- 현재 투자처로 주목받는 것은 우주 인터넷, 우주 빅데이터, 우주여행, 행성 탐사 등 4가지 분야다.
우주 인터넷은 수백에서 수천 기의 인공위성을 발사해 지구 전역 에 인터넷망을 구축하는 것으로, 향후 미개척지라도 안테나만 두면 인터넷 환경이 만들어진다. 수천 기의 인공위성을 생산하면 대량생 산 효과가 있어 제작비가 크게 준다. 지상에 설치하는 네트워크가 더 는 필요 없어질지 모른다.
우주 빅데이터는 인공위성이 수집한 정보를 활용해 지상에서 수집한 정보만으로는 얻을 수 없는 완성도 높은 빅데이터를 이용하는 환경을 구축하는 것이다. 그렇게 되면 기업이나 정부는 기존의 항공 사진과 기상 관측을 뛰어넘는 정확한 정보를 수집하거나, 전 세계에 퍼진 광산이나 농지 등의 자산을 감시할 수 있다. 우주 빅데이터를 통해 자원의 소재지를 밝혀내는 것이 일반화되고 채굴권 같은 과거 의 기득권이 무의미해질 가능성이 있다.
우주여행은 인간을 우주로 운송하는 서비스다. 5~10명이 고도 100킬로미터 정도의 우주를 여행하는 상품을 기획 중인 기업이 이미 있다. 우주여행을 현실화하기 위해서는 누구나 안전하게 우주로 이 동하는 수단을 개발해야 하는데, 그 기술이 이동 수단의 개념을 완전 히바꿀 수 있다.
- 행성 탐사는 새로운 물질의 발견, 새로운 환경의 제공, 행성 이주 등 향후 우주 개발의 발전 정도에 따라 응용 가능성이 커질 분야다. 어떤 가치가 창출될지 많은 기대가 된다.
4가지 분야 외에 우주 공장이나 우주를 이용한 화학물질 생성을 비롯해 엔터테인먼트의 가능성까지 커지고 있다. 또한 미국의 우주 개발 기업인 스페이스XspaceX의 CEO 일론 머스크on Musk는 로켓 재이 용에 도전하고 있다. 이것이 실현되면 로켓 발사 비용이 대폭 낮아진 다. 그는 화성 유인 탐사 계획도 차곡차곡 진행 중이다.
우주에는 미지의 영역이 많으므로 위험도가 높지만 그만큼 가능 성이 무한하다.
- 만일 고정 가격 매입제"가 없어지면 재생에너지 사업은 단순히 전 력을 판매하던 모델에서 다양한 사업 형태로 바뀐다. 수요지에 설치 할 수 있는 소규모 태양광발전소는 자가 소비를 지향하게 되고, 지역 에 분산된 대규모 태양광발전소와 풍력발전소, 바이오매스발전소" 는 생산한 에너지를 지역 내에서 소비하는 에너지 지산지소地産地消 지향하는 움직임을 보일 것이다. 축전지 같은 에너지 저장소의 가격 이 낮아지면 출력을 안정적으로 유지하는 가운데 지산지소 모델의 사업성을 확보할 수 있다. 과거에는 재생에너지를 비롯해 현지에서 생산한 에너지를 서로 주고받으려 해도 수급이 불안정한 문제가 있어 쉽지 않았다.
- 자가 소비와 에너지 지산지소가 확산되면 멀리서부터 전기를 실 어 나르는 송전선의 가동률이 낮아진다. 그 영향으로 송전선 유지비 에 관한 구조가 근본적으로 다시 검토되고, 경우에 따라 전기 요금의 인상이라는 방식으로 수요자의 부담이 늘어나거나 추가 투자가 이루 어지지 않을 때는 송전선의 유지가 어려워질 우려가 있다. 먼 곳에서 전기를 끌어오는 비용이 상승하면 전력을 대량으로 소비하는 산업은 입지 전략을 다시 검토하게 된다. 예를 들어, 알루미늄에 섞인 불순 물을 걸러내는 정련 산업은 전기세가 높은 지역에서는 존속할 수 없고 브라질처럼 저비용 수력발전 설비가 구축된 지역에 집약되기 마련인데 다른 산업도 이처럼 재편될 수 있다.
국내외에서 송전 인프라의 유지가 문제가 된 사례는 이미 가시화 되고 있다. 주택 태양광발전 시스템을 보급 중인 미국에서는 수년 전 부터 송배전망 유지의 위기가 지적되고 있다. 미국에서는 네트 에너 지미터링net energy metering 제도 덕분에 많은 지역에 주택 태양광발전 설 비가 보급돼 있다. 이는 소비자가 신재생 발전 설비로 전력을 직접 생산 및 소비하고 남은 전기를 전력 회사에 판매할 수 있는 제도다. 그런데 전력 회사는 입장에서는 직접 전기를 생산하게 된 소비자가 늘어 전력 회사의 전기가 적게 사용되면 더 이상 전기 요금을 통해 송배전망을 관리하는 비용을 회수할 수 없다. 송배전망의 관리라는 관점에서 본 이 상황을 데스 스파이럴death spiral 이라고 한다. 만일 이런 상황이 계속되면 전력 회사는 송배전망을 유지할 수 없다. 그러나 태 양광 설비를 설치하지 못하는 수요자는 여전히 존재할 테고 사회 전 체적으로도 송배전망이 여전히 필요하다. 따라서 주택 태양광 설비 와송전 인프라를 어떻게 양립시킬지가 제도 설계의 관건이 된다.
일본에서도 미국과 비슷한 문제가 나타났다. 고정 가격 매입제를 바탕으로 도입된 재생에너지는 매입 기간이 종료되는 20년 뒤에는 감가상각이 끝나므로 일부 시설만 손을 보면 연료비를 전혀 들이지 않고 전기를 생산할 수 있다. 에너지 지산지소를 목표로 인근 수요자 에게 전기를 팔고 싶을 때는 전국 어느 지역으로든 고정적인 운송료로 전력회사의 송배전망을 이용해 전기를 보낼 수 있으니 소비자 입장에서는 전력 회사가 판매하는 전기 요금과 차이가 없다.
에너지 지산지소를 추진하는 일부 지방자치단체는 가까운 곳에 전기를 보낼 때는 운송료를 할인해야 한다는 수요지 근접 할인'을 주 장하고 있으나, 현재까지는 할인 제도가 도입될 여지가 없어 보인다. 가까운 지역의 운송료를 할인해주면 그만큼 먼 거리에 보내는 운송 료를 인상해야 하기 때문이다.
살펴본 미국과 일본의 사례에는 전제가 있다. 자가 소비와 에너지 지산지소가 이루어진다 해도 '송전선은 사회 인프라로서 반드시 있어야 한다'는 전제다. 그러나 앞으로 축전지 같은 에너지 저장소 비용이 낮아지면, 전력 회사의 송배전망을 전혀 이용하지 않는 '완전 자립형 자가 소비 모델이나 독립적인 전원을 사용한 '마이크로그리드microgrid가 나올 가능성이 있다. 전기 사용자가 전력 회사의 송배 전망에서 이탈하는 현상이 현실화될 경우, 더는 전기 요금을 통해 송 배전망의 유지 비용을 확보할 수 없다. 그렇게 되었을 때 진정한 의미의 데스 스파이럴이 시작돼 전국의 송전 인프라는 엄청난 위기를 맞이할 것이다.
- 피해야 하는 리스크 시나리오는 이것이다. 세계가 전기차로의 전 환을 서두른다. 일본도 이를 따라야 하지만 이미 수소에 공적 자금을 투입한 이상 중단할 수 없어 계속 자금을 투입한다. 그러다 최종 단 계에서 포기하게 돼 공적 자금도 수소 관련 연구 개발도 물거품이 되 고 결과적으로 일본 기업의 국제 경쟁력은 약해진다.
리니어신칸센과 수소차를 주장하는 사람들은 "과거 신칸센을 처 음 만들 때도 무모하다고 비판을 받았다", "가솔린 자동차가 등장했 을 때도 다들 위험하다고 했다"라고 하지만, 과거와 지금과 미래는 다르다. 세계의 상황과 기업이 놓인 상황을 제대로 알고, 계속 진행 해도 될지 여부를 판단하는 체계가 필요하다. 비단 리니어신칸센과 수소차에 국한한 이야기가 아니다.
- 기업이 물과 관련한 리스크에 대처해야 하는 이유는 비즈니스를 지속하기 위해서만이 아니다. 리스크에 대응을 게을리했다가는 주식을 장기적으로 보유해 안정적인 투자자가 되어줄 ESG 투자자들로 부터 낮은 평가를 받을 우려가 있다.
기후 변화와 함께 리스크에 관한 정보 공개 요청이 점점 거세지 고 있다. 영국 런던에 본사를 둔 비영리기관인 탄소정보공개프로젝 트(Carbon Disclosure Project, 이하 'CDP)는 2015년부터 물과 관련한 기 업의 활동을 조사, 평가해 결과를 발표하고 있다. 이에 따르면 기업이 활동 전반에 걸쳐 물에 대한 리스크를 파악해 충분한 대책을 강구 하지 않으면 좋은 평가를 얻기 어렵다. 운용 자산 총액이 87조 달러에 달하는 650명 이상의 투자자가 CDP를 지원 중이며, CDP의 평가 결과는 투자판단에 이용되고 있다.
- 업이 ESG 정보를 적극적으로 공개하는 이유 는 ESG 평가를 통해 투자 대상을 결정하는 ESG 투자 때문이다. ESG 설명회를 주최한 후지쯔의 IR 담당자는 “지속적으로 성장하기 위해 서는 장기적으로 투자해주는 안정적인 주주의 확보가 불가결하다. ESG 정보를 적극적으로 내놓지 않으면 안정적인 투자를 받을 수 없 다"라고 말했다. 이렇듯 ESG가 기업의 자금 조달을 좌우하는 시대가 왔다.
투자자가 기업의 ESG를 평가하고 경우에 따라 투자를 철회하는 움직임도 확대되고 있다.
- 지배 구조 면에서는 기업의 고문 제도에 대해 엄격해지고 있다는 점을 주목하자. 기업의 고문 제도는 종신 고용을 전제로 한 인사 제 도의 종착점이자, 일본적 경영의 상징이다. 그러나 해외 투자자의 눈 에는 별다른 기여가 없는 사람이 경영에 참여하는 것처럼 비칠 뿐이 다. 이런 해외 투자자의 뜻에 따라 2017년 시세이도生와 J프런트 리테일링JFR, 닛신보홀딩스가 고문 제도를 폐지했다.
2018년 가고메, 이토추상사, 파나소닉 Panasonic도 이런 흐름에 동참했다.
한편 기업의 고문 제도는 경영진이 조언을 얻을 수 있고, 업계 및 재계 활동을 통해 기업에 이익을 주는 장점이 있다. 일본 기업은 오 래전부터 직원과 거래처, 지역 사회와의 관계를 중요시하는 경영을 실천해왔다. 만일 이런 장점이 기업 가치의 향상으로 이어진다면 투 자자에게 ESG 정보와 함께 적극적으로 설명할 필요가 있다.
- 지적 재산의 경계는 프로와 아마추어의 경계가 흐려지면서 허물어지고 있다. 온라인을 통한 업무의 수주와 발주가 쉽기 때문에 곳곳 에서 아웃소싱이 벌어진다. 이미 많은 일이 아웃소싱으로 바뀌었다. 단순 작업은 물론 고도의 지적 노동마저 맡기는 기업도 있다. 지역 간 경계 또한 외국과의 가격 격차를 줄이기 위해 생산과 개발의 거점 을 해외로 이전하는 사례가 늘면서 점차 허물어지고 있다.
사람이 유연성을 발휘하는 고객 응대 업무도 AI가 대체할 것이라 는 예측이 많다. 안내 데스크 서비스와 전화 마케팅이 이에 해당한 다. 정해진 업무를 처리하는 경리나 각종 심사, 정해진 사양을 바탕으 로 프로그램을 짜는 프로그래머도 사라질 것이라는 목소리가 크다.
- 미래의 인력 활용에는 이런 시대 변화를 반영해야 한다. 예를 들 어, 베테랑 직원에게 프리랜서에 버금가는 자유를 보장하고 오랫동 안 맡아온 업무를 처리하게 해서 활동의 폭을 넓혀준다. 베테랑 직원 의 능력을 가장 잘 이용할 수 있는 분야는 신사업의 창출이다. 이는 쉬운 일이 아니지만, 그동안 해온 업무를 기반으로 하는 신사업이라 면 베테랑 직원의 경험이 잘 녹아들 수 있다. 이때 외부로부터 아이 디어와 지식을 얻는 것도 중요하다. 이와 동시에 직원이 회사의 외부 일을 하지 못하도록 하는 조항을 없애 산학 협동으로 서로의 기술을 도입하는 오픈 이노베이션을 추진할 수 있다. 이로써 자사 직원은 외부에서 새로운 스킬을 얻을 수 있고 기업은 외부에서 우수 인력을 받아들일 수 있다.
신사업 창출과 관련해 기업이 직원의 잠재된 지식과 기술을 표면 화하려면, 직원을 자신 있는 분야에 종사하게 하고 평소의 업무와 관 계가 없더라도 회사 외부에서 잘하는 일을 참고해서 팀을 구성해야 한다. 팀이 좋은 성과를 내기 위해서는 멤버끼리 가치관을 공유하고 사업의 미션을 명확하게 인식하도록 하는 것이 중요하다.
앞으로의 사업 개발은 AI와 IT를 빼고서는 말할 수 없는 방향으로 바뀔 것이다. AI와 IT를 잘 다루는 인력을 확충해야 하지만, 그런 인 력은 구하기가 어렵다. 따라서 개방적인 연계가 필요하다. AI와 IT를 이용할 때는 베테랑 직원의 노하우 중에 미래에도 사용할 수 있는 것 을 가려내 AI와 IT에 이식할 필요가 있다. 만일 베테랑 직원에게 마케 팅 경험이 풍부하다면 그 경험을 이식할 수 있는지를 검토하자.
- 장수 기업이 기술을 잃어가다
'2007년 문제'는 지금도 이어지고 있다. 이렇게 말하면 무슨 일인가하고 궁금해하는 사람이 많을 것이다. 일본에서 단카이 세대가 60세를 넘어 정년퇴직할 나이가 된 것이 2007년 즈음이었다. 당시 이 세대의 숙련된 기술자가 대거 퇴직함으로써 기업의 비즈니스에 큰 지장을 줄 것이 우려됐던 것이 바로 2007년 문제다.
든든한 숙련 기술자를 잃어 기술과 기능이 이어지지 못하고 기업 의 강점이 사라지는 사태는 심각하다. 오랜 세월에 걸쳐 취득한 기술 과 기능, 강점과 요령을 젊은 세대에게 물려주는 일은 1~2년으로 부 족하다. 따라서 현장에서는 정년을 연장하거나 정년퇴직자를 재고 용해 숙련 기술자가 계속 근무하도록 하는 이른바 '계승 연장'이 시행 되고 있다.
그러다 단카이 세대가 65세를 넘는 2012년에 '2012년 문제가 다 시 부각됐으나 근본적인 해결책은 마련되지 못했다. 단카이 세대가 70세를 넘기 시작한 지금은 같은 문제를 또다시 지적하는 게 민망해 서인지 사회적으로 '사업 계승 문제'라고 뭉뚱그려 언급되고 있다.
- 직원의 평균 연령이 상승하는 것 자체는 나쁘지 않다. 매출과 이익이 늘어난다면 기업 입장에서는 문제가 없다. 문제는 직원이 만족스럽게 일하는지, 정년이 연장되면 60세가 넘은 직원이 활약하거나 회사에 공헌할 수 있는지, 젊은 직원이 고령의 직원에게 자극을 받아 능력을 발휘할 수 있는지, 젊은 직원과 고령의 직원이 신뢰 관계를 맺을 수 있는지 등이다.
고령화 기업이 직면한 큰 과제 중 하나가 젊은 직원의 승진이 가 로막히는 사태다. 기업은 정년이 연장된 직원 인건비를 충당해야 하 기 때문에 승진 연령을 늦추게 된다. 경영자측에서는 고령의 직원이 갖고 있는 경험과 지식, 기능을 살려 기업의 강점을 유지하는 조치이 지만, 젊은 직원 입장에서는 정년의 연장이 자신에게 손해로 돌아왔 다고 여길 수 있다. 그렇게 되면 고령의 직원과 젊은 직원 간에 거리 감이 생기고 사내의 불만요인으로 작용할 수 있다.
또한 고령의 직원에게 재교육이 필요한 사례가 적지 않다. 앞에서 말한 것처럼 디지털화의 진전으로 기업을 둘러싼 환경과 사업 내용이 빠르게 변하고 있다. 최신 기술에 대응하는 능력을 교육이나 부서 배치를 통해 정비하는 것은 기업에 큰 과제다.
독일의 자동차 제조사 BMW는 50세 이상 직원 수가 2010년에 20 퍼센트 정도였으나 2020년에는 40퍼센트에 이를 것이라고 밝혔다. 글로벌 자동차업체 중에서도 높은 수익률을 자랑하는 BMW는 고령 의 직원이 일하기 쉬운 작업 환경을 정비하는 등 국제 경쟁력을 높이 기 위해 준비 중이다.
일본의 제약 회사 모리시타진단은 2017년에 '아재도 바뀌고 일본도 바뀐다'라는 문구가 들어간 신규 채용 광고로 화제를 모았다. 성별을 불문하고 40~50대 임원 후보를 뽑겠다는 이 광고 덕분에 직 원 수가 290명인 이 회사에 2천 명이 넘는 지원자가 몰렸다. 여기에 는 인력 부족에 대한 고마무라 준이치村사장의 강한 위기감이 있 었다. 40~50대 임원 후보에게 기대하는 업무 중에는 대학 졸업생을 비롯한 신입 직원의 교육이 포함돼 있었다.
52세에 미쓰비시상사에서 모리시타진탄으로 이직한 고마 무라 사장은 이직 3년 만에 V자 성장으로 이끌어 30억 엔의 적자를 내던 모리시타진탄에 흑자를 안겼다. 본인의 모습을 신규 채용 광고 에 투영했을 것이다. 활력 넘치는 젊은이와 건강한 50대가 더불어 행복하게 일하는 환경이 가능하다면 그 기업은 더욱 빛날 것이다.
- 자동차 산업과 관련이 없는 독자라면 '자동차 산업이라는 말을 자신이 몸담은 산업으로 바꿔보기 바란다. '연 결성, 자율성, 공유, 전기'라는 키워드는 다른 산업에서도 통한다.
디지털화와 서비스화에 따라 전에 없던 편리성과 가치(효율적이 고 저렴한 배차 및 모빌리티 서비스, 기능이 진화한 자동차)를 제공할 수 있 으면 고객은 받아들인다. 이에 따라 기존 산업(신차 판매)이나 주변 산 업(자동차 보험, 주차장, 애프터서비스)은 산업 구조가 바뀔테고(완성차 제조사와 메가 서플라이어의 위상 역전) 이것이 다시 산업에 악영향을 미 친다. 그러나 이와 동시에 새로운 시장이 생기는 기회가 만들어질 수 있다(모빌리티 서비스, 새로운 종류의 보험, 픽업 서비스 공간 제공, 자동차를 사용한 엔터테인먼트 제공, 신소재의 이용).
디지털화와 서비스화에서 중요한 것은 데이터다. 기업은 마치 새 로운 석유를 손에 넣는 것과 같은 전에 없던 비즈니스 모델을 생각하 는 동시에, 사이버 공격으로부터 데이터를 지키는 대책을 세울 필요 가 있다. 자동차처럼 인명에 직접적인 영향을 주는 제품의 경우에는 사이버 공격의 위험성이 과거보다 훨씬 높아질 수 있다. 그리고 새로 운 서비스가 시장에 받아들여지려면 법규의 정비를 비롯한 안전성 확보를 통해 고객의 불안감을 해소해야 한다.
- 일본에서는 부동산의 내진 성능이 1981년 5월 이전의 구식 내진설계를 따르는지, 같은 해 6월 이후에 실시된 신식 내진 설계를 따르 는지에 따라 그 가치가 크게 달라진다. 구식으로 내진 설계가 된 건 물은 보강을 통해 내진 성능을 확보하지 않으면 브라운 디스카운트 를 피할 수 없다.
한편 현재는 부동산 평가 시 에너지 절약 성능이 반드시 고려되 지 않는다. 건축물의 에너지 절약 성능을 표시하는 제도가 2016년에 야 시작돼 아직 널리 보급되지 않았기 때문이다. 그러나 점차 ESG 투 자가 전 세계적으로 확대되고 있어 앞으로는 에너지 절약 성능이 떨 어지는 건물은 투자를 받지 못할 것이다. 기업의 경우에는 심지어 그런 건물을 보유하고 있다는 사실만으로도 투자를 철회당할 수 있다.
에너지 절약 성능이 뛰어난 건물은 쾌적하다. 임대 빌딩일수록 에너지 절약 성능이 떨어지는 건물에 입주하고 싶어 하는 기업은 없 다. 인력 부족 사태가 심각한 상황에서 불쾌하고 불건전한 근무 환경 이 인력 확보에 악영향을 미칠 수 있어서다. 건물에 단열을 강화하고 고효율 설비로 전환하면 국내외 투자를 끌어모을 수 있고 세입자의 만족도까지 높아진다. 당장 임대료를 올릴 수 있는 것은 아니지만 입주율이 상승할 가능성이 크다. 에너지 절약을 소홀히 하여 브라운 디스카운트에 빠지는 것만큼은 피해야 한다.
- 기업을 대상으로 브랜드 컨설팅을 하는 민트브랜딩가의 모리야마 나오코 대표이사에게 기업의 기념 사업에 대해 이야기를 들어봤다. 우선 그는 "비전과 목적을 확실히 하지 않으면 몇 주년 기념 사업은 실패합니다"라고 지적했다.
예를 들어, 어떤 기업이 광고사에 50주년 기념 사업을 의뢰하면 서 일단 안을 몇 가지 내보라는 엉성한 요청을 했다. 광고사는 두꺼 운 기업 화보집을 만들어 제출했으나 기업에서 마음에 들지 않고 비 용도 맞지 않다는 이유로 이를 채택하지 않았다. 결국 광고사는 처음 부터 다시 일을 하게 됐다. 기념 사업의 목적과 예산을 기업에서 정해 광고사에 전하는 커뮤니케이션이 결여된 탓에 이런 일이 벌어졌 다고 할 수 있다.
'고객 여러분 덕분에 ○○주년을 맞이했습니다'라는 식의 캠페인 은 진행에 주의가 필요하다. 모리야마 대표는 “광고는 기발한 아이디 어가 아니면 오래가지 못합니다"라고 말했다. 캠페인이 실패하는 요 인 중에는 비용 문제도 있다. 모리야마 대표는 한 가지 사례를 들었 다. “기념 사업의 일환으로 새로운 CI를 만든 어떤 기업에서 이를 반 영한 직원들 명함을 인쇄 회사에 발주했습니다. 할 일을 마쳤다고 생 각했지만 뒤늦게 회사 소개서와 웹사이트까지 모두 수정해야 한다는 사실을 깨달아 비용이 크게 증가했죠."
애초에 올해가 창립 몇 년째인지 챙기지 않는 회사도 있다. 모리야마 대표에게 브랜딩을 의뢰한 어느 기업은 1년 뒤에 창립 60주년을 맞는 것을 나중에 알고, 60주년을 기념하는 내용을 바탕으로 브랜딩을 해달라고 다시 의뢰했다고 한다.
창업 이래 오랜 세월에 걸쳐 쌓은 역사야말로 기업의 브랜드 가치다. 돈으로 살 수 없는 기업의 역사를 자산으로 삼아 적극적으로 이용해야 한다.
특히 기념 사업으로 개최하는 파티 같은 이벤트는 실패할 확률이 높다. 화제성을 노리고 유명 가수나 배우를 초대하면 그 자리에서만 즐겁고 마는 경우가 많다. 과연 그 유명 인사가 기업 브랜드에 필요 한 인물인가. 기업 내부에서 이런 의견을 공유하고 있는가. "비용을 들여 부르는 의미가 있는지, 사전에 검토하면 좋습니다”라고 모리야 마 대표는 조언했다. 이벤트는 관행대로 되풀이하기 쉽다. 따라서 이 벤트 후 반드시 담당자에게 설문 조사를 실시해 다음 이벤트 때 활용할 수 있도록 기록으로 남겨야 한다.
기념 사업 중의 하나인 사사모" 출간도 골칫거리다. 필자가 만난 한 기업의 기념 사업 담당자는 창립 80주년 사사를 앞에 두고 “이 정 도면 거의 흉기"라며 쓴웃음을 지었다. 상자에서 꺼낸 사사는 두께 5 센티미터, 무게 3킬로미터로 표지에 회사명이 금박으로 처리돼 있었 다. 본문은 대략 1천 쪽이었는데, 담당자는 “이걸 다 읽은 사람은 회 사에 거의 없어요"라고 말했다. 사사는 사장실이나 응접실 책장에 장 식용으로 꽂혀 있을 뿐이다. 자료로서의 가치는 있지만, 사내외 독자 에게 받아들여지지 않는 한 출간은 성공적이라 할 수 없다.
- 그 기업은 곧 100주년을 맞는다. 그래서 "다음에는 책 말고, 검색하기 쉽고 보관하기 편리한 디지털 버전으로 만들면 어떨까요?"라고 물었더니 담당자는 말을 아꼈다. "저는 가능하면 안 만들고 싶지만, 100주년에 아무것도 안 하면 사장님이나 이 회사 출신들에게 무슨 말을 듣겠습니까." 담당자의 고민은 끝이 없었다. 해묵은 사사를 피 할 수 없다면, 직원과 이해관계자를 등장시키거나 제작 과정에 직원 들을 참여시켜 공동체감을 일깨워주는 방안을 통해 커뮤니케이션 활 성화를 도모할 필요가 있다.
기념 사업은 실패해도 사건이라고 할 수 없으므로 뉴스를 장식하지도, 대표자가 사과를 하는 일도 없다. 그러나 기업이 기념일을 효과적으로 활용하지 못했다는 사실이 남는다. 기념 사업의 목적을 사 내외에 잘 알리고, 일회성 축제로 끝내지 않기 위해서는 어떻게 해야 할까. "중요한 것은 브랜딩입니다. 기념일을 기회로 기업이 어떻게 자리매김하고 싶은지 그 비전을 직원 모두가 확실히 가지는 것 말입 니다"라고 모리야마 대표는 조언했다. 그러기 위해서 빠뜨릴 수 없는 것이 커뮤니케이션이다. 회사의 역사가 갖는 의미와 미래에 대한 구 상을 대표자가 사내외에 전달해야 한다. 경영자의 메시지 동영상을 각 부문에 전하는 것도 한 방법이다.
기념일은 계기에 지나지 않는다. 그것을 계기로 기업의 브랜딩과 커뮤니케이션을 얼마나 개선할 것인지가 중요하다.
사사 연구가 무라하시 가쓰코橋勝는 "사는 기업 경영 전략의 집대성”이라고 했다. 그는 일본에서 출간된 사사 중 1만 권을 읽고 다면적으로 분석해 사사 연구를 펴냈다. 이 책에서 그는 사사에서 읽 어낼 수 있는 구체적인 경영 전략을 소개했다. 이처럼 사사와 기념 사업을 기업이 영속적으로 성장할 수 있는 좋은 기회로 생각하는 자 세가 바람직하다.
- 중기 경영 계획이라는 용어에서 '기'의 의미가 약 3년이라는 애 매한 시간을 나타낸다는 점에도 이리야마 교수는 의문을 표했다. "해 외 기업은 짧아도 20~30년, 길면 100년 기준으로 시장을 보고 사내에 비전을 제시하는 사례가 많다. 물론 미드텀 플랜도 세우지만, 구체적 으로 예산을 짤 때는 1년 단위로 한다. 즉, 중기는 없고 초장기와 단 기로 2가지 계획을 세운다." 일본 기업이 3년 단위로 계획을 세우는 주요 이유는 사장의 임기와 관련이 있다. 그러나 “사장의 임기에 구 애받지 않고 20~30년을 내다본 계획을 세우는 게 어떨까. 중기를 몇 년으로 잡을지는 기업에 따라 달라져도 좋겠다"라고 이리야마 교수 는 조언했다.
장기적인 경영 비전을 갖고 경영자가 현장에 잘 전달하는 것이 가장 중요하다. 그렇게 하지 않으면 직원의 업무 의욕이 오르지 않는 다. 무늬뿐인 중기 경영 계획을 만드는 데 매달리기보다 기업의 미래 를 만들어나가기 위한 대응이 이노베이션으로 연결된다.
- 크라이시스 매니지먼트 홍보는 새로운 경영 과제다. 2000년 유키지루시유업(현재는 '유키지루시메그밀크X=1")이 집단 식중독 사건을 기업 차원에서 어떻게 대응했는지 살펴보자. 당시 유키지루시유업 의 사장은 제품 회수와 기자 회견을 뒷전으로 미뤘다가 여론의 뭇매 를 맞고 나서야 결국 기자 회견을 열었다. 그런데 그 자리에서 "나도 놀고 있었던 건 아니다"라고 말해 더 큰 비난을 불러왔다.
크라이시스 매니지먼트 홍보를 둘러싸고 변화가 생기고 있으므 로 기업은 이에 대응해야 한다. 이에 대해 경제홍보센터의 사쿠와 도루상무이사 겸 국내홍보부장은 다음처럼 말했다. "사회 환경이 변화하면서 위기는 더 다양화해졌으므로 보다 신속한 대응이 필요하 다. 뜻밖의 사건이 증가하고 있어 과거의 노하우가 통하지 않는 사례 가 많다."
그렇다면 어떤 변화가 있을까. 첫 번째 변화는 유출 문제다. 앞서 살펴봤던 폭로가 여기에 해당한다. 종신 고용제가 흔들리고 기업에 대한 직원의 충성도가 떨어지고 있다. 기업은 정보를 관리하는 데 어 려움을 겪고 있다.
두 번째 변화는 SNS의 발달이다. 악플 문제는 이미 언급했다. 과 거에 기업의 홍보 대상은 이해관계자였지만, SNS가 보급되면서 직접 적인 이해관계가 없는 일반인도 홍보의 대상이 되고 있다.
- 과거에는 당연하게 여겨졌던 관습이나 통념이 언제까지나 받아들여지는 것은 아니다. 사쿠와 부장은 이에 대해 “예전 같으면 과자 한 상자 들고 찾아가 사과하면 해결됐을 고객 불만이 지금은 자칫 중대한 위기로 닥칠 수 있다"고 설명했다.
실제로 불미스러운 일이 발생했을 때 손실을 최소한으로 줄이려 면 어떻게 대응해야 할까. 크라이시스 매니지먼트 홍보컨설턴트인 오모리 아사히는 초기 대응의 중요성을 다음과 같이 강조했다. "크라이시스 매니지먼트 홍보의 핵심은 사건의 중대성을 신속하고 정확하게 판단해 사회가 납득할 만한 착지점을 찾아 사태를 수습하는 것이다. 초기 대응을 잘못하면 지킬 수 있던 것도 지키지 못할 위험성이 높아진다.”
특히 사안을 축소하는 태도는 잘못된 대응이다. 불미스러운 사태 에 직면했을 때 기업은 "별일 아니다. 안전에는 문제가 없다"라고 반 응하며 정보 공개에 소홀하기 쉽다. 그러나 사태를 판단하는 것은 기업이 아니라 사회임을 잊어서는 안 된다.
- 제3차 AI' 붐 속에서 많은 기업이 AI를 탑재한 시스템을 속속 구축하고 있다. 앞으로 AI를 더 잘 이용하려면, 기업의 생산이나 판매, 회계 등을 뒷받침하는 기간 시스템과의 제휴를 빼놓을 수 없다. 그러나 이 것이 쉽지는 않다. 기간 시스템과 제휴하기 위해서는 AI는 물론 다른 새로운 디지털 기술이 필요하기 때문이다.
정보 시스템은 흔히 SoEsystems of Engagement와 SoRSystems of Record로 나 뉜다. SOE는 AI, IoT, 빅데이터, 모바일 등 디지털 기술을 사용해 고객 과 연결 engagement 되는 시스템이다. SOR은 직역하면 '기록의 시스템'으 로 과거의 기간 시스템이 이에 해당한다.
기업은 AI를 비롯해 SOE와 과거의 SoR을 제휴함으로써 새로운 가 치를 만들 수 있다. 예를 들어, 기간 시스템에 축적된 고객의 구매 이 력 데이터를 AI로 분석한 뒤, 온라인 쇼핑몰에 추천 상품을 표시하고 영업 담당자에게 최적의 제안 시기를 알리는 식이다. 실제로 한 스포츠 의류 기업은 IOT를 활용해 고객의 운동량과 건강 관련 데이터를 입수하고, AI 분석을 통해 고객별로 조언한다. 이와 더불어 기간 시 스템의 구매 이력 데이터를 활용해 최적의 타이밍에 다른 상품을 제 안함으로써 고객 만족도를 높이고 있다.
SOR과 SOE의 제휴가 어려운 것은 성격이 달라서다. 개발 방식과 라이프 사이클, 데이터 형식 측면에서 모두 다르다.
SOR은 한번 멈추면 업무가 마비되므로, 개발과 운용 과정에서 안 정적인 가동과 보안을 중시하고 기능 확장에 신중하게 접근하는 편 이다. 몇 년에 걸쳐 시스템을 개발하고 10년 정도 운용하는 일이 드 물지 않다. 기간 시스템은 자체적으로 보유한 컴퓨터로 작동시키는 것이 일반적이고, 취급하는 데이터의 형식은 대부분 숫자나 문자로 이루어져 있다.
이에 비해 SOE는 서비스를 신속하게 제공하고 수시로 업데이트 해야 한다. 시스템을 소단위로 나누고 작동 상태를 확인해 그때그때 수정하며 개발을 진행한다. 클라우드 컴퓨팅loud computing"의 보급에 따라 기업의 외부에 있는 클라우드로 시스템을 움직이는 경우가 많 아졌다. 데이터로는 숫자나 문자뿐 아니라 음성, 이미지, 동영상까지 취급한다.
이 둘의 제휴를 어렵게 하는 또 다른 요인은 전문가의 부족이다. SOR을 다룰 줄 아는 전문가가 적다. 현장에서 SoR을 담당하는 부서 (IT 부문)에 SOE 시스템까지 함께 관리하게 하기보다는 사외 IT 기업에 발주하는 사례가 늘고 있다. IT 리서치 기업인 가트너재팬
Gartner Japan은 '2020년까지 IT 부서가 아닌 일반 부서가 단독으로 추진하는 IT 프로젝트(개발, 운용, 보수)의 80퍼센트 이상이 결국 IT 부서의 지원 과 도움을 받아야 할 것으로 전망했다.
- 리스크 매니지먼트의 정의는 '보이지 않는 리스크를 발견해 부정적인 영향은 피하고 긍정적인 영향을 최대한 키우는 것'이다. 그러나 현실에서 그렇게 하기란 어렵다. 리스크 매니지먼트는 오래전부터 주목받아왔고, 최근에는 조직 전체가 추진하는 리스크 매니지먼트를 ERM [Enterprise Relationship Management이라 일컫는다. 10년 전부터는 내부 통제 가 중요시되면서 CRO Chief Risk Officer 를 둔 조직도 등장했다. 하지만 리스크는 조직적으로 관리해도 쉽게 줄지 않고 부정적 영향을 미치기에 좋은 영향을 키우고 위기를 기회로 바꾸는 게 말처럼 되지 않는다. 조직적으로 대응해도 리스크가 잘 관리되지 않는 이유는 리스크 매니지먼트가 유명무실해졌기 때문이다. 기업 내에서 리스크 매니지 먼트가 이루어지는 구조는 대개 비슷하다. 실무 담당자가 현재 파악 한 리스크를 목록화하면, 그 사람의 상사가 여러 리스크를 식별하고 우선순위를 정해 상부에 보고한다. 그러면 관리직은 이것을 바탕으로 본격적인 관리에 들어간다.
자료를 만들고는 이내 안심하는 과거의 형식주의가 리스크 매니지먼트에서도 나타나고 있다. 리스크 식별에만 관심을 쏟고 서식이 나 절차를 가다듬는 것에만 힘을 쏟는다. 이것이야말로 '리스크 매니 지먼트의 유명무실화'라는 리스크다. 이 리스크는 기회로 바꿀 여지 가 없다.
- 리스크 매니지먼트는 리스크를 식별하고 리스크가 발생했을 때 대응 책을 정하는 것이다. 발생하면 기업에 위기가 닥칠 리스크를 회피하 는 방법을 생각하는 것이다. 위기까지는 아니어도 악영향이 미칠 것 으로 예상되는 리스크라면 줄이거나 받아들이기도 한다.
폭설로 교통이 혼잡해지는 리스크를 생각해보자. 예전에 한 텔레 비전 프로그램에서 폭설이 내린 날 거리를 지나가는 사람들의 목소 리를 담아 방송한 적이 있다. 그때 "집에 빨리 들어가야죠", "썰매를 만들어 왔어요"라고 대답한 사람은 리스크를 줄이려는 것이고, "근처 에서 하루 묵었다가 상황이 정리되면 움직이려고요"라고 대답한 사람은 리스크를 받아들인 것이다. 그런데 집에 빨리 돌아가는 방법을 취한 사람이 많아지면 역이 혼잡해져 전철을 타기도 어려워져 사태 가 더욱 심각해진다. 썰매를 만들었어도 미끄럼 사고가 일어날 수 있 다. 본래 폭설 같은 자연 현상에 대해 회피책을 취하기란 불가능하지 만, 이런 상황에서 기업이 재택근무 제도를 마련해 직원의 출퇴근을 줄여주는 것은 하나의 회피책이 될 수 있다.
발생하면 기업 경영에 타격을 줄 수 있는 리스크는 회피책을 진 지하게 생각한 뒤 그 대책을 단행해야 한다. 그런데 많은 기업이 단 순하게 리스크를 줄이는 방법을 내놓는 데 그쳐 폭설의 사례처럼 뜻 하지 않은 결과를 부르게 된다. 또한 경영 위기로 연결되는 것을 회 피하는 대책은 출혈을 수반하는 사례가 많아 결단을 내리기가 좀처 럼 쉽지 않다. 때로는 잠시 망설이는 사이, 돌이킬 수 없는 사태가 벌 어지기도 한다. 굳은 각오로 회피책을 단행하는 결단력 있는 임원이 있어야 리스크 매니지먼트가 제대로 기능한다.
