어떻게 그들은 한순간에 시장을 장악하는가

 

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어떻게 그들은 한순간에 시장을 장악하는가

저자

래리 다운즈, 폴 누네스 지음

출판사

알에이치코리아 | 2014-06-05 출간

카테고리

경제/경영

책소개

한순간에 시장을 초토화시키는 빅뱅 파괴자들이 온다!차량용 내비게...

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- 빅뱅 파괴자의 세가지 특징
(1) 규율에 얽매이지 않는 전략 : 강단의 학자들은 수십년 동안 전략적 계획에 대해서 기업계에 단 한가지의 시장규율에 집중하라고 경고했음. 경쟁자들보다 좋은 상품이나 보다 싼 상품을 제시하거나, 그것도 아니면 좁은 틈새시장을 맞춤형으로 공략하라는 내용이었음. 그런데 빅뱅 파괴자들은 기하급수적 기술을 등에 업고 기존 시장의 상품들보다 보다 좋고 보다 싸며 또 보다 고객맞춤형인 상품을 갖고 시장에 진입. 이 파괴자들은 규율에 전혀 얽매이지 않음. 오랜 세월 도저히 불가능하다고 여겨졌던 바로 그 접근법임. 그런데 문제는 이 접근방법이 먹힌다는 사실
(2) 거침없는 성장 : 빅뱅 파괴자가 나타날 때 시장채택률 증가 곡선은 거의 수직에 가까움. 소셜네트워크 서비스를 비롯한 그 밖의 다른 정보 공유 매체들 덕분에 구석구석의 소비자들까지도 새로 등장한 제품과 서비스에 관한 정보를 거의 완벽하게 파악함. 그리고 이 정보 가운데 상당 부분은 다른 사용자들이 제공하는 것임. 빅뱅 시장은 승자독식가 짧은 제품 수명주기의 양상을 보임. 그러므로 상품 출시 과정의 여러 단계에서 다양한 고객집단을 설정하고 세밀하게 계획한 타이밍에 따라 마케팅 활동의 전체 비중을 적절하게 배치하는 따위의 노력은 아무런 의미가 없음. 오늘날 구매자는 두 종류밖에 없음. 하나는 시험적으로 사용해보는 사람이고, 다른 하나는 나머지 전부임
(3) 부담에 구애받지 않는 개발 : 많은 돈을 들여서 미리 조사를 하고 차근차근 개발한 결과로 빅뱅 파괴가 나타난 사례는 거의 없음. 혁신가들은 제3의 인프라스트럭처 협력자들의 지원을 받아서 기존제품이나 소프트웨어의 여러 요소들을 결합하여 일련의 저비용 시제품들을 출시. 이런 제품이나 서비스에 대한 시험은 시장에서 직접 이루어지는데, 이 과정에서 실제 사용자들이 (때로는 암묵적으로 또 때로는 명시적으로) 협력자로 나서거나 심지어 투자자로 나서기도 함. 그리고 제대로 된 사업모델이나 기술이 나타나면 시장은 완전히 뒤흔들임. 이렇게 해서 빅뱅 파괴자는 성공한 실험으로 등극
- 빅뱅파괴로 인해 좋든 나쁘든 간에 성장은 거침없이 진행됨. 새로운 제품이나 서비스는 성공해서 수익을 빠르게 거두어들이든 혹은 그렇지 못하던 둘중 하나임. 불완전하고 비싼 프로토타입을 너그럽고 관대한 초기시장에 파는 방식으로써 3D TV, 전기자동차, 전자채 리더 등과 같은 전기능 제품을 개발하는 프로젝트에 자금을 조성하는 일은 이제 더이상 불가능. 소비자들은 제품과 사업모델이 올바르게 결합된 방식이 나타날 때까지 기다릴 것이고, 또 그런게 나타나면 즉각적으로 알아볼 것임. 초기 사용자들은 어떤 개발 및 어떤 제품의 연구개발 자금조성의 한 부분이거나 혹은 단순히 초기제품 출시의 한 부분임. 이제 더는 초기라는 것이 없음. 빅뱅 파괴가 초기 사용자에게 부과하는 세금을 철폐해버렸기 때문이다.
- 전통적인 종 모양의 곡선은 죽고 없음. 유명한 사회학자인 에버렛 로저스가 처음 제시한 기술채택의 이 낯익은 모델은, 명확하게 구분되는 세분시장 각각은 각기 다른 시기에 다른 방식으로 새로운 기술을 채택한다고 설명하지만, 이는 더이상 맞지 않게 된 것이다. 로저스가 이룬 성과에 이어서 제프리 무어는 99년 펴낸 캐즘마케팅에서 신제품의 성공적 시장진입은 로저스가 설정한 다섯단계를 거치는데, 마케팅 메시지가 새롭고 흥미로운 것에서 낯익고 점진적인 것으로 변하는 이른바 캐즘을 넘고 난 다음에야 비로소 초기 사용자 집단에서 주류집단으로 소비자층이 이동한다고 했다. 그러나 오늘날 새로운 제품이나 서비스는 처음부터 보나 좋은 품질과 보다 싼 가격으로 시장에 진입한다. 그러므로 새로이 시장에 진입한 기업이 처음에 초기 사용자에 의존해서 나중에 주류 사용자를 겨냥하는 대규모 마케팅에 필요한 자금을 마련하는 전략은 소용이 없게 되었음. 좋은 것이든 나쁜 것이든 완벽에 가까운 시장정보 때문에 소비자들은 너무도 많은 사실을 알고 또 너무도 기민하게 행동하기 때문.
- 가정용 콘솔 혁신의 불길이 가장 큰 충격을 준 대상은 핀볼이었고, 핀볼로서는 반격을 가할 기술적 방안을 갖고 있지 않았음. 90년대 중반부터 핀볼기 제조업체들은 문을 닫기 시작. 그나마 여력이 남아 있던 윌리엄스가 발리와 미드웨이를 인수했고, 고틀립과 캡콥 등 다른 업체들은 그냥 문을 닫았으며, 이들 업체들이 가지고 있던 자산은 다른 업체에 헐값으로 팔림. 인수합병으로 덩치를 키운 윌리엄스는 핀볼 2000이라는 하이브리드 핀볼기로 핀볼산업을 구하려고 마지막 진지전을 벌임. 핀볼 2000은 전통적 형태의 핀볼기이긴 하지만 통합적인 컴퓨터 모니터와 비디오게임을 구현하는 첨단 소프트웨어를 장착한 것이었음. 이런 노력에 힘입어 핀볼 2000의 첫번째 타이틀인 화성으로부터의 복수는 상당한 성공을 거둠. 그러나 두번째 기계의 매출은 손익분기점을 넘지 못함. 핀볼 2000사업은 결국 갑작스런 취소를 맞음. 윌리엄스는 오십년이라는 역사를 뒤로 하고 핀볼산업에서 손을 뗌. 그런데 윌리엄스는 남아 있던 모든 자산을 전자 슬롯 머신에 집중. 당시 이 분야 시장에서는 인터넷 도박을 금지하는 법률덕에 가정용 게임도 전자 슬롯머신 사업에는 그다지 큰 위협이 되지 않았음. 구닥다리 자산은 이 새로운 산업에 매우 유용했은. 윌리엄스의 매출은 96년부터 2010년까지 가파르게 성장했는데, 2010년에 윌리엄스는 시장을 20% 넘게 점유하며 8억불을 벌어들임. 그리고 2013년에 사이언티픽 게임스가 윌리엄스를 인수했는데, 인수대금은 15억불이었음.
- 상어지느러미의 4단계
(1) 특이점 단계 : 이 단계에서는 미래를 보다 선명하게 바라보아야 하며, 또 자기기업이 속한 산업의 외부에서 나타나는 파괴적인 변화의 경고신호를 조기에 파악하도록 예의주시해야 함. 새로운 제품이나 서비스를 출시할 시기를 정확하게 포착하는 기술을 연마할 필요가 있으며, 또 공급업체와 소비자 등을 포함한 모든 관계집단과 협력하는 데서 기존의 방법을 맹목적으로 따를 게 아니라 새로운 방법을 채택할 필요가 있다.
(2) 빅뱅 단계 : 이 단계에서는 파괴자가 만들어내는 갑작스런 소비자 채택 및 승자독식 시장에 준비를 해야 함. 새로운 경쟁자들이 나름대로 혁신을 이룩할 때, 당신은 기존의 자산을 이용해서 경쟁자들의 이런 노력을 지연시키거나, 심지어 경쟁자들이 이룩한 그간의 노력과 성과를 인수할 필요가 있음
(3) 빅크런치 단계 : 이 단계에서는 당신이 창조한 성공적 파괴자들이 시장포화에 도달할 때 당신이 생산하는 제품이나 서비스의 제조와 배포를 언제든지 빠르게 중단할 준비가 되어 있어야 함. 또한 시장포화로 가치가 빠르게 감소할 수도 있는 재고품, 자산, 지적재산권 등을 금방이라도 처분할 준비가 되어 있어야 함. 당신의 제품이나 서비스가 비록 지금 높은 수익을 안겨준다고 할지라도 파괴적인 이런 변화 속에서 기존의 상품을 버리고 시장에서 철수해야 하는 시점이 언제일지 알아내는 통찰력을 개발하는 것이 중요
(4) 엔트로피 단계 : 이 단계에서는 구닥다리 제품과 서비스를 사용하는 고객들을 여전히 붙잡고 있는 기업은 설령 이것들에 대한 새로운 사용처를 찾는 노력을 포기하지 않는다 하더라도, 유산비용과 시장철수 및 폐업과 관련된 규제를 살펴봐야 함. 또한 보다 유망한 시장들을 선정하기 위한 로드맵, 그리고 이런 시장들을 창출해서 당신의 기업을 다음 차례의 특이점으로 나아가게 해줄 기술들을 개발할 필요가 있음
- 아마존의 킨들은 결코 마지막 순간에 거저먹듯이 시장을 잠식한게 아님. 베조스에 따르면 킨들을 준비하는 작업은 이미 7년전부터 시작되었으며, 이 작업을 베조스는 미래에 대한 투자라고 생각. 베조스는 킨들 출시 무렵에 다음과 같이 말함. "만일 어떤 것에 충분히 많이 투자를 하고 또 이 투자를 충분히 일찍 했다면, 그것은 결코 무모하게 내기를 거는 것이 아니다. 어떤 프로젝트 혹은 어떤 기업에 너무 오랫동안 투자한다는 말은 결코 성립하지 않는다."
- 1890년대로 거슬러 올라가보자. 당시는 자동차 산업의 초기였고, 각종 특성이 저마다 이 산업의 표준이 되고 빅뱅파괴자의 지위에 올라서고자 각축을 벌였음. 증기 자동차도 있었고, 전기자동차도 있었고, 석유자동차도 있었음. 자동차가 점점 더 주류 소비자가 구매할 수 이쓴 적정한 가격의 상품이 되면서 증기자동차가 확실히 우위에 올라섰고, 증기자동차 메이커인 스탠리 스티머가 1909년에 시속 196킬로의 세계기록을 세움. 그러나 이 회사는 자동차를 사치품으로 설정하고 가격을 책정하는 실수를 저지름. 1914년에 구제역이 발생한 직후 말에게 여물을 먹이던 공용 마구간이 일시적으로 폐쇄되었는데, 이 마구간은 증기자동차가 물을 보충하던 장소로도 사용되던 터라서 증기자동차는 타격을 입었고, 바로 그 결정적인 순간을 놓치면서 실패자가 됨. 한편 전기자동차는 배터리 용량 문제때문에 뒤처짐. 하지만 석유 자동차는 이런 전략적 실수 및 기술적 장애물들을 성공적으로 피함으로써 각축전에서 승자로 살아남음. 그리고 시장채택이 가속화됨에 따라서 제작비를 줄이고 또 주유소망을 구축하는 데 필요한 선불형태의 높은 사전투자의 압박을 완화시킬 수 있었음. 그러자 시장채택은 더욱더 가속화되었고, 증기자동차와 전기자동차를 영원히 따돌림. 탄력을 받은 석유자동차 산업은 그 뒤로 멈추지 않고 달렸음.
- 하이츠의 법칙에 따르면, LED전구가 제공하는 조명의 단위비용은 10년마다 열배씩 하락하고, LED전구의 광효율은 10년마다 스무배씩 늘어남. 컴퓨터 관련 장치와 마찬가지로 LED는 시간이 지날수록 성능과 가격이 극적으로 좋아지고 싸짐. 게다가 이것은 백열전구에 비해 수명이 훨씬 길며, 또 처리하는데 비용이 들고 위험이 뒤따르는 수은과 같이 위험한 오염물질이 들어가지도 않음. 그뒤 필립스는 회사경영진이 근본적인 변환이라 부르는 일을 해냄. 이 변환은 빅뱅이 백열전구 조명시장에 몰고 올 초토화 가능성 및 불가피성을 인정함으로써 시작되었는데, 이 변환을 필립스는 일찍 그리고 열정적으로 해냈음.
그러고 나서 필립스는 소비자에게 십년 앞서서 경고를 하며 자기뿐 아니라 소비자가 이 변화를 쉽게 받아들이도록 만듬. 이 초기 경고는 필립스로 하여금 오래된 생산설비를 처분하고 그밖의 다른 자산들을 일신할 시간을 벌게 해줌. 한편 필립스는 형광등 원료 및 LED원료를 공급할 새로운 업체들과 보다 깊은 관계를 구축. 필립스는 또한 새로운 조명 생태계에서 선도자 지위를 강화하는데도 노력을 기울임. 이 생태계에서 전구교체는 수익을 창출하는 데 아주 작은 역할밖에 하지 않을 테기 때문. 예를 들어 2007년 필립스는 43억 달러를 들여 조명부문에 각자 특화된 시장에 포진하고 있는 다섯개 회사를 인수했는데, 이 가운데는 미국의 선도적 조명기구업체도 포함되어 있었음. 반도체를 이용하는 조명체계는 궁극적으로 소비자로 하여금 새로운 조명기구와 제어장치를 새로 구입하게 될 것임을 염두에 두고, 단지 전구뿐만 아니라 차세대 조명 인프라스트럭처 전체를 공급할 계획을 세운 것임. 동시에 필립스는 환경관련 시민단체들 및 그밖의 다른 시민단체들과 협력해서 각국 정부가 업체들에게 백열전구 판매를 중단하도록 강제하는 규정을 만들도록 촉구하고 나서는데도 앞장섬. 이렇게 함으로써 필립스는 지속가능한 친환경적인 사업을 한다는 브랜드 이미지를 쌓음. 필립스의 이런 행보는 중립적인 당국에 의해 구축되었던 예전의 공급망을 질서정연하고 체계적으로 해체하는 과정에 힘을 쏟는 것이기도 했음.
- TI는 가정용 컴퓨터 사업을 접은 뒤에 다른 업체에 DSP부품을 공급하는 업체로 재빠르게 변신. 80년 이후로 TI는 DSP제품에 관한 한 세계 최고의 선두주자 자리를 놓치지 않고 있으며, 이 분야에서 TI가 기록하는 매출액은 연간 약 19억 7000만 달러나 됨. TI는 전세계 DSP시장의 65%를 지배. 비록 TI의 초점이 나중에는 아날로그 부품들로 이동하긴 했지만, 신호처리 부문은 지금도 TI사업의 많은 부분을 차지. 이처럼 TI는 하나의 사업부문이 황혼을 맞이하자 자기가 가진 자산 가운데 하나를 활용해서 스스로를 공급업체로 탈바꿈하면서 새로운 사업을 개발. TI는 소비자에게 직접 완성품을 파는 대신 DSP 프로그래머들과 알고리즘 설계자들의 커뮤니티를 살찌우는데 주력했고, 여기에 대한 대응으로 그들은 이 회사 제품이 사용될 수 있는 새로운 사용처를 발견. DSP는 지금 예컨대 슈퍼컴퓨터의 수식 연산 보조프로세서로 사용되고 있는데, 날씨예측, 금융분석, 컴퓨터 시각 등의 영역으로 진임. 이와 관련해서 DSP의 개척자이자 TI의 수석 펠로우 진 프란츠는 2012년 한 인터뷰에서 이렇게 말함. "TI는 정교한 신호처리 칩을 확보한 최초의 기업이 되었고, 이 칩이 굳이 완성품일 필요가 없다는 사실을 이해했습니다. 이 제품은 지원장치이며 동시에 개발환경이기도 하고 또한 핫라인 장치이기도 합니다. 우리는 소비자가 자기제품에 장착해서 사용할 수 있는 제품을 만들어낸 겁니다." TI는 급격한 몰락의 경험을 통해서 빅뱅파괴의 마지막 단계인 엔트로피에서 중요한 교훈을 얻음. 엔트로피 단계에 놓인 기업은 모든 것을 잃어버린 것처럼 보일지라도 사실은 그렇지 않을 수 있음. 고객이 걷어찬 것은 이 회사의 모든 제품 혹은 모든 기술이 아니라 이 회사의 가장 최근 제품이라는 말이다. 그러나 이런 제품이 한때 성공할 수 있도록 힘이 되었던 내재적인 기술들은 새로운 사용자가 있는 새로운 시장들, 그 제품이 한때 잘 나가던 시장보다 더 가치 있는 시장들을 찾을 수 있음. TI는 컴퓨터 시장의 최일선 전투에 전투원으로 참가했던 경험과 기술을 살려서 DSP사업부를 신설하여, 과거 자기가 참가했던 전장이 아닌 다른 시장에서 벌어지는 전쟁에 참가하는 기업들에게 제3자 입장에서 무기를 제조, 판매하는 무기상으로 변신. 이런 전환과정에는 새로운 기술을 발견해야 할 정도로 큰 어려움은 없었음. 새로운 역할을 수행한다고는 해도 전혀 다른 생태계가 아니었기 때문. 그러나 한때 시장의 선두주자였던 업체가 부품 공급업체로 변신한다는 것이 굴욕일수도 있음. 하지만 TI로서는 이런 변신을 하면서 그다지 큰 트라우마를 입지는 않았음. TI는 오랜 세월 기하급수적 제품들을 다루어왔기 때문.