최고의 사업가는 어떻게 그자리에 섰는가

 

---

최고의 사업가는 어떻게 그 자리에 섰는가

저자

닐 루이스 지음

출판사

아라크네 | 2014-05-07 출간

카테고리

경제/경영

책소개

"내가 옳다고 생각하는 선택이 바로 옳은 것이다" 22년차 베테...

---

- 엔젤 투자자나 창업 투자자들은 초보사업가나 최악의 상황을 아직 못보지 않은 사업가들보다는 패배를 맛보고 다시 일어나 열정적으로 버텨내는 사업가들을 더 높이 평가함
- 많은 사람이 자기관리는 이기적 행동이라 생각함. 절대 그러지 않으며 자기관리는 다른 사람들을 보살피고 생각할 수 있는 행동 중 제일 중요한 행동임. 사업가가 효율적으로 일하지 않으면 그 피해가 주변 사람들에게 크게 갈 것임. 결국 내가 없으면 사업은 안돌아간다. 그러니 일단 사업에서 제일 귀한, 바로 나 자신을 잘 보살펴라
- 사업가들 중에는 행동가에서 위임자로 이동하지 않거나 그것을 못하는 사람들이 많음. 그래서 사업 초기에는 위임이 부족할 때가 있음. 언젠가 이를 깨달을 것이며, 보통 과로때문에 곧바로 전문경영인이나 관리자를 찾기 위해 나설 것이다. 관리자 없이는 아무리 잘해야 단순한 개인회사로 남을 뿐임. 그래서 적합한 관리자를 고용하는 것이 사업이 성장하는 데 큰 영향을 끼침. 그러나 관리자를 고용하는 것 또한 어렵고 위험한 일임. 관리자를 고용하는 것이 어렵거나 자신이 없다고 생각되면 초창기에 사업을 매각하는 것도 나쁘지 않음. 하지만 이것은 사업의 장단점을 살핀 후에 결정해도 늦지 않음. 돈 때문에 결정하지 말고 장점과 단점을 충분히 파악한 후에 결정을 내려라. 아무리 사업을 지속해도 장점이 더 늘어나지 않을 때가 나와아 할 타이밍이다. 즉 퇴장의 타이밍은 고정된 목적이나 시장환경보다 장점의 한계를 인지할 때이다.
- 가끔은 시장이 없어질 수도 있다. 물론 본질을 들여다보면 이 말은 정확하지가 않다. 실제로 일어나는 일은 고객이 필요로 하고 원하는 취향이 변하는데 사업이 다른 방향을 보고 있는 것이다. 자신의 고객들이 어디로 갔으며, 그 고객들의 소비성향이 어떻게 변했는지 물어보는 편이 나을 것이다.
- 3년 안에 사업을 몇백만 파운드로 팔겠다는 식의 위험하고 융통성 없는 목표는 피하라. 오로지 이 목표를 달성하겠다는 일념 아래 비합리적 판단을 내릴 수 있기 때문이다. 대신에 내가 좋아하고 현금유동성이 안정적이며 이윤을 남길 수 있는 사업목표들을 세워라. 그렇게 하면 누군가 내 사업을 매수하려 들 것이다.
- 더 많은 가치를 얻고자 한다면 상품을 추가하려고 노력하라. 그래서 만약 어떤 프로젝트 가격을 500파운드로 제시한다면, 가격을 깎기 보다는 전체 견적서에 몇가지 가치 있는 다른 서비스를 추가할 수 있는지 알아보라. 이런 추가방식이 가격을 낮추는 것보다는 오히려 계약하려는 사람을 존중하고 있다는 것을 보여주는 것이다. 그들이 말한 것이 가치가 있는지 없는지에 대해서는 논쟁하지 말고, 그래서 그들의 직업과 신분보다는 오히려 그들이 앞으로 할 일에 대해 협상하고 있다는 것을 보여주라.
- 파킨슨 법칙은 가용가능한 시간에 맞게 일을 확장하는 것을 말한다. 수익이 적어질 때, 회사에서는 인력절감을 생각하게 된다. 하지만 이것에 반대하는 측은 항상 그들이 이미 너무 많은 일을 갖고 있다고 주장함. 해결책은 파킨슨 법칙을 기억하는 것이다. 그것은 일하는 시간을 단축하면, 놀랍게도 그렇게 된다는 법칙이다. 마찬가지로 직원 기준을 축소시키면 1인당 수익이 증가되거나 또는 적어도 안정된 상태를 볼 수 있을 것이라고 기대할 것이다. 이것은 사업규모가 당장은 더 작아질지 모르지만, 긴축으로 인해 더 강해지거나 강한 상태로 남아 있을 거라는 의미임. 그래서 강한 기업은 상황이 허락될 때 더 빨리 성장한다는 것을 알 수 있다.
- 일주일에 하루 기준으로 최고 수준의 사람들을 고용할 수 없다는 생각은 시야가 좁으 사고의 변명일 뿐이다. 사업에 기술과 재능을 채용하는 세계가 실제로 변했고, 성공하고 싶다면 이런 변화들을 잘 이용하는 것이 중요하다. 필요 이상의 경력을 가진 직원을 고용하는 것은 기업이라는 바로 그 유전자 속에 성장동력을 만드는 것이다.
- 물고기 한마리를 주면 하루 양식을 주는 것이고, 물고기 잡는 법을 가르쳐주면 평생동안 양식을 주는 것이라는 속담이 있음. 하지만 이것은 기업훈련에서는 근거없는 믿음임. 직원은 본인이 배가 고플 때만 물고기를 잡는다. 훈련과 지식이 그들에게 전해졌을지라도 스스로가 배고프지 않으면 그것을 가지고 아무일도 하지 않을 것이다.
- 매출 좀 올렸나요? 라는 질문은 영업사원을 절망에 빠뜨린다. 그렇다면 어떻게 직원들의 사기를 꺾지 않고 실적을 달성하게 할 수 있을까? 아래와 같은 질문을 해보자
* 오늘 한 일중 가장 잘한 것은 무엇인가?
* 이번주의 가장 좋은 결과는 무엇인가?
* 누가 실적 우수상을 받을까?
- 사무직으로 일해 본적이 있다면 해머를 휘두르거나 1톤의 건초더미를 들어올려서가 아니라 말을 잘한다는 이유로 채용된 사람들로 둘러 싸여 있을 것임. 오늘날의 채용과정은 그 일을 잘 할 수 있는 능력 보다는 말을 잘해서 자신이 하고 있는 일을 잘 알고 있다는 것을 상대방에게 설득할 수 있는 능력을 시험함. 다만 연구에 의하면 면접만으로 사람을 채용하는 경우, 14%만이 최고의 인재를 구하는 데 성공함. 그러므로 번지르르한 말에 빠지게될 위험(그리고 비용)이 있다는 것을 잊지 말라. 정말로 일하는 사람들을 찾으려면 사무실 안을 빙 둘러보라. 그들이야말로 소중하게 여겨야 할 사람들이다. 하루를 마감할 때 직원들은 말이 아니고 행동한 것으로 평가받을 것이다. 사업에서 현금이 고갈되면 말은 더이상 중요하지 않다.
- 사업의 질은 이익률로 측정된다는 것을 기억해야 한다. 따라서 만약 다각화 노력이 이익률을 감소시킬 것으로 예측된다면 그것은 매우 나쁜 아이디어일 가능성이 높다. 이것이 성숙한 회사가 축소되거나 성장하지 않는 시장을 받아들이고 이익률에 집중하는 이유이다.
- 사업의 리더로서 사업가의 역할은 새장을 흔드는 것. 하지만 한꺼번에 전부를 뒤집지는 마라. 직원들에게 그들이 행동을 시작할만한 무언가를 계속 공급해야 한다. 이런 균형을 유지하는 것이 성장 중인 사업 핵심의 탁월성에 초점을 맞추도록 할 것이다. 필자는 굉장히 성공한 사업가가 사무실에 나타나서는 직원들에게 예상치 못한 새로운 사업 아이디어를 던져주고, 그게 해결될 때까지 일주일 내내 그곳에 머물러 있는 것을 본적이 있다. 모든 역할과 기능에 대해 전면 검토하도록 지시함으로써 동일한 효과를 달성하는 것도 보았다. 마감일을 빡빡하게 주고는 뜻밖의 사업 런칭을 시도하는 것도 새장을 흔드는데 똑같이 도움이 된다. 새장을 흔드는 데는 많은 방법이 있다. 각각 조금씩 다른 방법으로 하더라도 이는 사업가가 반드시 해야 하는 일이다.
- 유능한 IT개발자라 하더라도 프로젝트들은 작게 그리고 종종 나누어서 진행해야 한다. 능력이 뛰어난 개발자들이라면 가공되지 않은 형태에서 기능의 80%를 발휘할 수 있는 시제품을 일주일 안에 만들어 보여줄 수 있다. 만약 이런 일이 가능하지 않다면 그 프로젝트는 거의 실패할 것이다.
- 사업가들은 끊임없이 결정을 내려야 한다. 어떤 결정들은 쉽지만, 어떤 결정들은 어렵다. 비즈니스 결정들이 어려운 이유는 그것들이 대부분 감정적인 면에서 기인하기 때문이다. 그 결정으로 누군가를 실망시키거나 화나게 할 수도 있다는 뜻이다. 어쩌면 꽤 심하게 말이다. 그 결정으로 이미 한 약속을 번복해야 할 수도 있다. 그러나 경험에 의하면 똑같이 좋게 보이는 두 안을 놓고 선택하려고 할 때, 하나가 쉽고, 하나가 어려운 안이라면 어려운 안을 선택하는 것의 거의 항상 옳다. 그 이유는 보통 사람은 어려운 안대신 쉬운 안을 선택하려는 경향을 보이기 때문이다. 만약 어려운 안과 쉬운 안이 똑같이 좋아 보인다면, 쉬운 안은 이런 경향 때문에 그렇게 보이는 것이지, 결코 어려운 안보다 좋은 결정이 아닐 수 있다. 감정적으로 어려운 결정을 하는 것은 리더를 성장하게 해준다는 점에서 중요하다. 또한 사업가가 따를만한 사람이라는 점을 주위 사람들에게 확신시키는 데 있어서도 중요하다. 만약 사업가가 어려운 결정을 내릴 능력이 없다고 생각한다면, 직원들은 그의 리더십에 대해 강한 신뢰감을 가지지 않을 것이다. 그 결정이 그들의 동료를 떠나보내야 한다는 것이든, 불쾌하지만 필요한 사안들에 관한 것이든 말이다. 감정적으로 어려운 결정을 하려면 리더는 단기간의 나쁜 감정을 무시하고 지속가능한 경영을 위해 더 장기적인 계획을 실천해야 한다. 그리고 어려운 결정 때문에 직간접으로 영향을 받는 사람들 모두에게 그 결정에 대하여 설명해주는 개방적 태도를 감추어라. 그것은 사업가의 리더십에 신뢰를 부르고 자신감을 심어줄 뿐만 아니라 결정에 영향을 받는 사람들이 훌훌 털고 일어나 다른 방법을 찾아볼 수 있도록 도와준다.
- 가족은 좋은 동료 주주라고 알려져 왔다. 왜 그럴까? 가족은 협력하고 이런 문제들을 해결할 수 있다고 여겨지기 때문이다. 한마디로 그들은 서로에게서 탈출할 수 없는 것이다. 그러나 정확하게는 이것이 문제가 된다. 가족 구성원들, 형제자매, 시댁과 첫갓집 일가, 부모님 등은 예의바르게 반대의견을 피력하거나 다른 노선을 취할 수 없다. 따라서 그들은 의견일치를 보도록 강요됨. 종종 합의된 의견이 가장 별볼일 없는 선택이고, 적어도 가족 구성원 중 한명이 실망할 수도 있음. 마찬가지로 가족 소유의 주식에 돌아오는 적은 배당금 때문에 기업 경영과 방향에 대해 정밀한 조사가 필요할 수도 있음. 하지만 이것은 두가지 조건이 제대로 갖추어져 있을 때에만 가능함.
* 가족 구성원 중 한명에게 주식이 집중됨
* 경영진과 주주가 다름
- 집합주주 구조의 비효율성
* 규칙적 이사회가 필요
* 이사회 전후에 사람들의 기대를 만들어내는 데에 시간을 많이 쓰게 됨
* 주요 간부들도 주주라면 그들도 선호하는 프로젝트에 대한 기대를 끌어올리고 지지세력을 만들기 위해 시간을 많이 사용함
* 그룹으로서 기업을 경영하는 데에 더 적은 시간을 사용하고 집합주주구조를 선택하지 않았을 때보다 더 많은 업무를 더 빠르게 위임해야 함
* 사업가나 임원이 될 수 있도록 한 자질이 (즉 영업부서의 경영을 잘한다 해보자) 집합주주 구조에서는 정치적 협상 중재를 잘하도록 해주지는 않는다는 사실을 받아들여야 할 것임. 그리하여 나와 동료임원들은 이 구조를 관리하는 데 서툴지 모름