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- 이 책에서는 DEI와 함께 각 회사가 사용하는 표현이 등장한다. 하지만 어떤 용어를 쓰든 그 용어를 통해 어떤 행동과 결과를 기대하는지 분명히 해두는 것이 중요하다. DEI를 이루는 세 개념에 대해 이 책은 다음과 같은 일반적 정의를 사용하고자 한다.
*다양성: 사람 간 관계와 상호작용에 영향을 미치는 실재하거나 인식된 차이. 인구학적 다양성뿐 아니라 모든 측면을 포괄한다.
*형평성: 사회의 모든 구성원이 동등한 지점에서 평등하게 출발하지 않았다는 것, 따라서 모두가 성공할 기회를 만들려면 체계적 변화가 필요하다는 것을 이해하는 바탕에서 마련된 공정성과 공평성.
*포용성: 모두가 성공할 수 있는, 그리고 가치 있고 환대받고 존중 받고 지원받는다는 감정을 경험할 수 있는 환경의 적극적 조성, 행동과 감정, 즉 실천과 결과는 진정한 포용을 실현 하는 두 가지 핵심 요소이다.
- 업계 다른 회사들과 마찬가지로 슬랙에도 다양성을 담당하는 단 일 책임자가 없었다. 다양성과 포용의 선임 프로그램 매니저인 사이 먼이 최고인사경영자, 인사담당부사장, 그리고 채용·법무·소통 등의 담당팀 리더들과 협력해 DEI 문제를 다루는 일종의 위원회가 존재 했다. 이런 전략은 다양성과 포용이 회사 핵심 전략에 일찍부터 포함 되어 모두의 업무가 되었던 방식, 그리고 슬랙의 탈중앙화된 많은 경우 아래에서 올라오는) DEI 접근 방식이 반영된 것이다. 사이먼은 조직 내 의 다양한 소통 경로를 통해 회사의 DEI 책임이 공유된다는 점을 이 런 전략의 장점으로 들었다. "최고다양성책임자, 즉 CDO Chief DiversityOfficer 가 없기 때문에 우리는 결정을 내려야 할 때 서로 솔직할 수 있 습니다. 탈중앙화를 생각할 때 저는 '리더들을 어떻게 여기 끌어들이 지?'라는 질문을 던집니다. 리더들에게 어떤 목표가 있는지, DEB가 그 목표에 어떻게 맞춰질 수 있는지도 고민합니다. 그건 수치 목표일 수도 있고 발전 목표일 수도 있어요. 중앙화된 프로그램을 만든다 해 도 위에서 지시를 내린 업무라고 느끼지 않으면서 이를 지지해줄 사 람이 회사 전체적으로 필요합니다."
- 직원 커뮤니티를 비즈니스의 핵심으로
현재 슬랙에는 직원 ERG가 일곱 개 있다. 모두 직원들이 시작한 것이다.
*어빌리티 Ability - 장애 disability를 지닌 직원들의 커뮤니티
*어스톤 Earthtones - 유색인종 직원들의 커뮤니티
*푸에고 Fuego - 라틴계 히스패닉 직원들의 커뮤니티
*마호가니 Mahogany - 아프리카계 흑인 직원들의 커뮤니티
*아웃 Out - 성소수자 직원들의 커뮤니티
*베테랑 Veterans - 다양한 국가 군인 출신 직원들의 커뮤니티
*위민 Women - 여성 혹은 제3의 성인 직원들의 커뮤니티
- DEI와 관련해 어렵고 불편한 대화를 수없이 했던 슈미트도 여 성을 승진시킨 후 비판에 직면했던 경험이 있다. "파트너 직급의 남 성들이 찾아와서 그러더군요. '자네는 그 자리에 여자를 앉힐 수밖 에 없는 상황을 만들어두었더군!' 제가 웃으면서 '그래서요?'라고 받 아치면 못마땅하게 쳐다볼 뿐 더 이상 말을 못하더군요. 제겐 우리가 반드시 그렇게 해야 한다는 확신이 있었습니다."
슈미트는 이렇듯 DEI 노력을 지속했고 어느 순간이 되자 DEI는 자연스럽게 비즈니스의 일부가 되었다. 그의 설명을 보자.
남성 둘, 여성 하나가 있는 상황이라 합시다. 능력이 동등하다면 저는 여성을 택할 것입니다. 리더 직급이 계속 발전하려면 여성이 필요하기 때문입니다. 공평하지 않다고 하는 이들도 있겠죠. 하지만 여성에게 그 역할을 맡기고 코칭, 스폰서십, 멘토링 등의 지원을 해주어 계속 성장하게 만든다면 다른 젊은 여성들도 회사가 남성 편향이 아니라고 느낄 테죠.
저는 이사회실에서 파트너들과 일대일로 만나 여성 직원들의 경력 경로를 그려보곤 했습니다. 제니퍼 와인에게는 “이 여성은 정말 훌륭 한데요. 계속 함께 일하면서 적절한 역할을 찾아줄 필요가 있어요" 라는 메시지를 보내기도 했고요. 어느 시점인가부터는 그렇게 생각 하고 행동하는 편이 지극히 자연스러워졌습니다.
- 많은 리더가 업계 동료들의 저항에 부딪히면서까지 이렇게 확고한 입장을 드러내기 어려워한다. 나는 슈미트에게 더 많은 질문을 던지며 어떻게 그가 그토록 단호하게 행동할 수 있었는지 알아내려 했다.
그는 '확신'이라는 단어로 말을 시작했다. "확신이죠. 그 여성에게 충분한 시간, 노력, 에너지가 투입되어 충분히 준비가 되었다는 확신 입니다. 불만을 토로하는 남성에게는 회사에 다른 리더 자리가 얼마 든지 있다고, 수요는 결코 부족하지 않으며 리더가 과잉 공급되는 일 도 결코 없을 거라고 말하면 됩니다. 결국 우리의 전략과 가치를 믿 는 것, 또한 그 가치에 부합하고 영향력을 내려보낼 수 있는 사람을 뒷받침해주는 것이 핵심입니다."
- 연구 결과를 보면 대부분의 사람이 자신과 비슷한 사람을 크게 선호하는 '유사성 인지 편향'에 빠지곤 한다." 이 편향은 채용이나 승진 결정에 영향을 미친다." 그러나 인재 선발은 회사의 다양성을 위한 첫 단계에 불과하다. 슈미트는 채용된 인재를 코칭하고 개발하 도록 임원들에게 충분한 권한을 부여한다. 눈이 번쩍 뜨이는 재능을 발견했다면 바로 모두에게 알리도록 하고 그 인재를 어떻게 육성해 어떤 역할을 부여할지 고민하도록 한다.
"이런 면에서 우리는 계속 발전하고 있습니다.” 슈미트의 말이다. "전에도 못했던 것은 아니지만 적임자를 뽑고 지원하는 방식이 점점 개선되고 있습니다. 리더라는 복잡한 역할에 처음 들어선 사람은 모든 이의 도움을 필요로 합니다. 우리는 적절한 교육과 코칭, 비공식적 멘토링을 제공하면서 충분히 지원받고 있다는 느낌을 주려 합니다. 돛단배에 태워 망망대해로 내보내 표류하도록 만들지 않습니다. 더 성장하고 발전하는 모습을 지켜보고자 합니다."
- 인종과 차별을 연구하는 학자인 이브람 X. 켄디 Ibram X. Kendi는 "인종 불평등은 나쁜 사람이 아니라 나쁜 정책의 문제다"라고 했다. 인종주의 반대는 지식에서 출발하지만 인종 차별을 없애려는 적극적인 행동에 뿌리를 두어야 한다.
- DEI는 학자나 인사 전문가만 이해할 수 있는 난해한 개념이 아니 다. DEI는 직장에서 직원이 자신의 가치를 보고 듣고 느끼도록 인간 적 경험을 만들어내는 노력이라는 관점으로 바라보는 편이 가장 낫 다. 이야기를 공유함으로써 리더는 직원들이 서로의 공통적이면서도 다양한 인간 경험을 연결지어보도록 도울 수 있다. 어빈의 최우선 과 제는 회사의 비즈니스 과업과 연결되는 내러티브를 사용해 리더들이 스스로를 DEI 여정의 일부로 인식하게끔 만드는 것이었다.
"DEI가 옳은 일이냐는 질문이 자주 나옵니다. 당연히 옳은 일이 지만 모두가 동의하지는 않죠. 회사를 이끄는 사람이라면 사회의 주류에서 배제되는 존재가 낳는 경제적 비용을 반드시 이해해야 합니다." 즉, DEI를 우선순위에 두든 아니든 DEI에 초점을 맞추는 데 실 패한다면 비즈니스에 부정적 영향이 미친다는 말이다. 그리고 비즈 니스에 부정적인 문제는 반드시 해결해야 한다. 어빈의 설명을 보자.
저는 임원들에게 아마존을 예로 듭니다. 전자상거래가 대두하는 등 상황 변화에 제대로 대응하지 못한 회사는 결국 사라졌지요. 여기도 마찬가지입니다. 사회 인식은 급격히 변화하는데 장벽을 치고 이를 반영하지 못하는 인력 구성을 고집한다면 살아남기 어렵습니다. 그래서 우리는 인구통계와 노동력의 구성 분포를 이야기했습니다. 예를 들어 베이비붐 세대에서 밀레니엄 세대, 포스트 밀레니엄 세대로의 변화를 생각해보면 인구학적 변화가 이미 노동력에 반영되었고 경제에 실질적인 영향을 미치고 있음을 깨닫게 됩니다.
- 어빈이 말하는 DEI의 경제적 영향은 어느 조직에서든 DEI 노력 을 위한 비즈니스 케이스를 수립하는 데 토대가 된다. DEI가 비즈니 스에 미치는 영향을 인식하지 못한다면 DEI는 다른 비즈니스 우선 순위에 쉽게 밀리고 만다. DEI 전략이 지속가능성을 확보하려면 회 사의 비즈니스 전략 및 실적과 명확히 연관되어야 한다. 어빈은 베스 트 바이 리더들이 내러티브로 이러한 연결고리를 만들 수 있었다고 설명했다. "이야기 속에 자기 모습을 넣을 수 없다면 대부분이 이야기를 받아들이지 못할 것입니다.
- 빅터 브룸Victor Vroom의 고전적 기대이론expectancy theory에 따르면 사람은 자신의 노력이 성과를 낼 것이고 높은 성과가 (돈, 인정, 지위 등) 가치 있는 결과로 이어질 것이라는 믿음을 바탕으로 동기를 얻는다고 한다. 따라서 DEI에 쏟는 관심이 성과에 대한 더 좋은 평가나 의도한 결과로 이어질 것이라 생각하지 못하는 관리자는 설사 의도가 충분하다 해도 DEI를 업무 목록의 저 아래쪽으로 미뤄둔다. 그렇기 때문에 DEI, 팀의 성공, 회사의 가치 인정 및 보상 사이의 연관성 을 관리자가 반드시 명확히 인식해야 한다.
이러한 문제 해결은 도전적이다. 나는 여러 고객에게 DEI가 회사 내 특정 부서의 업무에 어떤 영향을 미치는지 보여주는 작업을 해왔 다. 리더가 이론적으로 그 필요성을 이해했다고 해도 DEI의 긍정적 효과를 각 부서에 말이나 데이터로 전달하기란 무척이라 힘들었다. 포용적 문화를 갖춘 다양한 팀이 더 신속히 문제를 해결하고, 오류를 발견할 가능성을 높이고, 새로운 고객을 확보하는 면에서 얼마나 도 움이 되는지, 관리자가 분명히 깨닫지 못한다면 포용성 확보를 위한 행동은 받아들여지지 않을 확률이 높다.
- 베스트바이는 각 부서, 특히 고객 대면 부서의 비즈니스 케이스를 더 생생하게 만들고자 내러티브 접근 방식을 사용했다. 어빈의 설 명은 이렇다. “인구학적 변화에 따른 돈의 흐름 전환을 다룬 이야기 로 시작했습니다. 여기서도 베스트바이는 전략적이었습니다. 마케팅 팀이 중심이 되어 모든 부서에 메시지가 흘러내려가도록 했습니다. 특히 고객 대면 부서가 그 내용을 완전히 이해하도록 만들었죠. 예 를 들어 우리는 베스트 바이에 들어서는 고객의 다양한 배경과 경험 에 대한 이야기를 들려줍니다. 무의식적 편견 때문에 미처 생각해본 적 없는 내용이죠." 매장에서의 나쁜 경험이 매출에 영향을 미친다는 식의 이야기는 회사의 핵심 부분인 판매를 DEI와 연결시킨다. “이런 방법으로 회사 전체에 메시지를 전파했습니다. 우리의 전략적 우선 순위는 포용적 문화의 조성입니다. 모든 사람이 참여하고 각자의 차 이를 존중하고 인정하는 그런 문화 말입니다."
