- 조용함은 사람들의 시간과 집중력을 보호한다.
조용함은 1주일에 40시간만 일하는 것이다.
조용함에 대한 기대는 당연하다.
조용함은 충분한 휴식시간을 가져다준다.
조용함은 줄이는 것이다.
조용함은 한계를 보게 한다.
조용함은 회의를 자주 하지 않는다.
조용함은 비실시간 소통이 먼저고, 실시간 소통은 두 번째다.
조용함은 회사를 오래 지속시키는 관습이다.
조용함은 보다 독립적이고, 덜 상호의존적이다.
조용함은 이익을 가져다준다.
- 생계를 위해 세 개의 저임금 직업을 가진 사람이 긍지를 가지고 일중독에 빠지는 경우는 거의 없다. 일중독에 빠진 사람은 실제적으로 생계를 위해 몸부림치는 사람이 아니라, 자신이 엄청 나게 희생하고 있다고 떠벌리기를 좋아하는 사람이다.
경영은 먹느냐 먹히느냐의 치열한 생존경쟁에 대한 흥미진진한 이야기일 필요가 없다. 대부분은 그에 훨씬 못 미치는 지루한 이야 기다. 폭발하는 자동차들을 뛰어넘는 거친 추격 장면이 펼쳐지기 보다는, 벽돌을 쌓고 페인트를 칠하는 쪽과 더 닮았다.
그러니 이제 당신은 미친 듯이 일하기를 멈춰도 된다. 날마다 즐겁게 일하는 것만으로 충분하다. 그 이상은 필요 없다.
- 우리는 비교하지 않는다. 남들이 무엇을 하든 그것은 우리가 할 수 있고, 하기 원하고, 하기로 결정한 일에 아무런 영향을 주지 않 는다. 베이스캠프는 쫓아가지 않는다. 우리에게는 쫓아가서 잡아 야 할 토끼도 없다. 우리가 만들기 원하고 고객이 구매하기 원하는 제품을 만들기 위해 최선을 다하며 깊은 만족을 느낄 뿐이다.
우리가 유일하게 제거하려는 것은 시대에 뒤떨어진 생각이다.
- 목표 설정을 반대하는 이런 생각 때문에 베이스캠프는 비즈니스 세계에서 낙오자 취급을 당한다. 사업이 어떻게 돌아가는지도 모르는 별 볼일 없는 회사가 된 것이다.
우리는 사업이 어떻게 돌아가는지 잘 안다. 단지 신경 쓰지 않을 뿐이다. 이익을 최대한으로 내지 못해도 상관없다. 레몬을 짤 때 마지막 한 방울의 레몬즙까지 다 쥐어짤 필요는 없다. 어차피 마지 막에 나온 좁은 맛이 별로다.
우리가 이익을 늘리는 데 관심이 있냐고? 그렇다. 매출을 늘리는 데는? 그렇다. 더 효율적이기를 원하느냐고? 그렇다. 제품을 더 쉽고, 더 빠르고, 더 유용하게 만드는 것은? 원한다. 우리 고객과 직원을 더 행복하게 하는 것은? 당연히 원한다. 계속 제품을 수정 하고 향상시키는 것은? 물론이다!
우리가 상황을 더 좋게 만들기 원하느냐고? 항상 원하는 바다. 하지만 지속적인 목표 추구를 통해 향상을 극대화하기를 원하느 냐고? 그런 것은 원치 않는다.
그렇기 때문에 베이스캠프에는 목표가 없다. 창업할 때도 없었 고 20년이 지난 지금도 없다. 우리는 그저 매일 우리가 해야 할 일 에 최선을 다할 뿐이다.
- 사실을 직시해보자. 목표는 가장된 것이다. 거의 모든 목표가, 목표 설정 자체를 위해 만들어진 인공적인 것이다. 그 인공적인 숫 자는 불필요한 스트레스의 근원으로 작용하며, 결국 달성되기도 하고 끝내 폐기되기도 한다. 그리고 한 가지 목표를 달성하거나 폐 기한 후에는 새로운 목표를 세워야 하고, 그때부터 다시 새로운 스 트레스가 시작된다. 1분기 목표를 달성했다고 끝나지 않는다. 1년 에는 4분기가 있다. 10년에는 40분기가 있다. 각 분기마다 '기대 치'를 넘어서 생산하고 초과하고 기록을 깨야 한다.
- 당신 자신과 당신의 사업에 왜 그런 짓을 해야 하는가? 열심히 그리고 창의적으로 일하는 것만으로도 힘들다. 직원들과 함께 행 복하게 일하며, 오랫동안 지속되는 사업을 만들어가는 것 역시 쉽 지 않다. 그런데 왜 회사에 대한 의무 그리고 월급, 보너스, 자녀의 학자금에 대한 의무에 더해 임의적인 숫자 달성의 의무까지 더 얹 으려고 하는가?
여기에서 그치지 않는다. 목표를 세우는 것에는 더 부정적인 측 면이 있다. 목표를 쫓아가는 회사는 숫자를 달성하기 위해 종종 도 덕성, 정직성, 성실성과 관련해 타협의 길로 가게 된다. 일단 목표 보다 뒤처지면 좋은 의도는 밀려나게 된다. '이익을 좀 더 낼 필요가 있다고? 그렇다면 품질에 대해서는 잠시 모른 척해야겠군.' '그 목표를 달성하려면 이번 분기에 800,000달러를 더 벌어야 한다 고? 고객들이 환불하는 것을 좀 더 까다롭게 만들어야겠군.'
휴대폰을 해지해본 적이 있는가? 그 일은 본질적으로 그렇게 복 잡한 것이 아니다. 하지만 많은 휴대폰 회사가 그것을 아주 어렵 게 만들어놓았다. 그들에게 달성해야 하는 목표가 있기 때문이다. 해지를 어렵게 만들어서 그들이 세운 목표에 더 쉽게 이르고자 한 것이다.
- 단기 계획은 좋은 평가를 받지 못한다. 이것은 옳지 않다. 우리는 매 6주마다 그다음에 할 업무를 결정한다. 그것이 우리가 세우 는 유일한 계획이다. 이후의 일은 나중에 생각한다.
단기 계획을 고수하면 마음을 쉽게 바꿀 수 있다. 그렇게 할 수 있다는 것은 무척이나 안심되는 일이다! 이로 인해 완벽한 계획을 세워야 한다는 스트레스와 압박감은 사라진다. 배의 키를 놓고 수 천 번의 작은 물살에 의해 나아가는 대로 진행하는 것이 몇 번의 커다란 급류를 통해 빨리 앞으로 나아가는 것보다 낫다는 것을 우 리는 전적으로 믿는다.
그리고 장기 계획을 세우면 안전에 대해 잘못된 생각을 갖게 된 다. 5년 후나 3년 후 또는 1년 후의 세상이 어떻게 변해 있을지 모 른다는 것을 빨리 인정하면 할수록, 당신은 잘못된 결정을 내릴지 도 모른다는 두려움을 내려놓고 더 빨리 전진할 수 있다. 먼 미래 를 예측하지 않을 때 흐릿하게 보이는 것들을 없앨 수 있다.
일을 잘못하고 있음을 알아차렸지만 이미 세워놓은 '계획' 때문에 방향을 바꾸기에도 너무 늦었다면 회사는 크게 걱정할 수밖에 없다. "끝까지 지켜보자!" 어느 한 시점에 좋게 보였기 때문에 세 운 잘못된 계획을 끝까지 실행하는 것은 에너지와 재능을 낭비하 는 비극이다.
멀리 떨어져 있을수록 분명히 볼 수 없다. 미래는 통제할 수 없 는 수백만 가지의 변화무쌍한 변수로 가득한 거대한 관념이다. 당 신이 결정을 내리기 위해 사용할 수 있는 가장 좋은 정보는 바로 그 순간에 있다. 우리는 그런 순간들을 기다렸다가 결정한다.
- 만일 한 주 40시간의 업무 시간 동안 원하는 일을 다 끝내지 못 한다면, 더 오래 일하는 것이 아니라 할 일을 정하는 데 좀 더 신중 해야 한다. 해야 한다고 생각하는 일 가운데 대부분은 전혀 할 필 요가 없는 것들이다. 그런 일은 종종 불필요한 선택으로 인해 해야 하는 일일 뿐이다.
불필요한 일을 없애면 필요한 일만 남는다. 당신에게 필요한 것은 하루 8시간씩 한 주에 5일간 일하는 것이다.
- 회사는 보호하기를 좋아한다.
상표등록과 소송을 통해 브랜드를 보호한다. 규율과 정책과 기 밀 유지 협약을 통해 데이터를 보호한다. 예산안과 재무 담당 이사 와 투자를 통해 재정을 보호한다.
회사는 수없이 많은 것들을 지키려고 한다. 하지만 가장 취약하 지만 가장 중요한 직원의 시간과 집중력을 지키는 데는 실패한다.
직원들의 시간과 집중력이 마치 무한한 것처럼 생각하는데, 사실 직원의 시간과 집중력은 회사에서 가장 부족한 자원이다.
베이스캠프에서는 직원의 시간과 집중력을 보호하는 것을 가장 우선시한다. 직원이 어떤 일에 하루 종일 완전히 집중해서 전념할 수 없다면 좋은 결과를 내기 힘들다. 부분적으로만 집중하는 것은 사실 집중이라고 할 수조차 없다.
- 이를테면 베이스캠프에서는 업무 진척 상황에 대한 회의를 하 지 않는다. 한 사람이 자신이 하는 일과 계획에 대해 잠깐 발표하 고, 또 다음 사람이 발표하는 이런 회의가 어떤 것인지 모두 잘 알 것이다. 이것은 시간 낭비일 뿐이다. 왜냐고? 모든 직원이 한자리 에 모여서 회의하는 것이 효율적인 것처럼 보이지만 그렇지 않다. 이런 회의에는 큰 비용이 든다. 8명이 1시간 동안 회의실에 모여 있다면, 거기에 소요되는 시간은 1시간이 아니라 8시간이다.
그렇게 하는 대신, 베이스캠프에서는 직원들이 시간이 있을 때, 일일 또는 주간 업무에 대한 업데이트 기능을 사용해서 다른 직원 들이 알 수 있게 한다. 이렇게 함으로써 한 주에 수십 시간을 아낄 수 있고, 방해받지 않고 일할 수 있는 엄청난 시간을 직원에게 제 공할 수 있다. 그리고 회의를 위해서는 '회전'과 '회의 후'의
- 아무것도 할 일이 없는 것은 완전히 괜찮은 일이다. 할 만한 가 치가 없는 일을 하지 않는 것은 더 좋다. 당신에게 하루에 3시간 분량의 할 일만 있다면, 그 일을 한 후에는 멈춰라. 그저 바쁘다거 나 자신에게 생산성이 있다고 느끼기 위해, 남은 하루를 채울 다섯 가지 일을 더 찾으려고 하지 마라. 할 필요가 없는 일은 굳이 만들 지 말자. 남은 시간을 즐긴다면 그 자체로 멋진 일이다.
- 업무 일정을 공유하는 달력은 현대사회의 가장 파괴적인 발명품 중 하나다. 날짜마다 사람들의 일정이 겹겹이 쌓이고, 날짜마다 스케줄이 가득 붙는다. 이로 인해 생기는 부정적인 영향은 이루 말 할 수 없다.
베이스캠프에서는 다른 직원과 일정을 조율해야 할 때 귀찮아 도 직접적인 대화를 통해서 하지, 자동화된 달력 기능을 통해 쉽게 하지 않는다. 다른 직원과 일정을 조율하려면 당신의 시간과 일정 에 대해 직접 이야기해야 한다. 사람들의 일정이 기록된 달력에서 비어 있는 날짜를 찾아 당신이 원하는 일을 하려고 깃발을 꽂아놓을 수 없다. 왜냐하면 베이스캠프에서는 아무도 다른 사람의 달력 을 볼 수 없기 때문이다.
우리가 살펴본 거의 모든 회사에서 일정 공유 달력을 사용하고 있었다. 대부분의 일터에서 모든 사람은 다른 이의 하루가 어떤지 를 들여다볼 수 있다. 모두의 달력은 완전히 공개됐을 뿐 아니라, 누구라도 원하면 거기에 자신의 일정을 끼워 넣을 수 있게 최적화 돼 있다. 테트리스 게임에 등장하는 빨간색, 초록색, 파란색 막대 로 일정 공유 달력에 30분의 회의 시간을 갖겠다고 표시하기만 하 면 된다. 그렇게 다른 사람의 업무 시간을 조각내도록 권장되고 있 는 것이다.
- 최근에 자신의 일정을 기록한 달력을 살펴본 적이 있는가? 당신이 입력한 일정은 몇 가지인가? 또 다른 이들이 거기에 추가한 일정은 몇 가지인가?
타인의 달력에 별다른 수고 없이 자신의 일정을 더할 수 있게 했 을 때, 사람들의 시간이 얼마나 조각나게 되는지를 안다면 깜짝 놀 랄 것이다. 소프트웨어를 이용하면 모든 사람의 빈 시간을 쉽게 확 인할 수 있다. 그래서 누군가가 다섯 명쯤 회의에 더 초대하기는 너무나 쉽다. 이로 인해 5인 이상이 참여하는 회의가 급증하게 된다.
타인의 시간을 빼앗는 것은 아주 골치 아픈 일이 돼야 한다. 많 은 사람의 시간을 사용하는 것은 극도로 복잡하고 힘들어서 '정말 중요한!' 일이 아닌 다음에는 시도해볼 엄두조차 내지 못하게끔 해야 한다. 회의는 최종 선택지가 돼야 한다. 큰 회의라면 더더욱 그렇다.
- 당신이 얼마나 빨리 누군가에게 연락할 수 있는지와 그가 얼마나 빨리 당신에게 회신할 수 있는지 사이에는 아무런 관련이 없다. 중 요한 것은 소통의 내용이다. 물론 긴급한 일이라면 빠른 응답이 필 요하다. 지난주에 보내줬던 내용을 다시 보내달라고? 기다려라. 당 신 스스로도 해결할 수 있는 문제에 대한 답을 알려달라고? 기다려 라. 3일 후에 고객이 몇 시에 방문하는지 알려달라고? 기다려라.
- 거의 모든 일이 즉각 답하지 않아도 되는 것들이다. 또 그래야 한다.
베이스캠프에서는 즉각적인 회신보다 나중에 회신하는 문화를 만들려고 노력한다. 급하지 않은 질문에 대해 3시간 후에 회신이 와도 화내지 않고, 이메일이나 채팅, 문자메시지를 바로 확인하지 않아도 될 뿐만 아니라, 긴 시간 동안 방해 없이 집중해서 일할 수 있도록 그렇게 할 것을 권장하는 문화를 만들어왔다.
- 회사에서 일어나는 모든 상황을 모든 직원이 알아야 할 이유는 결코 없다. 실시간으로 알 필요는 더더욱 없다! 만약 그것이 중요하다면 당신은 알게 될 수밖에 없다. 그리고 대부분의 일은 그렇게 중요하지 않다. 매일매일 회사 게시판에 올라오는 글은 일상적인 내용이다. 그 자체로는 좋은 것이다. 하지만 일에 대한 것이지 뉴스거리가 아니다. 이제는 일터에서 발생하는 모든 사소한 내용을 뉴스 속보 자막처럼 다루는 것을 멈춰야 한다.
그러기 위한 방법으로 베이스캠프에서는 매월 '핵심 내용'을 정 리한 글을 쓴다. 그동안 팀이 해온 일의 진척 상황에 대해 팀의 리 더가 정리한 내용을 회사 전체에 공유하는 것이다. 모든 세부사항 은 사람들이 궁금해하는 핵심 내용으로 압축된다. 중요하지 않은 수십 가지 세부사항이 아닌 공동 작업을 위해 모두가 알 필요가 있는 정보만 담는다.
- 오늘날 많은 회사에서 사람들은 사내의 모든 세세한 일에 대해 곧 깜짝 퀴즈라도 있을 것처럼 행동한다. 회사에서 일어나는 모든 사실과 숫자, 이름, 이벤트를 다 알려고 한다. 이것은 지적 능력의 낭비이며, 더 나아가 터무니없는 집중력의 낭비다.
당신이 지금 하는 일에 집중하라. 우리가 원하는 것은 그뿐이다. 우리에게 필요한 것도 그뿐이다. 만약 당신이 꼭 알아야 하는 일 이 있다면 우리가 반드시 알려줄 것을 약속한다. 만약 당신에게 궁금한 것이 많다면 알고 싶은 것을 찾아보는 것은 문제없다. 우리는 단지 사람들이 그다지 중요하지 않은 정보를 놓칠까 봐 광적으로 노심초사하기보다 그런 정보는 몰라도 되는 즐거움을 누렸으면 한다.
- 무슨 일이 일어나고 있는지 정말로 알기를 원한다면, 상사가 해 야 할 일은 당황스러울 정도로 간단하다. 그냥 물어보면 된다! "우 리가 더 잘할 수 있는 것은 무엇일까?" 이런 애매하고 자기만족에 빠진 알맹이 없는 질문이 아니라 "아무도 말하려고 하지 않는 그 문제가 도대체 뭔가?" 또는 "일하면서 혹시 걱정되는 일이 있는 가?" 또는 "최근에 한 일 중에 자네가 계속해서 하고 싶은 일이 있 는가?"처럼 좀 더 직접적인 질문을 해야 한다. 아니면 "우리가 어 떻게 도왔어야 제인이 성공할 수 있었을까?" 또는 "웹사이트를 다 시 디자인하는 큰 프로젝트를 시작하기 전에 자네가 해줄 수 있는 조언이 있는가?"처럼 보다 구체적인 질문을 해야 한다.
- 진지한 태도로 구제적인 질문을 던질 때만 사람들은 진짜 대답 을 해도 된다고 느낀다. 그런 태도로 질문한 후에도 대답을 듣기 까지는 시간이 걸린다. 아마 처음 질문했을 때는 전체 이야기의 20% 정도의 대답을 들을 것이고, 좀 더 지나면 50%, 당신이 정말 로 믿을 만한 상사라고 인정받으면 그때 80% 정도의 이야기를 들 을 것이다. 전체 이야기를 다 들을 수 있을 거라는 기대는 버려라.
사실 조직에서 더 높은 지위로 올라갈수록 정말로 일어나고 있 는 일에 대해 점점 모르게 된다. 이 말이 좀 이상하게 들릴지도 모 르지만, 최고경영자는 대개 가장 나중에 실상을 알게 된다. 더 큰 권력을 가질수록 더 모르게 되는 것이다.
- 하지 않던 일을 새로 시작하니 앞으로 많은 결과를 얻을 것이라 선언한다면 당신이 이 일에 대해 얼마나 모르고 있는가를 보여줄 뿐이다. 전에 결코 해보지 않던 일을 하기 위해 얼마나 많은 노력이 들 것인지 평가했던 내용은 일이 진행될수록 잘못됐음을 확인하게 될 것이다.
- 최악은 새로운 일을 할 직원들을 채용한 후, 그들이 쉽고도 빠르게 결과를 만들 거라고 기대하는 것이다. 그런 생각은 기본적으로 직원들을 실패하게 만든다.
최근에 우리도 경험했다. 베이스캠프는 처음으로 사업개발을 전 담할 직원을 채용했다. 그러고는 그들이 전화를 몇 통 거는 것만 으로 신속히 새로운 고객을 계속적으로 유치할 수 있을 거라고 생 각했다. 전에는 이 업무만을 담당하는 직원을 따로 둔 적이 없었 고 이번 채용을 통해 손쉽게 많은 결과를 낼 수 있을 거라고 생각 했다. 하지만 땅속에 있는 황금은 우리가 생각했던 것보다 훨씬 더 깊이 묻혀 있었다. 사실 아직도 파는 중이다.
- 매출이 즉시 상승곡선을 그릴 거라는 생각은 이제껏 해보지 않 은 일이기 때문에 갖게 된 환상일 뿐이었다. 때로는 생각했던 것처 럼 일이 쉽게 진행되는 행운을 얻을 수도 있다. 하지만 그런 상황 은 흔치 않다. 대부분의 경우, 유료 회원으로의 전환이나 사업개발, 매출 신장 같은 일은 작은 성과를 내는 데도 많은 시간이 걸리는 고된 일이다. 작은 결과들이 쌓여서 결국 큰 성과를 낳는 것이다. 하지만 그 열매는 낮은 가지가 아니라 나무 꼭대기에 달려 있다.
그러니 다음부터는 직원들에게 낮은 곳에 달린 열매니까 쉽게 따 오라는 말은 하지 마라. 당신이 해본 적 없는 일을 존중하라. 타 인의 일이 그렇게 간단하지 않다는 사실을 인정하라. 노력 없이 얻 어지는 결과는 없다. 만약 탄력이 붙거나 그동안의 경험이 효과를 보인다면 어려운 일이 쉽게 진행되기도 한다. 하지만 전에 해보지 않던 일이 쉬울 거라는 추측은 완전히 버려야 한다. 그런 생각은 대개 일을 더 어렵게 만들 뿐이다.
- 우리는 수수께끼처럼 인터뷰 질문을 하지 않는다. 칠판에 문제 를 내고 푸는 종류의 테스트도 진행하지 않는다. 즉석에서 어떤 상 황에 대해 가상의 대답을 하게 하지도 않는다. 우리는 하루 종일 수수께끼 같은 질문을 하지 않는다. 일을 실제로 할 수 있는지 여 부를 확인한다. 그래서 실제로 할 일을 주고 그 일을 하는 데 필요 한 적당한 시간을 준다. 그들이 채용되면 실제로 하게 될 그런 일 을 준다.
- 지원자가 어떤 사람인지와 그가 할 수 있는 일에 초점을 맞추 면 가상의 인물을 채용하는 것을 피할 수 있다. 누군가가 주의 깊 고 교묘하게 자신의 이력에 대한 스토리를 만들어낼 때 거기에 속 아 넘어가기는 너무나 쉽다. 훌륭한 이력, 좋은 학교, 유명한 전직 장들의 목록, 이런 것을 좋아하지 않을 사람이 누가 있겠는가? 하 지만 이런 것들 때문에 회사는 늘 적합하지 않은 직원을 채용하게 된다. 지원자의 현재 능력이 아닌 그가 전에 가졌던 자격을 기준으 로 직원을 뽑기 때문이다.
- 당신이 직원을 채용할 때 지원자의 영광스러운 과거 이력이 아 니라, 그가 어떤 사람인지와 그가 할 수 있는 일에 초점을 맞춘다 면, 더 많은 구직자들에게 기회를 주는 결과를 가져오기도 한다. 그러면 학창 시절의 어느 한 시기에 학점 따위는 신경 쓰지 않았 던 사람을 점수로 걸러내지 않을 수 있다. 독학으로 공부한 사람을 학력을 이유로 불합격시키지 않게 된다. '몇 년 이상의 경력'이라 는 추상적인 조건 때문에, 일을 쉽게 배울 수 있는 고위급 직원을 놓치지 않을 수 있다.
탁월한 성과를 갈망하는 훌륭한 사람들은 종종 생각지 않은 곳 에 있고, 당신이 생각하는 것과 다른 모습을 하고 있다. 그가 어떤 사람인지 또 그가 실제로 한 일이 어떤 것인지에 초점을 맞출 때만 그런 직원을 알아볼 수 있다.
- 인재를 두고 싸우는 것은 의미 없다. 인재는 한정된 것도 아니 고, 너무 희귀해서 당신 회사에 있거나 없거나 둘 중 하나인 그런 존재도 아니다. 어떤 인재가 모든 회사에서 인재인 경우는 없다. 한 회사에서 슈퍼스타라면 다른 회사에서는 아무런 영향력도 갖 지 못하는 경우가 많다. 인재 영입을 위한 전쟁에 뛰어들지 마라.
사실 인재 확보 전쟁에 대한 모든 비유는 쓰레기통에 버려야 한 다. 인재를 강탈해야 하는 존재로 생각하지 말고, 인재로 성장할 수 있도록 도와야 하는 존재로 생각해보라. 그렇게 하고자 하는 회 사에게는 지구촌 곳곳에 인재가 될 씨앗들이 널려 있다.
- 우리는 샌프란시스코에 있는 업계의 급여 수준을 기준으로 삼 는다. 우리 회사에는 거기에서 근무하는 직원이 한 명도 없지만 그 렇다. 샌프란시스코는 분명 이 업계에서 최고의 보수를 주는 곳이 다. 그렇기 때문에 직원이 어디에 사는지를 불문하고 우리는 업계 최고의 보수와 같은 수준으로 급여를 지급한다. 어디에서 일하는 가에 따라 그의 업무 결과물 수준이 달라지는 것은 아니다. 우리는 업무 결과물에 대해 보수를 지불할 뿐이다. 보스턴에 살든 바르셀 로나에 살든 방글라데시에 살든 그로 인해 업무 결과물의 수준이 달라지지는 않는다.
- 처음부터 이렇게 샌프란시스코의 회사들이 지급하는 최고 수준 의 급여를 주지는 않았다. 비슷한 모델을 채택했지만 한동안은 시 카고에 있는 회사들의 급여 수준을 따랐다. 정말 중요한 것은, 우 리가 업계 최고 수준의 급여를 주는 도시에 수준을 맞출 수 있는 가, 또는 업계 상위 10%에 해당하는 급여를 줄 수 있는가가 아니 라, 직급에 따라 같은 업무를 하는 직원에게 같은 급여를 유지할 수 있는가 하는 것이다.
이런 시스템이 갖추어지면 직원은 살 곳을 자유롭게 선택할 수 있다. 생활비가 덜 드는 지역으로 이사한다고 해서 급여가 깎이는 일은 없다. 우리는 원격으로 일하기를 권장하며, 그렇기 때문에 세계 여러 곳으로 이주해서 살지만 여전히 베이스캠프를 위해 일하는 많은 직원들이 있다.
우리 회사에는 전통적인 의미의 보너스 역시 없다. 그렇기 때문 에 우리의 급여 체계는 다른 회사들이 지급하는 급여와 보너스를 합한 금액을 기준으로 삼고 있다. (우리도 여러 해 전에는 보너스를 별 도로 지급했다. 하지만 보너스는 당연히 받아야 하는 급여로 인식된다. 그래 서 보너스가 줄면 사람들은 강등된 것처럼 느낀다.
- 우리는 직책과 급여와 관계없이 모든 직원이 '사무실을 벗어나서' 누리도록 다음과 같은 혜택을 제공한다.
1년 이상 근무한 모든 직원에게 매년 휴가와 함께 비용을 지 원한다. 실제로 항공비, 숙박비를 포함해 여행에 든 모든 경 비를 개인별 또는 가족별로 최대 5,000달러까지 지원한다. 여름에는 주 3일만 일한다. 5월부터 9월까지 우리는 일주일 에 32시간만 일한다. 이렇게 함으로써 직원들은 금요일에 쉴 수도 있고 월요일에 쉴 수도 있다. 그렇게 해서 매주 3일 간의 주말 연휴를 여름 내내 누릴 수 있다.
매 3년마다 30일간의 안식월을 제공한다. 직원들은 집에서 아무것도 하지 않으며 시간을 보낼 수도 있고, 새로운 기술 을 배우기 위해 깊이 있는 학습을 할 수도 있으며, 히말라야 산맥으로 등반을 갈 수도 있다. 마음 가는 대로 할 수 있는 시간이다.
무엇이든 계속 배울 수 있도록 연간 1,000달러의 교육비를 지급한다. 이것은 업무 수행에 도움이 되는 기술을 배우라 고 지급하는 교육비가 아니다. 일과 관련 없이 무엇이라도 배울 수 있다. 반조를 연주하는 법을 배우고 싶은가? 요리를 배우고 싶은가? 우리가 비용을 지급한다. 어떤 교육도 베이 스캠프에서 해야 할 일과 관계가 없다. 직원이 전부터 늘 해 보고 싶었던 일에 도전하도록 용기를 주고, 실제로 할 수 있 도록 도움을 주는 것이다.
연간 2,000달러의 기부금을 지원한다. 직원이 원하는 기관에 2,000달러 한도로 기부하면 회사도 2,000달러 한도에서 같은 금액을 기부한다.
매월 지역사회 CSA(community-supported agriculture, 북미지역에서 운영되고 있는 지역 생산 농산품 연결 시스템. 후원자가 월 정액을 내면 생산자가 매주 또는 격주로 배달해준다-역주)의 후 원 지분을 제공한다. 이를 통해 직원들이 신선한 과일과 채소를 집에서 가족과 함께 먹을 수 있다.
월 1회, 사무실이 아닌 실제 스파에서 마사지를 받을 수 있다.
월 100달러의 체력단련을 위한 금액을 제공한다. 기본적으로 직원들의 피트니스센터 회원권, 요가 교실 등록비, 운동화 구입비, 대회 참가비 또는 건강을 위해 규칙적으로 하는 모든 활동에 사용할 수 있다.
우리가 제공하는 어떤 복지혜택도 직원들을 사무실에 잡아두려 는 목적이 없다. 어떤 혜택도 직원들이 집보다 회사에 남아 있기를 좋아하도록 만들지 않는다. 어떤 혜택도 일을 삶보다 우선순위에 두게 하지 않는다. 합리적인 시간에 컴퓨터를 끄고, 원하는 것을 배우고, 요리하고, 운동하고, 가족과 친구들과 함께하는 시간을 가 질 수 있게 만드는 것이다.
- 소프트웨어 업계에서는 사용자 탓을 하는 것이 일상적이다. “문 제는 사용자에게 있어. 그들은 제품을 어떻게 사용하는지도 모르 고, 또 잘못 사용하고 있어. 사용 방법을 이렇게 바꿔야 해." 하지 만 소프트웨어의 특정 디자인은 사용자가 특정 행동을 하게끔 유 도한다. 사용자가 어떤 디자인 때문에 스트레스를 받는다면, 그것 은 디자인이 잘못된 것이다.
의사소통에 있어서 채팅은 일정 부분에서는 훌륭한 도구지만, 전체적으로는 그렇지 않다.
- 업무에 대해 발표할 때 우리는 항상 먼저 문서로 작성한다. 주의 깊게 고안해놓은 여러 장으로 된 문서 양식에 완성된 생각을 적는 다. 그림으로 설명이 가능한 내용은 그림을 사용한다. 그런 다음 베이스캠프 시스템에 올린다. 그러면 그 일과 관련된 모든 직원이 신중히 검토해야 할 새로운 아이디어가 거기에 있음을 알게 된다. 신중히 검토해야 하는 것이다!
우리는 단순 반응을 원하지 않는다. 즉흥적인 첫인상을 원하지 않는다. 우리는 자동 반사 반응을 원하지 않는다. 사려 깊은 검토 를 원한다. 문서를 읽고 또 읽어라. 두 번 또는 필요하면 세 번도 읽어라. 충분히 생각해보라. 그 아이디어를 발표한 직원이 준비했 듯이 시간을 들여서 살펴보고, 그에 대한 자신의 생각을 발표하라.
그렇게 하면 아이디어에 대해 숙고할 수 있게 된다.
- 베이스캠프에서 직원이 새로운 아이디어를 등록하면, 피드백이 홍수처럼 밀려들기 전 처음 며칠간은 침묵이 흐른다. 그것은 문제 가 되지 않으며 예상되는 상황이다. 보통의 발표장에서 발표 후 흐 르는 침묵을 한번 생각해보라. 어색한 상황이다. 그런 이유 때문에 우리는 발표자가 직접 발표하기보다 문서로 발표하는 것을 선호 한다. 우리는 침묵과 검토의 시간이 불안하게 만드는 요소가 아니 라 자연스러운 것으로 느껴지기를 원한다.
이런 방식으로 발표를 진행하면 효과적인 발표 무대를 만들 수 있다. 발표자는 무대에서 발표하지 않기 때문에 누구도 그를 방해 할 수 없다. 발표자가 중간에 멈춰야 할 이유도 없고, 발표의 흐름 이 끊어질 이유도 없다. 그래서 모든 사람에게 발표의 전체 내용이 공유될 수 있다. 발표자에게는 누구도 방해할 수 없는 무대가 있 다. 그리고 발표에 대해 의견을 말할 준비가 됐을 때 이제 그 무대 는 당신의 것이 된다.
가끔 이 방법을 시도해보라. 발표를 위해 모이지 말고 문서로 작성하라. 단순 반응을 보이는 대신 신중히 검토하라.
- 어떤 것을 애써 문화로 만들고자 한다고 해서 그것이 문화가 되는 것은 아니다. 문화란 당신이 그렇게 되기를 바라고 열망한다고 해서 생기는 것이 아니다. 문화는 당신이 하는 행동이다. 그러니 더 나은 행동을 하라.
- 처음부터 조용히 시작하면 조용함은 습관이 된다. 처음부터 바 쁘게 시작하면 그것은 늘 당신의 모습이 된다. 당신이 10년, 20년, 30년이 지난 후에도 지금 일하는 방식으로 일하기 원하는지 자신 에게 계속 물어봐야 한다. 만약 지금처럼 일하기를 원치 않는다면 '나중'이 아니라 지금 바꿔야 한다.
나중은 변명이 사는 곳이다. 좋은 의도는 나중 때문에 사라진다. 나중은 건강을 상하게 하고, 정신을 피폐하게 한다. 나중은 말한 다. "이 문제를 해결할 때까지만 일시적으로 야근하는 거야." 야근 은 끝나지 않을 것이다. 변화는 지금 시작해야 한다.
- "나는 동의하지 않지만 실행해봅시다." 이 말은 베이스캠프에서 특정 제품 또는 전략에 대한 열띤 논쟁이 있고 난 후에 자주 들을 수 있는 말이다.
회사들은 일을 시작할 때, 모든 직원을 설득해서 전원 의견 일치 를 이끌어내려고 많은 시간과 에너지를 낭비한다. 그럴 때 얻는 것 은 대개 은밀한 분노를 숨긴 채 하는 마지못한 수락이다.
그렇게 하는 대신 모든 사람에게 의견을 말할 기회를 준 후, 결 정은 최종 결정권자가 하도록 해야 한다. 들어보고 생각해보고 심 사숙고한 후 결정하는 것이 그들이 할 일이다.
- 조용한 회사는 이렇게 운영된다. 모든 직원이 자신의 생각을 발 표하고, 자신의 의견을 전개하고 발언권을 갖는다. 하지만 최종 결 정은 다른 이에게 맡긴다. 자신의 의견을 말할 수 있고 그 의견이 중요하게 고려되는 것을 알면, 자신의 의견대로 결정되지 않아도 이해한다.
마지막으로, 동의하지 않지만 실행해보는 것에 있어서 특히 중 요한 것은 관련된 모든 이들에게 최후 결정에 대해 분명히 설명해야 한다는 것이다. 결정하고 그냥 실행하는 것이 아니라, 결정하고 설명한 뒤에 실행하는 것이다.
- 새로운 접근이나 새로운 아이디어 자체는 나쁜 것이 아니다. 하 지만 그러한 생각들이 떠오르는 타이밍은 나쁠 수 있다. 늘 급격한 변화가 들어올 수 있는 문을 열어두면, 혼란과 추측이 따라온다. 자신감을 갖고 그 문을 닫아라. 기차가 역을 떠난 후에 더 괜찮아 보이는 아이디어가 떠오르면, 그 아이디어가 꼭 더 괜찮은 것은 아 니라는 사실을 받아들여라. 그 아이디어가 정말로 좋은 것이라면 다음번에 시도하면 된다.
너무 늦게 떠오른 새 아이디어는 다음 차례를 기다려야 한다!
- 만약 당신이 오랫동안 사업을 해왔다면 '어떤 대가를 치르더라 도' 꼭 해야만 하는 상황은 그리 흔치 않음을 알 것이다. 확실하고 분명한 긴급 상황, 또는 급여를 지급하지 못하는 상황, 또는 대책 을 세우지 못하면 평생 평판에 타격을 입을 수 있는 그런 상황 말 이다. 그런 상황들이 물론 있다. 하지만 그런 극단적인 상황은 흔 하지 않다. 그런 특수한 상황일 때 갖게 되는 두려움이 매일의 일 상 업무를 몰아가는 추진력이 되지 않도록 하라.
우리는 이렇게 한다. '어떤 대가를 치르더라도' 해낼 것을 요구 하기보다는 “이 일을 하기 위해 무엇이 필요한가?"를 묻는다. 그 렇게 대화로 초대한다. 전략을 논의하고, 협상을 진행하며, 불필요 한 것들은 잘라내서 전반적으로 단순하게 접근한다. 심지어는 그 일이 전혀 할 만한 가치가 없다는 결정을 내리기도 한다. 질문은 다양한 선택을 할 수 있게 해주지만, 명령은 직원들을 지치게 할 뿐이다.
- 시간이란 관리될 수 있는 것이 아니다. 시간은 그저 시간이다. 당신이 시간을 가지고 아무리 씨름한다고 해도 시간은 그저 똑같은 속도로 흘러갈 뿐이다. 어떤 일에 시간을 쓸 것인가를 정하 는 것이 당신이 할 수 있는 유일한 시간 관리다.
경영학자 피터 드러커는 이미 수십 년 전에 분명히 말했다. "애 초에 할 필요가 없는 일을 효율적으로 하는 것보다 쓸데없는 짓은 없다."
베이스캠프에서는 필요 없는 일이나 우리가 원치 않는 일을 가차 없이 잘라낸다.
- 베이스캠프에서는 거의 모든 프로젝트를 3명으로 구성된 팀이 진행한다. 3은 우리에게 마법의 숫자다. 3인으로 구성된 한 팀은 일반적으로 두 명의 프로그래머와 한 명의 디자이너로 이뤄진다. 그리고 만약 3인이 아닐 경우에는 4인이나 5인이 아닌, 1인이나 2 인으로 팀을 구성한다. 문제가 생겼을 때는 더 많은 인원을 투입하 는 대신 3인으로 이뤄진 팀이 그것을 끝낼 수 있을 때까지 문제를 쪼갠다.
- 3이 어떤 숫자이기에 그럴까? 3은 세 개의 면을 가진 쐐기와 같고, 쐐기처럼 작동한다. 3에는 날카로운 모서리가 있다. 3은 홀수 이기 때문에 서로 묶이지 않는다. 3은 확실한 흔적을 남길 만큼 강하지만, 잘 깨지지 않는 것은 깨지 못할 만큼 약하기도 하다. 큰 팀 은 가볍게 다뤄야 할 일에도 너무 많은 인력을 투입하기 때문에 상황을 어렵게 만든다.
4의 문제는, 거의 대부분 관리를 위한 5번째 사람이 필요한 상 황이 되는 것이고, 5의 문제는 너무 많다는 것이다. 한 팀에 6인이 나 7인 또는 8인이 있으면 불가피하게 일이 필요 이상으로 복잡해 진다. 주어진 시간과 팀원의 수만큼 할당되면서 일이 확대되는 것 이다. 너무 많은 사람이 일을 함께하면 단기간에 끝낼 작은 프로젝 트가 순식간에 크고 오래 걸리는 것으로 바뀐다.
- 작은 팀으로도 큰 작업을 할 수 있지만, 작은 업무를 큰 팀이 하 게 되면 완전히 골치 아픈 상황이 된다. 그리고 일반적으로 필요 한 업무는 작은 것들이다. 가끔씩 큰 작업을 하는 것은 좋지만, 대 부분의 제품 개선은 작은 업무들로 이뤄진다. 큰 팀은 그러한 작은 업무의 초석 위에서 큰 업무를 진행할 수 있다.
3은 당신을 정직하게 한다. 3은 당신의 야망을 옳은 방향으로만 강화한다. 3은 당신이 균형을 유지하도록 한다. 그리고 가장 중요 한 특징으로, 3은 의사소통에서 생기는 오류를 줄이고 협력을 증 진시킨다. 3인이 함께할 때는 다른 누가 한 말을 언급할 필요 없이 서로 직접적으로 소통할 수 있다. 그리고 3인의 일정을 맞추는 것 이 4인 이상에서 일정을 조율하는 것보다 훨씬 쉽다.
- 조용한 회사가 된다는 것은, 당신이 누구인지, 누구를 위한 서비 스를 하고 싶은지, 누구를 거절할지를 스스로 결정할 수 있다는 말 이다. 무엇을 최적화해야 할지 아는 것이다. 이것은 어느 한 쪽만 옳다는 말이 아니다. 어느 쪽이든 하나를 선택하지 않거나 선택을 망설이는 것이야말로 확실히 잘못됐다는 이야기다.
- 베이스캠프는 창업했을 때부터 미래에 어떻게 제품을 개선할 것이라는 약속을 하지 않았다. 우리는 늘 고객이 오늘 구매하고 사 용할 수 있는 제품을 있는 그대로 평가하기를 원하지, 미래에 존재 할지도 모르는 상상의 버전에 대한 평가는 원하지 않았다.
이런 이유로 우리는 결코 제품의 로드맵을 그리지 않는다. 이것 은 우리가 연기 자욱한 방 안에 보여주기를 원치 않는 비밀스러운 무엇인가를 가졌기 때문이 아니라, 그런 것은 실제로 존재하지 않 기 때문이다. 사실 우리는 1년 후에 어떤 것을 만들지 알지 못한 다. 그러니 왜 우리가 아는 것처럼 행동해야 하는가?
- 궁극적으로 창업하기는 쉽지만 지속하기는 어렵다. 공연이 오랫 동안 계속되게 하는 일은 처음 무대에 서는 일보다 훨씬 어렵다. 창업 첫째 날에는 세상의 모든 스타트업이 영업 중이다. 하지만 1,000일째 되는 날에는 아주 일부의 스타트업만 여전히 영업을 계 속하고 있을 것이다. 그것이 현실이다. 그러니 힘든 시간이 다 끝 났다고 생각하다가 다가오는 더 어려운 일들에 쉽게 지치지 말고, 자신에게 맞는 속도를 찾아라.
- 영국의 생물학자 찰스 다윈(Charles Darwin)은 하루에 4.5시간만 일하고도 <종의 기원>을 포함해 19권의 책을 집필했다.
- 4권의 베스트셀러를 저술한 외과의사 아툴 가완디 (Atul Gawande)는 중요한 업무가 이메일과 회의 때문에 묻혀버리는 것을 피하기 위해, 자신의 시간 중 25%는 일정을 잡지 않는다.
- 소설가 이사벨 아옌데 (Isabel Allende)에게는 두 개의 사무실이 있다. 하나는 인터넷도 전화도 없는 글쓰기만을 위한 방이고, 다른 하나는 행정적인 일을 처리하기 위한 방이다.
- 퓰리처 수상 작가인 콜슨 화이트헤드(Colson Whitehead)는 하루에 5시간 동안만 글을 쓴다.
그리고 한 프로젝트가 끝나면 다음 프로젝트를 시작하기 전에 비디오게임을 하고 요리를 하기 위해 1년간 휴식을 갖는다.
- 슬로푸드 운동의 선구자인 요리사 앨리스 워터스(Alice Waters)는 산책을 하거나 불을 피우는 것으로 하루를 시작한다.
- 물리학자 스티븐 호킹(Stephen Hawking)은 연구와 일을 하는 데 있어 장기적인 관점을 가졌다. 그는 학생들에게 음악을 듣거나 친구들과 교제하는 일 외에도 다른 활동을 할 시간을 가지라고 권장했다.
- 자신의 이름으로 이탈리아 패션 브랜드를 설립한 브루넬로 쿠치넬리(Brunello Cucinelli)는 직원들이 오후 5시 30분이 지나서 일하는 것을 금지하고 있다. 근무시간이 끝난 후에 보내는 이메일이 사생활을 침해한다고 믿기 때문이다.
- 텔레비전 프로듀서이자 각본가인 숀다 라임스(Shonda Rhimes)는 다수의 황금시간대 방송 프로그램을 담당하고 있지만, 저녁 7시 이후와 주말에는 전화를 받지 않고 이메일 회신도 하지 않는다는 자신의 방침을 지킨다.
- 아웃도어 제품인 파타고니아(Patagonia)의 창립자인 이본 쉬나르(Yvon Chouinard)는 1년 중 일정 기간을 와이오밍에서 등산과 낚시를 하며 보낸다. 그리고 사무실에는 일주일에 두 번 정도 들러서 점검한다.
- 찰스 디킨스(Charles Dickens)는 조용히 5시간 동안 글을 쓴 후에 꼭 3시간 동안 산책하는 규칙을 엄격히 지켰다.
- 시인이며 시민운동가인 마야 안젤루(Maya Angelou)는 소박한 호텔 방에서 혼자서 글쓰기를 좋아한다. 그녀는 오후 2시 이전에 집필을 마치고 남편과 저녁식사를 하기 전까지 충분히 쉰다.
- 세계적인 베스트셀러 소설가인 무라카미 하루키는 매일 밤 9시에 잠자리에 든다.
- 작곡가 구스타프 말러 (Gustav Mahler)는 여름 동안 알프스에 있는 작은 오두막집에서 교향곡을 작곡했다. 일한 후에는 몇 시간 동안 산책을 했다.
- 암흑물질과 은하 형성에 대한 획기적 발견을 한 천체물리학자 샌드라 파버 (Sandra Faber)는 저녁 시간과 주말에 가족에게 집중하는 일상이 일에도 도움이 된다고 말했다.
- 프랑스의 지식인이자 작가인 시몬 드 보부아르(Simone De Beauvoir)는 매일 오후에 친구를 방문하기 위해 4시간의 휴식을 가졌다.
- 극작가 토니 쿠슈너(Tony Kushner)는 노란 리갈패드에 만년필로 쓴다. 그리고 잉크가 떨어지면 쓰기를 멈춘다.
- 2018년 보스턴 마라톤 대회에서 우승한 일본의 마라톤 선수 가와우치 유키는 하루에 한 번만 연습한다. 그는 정규직 공무원이라는 직업을 갖고 있기도 하고, 자신의 몸이 감당할 수 있는 거리의 한계를 존중해야 한다고 믿는다.
- 참여하고 있는 수많은 활동에도 불구하고 오프라 윈프리(Oprah Winfrey)는 여전히 명상을 하고, 개를 산책시키고, 정원에서 시간을 보낸다.
