- 최단기간내에 생산공정 개발을 이루어내는 한가지 비법을 소개하자면, 흔히 개발자는 개발 초기에 발생할 수 있는 문제점만 수백개를 만들고, 문서로도 수백페이지를 만들어온다. 그럴 경우에는 과감하게 먼저 개발할 제품을 만들어보라. 그러면 수백개의 문제가 수개로 축소된다. 그래서 축소된 문제에 대해 철저한 개선택을 마련해서 개발하면 단기간에 성공하게 됨. 개발자들로서는 사전준비를 철저하게 하는 것이 매우 당연하겠지만, 지나치게 개발 위험성을 확대해서 이야기하는 경우도 종종 있음. 사전준비를 철저히 하는 궁극적 이유는 바로 문제점을 최소화시키는 데 있는데, 반대로 자신들이 하는 프로젝트가 어렵다는 것을 강조하기 위해 많은 문제점을 찾는데 집중하는 것은 문제해결을 위해 올바른 방법은 아님
- 만일 LCD 사업을 하는 사람이 경영혁신으로 생산량 증가를 목표로 하게 되면 큰 어려움에 직면할 수 있음. LCD는 대형 TV패널이고, 제조 후에 바로 판매로 이어짐. 그래서 output을 무작적 늘리게 되면, 재고부담이 늘어나서 보관해야 할 창고확보가 필요하며, 오히려 경영악화를 초래하게 됨. 이 같은 산업은 output보다는 input을 먼저 관리해야 함. 필요한 생산량을 먼저 확정한 후에 필요한 원재료와 가공비를 줄이는 것을 줄기로 인식하는 경영혁신이 필요. 반도체는 그 반대임. 첫째, 판로는 늘 가능함. 조금만 가격을 낮추면 판매가 가능하므로 재고 부담이 없음. 둘째, 부품의 사이즈가 작기 때문에 보관에 부담이 없음. 그래서 경영혁신을 output으로 선정하고 동일 라인에서 많은 제품을 생산함으로써 제품 단위당 제조원가를 낮춰서 경쟁사를 제압하는 것이 훨씬 유리. 그래서 반도체 경영혁신은 효과적인 생산량 증가를 목표로 해야 함
- 조직 혁신을 위해서는 임원과 팀장들이 혁신의 최선두에 나서도록 만들어야 함. 이것을 만드는 방법이 바로 야구감독 이론과 불이야 이론임
* 야구감독 이론 : 관중과 감독은 달라야 한다. 진정으로 부하직원을 정확하게 판단하고 평가해주어야만 조직은 좋은 방향으로 변화되고 혁신이 일어난다.
* 불이야 이론 : 전 직원을 한 목표, 한 방향으로 몰아주어야 한다. 회사의 목표를 다시 세분화시켜서 임원의 목표와 팀장의 목표, 팀원의 목표가 세부적으로 구체화되어야만 혁신의 성과를 얻을 수 있다.
- 혁신은 임직원들의 의식을 변화하게 해서 창의적 업무를 추진하는 것이 본질이지, 늦게까지 근무하는 것이 본질은 아니다. 그러나 메모리 반도체 산업음 다소 예외가 있음. 반도체는 1년이라는 주어진 시간내에 설계분야에서 다시 연구소 소자분야로, 그 다음 공정분야를 거쳐 제조본부에서 신제품 양산을 위한 공정을 셋업해야 함. 다시 품질평가를 통해 일정한 수준에 도달하게 되면 그때야 비로소 수율을 80%까지 올리고, 이것을 고객에게 보내 고객으로부터 완벽하게 승인받는 작업을 거침. 그래서 1년내에 이루어지는 일련의 업무내용을 볼 때, 그 당시에는 하이닉스가 삼성전자를 쫓아가는 형국이었기 때문에 1년이 아니라, 8개월만에 마치면 매년 4개월씩 단축시켜 3년 후에는 삼성전자와 같은 동등한 기술수준으로 올라서게 됨. 삼성전자가 하루 12시간 근무해서, 하루에 주어진 24시간으로 이같은 일련의 작업과정을 1년내에 끝내게 되면, 하이닉스는 더 적은 엔지니어 인력으로 더 많은 혁신 아이템을 만들고, 하루 16시간씩 근무해서 하루를 28시간으로 만들어서 8개월만에 끝내야 하기 때문에 근무강도가 높은 것은 피할 수 없는 현실이었음. 즉 질적 근무시간 못지 않게 양적 근무시간도 수반되어야만 했음
- 혁신을 지속적으로 유지하기 위해 그룹들은 문화혁신을 만들어간다. 문화혁신으로는 삼성의 제일주의와 LG의 1등주의를 들 수 있다. 따라서 하이닉스도 이 같은 문화혁신을 위해 최고주의를 도입했음. 최고주의는 2등이 따라올 수 없을 수준으로 제품을 만드는 것을 의미. 하이닉스는 최고주의 문화혁신을 전 임직원들에게 신속하게 광범위하게 전파하기 위해 사내 공간의 긴 벽을 이용해서 스타의 거리, 전략의 거리, 그리고 세계 최고의 거리를 조성해서 우리들만의 최고주의 문화를 만들어갔음.
- 반도체 생산에서 60%는 매우 중요한 의미를 내포. 즉 수율이 60% 이상이 된다는 것은 양산라인에서 별도로 디바이스의 공정을 구조변경하지 않고, 공정개선 정도로도 충분히 수율을 올릴 수 있다는 것을 의미. 따라서 60%만 넘게 되면 웨이퍼의 중심에 위치한 칩뿐 아니라 가장자리에 위치한 칩도 웬만큼 살아 있어야 만들 수 있음. 이 같은 상태에서 생산공정으로 넘어가면 공장 엔지니어는 별도의 구조변경 없이 웨이퍼 가장자리에 있는 칩만 살리는 기술 개발에만 전념하면 됨. 이것이 R&D혁신의 본질이고 기본임
- 반도체 제조산업에 있어서 투자혁신은 4조원이 필요한 투자를 3조원만 투자하고서도 동일한 효과를 얻도록 하는 것. 우리는 이 투자혁신을 하투전(하이닉스 투자전략)이라 부름. 하이닉스는 하투전을 성공저긍로 추진함으로써 세계에서 가장 뛰어난 투자효율을 얻음
(1) 1단계 : 먼저 생산용량이 최소인 설비의 종류를 파악하라
(2) 2단계 : 선정된 설비군에 불필요한 로딩/언로딩 시간을 줄여라
(3) 3단계 : 선정된 설비군에 프로세스 시간되 줄여라
(4) 4단계 : 한 공장내 동일한 설비군에서 최고의 공정조건을 찾아서 이와 똑같이 세팅하라
(5) 5단계 : 전체 공장에서 동일한 모델의 설비군 중에서 최고의 공정조건을 가진 설비를 찾아서 나머지 설비도 똑같은 공정조건으로 세팅하라
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