 후회와 함께하든 상관없이 말이다.