린스타트업

 

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린 스타트업

저자

애시 모리아 지음

출판사

한빛미디어 | 2012-11-01 출간

카테고리

컴퓨터/IT

책소개

지속해서 제품을 개선하여 고객을 통해 매출을 만드는 저비용 고효...

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- 스타트업이 성공하거나 실패하는 이유에는, 성공한 스타트업이 훌륭한 초기 계획(플랜 A)을 세우고 출발했기 때문이 아니라 자원이 소진하기 전에 성공적인 계획을 찾았기 때문일 경우가 많음
- 왜 스타트업은 어려움을 겪을까?
(1) 성공할 수 있는 제품을 만드는 방법을 오해하기 때문. 언론은 미래를 내다보고 완벽한 과정을 계획하는 선지자의 이야기를 좋아함. 그러나 현실에서 간단하게 사업이 진행되는 경우는 거의 없음. 스티브 잡스에 의하면 아이패드 같은 선구적인 제품조차도 탄생하기까지 몇년이 걸렸고, 소프트웨어와 하드웨어의 점진적 혁신 그리고 실패를 통해 탄생
(2) 전형적인 제품 중심의 접근 방식에서는 초기의 요구사항 수집단계에서 고객을 참여시키기는 하지만, 고객 검증 대부분은 소프트웨어를 발표한 이후로 미뤄짐. 스타트업이 제품을 만들고 테스트하는 몇 주 또는 몇달의 긴 중간단계 동안 회사는 고객과 격리됨. 이 기간에 제품에 지나치게 많은 기능이 들어가거나, 고객이 원하는 제품기능을 구현하지 못할 가능성이 높음. 이는 스티브 개리 블랭크가 The four steps to the epiphany에서 설명한 근본적 딜레마인데, 이 책에서 그는 고객개발이라 부르는 제품개발 주기 안에서 지속해서 고객 피드백 고리를 구축하는 과정을 제안함.
(3) 고객이 모든 답을 알더라도, 여러분은 고객이 무엇을 원하는지 그저 묻기만 해서는 안됨. 만약 사람들에게 무엇을 원하는지 물었다면, 사람들은 더 빠른 말이 필요하다고 말했을 것이다. 많은 사람이 위의 말을 인용하면서 고객들과 이야기해봐도 소용없다고 단언함. 그러나 위 인용문에서는 고객이 문제를 표현하는 방식이 숨어 있음. 고객이 더 빠른 말이라고 답할 때 정말 원했던 것은 당시 기존 대안이었던 말보다는 더 빠른 어떤 교통수단이었을 것임. 정확한 맥락과 상황을 주면 고객은 자신의 문제를 분명히 표현할 수 있음. 그렇지만 해결책을 만드는 것은 여러분의 몫이다.
"고객이 무엇을 원하는지 알아내는 것은 고객의 일이 아니다." (스티브 잡스)
- 스타트업이 에너지를 낭비하는 또 다른 경우는 섣불리 전략적 제휴관계를 맺는 것. 목적은 더 큰 회사와 제휴관계를 맺어 그 회사의 채널과 공신력을 이용하기 위함인데 더 큰 회사의 영업직원에게 적절한 관심을 받으려면 입증된 제품이 있어야 함. 여러분이 더 큰 회사 직원이라고 상상해 보라. 여러분이 아는 제품과 입증되지 않은 제품 중 하나를 선택해야 한다면 실적을 달성하기 위해 어떤 쪽을 선택할 것인가? 또한 위탁판매에도 같은 원칙이 적용됨. 영업계획에 따라 외부 영업인력이 더 많이 제품을 판매할 수 있겠지만 스스로 영업계획을 세우지는 못함. 다른 사람에게 영업을 맡기기 전에 먼저 스스로 자신의 제품을 판매해야 한다.
- 린 스타트업에서는 엔지니어링, 품질보증, 마케팅 같은 전형적인 부서구성은 불필요한 갈등을 가져올 수 있는 걸림돌임. 에릭 리스는 차라리 문제 팀과 솔루션 팀으로 구성하라고 조언
* 문제팀 : 고객 인터뷰, 사용성 테스트 시행 등 외부 활동을 주로 담당
* 솔루션팀 : 소스코드 개발, 테스트 시행, 제품 설치 등 내부 활동을 주로 담당
주로 담당한다고 말한 이유는 일부 팀원은 두 팀에 모두 소속되어 일인다역을 수행해야 하기때문. 고객과의 상호작용은 모든 직원의 임무임. 따라서 문제팀과 솔루션 팀의 논리적 구분에는 동의 하지만, 제품 개발의 현재단계에서는 실제로 문제/솔루션 팀을 하나로 운영하는 것이 가장 좋음
- 정성적으로 입증하고 정량적으로 확인하라. 제품/시장 접합성을 확보하기 전까지는 불확실한 것인 너무 많다. 다행히도 불확실한 요소가 많을 때는 알아내야 할 데이터가 많지 않다. 이는 당연히 여러분에게 유리하게 작용한다. 최초 목표는 긍정적이든 부정적이든 잠재고객으로부터 강한 반응을 얻는 것인데, 여기에는 표본크기가 클 피룡가 없다. 다섯명 정도만 인터뷰해도 이런 반응을 얻을 수 있다. 강한 부정적 신호는 가설이 틀릴 가능성이 높다는 의미며, 이런 때는 신속하게 가설을 수정하거나 폐기할 수 있음. 반면 강한 긍정적 반응을 얻었다고 해서 반드시 가설이 통계적으로 유의하다고 검증되었다는 뜻은 아님. 그렇지만 강한 긍정적 반응을 얻은 가설은 나중에 정량적 데이터를 통해 확인할 수 있을 때까지 계속 유지해도 됨. 이런 가설 검증방식(정성적으로 입증한 후 정량적으로 확인)은 이 책의 여러단계에 적용되는 중요 원칙임
- 현재 불확실한 요소가 많다면 데이터가 많지 않아도 불확실성을 상당히 줄일 수 있다. 오히려 많은 요소가 확실해졌을 때 불확실성을 줄이려면 많은 데이터가 필요하다. (더글러스 허버드)
- 도요타 스타일은 열심히 일함으로써 결과를 창출하는 것이 아니다. 사람의 창조력에는 한계가 없다고 말하는 시스템이다. 사람들은 도요타에 일하러 가는 것이 아니라 생각하러 간다. (다이이치 오노)
- 돈이 너무 많으면 실제로 방해가 됨. 돈은 만병통치약이 아니라 촉진제임. 돈이 있으면 현재 하는 일을 더 많이 할 수는 있지만 반드시 더 잘하게 되는 것은 아님. 예를 들어 돈이 많으면 사람을 더 채용하고 기능도 더 개발하고 싶은 마음이 들 수 있음. 하지만 둘다 경로를 이탈하게 하고 사업진행 속도를 늦출 수 있음. 돈의 제약을 받으면 혁신이 발생한다. 그리고 더 중요한 것은 자금이 빠듯하면 행동하게 된다. 돈이 적으면 덜 구축하게 되고, 더 빨리 진행하게 되고, 더 빨리 배우게 된다