- 톰과 같은 유능한 협상가들을 민첩한 즉흥연주자라 부른다고 해서, 그것이 그들이 협상에서 모든 문제에 임기응변한다는 이야기는 아님. 오히려 그 정반대라 할 수 있음. 그들은 철저히 협상에 대비. 다만 융토엉 없이 꽉 막힌 계획에 얽매이지 않을 뿐임. 또한 그들은 협상을 효율적으로 이끌기 위해서는 학습-적용-설득의 사이클이 많이 적용되어야 한다는 것을 알고 있음. 학습, 적용, 설득은 매우 중요함. 거의 모든 협상에서 학습과 적용, 설득의 과정이 일어나지만 문제는 그 대부분이 우연에 의해 일어난다는 데 있음. 여기서 말하고자하는 학습은 유연이 아닌, 계획에 의한 학습임. 이런 의도적 학습을 위해서는 당신의 요구사항을 (1) 협의 중인 쟁점사안의 범위, (2) 최선의 해결책, (3) 협상상대와의 관계특성에 맞춰 변경해야 함. 유엔대사 브라히미는 이렇게 말함. "다른 말로 마음을 열어 변화에 대비하고 새로운 상황이 나타나도 신속히 적응하라는 이야기입니다. 현실을 당신이 가진 청사진에 끼워 맞추려 하지 말고 현실에 맞게 청사진을 바꾸세요."
- 협상가는 협상을 지속했을 때 내가 얼마만큼의 이익을 얻을 수 있고 그 가능성은 얼마나 되는지를 거래 자체가 결렬되는 최악의 경우에 비교해야 함. 손에 쥔 새를 계속 지키려면 너무 꽉 쥐어 질식시키지 말고, 그 새가 날아가버리지 않을 정도로 부드럽게 잡아야 함. 얼마만큼의 위험을 감수할 것인지는 협상가의 기질과 능력, 대안에 달려 있음. 얻을 수 있는 이익보다 협상을 지속함으로써 잃을 것이 더 많을 때, 그때는 협상을 마쳐야 함
- 언젠가 한번은 중소기업의 CEO와 함께 일하다 이런 이야기를 들었다. "25년 동안 우리는 협상에 실패한 적이 한번도 없습니다." 회의중이었고 다른 고위간부들도 함께 있었기 때문에 그 자리에서는 고개를 끄덕이며 웃어주었다. 이후에 CEO와 단둘이 있는 자리가 생겼을 때, 나는 그에게 그의 오점 없는 기록은 자랑스러워하기에는 조금 이상한 것이라고 말해주어싿. 나는 "비행기를 한번도 놓쳐본적이 없다면 공항에서 너무 많은 시간을 보내고 있는 것이다."라는 속담을 인용했다. 협상도 마찬가지다. 늘 협상에 성공했다면 딱 두가지 가능성이 있는데, 두 경우 다 좋지는 않음. 너무 조심한 나머지 확실한 거래들만 추진했거나 거래를 거절해야 마땅한 때에도 수락한 경우임. 그리고 나서 결코 놓쳐서는 안될 비행편이 있듯이 반드시 성사시켜야 하는 거래가 있기 마련이지만, 그저 협의를 이뤄내겠다는 이유로 상대방이 동의해서는 안된다고 강조.
- 원대한 목표를 가진 사람들은 결코 자신의 베이스라인을 출발점으로 삼지 않고, 상대를 설득해 최고의 거래를 성사시키는 데 집중. 이들은 원대한 목표를 갖고 대담한 요구사항을 제시하되 타협은 서두르지 않음. 이런 전략으로 성공을 거두는 경우도 있지만, 이 전략은 협상이 교착상태에 빠지는 커다란 리스크를 수반. 또한 원대한 목표를 가진 사람들은 자신의 힘을 과대평가하는 한편 상대의 의지를 과소평가하는 경향을 보임. 스와스모어의 심리학과 교수 배리 슈워츠는 이런 부류의 사람에게 극대화자라는 이름을 붙임. 극대화자는 강하게 자신의 의견을 밀어붙이고 자신의 결정에 대해 근심걱정하는 특성을 보임. 반면 만족자는 결과에 만족하는 사람. 최근 대학 졸업생을 대상으로 한 베리와 그의 동료들의 연구결과, 극대화자는 만족자보다 평균 20% 높은 연봉을 받고 있지만, 덜 행복하다는 사실이 밝혀짐. 만족자는 자신이 얻은 결과가 자신의 차선보다 약간만 좋아도 충분히 만족하는 한편 극대화자는 자신의 목표를 달성하지 못했음을 한탄하기 때문.
- 분노하거나 새하얗게 질려버리는 데서 실수가 생기는 것은 아님. 협상 중 중요한 순간에 잠시 집중력을 잃는 것만으로도 문제는 생길 수 있음. 실제로 상대방의 주의력을 흐트러뜨리는 것은 강경한 협상전략의 주요전략이기도 함
- 위대한 협상가는 냉철한 현실주의자다. 그들은 협상에 위기가 생겼을 때 그것을 전화위복으로 삼을 줄 안다. 예를 들어 양측이 가격을 놓고 교착상태에 빠졌을 때 재치 있는 판매자는 자신이 원하는 가격에 물건을 팔되 융자를 지원해주겠다고 해결책을 제시할 것이다.
- 질식할 것 같은 것이 어떤 기분인지 운동선수만큼 잘 아는 사람은 없음. 연구결과에 따르면 스트레스는 전문가들이 최고역량을 발휘하기 위해 사용하는 작업기억에 악영향을 미친다고 함. 스포츠에서 질식할 것 같은 기분을 경기장에 쓰레기를 투척하는 관객 같은 외적 요인에 의해 촉발되기도 하지만 사실 대부분은 부정적 생각에서 벗어나지 못하는 선수의 마음과 같은 내적 요인에서 유발됨. 선수들은 승패를 가르는 결정적 순간에 잘 해내야 한다는 중압감에 압도당해 얼어붙음. 테니스 선수는 날아오는 공을 제대로 받아치지 못할까 봐 걱정하고 협상가는 자신에게 이 협상을 잘 마무리 지을 수 있는 능력이 있는 것인지, 상대로부터 존중받을 수 있을 것인지를 걱정하며 질식할 것 같은 기분을 느낌. 이너게임의 저자 티머시 골웨이는 선수가 잘 안쓰는 손 쪽으로 공이 날아올 때 '오 이런, 또 모양 빠지게 생겼네'라는 생각에 두려움을 느낀다고 말했음. 골웨이는 관중석에 앉아 있는 수백명 팬의 야유보다 이런 내적 비판이 경기에 훨씬 악영향을 미침. 자꾸만 걱정에 휩싸이는 자신을 비판하는 협상가도 이와 마찬가지로 자기비판의 함정에 빠져 협상에 더 집중하지 못함
- 당신의 마음이 텅 비어 있다면 이는 무엇이든 받아들일 준비가 되어있고 모든 것이 열려 있다는 것을 의미. 이런 경우 초보 수련인들의 마음속에는 많은 생각이 들겠지만 숙련된 수련인들 마음에는 거의 드는 생각이 없음. 그냥 자연스럽게 얻어지는 결과가 아니라 자기를 철저히 인식하고 있어야 하며 편견을 버리고 상대의 행동이나 동기에 대한 성급한 판단을 하지 않겠다는 결의가 있을 때에 얻을 수 있는 결과임
- 마음 알아차림 수련은 협상에서 생기는 분노의 감정을 인식하는 데 도움이 됨. 마음 알아차림 수련을 한 사람은 자기 안의 분노를 더 키우거나 누르는 대신, 자신이 화가 났다는 사실을 인정함. 이는 자기 분노를 정당화하거나 그 감정에서 빠져나오기 위해 노력하는 것과는 완전히 다름. 마음 알아차림의 핵심은 자신의 생각과 감정을 성급하게 판단하지 않고, 있는 그대로를 인지해야 한다는 것. 기차의 풍경이 스쳐지나가듯, 있는 그대로의 현실을 받아들이고 앞으로 나아가야 함. 미하이 칙센트미하이가 말한 것처럼 자신의 의식을 지배하는 것은 단순한 인지기술이 아님. 그러기 위해서는 사고력뿐 아니라 감정과 의지도 필요. 자신의 의식을 어떻게 지배할 수 있는가를 아는 것만으로는 충분치 않음. 머리로 아는 것을 매일 연습해 몸에 익게 하는 운동선수나 음악가들처럼, 자신의 의식을 지배하기 위해서는 꾸준히 노력해야 함. 이는 절대 쉬운일이 아니지만 불가능할 것도 없음
- 즉흥연주의 시작은 상대에게 귀를 기울여 상대가 실질적으로, 감정적으로 어떤 표현을 하고 있는지에 집중하는 것. 이를 위해서는 당신의 오감을 사용해서 비단 상대의 입에서 나오는 단어뿐 아니라 목소리 톤, 얼굴표정, 자세까지도 유념해서 보아야 함. 허비 행콕은 "나는 때로 발가락으로도 소리를 듣는다"라고 했음
- 내면의 목소리에 집중하고 있거나, 정신적 에너지를 에고의 열망과 우려에 쏟는 사람은 외부환경을 잘 파악하지 못함. 반면 스트레스를 즐거운 경험으로 바꿀 수 있는 사람들은 자신에 대해 별 생각을 하지 않고 환경을 제대로 파악함
- 재즈 음악가는 결코 솔로 연주자의 연주를 따라하지 않음. 대신 그들은 솔로 연주에서 힌트를 얻어 그것을 더욱 발전 시키고 강조하는 방향을 택함. 협상으로 치면 상대의 제안 중 발전 가능성이 있는 것을 골라 집중하고 그것을 뼈대로 해서 최종 협의를 도출하는 것. 아무런 가망도 없는 일을 가지고 상대편과 씨름하는 것보다 훨씬 상식적인 방법임. 상대의 의견을 경청하며 그에 동조해줄 때, 당신의 말 한마디가 매우 중요한 역할을 할 수 있음. "그 아이디어를 조금 더 자세하게 이야기해주세요"라고 하거나 "전에 의논했던 이 안건을 통합하는 것은 어떨까요?"라고 말할 수도 있음
- 마일즈 데이비스는 생전에 이렇게 말한 적이 있다. "저는 편안한 사람을 좋아하지 않아요. 뭐랄까, 그런 사람하고는 같이 있기도 힘들어요...뭐랄까, 그런 사람들은 아무것에도 반응하지 않아요. 그 때문에 그들에게서 얻는 것도 없죠" 데이비스는 그의 동료 연주자들을 불편하게 만드는 사람으로 악명 높았음. 그는 실제 무대에 섰을 때 가장 새롭고 신나는 연주를 관객에게 들려주기 위해 밴드의 사전 연습을 금지하기도 했음. 그의 명밤 카인드 오브 블루의 대표곡 So what은 D-도리안 음계를 사용해 녹음 현장에서 즉흥연주하며 창작된 곡임. 데이비스는 이 곡의 녹음이 시작되기 직전이 되어서야 동료들에게 새 곡의 녹음 사실과 곡에 대한 정보를 주었다고 함. 밴드는 생소한 음계를 사용해 즉흥연주를 한다는 사실이 두려웠지만, 그 때문에 모두가 옛방식을 버리고 새로운 연주를 시도할 수 있었고, 그렇게 주옥같은 베스트셀러 재즈 명반이 탄생
- 질문을 하되 필요하고 올바른 질문을 할 것. "도대체 그 부동산의 가치가 그만큼이나 된다고 생각하게 된 이유가 무엇입니까?"라는 질문은 상대를 방어적으로 만들 뿐이다. 그보다는 "어떻게 하면 우리가 이 부동산의 가치를 합리적으로 판단할 수 있을까요?"같은 질문을 던지되 초점을 금전적 가치에서 가치도출을 위한 원칙과 기준을 함께 찾는 것으로 돌리는 것임
- 협상에서 정보를 모으기 위한 최고의 방법이 질문이 아닌 경우도 많음. 자동차 영업사원과의 흥정이 그 좋은 사례임. 영업사원이 당신에게 가격을 제시한다. 딱히 좋은 가격은 아니지만 받아들일 수 있는 수준이다. 당신은 영업사원이 가격을 더 인하해줄 수 있는지 알고 싶을 것이다. 이때 단도직입적으로 질문하는 것은 좋은 방법이 아니다. 영업사원에게는 당신의 질문에 긍정적 대답을 할 아무런 이유가 없기 때문이다. 흥정의 여지가 있는지 알고 싶다면 영업사원이 제시한 가격을 거절하고 당신에게 더 유리한 가격을 제시하거나 "이런, 그건 제 형편에는 좀 과하네요"와 같이 모호한 말로 대답하는 것이 좋다
- 2차대전에서 노르망디 상륙작전을 지휘하며 연합군의 승리를 이끈 최고사령관 드와이트 아이젠하워는 이런 말을 남김. "계획 자체는 쓸모 없다." 하지만 많은 사람들이 모르고 있는 것은 그가 곧 이런 말을 덧붙였다는 것이다. "중요한 것은 계획하는 과정이다." 모순처럼 들릴수도 있겠지만 맞는 말이다. 계획을 세우고 그것을 잘 구성하면 목표가 확실해지고 이후 나타날 수 있는 장애물 및 목표달성을 위한 방법도 파악할 수 있다.
- 저명한 사회심리학자 에이미는 순간적 특성추론, 즉 낯선 이를 처음 만났을 때 그의 외모에서 받는 인상에 대해 집중적으로 연구해왔음. 우리는 새로운 얼굴을 만나고 단 몇 초 만에 상대에 대해 다각적인 평가를 내림. 에이미는 첫인상 결정에 8할의 영향력을 미치는 온기와 능력을 집중 연구. 우리는 낯선 사람을 만났을 때 그가 풍기는 온기, 특히 상대가 나에게 따뜻한 느낌을 주는지 차가운 느낌을 주는지에 근거해 그의 인상을 판단함. 그렇다. 저 사람이 내게 긍정적인지 부정적인지를 판단하는 이분법적 사고야 말로 우리가 상대의 의도를 읽는 방법이다. 그런 다음 그의 능력을 평가하는데 그중에서도 생각을 실행으로 옮길 능력이 있는지, 내게 도움을 주거나 해를 끼칠 능력이 저 사람에게 있는지를 집중적으로 평가. 에이미의 연구결과는 기이하게 역설적임. 우리는 다른 사람이 나를 걱정해주길 바라면서도 그들이 나를 능력있는 사람이라고 봐주길 원함. 협상에서 능력이 있다고 하면 좋은 패를 가지고 협상과정을 능숙하게 이끌어가는 두가지 모두를 의미할 것이다.
- 사람들이 노라고 말하는 혹은 당신이 원하는만큼 빨리 예스라고 말하지 않는 이유
(1) 실질적 문제 : 상대는 당신의 제안이 갖고 있는 가치를 제대로 보지 못하고 있다
(2) 선택권 : 상대는 당신과 거래하는 대신 현상태를 유지하거나 다른 사람과 거래하는 것이 낫다고 판단하고 있다
(3) 타이밍 : 상대는 시간이 자신의 편이라고 생각하고 있다
(4) 과정 : 상대는 당신이 충분히 열린 자세로 혹은 공정하게 협상에 임하고 있는지에 대한 확신이 없다
(5) 약속 : 상대는 당신이 거래 내용을 실제로 이행할 의지 혹은 능력이 부족한 것은 아닌지 의심하고 있다
(6) 주체성 : 상대는 당신으로부터 존중받지 못하고 있다고 느끼고 있다. (혹은 당신의 꼬임에 넘어가 제안을 수락한 것은 아닌지 걱정하고 있다)
일반적인 사람들은 상대로부터 예스를 이끌어내기 위해 1~3번 카테고리, 즉 실질적 문제와 선택권, 타이밍에 집중. 이를 어떻게 이해하는지, 그리고 이에 대해 어떤 틀을 잡았는지는 분명히 중요한 문제임. 하지만 이 세가지에 집중한다고 협상이 성공하는 것은 아님. 거래를 성사시키기 위해서는 개인적 차원에서의 설득력도 필요. 한편 과정이나 약속, 주체성에 대한 걱정은 거래의 실질적인 장점에 대해 설명하는 상대의 말에 귀를 닫게 만듬. 상대는 당신이 열린 태도를 가진 사람인지, 믿을 만한 사람인지, 자신을 존중하고 있는지를 순식간에 판단하지 않음. 또한 당신이 제안할 때 사용한 특정 단어나 영업전략을 기반으로 당신을 판단하지도 않음. 그보다 상대는 협상과정 동안 당신이 그와 어떤 관계를 맺었는지에 근거해 당신을 판단함
- 사람들은 같은 문제라도 자기자신을 위해서 문제를 해결할 때보다 다른 사람을 위해 문제를 해결할 때 더욱 창의적인 해결책을 찾음. 영화 하이스트에서 진 해크만이 연기한 인물은 범죄를 계획하고 총괄함. 하지만 그는 자신이 똑똑하다는 것을 부인하며 이렇게 말함. "나는 나보다 더 똑똑한 친구를 마음속으로 상상해요. 그리고 그 친구라면 어떻게할까하고 생각하죠" 심리학적 거리를 두면 상상이 가능해짐. 우리의 목표를 막는 장애물에 집중하는 대신 한발짝 물러나면, 그 장애물을 피해 목표를 달성할 수 있는 길이 보임
- 공격적이고 뻔뻔하며 분노에 찬 사람일수록 깊이 파헤쳐보면 가장 두려워하는 사람이다. 사람들은 상대로부터 존중받지 못할까봐, 이용당할까봐 혹은 자신의 무능함이 드러날까 협상을 두려워함. 짐은 사람들이 두려움을 숨기고 있을 때 상대에게 공격당하기 전에 먼저 공격하려고 시도함. 그게 학교 운동장이든 협상 테이블이든 양쪽 다 글너 태도를 가지고 있을 때 갈등은 고조됨. 두려움과 적의를 극복하면 상대나 자기 자신에게 그 무엇도 필요가 없어짐
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