- 우리가 '비파괴적 창조'라고 이름 지은 이 개념에는 세 가지 특징 이 있다.
첫째, 이는 과학적 발명이나 기술 중심적 혁신으로 생성될 수 있 다. 예를 들어 여성용 생리대가 그렇다. 한편으로는 과학이나 기술 중심적 혁신 없이도 생성될 수 있다. 마이크로파이낸스가 그 예다. 또한 기존 기술의 새로운 조합이나 응용으로 만들어질 수도 있다. <세서미 스트리트>가 대표적인 예로, 기존의 TV 기술을 활용해 에 듀테인먼트 산업을 개척했다. 이는 과학적 또는 기술적 혁신에 투 자할 자원이나 투자 의지가 없는 많은 기업 및 기업가들에게 좋은 소식이다. M:NI의 대니얼 벨커는 "개별 부분은 이미 존재했지만 이런 요소, 즉 하드웨어, 소프트웨어, 웨어러블 기술이 M:NI를 탄 생시키는 데 새로운 방식으로 결합됐다"라고 말했다.
둘째, 비파괴적 창조는 특정 지역이나 사회경제적 계층에 국한되지 않는다. 선진 시장이든 피라미드 맨 아래에 있는 시장이든, 전세계 모든 지리적 영역에 적용할 수 있다. <세서미 스트리트>, 생리대, MINI 등은 모두 선진국에서 나왔고 처음에는 선진국을 위해 만 들어졌다. 그에 비해 마이크로파이낸스와 인도의 생리대 기계는 초기에 피라미드 아래쪽에 있는 시장을 위해 만들어졌다. 비파괴 적 창조의 기회는 전 세계 모든 지역에 존재한다. 그 기회는 한 지 역의 사회경제적 피라미드의 모든 층에 있다. 교정용 안경이나 생 리대는 처음에는 사회경제적 지위의 상위 계층을 위한 것이었지 만, 마이크로파이낸스나 인도의 생리대 기계는 애초부터 하위 계 층을 대상으로 했다. 이 개념은 우리 모두에게 열려 있다.
셋째, 비파괴적 창조는 일반적으로 언급되는 '세계 최초의 혁신' 과는 다르다. 세계 최초의 혁신은 비파괴적일 수도 있고 파괴적일 수도 있다. 무루가난담의 기계는 새로운 시장과 일자리, 강력한 성 장을 창출했지만 기존의 주요 기업이나 시장을 대체하지 않았다. 그의 제안은 해당 지역에서는 새롭고 비파괴적이었다. 하지만 이 미 시장 참가자들이 생리대를 쉽게 만들 수 있는 개발된 지역에서 그의 기계가 판매됐다면 그들에게는 파괴적이었을 것이다. 따라서 무루가난담의 비파괴적 창조는 '지역 최초의 혁신'이다. 이에 반해 <세서미 스트리트>가 개척한 취학 전 아동을 위한 에듀테인먼트 산업은 전 지구에 걸쳐 파괴적 창조를 이뤄낸 '세계 최초 혁신'의 한 예다.
- 오늘날의 파괴 현실에서는 슘페터학파가 말한 기존 시장의 파괴, 즉 증기기관이 내연기관으로 완전히 대체되는 것과 같은 일은 아주 드물게 일어나는 극단적인 사례일 뿐이다. 우리가 '파괴적 창 조'라는 용어를 쓰는 것은 '성장을 위한 새로운 시장 창조'라는 페터의 개념을 따르는 것이다. 동시에 이는 새로운 것과 기존의 것 이 공존하며, 기존 시장에서 벌어지는 대체도 고가 시장과 저가 시장에서 모두 일어나고 있다는 현실을 더 잘 반영하고 포착하고자하는 목적도 있다'
- 파괴적 창조와 비파괴적 창조는 새로운 시장을 창조하고 성장시키는 창조와 성장의 혁신 스펙트럼에서 정반대에 자리한다. 비파 괴적 창조는 기존 산업 경계 '외부'나 그 '너머'에서 새로운 시장 을 창조하는 것을 의미하며, 파괴적 창조는 기존 산업 경계 '내부 within'에서 새로운 시장을 창조하고 확장하는 것을 뜻한다."
두 가지를 구별하는 중요한 요소는 경제와 사회에 미치는 영향 이다. 파괴적 창조는 새로운 것이 기존의 것과 관련된 회사와 일자 리를 대신해 등장하는 승자-패자win-lose의 게임이 되거나 승자독 식 winner-takes-most의 경제적 결과를 가져온다. 여기서 새로운 시장 창조에 의한 성장은 기존 시장과 그 안에 있던 기업 및 일자리가 대체되는 것과 같은 산업적·사회적 파괴를 초래한다. 그리고 이런 파괴는 세상이 이 대체에 적응하는 동안 경제적 이익과 사회적 이 익이 상충관계 trade-off에 놓이게 한다.
이와 달리 비파괴적 창조는 기존 시장 및 그와 관련된 기업과 일 자리에 영향을 주지 않고 새로운 것을 실현한다. 승자가 없고 어떤 시장 참가자도 불리해지지 않기 때문에 포지티브섬 성장을 만들어 낸다. 즉 산업과 사회에 파괴와 고통을 발생시키지 않으며, 경제와 사회적 이익 간의 격차를 좁히는 데 도움이 된다.
- 우리의 연구 결과 비파괴적 창조는 파괴적 창조 및 블루오션 전략과 구분되는 개념임이 드러났다. 그 에 따라 성장에도 다른 영향을 미친다. 파괴적 창조는 기존 산업 경계 안에서' 새로운 시장을 형성해 파괴적 성장을 가져오는 반면, 블루오션 전략은 기존 산업의 경계에 걸쳐서' 새로운 시장을 창조 하며 파괴적 성장과 비파괴적 성장의 혼합된 형태를 보인다. 이에 비해 비파괴적 창조는 기존 산업 경계 '외부에서 새로운 시장을 창조하며 대부분 비파괴적 성장을 생성한다는 특징이 있다.
파괴적 창조가 혁신 스펙트럼의 한쪽 끝에 있고 비파괴적 창조가 다른 쪽 끝에 있을 때, 블루오션 전략 은 두 가지의 조합으로 볼 수 있으며 중간에 자리한다.
- 언론은 기민하고 영리한 스타트업의 파괴적인 움직임이 덜 떨어지고 고루한 기존 기업들을 이기는 것처럼 보이게 하지만, 실제로 는 기존 기업들이 더 자주 이긴다. 파괴적인 스타트업들의 실패는 무비패스와 같이 아주 유명한 경우를 빼고는 대부분 알려지지 않 는다.
게다가 많은 산업에서 소비자들은 기존 산업의 제품이나 서비 스를 사용하는 데 어느 정도 비용을 투자한 상태다. 따라서 파괴자 가 구매자들을 전환시키기 위해서는 이를 고려해야 한다. 만약 사 람들이 현재 사용 중인 제품이나 서비스에 상당히 만족한다면, 대 체품을 찾을 가능성이 그렇게 크지 않을 것이다. 따라서 아무리 더 나은 솔루션이라고 할지라도 판매 전환이 파괴자의 예측보다 훨씬 느리게 진행될 수 있다. 기존 지붕 산업을 파괴하기 위해 나온 태 양열 패널 지붕이 바로 이런 일을 겪었다. 알다시피 태양열 패널은 난방 및 전기 사용에 드는 돈을 절약해줄 뿐 아니라, 환경을 생각 하는 시민이라는 감성적인 만족감도 제공한다. 그러나 기존 지붕 에 대한 투자 비용이 큰 탓에 주택 소유주들 사이에 상당한 관성이 형성돼 있어서 태양열 패널 지붕 산업의 파괴적인 능력은 여전히 제한되고 있다.
문제는 당신이 탄탄히 자리 잡은 기존 업체와 구매자들의 상당 한 투자 비용과 직접적으로 대립하길 원하느냐다. 그것도 한 가지 방법임은 분명하다. 특정한 시장 조건에서는, 파괴적인 움직임이 여러 차원에서 커다란 혜택을 제공할 때 좋은 방법일 수도 있다. 대서양 항공 여객기가 대표적인 예다. 대서양 여객선보다 속도, 편 의성, 화려함 등 가치의 도약을 제공했다. 이메일(공짜이고 빠르며 세 계 어디라도 즉시 연결되는)과 우편(달팽이처럼 느린)을 비교해보라. 실 제로 많은 유니콘 기업이 그렇게 탄생했다. 하지만 파괴없이 혁신 하고 성장할 대안이 있다는 사실을 기억하라. 비파괴적 창조의 기 회도 크게 나타나며, 스타트업이나 기존 기업 모두 이를 간과하지 않는 것이 현명할 것이다.
- 콩트니켈은 프랑스에서 은행 이용이 어려운 이 사람들을 위해 새로운 기회를 창조하고자 했다. 그 해답은 '상자 속 은행 bank in a box'이었다. 신분증과 휴대전화만으로 10분 이내에 설치할 수 있으 며, 소득증명도 필요 없다. 간편하고, 차별이 없으며, 빠르다. 작동 방식은 이렇다. 프랑스 전역에 퍼져 있는 4,000개의 신문판매점 중 한 곳을 방문한다. 신분증을 제시하고 밝은 오렌지색 상자를 받는다. 상자 안에는 국제 은행 계좌번호와 국제적으로 작동하는 마스터카드Mastercard의 직불카드가 들어 있다. 이 모든 것이 20유로로 제공된다. 계좌 관리는 완전히 전자적으로, 즉 인터넷 뱅킹, 온라인 명세서, 문자 메시지를 통해 이뤄진다. 고객은 매년 50유로의 고정 연회비만 내면 어느 ATM에서나 현금을 인출할 수 있고, 파트너 신 문판매점에서 현금을 입출금하거나 송금하고 송금받을 수 있다. 상자를 받는 순간부터 신용카드와 니켈 계좌를 사용할 수 있다. 이 를 위해 그들이 할 일은 계정을 개설하는 금액을 신문판매점에 내 는 것뿐이다.
- 시장을 창조하는 혁신의 세 가지 경로와 성장의 결과
우리의 연구 결과, 새로운 시장을 창조하는 혁신의 세 가지 주요한 방법이 밝혀졌다.
•기존 산업의 문제에 혁신적인 해결책을 제공한다.
•기존 산업의 문제를 재정의하고, 재정의된 문제를 해결한다.
•산업의 경계 외부에서 완전히 새로운 문제를 발견하고 해결하거나, 완전히 새로운 기회를 창출하고 활용한다.
- 지난 수십 년 동안 비즈니스와 기업 세계는 다음 세 가지 아이디어 에 사로잡혔다. 첫째, 어떤 사업을 할 수 있을지를 제대로 예상하기 위해서는 그 사업을 자세히 분석해야만 한다.' 둘째, 기술 혁신이야 말로 오늘날은 물론 미래에도 새로운 시장을 창조하고 성장을 이 루는 핵심 열쇠다. 셋째, 혁신의 한복판에는 고독하고 스마트하며 배짱도 두둑한 기업가가 있다.
아주 합리적인 얘기다. 그러나 비파괴적 창조를 이뤄내기 위해 지녀야 할 적절한 관점은 아니다. 이 세 가지는 당연히 고려해야 하고, 필요하면 실행도 해야 한다. 그러나 이 세 가지는 말이 아니 라 마차라고 생각해야 옳다. 일단 말이 있어야 마차도 필요하다.
우리가 찾아낸 바에 따르면, 비파괴적 성장을 만들어내는 혁신가들은 오랫동안 당연시해온 이런 믿음과는 여러 면에서 차이가 나는 특정한 관점과 심리 상태로 사람들을 이끌었다. 이런 관점 덕 분에 기업 리더들은 마음을 열고 비파괴적 기회를 받아들일 수 있 었다. 그뿐만이 아니라 이 관점 자체가 혁신가들이 기울인 노력이 성공을 거두는 데 근본적인 역할을 한다. 이 관점은 비파괴적 혁신 가들이 말하는 것, 기대하는 것, 행동하는 것 모두에 강력한 영향을 미친다. 그리고 비파괴적 창조의 근간이 되는 창의적 문화를 확립 하는 데도 도움이 된다.
- 혁신의 아버지로 불리는 조지프 슘페터가 기업가를 최고의 위 치에 올려놓은 이래, 기업가에 대한 숭배가 계속돼왔다. 슘페터의 세계에서는 기업가의 창의성, 대담성, 본능적 배짱 등이 성장과 혁 신 그리고 새로운 시장을 만들어내는 핵심 동력이다. 슘페터의 표 현을 빌리자면, 기업가는 소중히 보호돼야 할 희소자원이다. 하지 만 이런 신화가 우리의 정신과 마음에 깊이 자리 잡으면서 기업가 는 일반인과 달리 원래 고독하고, 직관적이며, '창의적인' 사람들 로 여겨지는 경향도 생겨났다. 이런 구분은 슘페터의 사상에서는 의도치 않은 결과겠지만, 창의성과 혁신의 원천을 보는 시야를 좁히고 말았다.
여기에 비파괴적 창조자들이 갖춰야 할 세 번째 관점이 있다.
비파괴적 창조자들은 기업가나 창의적인 사람들을 소중하게 여 기면서도, 그들을 과대평가하면 그 외 일반인들의 창의성과 기여 를 과소평가하게 된다는 점을 인식하고 있다. 그러면 인간의 창의 성과 아이디어의 광범위한 영역이 경시되고 인정받지 못하게 된 다. 실제로는 그것이야말로 현재 산업의 경계를 넘어선 곳에서 완 전히 새로운 문제를 해결하고, 완전히 새로운 기회를 붙잡아 비파 괴적 창조를 실현하기 위해 필요한 것인데도 말이다. 리퀴드페이 퍼는 비서이자 타자기 사용에 불편함을 겪는 소비자인 그레이엄의 아이디어로 시작됐지만, 다니던 직장에서는 그녀의 창의성이 인정 받지 못했다. 물론 수백만 달러 규모의 비파괴적 시장으로 실현되 기까지는 그녀의 아이디어 이상의 것들이 더해졌을 것이다. 하지 만 기업은 창의성의 원천을 좁게 보고 이런 아이디어들을 간과하 는 일이 없도록 만전을 기해야 한다.
- 연구를 완성하고 보니, 비파괴적 신시장을 창조하고 장악한 기업이나 개인들에게는 세 가지 기본적인 구성 요소가 있었다. 그림 7-1에 정리했는데, 첫 번째 구성 요소는 추구할 비파괴적 기회를 발견하는 것이다. 두 번째는 그 기회를 감추고 있는 기존 가정들을 드러내고 재구성해 해결할 방법을 찾는 것이다. 그리고 세 번째는 '높은 가치와 낮은 비용'의 방법으로 그 기회를 실현하는 데 필요 한 지원 요소들을 확보하는 것이다. 이런 구성 요소들은 대개 실행 단계로 간주될 수 있다.
- 이처럼 전문가들한테서 이런 기운 빠지는 비판이 나오게 돼 있다는 걸 당신도 미리 알고 있어야 한다. 이러리라고 예상하고 있으 면 실제로 그런 비판을 받더라도 낙담할 가능성이 훨씬 작아진다. 더욱 중요한 것은, 전문가들의 반응에서 가치 있는 교훈을 찾아내 기 위해 평정심을 유지할 수 있다는 점이다.
• 당신이 놓친 중요한 문제를 그들이 제기했나?
•그들의 의견을 참고해 기회를 개척하는 방법에 대한 아이디어를 강화할 수 있을까?
• 왜 이 기회가 주목받지 않은 상태로 남아 있었는지 당신이 놓친 숨겨진 복잡성을 그들이 밝혀줬나?
비판을 칼이 아니라 아이디어에 대한 스트레스 테스트 또는 학습, 나아갈 길을 밝혀주는 방법으로 바라보라.
