- 디지털 트랜스포메이션의 추세는 구성원과의 접촉을 기본으로 하는 HR이라고 해서 예외가 아니다. 기존의 인사정보시스템HRIS 과 프로세스 자동화를 넘어 성과관리, 보상관리, 인재관리, HR 서 비스 등 모든 프로세스에 HR 관련 디지털 데이터를 활용하여 통합 적으로 경영 의사결정을 신속하게 내리는 방향으로 전환하는 것을 의미한다. HR 디지털 트랜스포메이션의 궁극적인 목표는 HR 관련 디지털 데이터를 활용하여 사업 기회를 창조하는 것이다. HR 데이터 분석 업무는 이러한 배경에서 새로이 탄생한 HR 직무의 한 사례다. 이와 함께 기대되는 HR 운영의 효율화는 좀 더 전략적이고 컨설팅적인 역할에 집중하게 하면서 구성원의 회사에 대한 애착, 이른바 '구성원 경험과 업무성과를 함께 높이는 '구성원 몰입'을 향상하는 토대가 된다. 프로세스 자동화, 빅데이터 활용, HR 데이터 분석, HR 챗봇, 인공지능 기반 채용, 온보딩 프로그램, 온디맨드 학습, 비디오와 메타버스를 활용한 교육과 회의, 구성원 간 새로운 협업 모델, 의사소통 방식과 채널의 변화 등은 HR 디지 털 트랜스포메이션을 위한 바탕이 된다.
이와 함께 HR은 조직 전체의 디지털 트랜스포메이션을 위해 필요한 비즈니스 모델 전환, 전략, 프로세스, 시스템, 사물인터넷, 디지털 마케팅, 고객경험cx, Customer Experience, 사업 생태계, 정보보안, 조직문화의 변화를 지원하는 변화관리자의 역할도 해야 한다. 조직민첩성과 협업적인 조직문화도 필수적이다. 이 과정에서 세일 즈포스닷컴 CEO 마크 베니오프Marc Benioff의 "모든 디지털 트랜 스포메이션은 고객으로부터 시작해서 고객으로 끝난다."라는 말은 HR에도 여전히 유용하다. HR의 주요 고객은 구성원들과 경영진을 포함한 관리자와 내외부 사업 파트너들이다. 디지털 트랜스포메이션 과정에서는 아래와 같은 사항들이 고려되어야 한다.
* 변화에 대한 보다 민첩한 대응능력
* 서비스와 비즈니스 모델에 대한 재정립
* IT 보안과 기계 안전 문제
* 인공지능의 활용 범위와 기준 설정 문제
* 제품 라이프사이클
* 산업별 가치사슬
* 사라지거나 부상할 직업과 직무에 대한 이해
* 근로자 교육과 역량개발 문제
* 기타 사회, 경제 문제
- 근로자가 정년에 도달하기 1~2년 전부터 점진적으로 근로시간과 업무량을 줄여서 근로자가 원활하게 은퇴를 준비할 수 있도록 도움을 준다. 회사는 그 기간 후임자를 훈련하여 업무 공백을 최소 화하거나 구성원의 업무 재배치에 기여할 수 있다. 급여를 함께 줄이는 경우 근로자와 회사의 상호합의나 근로자의 신청에 의해서만 가능하다는 법률적 제한이 있다. 풀타임으로 일하면서 정년을 연 장하는 조건으로 정년 시점 도달 전부터 점진적으로 급여만 줄여 나가는 제도는 '임금피크제'라고 한다. 최근엔 임금피크제를 제한하는 대법원의 판례가 새로 나와 도입을 고려하는 경우 신중하게 접근하는 것이 좋다.
- 프라이스워터하우스쿠퍼스PWC의 조사'를 보면 미국은 근로자 의 55%가 적어도 주당 3일 재택근무를 하는 하이브리드 모델을 선호했다. 우리나라에서는 최근 일부 IT 기업의 자체 조사에서 전 면 재택근무 선호도가 높게 나왔다. 하지만 앞에서 소개한 시스코 시스템즈의 연구 결과와 기타 연구를 종합적으로 살펴보면 대부분 의 나라에서와 마찬가지로 우리나라에서도 고정적 하이브리드 모 델이 근로자와 회사가 모두 가장 선호하는 모델로 나타난다.
하이브리드 형태는 근로자의 개인적인 사정에 따라 융통성과 자 율성을 어느 정도 보장함과 동시에 대면 근무를 통한 협업의 장점도 살릴 수 있다. 이를 효과적으로 운영하기 위해선 회사에서 세밀한 가이드를 제공해야 한다.
- 항공사고와 조직문화와의 상관관계에 관한 연구는 많다. 말콤 글래드웰은 저서 『아웃라이어에서 조직성과의 핵심적인 요소의 하나로 조직문화를 지적하면서 대한항공 801편 사고와 연료 부족 으로 추락한 콜롬비아 국적의 아비앙카항공 52편의 예를 들고 있 다. 1975~1997년까지 우리나라에서 일어난 46건의 항공사고 중 조종사 과실로 판명 난 것은 36건으로 그 비율이 78.3%나 된다' 세계 평균은 64.4%다. 100만 비행 횟수당 조종사 과실에 의한 사 고 건수를 보면 북미 1.3회, 유럽 2.7회, 중동 2.1회, 남미 4회, 아시아 5.9회로 유교적인 문화, 전통, 권위주의적 서열 의식이 강한 문화를 가진 아시아 지역 조종사들의 사고 건수가 가장 높은 것을 알 수 있다.
남미 지역 조종사들에서 같은 유형의 사고 비율이 높은 이유가 비슷한 이유로 연구되고 있다. 사회학자 헤이르트 홉스테드Geert Hofstede가 개발한 권력간격지수PDI, Power Distance Index 를 이용해 전 세계 조종사들을 측정한 연구'를 보면 1위는 브라질, 2위 한국, 3위 모로코, 4위 멕시코, 5위 필리핀으로 항공사고에서 조종사 과 실 비율이 높은 나라의 순서와 대체로 일치한다.
대한항공은 이러한 상관관계를 인식하고 적극적인 조직문화 개혁에 나서 최근에는 상당히 개선된 것으로 알려지고 있다. 신선한 오이를 보관하려면 신선한 통이 필요하다. 식초에서 오이가 피 클이 되지 않을 것을 기대하는 것은 무리다. 통이 곧 조직문화다. 사실 조직문화는 항공사고의 예를 넘어 모든 조직의 성과에 직접 적인 영향을 미친다.
캐나다 오타와대학교의 케네드 데슨Kenneth Desson 교수는 조직 문화를 "외부적 적응과 내부적 통합의 문제를 해결하는 과정에서 조직이 학습하고 공유하는 기본적인 해결방안에 대한 패턴이다." 라고 했다. 이는 조직문화가 조직에서 생기는 모든 대내외적인 문 제를 해결하는 데 기본적인 열쇠를 쥐고 있다는 것을 의미한다. 조직성과는 그중에서도 모든 것을 대표하는 요소다. 조직문화는 조직 미션의 공유를 비롯해 조직의 모든 계층에서 일어나는 의사결정의 방향을 제시하는 기업가치, 경영철학, 경영진의 리더십 스타 일, 부하직원과 동료와 상사와의 관계에 대한 구성원의 사고방식, 일상적인 업무태도 등을 모두 포함한다.
이에 따라 올바른 조직문화는 조직 구성원이 올바른 결정을 내 리도록 돕고 올바른 행동을 하도록 유도한다. 또 개인과 부서 혹은 조직 사이에서 균형을 이루고 책임감을 느끼게 한다. 더 나아가 업 무를 효과적으로 수행하도록 돕고 변화에 대한 구성원의 수용도를 높인다. 이러한 상호작용은 결국 조직성과를 높이는 데 직접적으 로 관여한다.
- 야후의 CEO였던 머리사 마이어가 처음 부임한 후 취했던 전격 적인 재택근무 중단이 한때 화제가 된 적이 있었다. 그녀가 구글에 서 근무할 땐 늘 주차할 곳이 없어 애를 먹었다. 야후에서 일하면 서 근무시간 중에도 텅텅 빈 주차장을 보고 재택근무나 외근을 핑 계로 오후만 되면 직원들이 회사를 빠져나가는 것을 알게 되었다. 심지어 재택근무를 하면서 창업을 준비하는 직원이 있을 정도로 도덕적 해이도 만연했다. 이러한 현상을 목표 의식도 사기도 없고 관료주의만 팽배한 '야후병'이라고 판단한 것이 그녀가 재택근무 제를 폐지한 직접적인 이유였다.
많은 기업이 외형적으로 성장하고 조직이 커지면서 창업 초기 성공의 뒷받침이 되었던 조직문화와 혁신성을 잃어간다. 그중 대 표적인 것이 관료주의의 팽배, 변화에 대한 실기, 혁신의 중단이다. 소위 '성공의 저주'다. 이러한 조직문화의 덫에 걸렸던 대표적인 초 우량기업의 사례가 GM, GE, IBM, 모토로라, 노키아, 코닥 등이다. 이 중 GE와 IBM은 강력한 CEO가 부임하여 회사의 조직문화를 완전히 일신하면서 부활해 100년 이상의 역사를 계속 써 내려가 고 있다. 좋은 조직문화를 갖고 있고 현재의 모바일 시대를 창조했 던 모토로라는 기업이 분할되었다. 한때 휴대폰 업계의 강자였던 노키아와 필름 업계 1위였던 코닥은 회사가 사라지거나 이름만 남았다. 기업의 조직문화는 다음의 4가지 측면을 살펴보면 그 실체가 어느 정도 보인다.
1. 사업을 하는 방식, 직원과 고객을 대우하는 방식, 사회에서 활동하는 방식
2. 의사결정 시 위임의 정도, 새로운 아이디어를 제안하고 개인적인 의견을 말할 수 있는 분위기
3. 조직체계 내에서 권력의 구조와 정보의 흐름
4. 공동목표에 대한 구성원의 주인의식
- 좋은 기업문화란 창조하기도 쉽지 않지만 유지하기도 어렵다. 조 직문화 전문가 존 칠드러스John R. Childress는 전략의 70%는 실패하 는데 대개 실행력의 문제다. 실행력의 저해요인 중 상당 부분이 조 직문화와 관련이 있다고 했다. 성공적인 기업이 실패하는 핵심적 인 이유가 여기에 있는 것이다.
스티브 잡스 사후에도 좋은 실적을 보이는 애플은 노동강도가 높은데다 일하기 좋은 회사로서는 크게 평가받지 못하지만 실행 력에서는 최강의 조직문화를 갖고 있다. 실행력은 애플 조직문화 의 핵심이다. 다만 직원의 웰빙 (행복)과 조직성과라는 2가지 과제를 함께 달성하는 보다 심층적인 고민은 더 필요해 보인다. 기업의 성과는 중요하지만 그렇다고 이것이 기업의 유일한 목표는 아니기 때문이다. 강한 조직문화와 좋은 조직문화는 별개다.
조직행동 컨설턴트 존 맥러플린John McLaughlin은 좋은 조직문화 를 만들기 위한 세부적인 특징으로 7가지 요소를 지적하고 있다.
1. 혁신과 위험 감수
2. 디테일에 대한 강조
3. 성과지향
4. 개인 존중
5. 팀워크
6. 경쟁심과 적극성
7. 제도적 안정성
- 조직이 활성화되어 있다는 것은 조직이 성과목표를 달성하는 과정에서 직원의 직무만족도와 몰입도가 높고 조직운영체계가 환경에 민첩하게 반응하는 상태를 의미한다. 조직활성도가 높은 조직의 특징은 구성원들이 호기심과 도전의식을 가지고 변화에 대한 융통성이 높다는 것이다. 그로 인해 조직이 생동감 있게 유지되고 장기적 생존 가능성이 커진다. 그래서 조직 활성화는 조직의 장기적 비전, 조직문화, 인사체계, 직원몰입도, 경영층의 리더십 상황과 밀접하게 관련되어 있다.
조직을 활성화하기 위해서 조직은 기본적으로 다음과 같은 몇 가지를 유의할 필요가 있다.
1. 조직은 어떠한 변화에서도 사람을 우선으로 고려해야 한다. 조직의 혁신도 결국은 사람을 통해서 이루어진다. 언제나 사람을 중심에 두어야 한다.
2. 조직의 변화과정에서 과거가 크게 중요하지도 않고 미래를 예측하지도 못하지만 과거의 자료는 조직의 선택을 돕는 중요한 역할을 한다. 현재를 분석하는 데 과거의 자료를 활용하라.
3. 조직의 긍정적인 문화는 조직 활성화를 위한 촉매제이며 변
화를 위해 필요한 에너지를 생산한다.
4. 조직의 문제를 먼저 파악하는 것이 우선이다. 문제에 대한 정 확한 이해는 해결책을 끌어내기 위한 필수요소다.
5. 조직 활성화는 지속적인 조직개발 노력의 하나로 접근해야 한다. 일회성 이벤트만으로 달성할 수 있는 것이 아니다. 이 를 위해서 구성원들이 조직의 목표를 서로 명확하게 공유하 고 한 방향으로 정렬되어야 한다. 방향이 정렬된 다음에는 최 대한의 자율성과 위임을 장려하고 창의성과 혁신을 자극하는 문화를 만들어야 한다.
- 조직에서 인적자원의 가치를 어떻게 볼 것인가 하는 관점에 대 한 문제는 시대에 따라 변화가 있었다. 대체로 1980년대까지는 인 적자원을 비용의 한 부분으로 보아 최적정 인건비 달성이 인적자 원관리의 주요 목표였다. 1990년대에는 사람을 인적자본으로 보 는 시각에 따라 자본수익률ROI 주요 핵심성과지표KPI, Key Perfor- mance Indicator로 따지기 시작했다. 2000년대에 들어서 조직 구성 원을 소위 노력과 몰입을 투자하는 '투자'로서 바라보게 됐다. 그런데 기업이 구성원을 투자가로 생각한다면 투자를 받아야 하 는 '노력과 몰입'이란 무엇인가? 이는 달리 표현하면 직무에 대한 '자발적 몰입Discretionary Commitment (Engagement 혹은 Flow로 표현하 기도 함)'을 의미한다. 자발적 몰입이란 구성원이 현재의 역량을 바 탕으로 자발적으로 또 최선을 다해 직무나 직무 관련 자기계발에 최대한 전념하는 것을 말한다. 직원들을 직무 몰입도에 따라 분류하면 대체로 다음과 같은 4가지 유형이 있다.
1. 이성적, 정서적으로 완전히 몰입하는 자발적 몰입 구성원
2. 이성적으로는 높게 몰입하되 정서적으로는 완전히 뒷받침되지 않는 구성원
3. 부분적으로 몰입하는 구성원
4. 직무에 관심이 없는 비 몰입 구성원
- 일본에서 경영의 구루로 불리는 교세라그룹의 이나모리 가즈오 회장은 직원을 스스로 알아서 타는 자연성性 구성원, 불을 붙여 주면 타는 가연성可燃구성원, 불을 붙여도 전혀 타지 않는 불 연성性구성원으로 분류했다. 여기서 말하는 자연성燃性구 성원이 바로 자발적 몰입자다. 더 많은 구성원을 전적인 '자발적 몰입자'로 만드는 일은 경쟁력 있는 회사를 만들기 위한 첫 번째 과제다.
- 근래 들어 조직의 비효율성을 논할 때 주로 지적되는 관료주의 혹은 관료제는 그 발생 배경을 살펴보면 역설적으로 인류가 발명 한 가장 효율적인 사회조직 운영시스템 중의 하나로 평가받는다. 인류는 집단화, 사회화, 국가화를 하면서 구성원을 다스리기 위한 효율적인 시스템이 필요해졌다. 이로 인해 피라미드형의 조직을 기본으로 한 특권적 계급체계인 관료제를 구축해 중앙집권적으로 관리하는 형태의 시스템이 생겨났다. 이것이 관료주의가 생기게 된 배경이다. 관료주의의 특징인 분업화, 전문화, 위계서열화, 명문 화, 연공서열주의, 권위주의는 높은 효율성과 함께 정치와 행정을 분리할 수 있는 정치 중립성으로 인해 당시 귀족 중심의 엽관제가 갖고 있던 모순을 상당 부분 해결했다. 이러한 시스템은 군대, 정당, 학교 등의 대규모 조직으로 전파되었고 산업화가 진행되면서 기업, 노동조합, 비정부 조직 등의 사회 부문으로 도입이 확산되었 다. 이로써 관료주의는 근대 이후 전 사회적으로 보편적인 조직운 영 방식으로 자리잡았다.
관료주의는 기본적으로 피라미드 형태의 서열체계를 바탕으로 상의하달과 상명하복 등의 지휘체계를 가진다. 조직 특성상 피라 미드의 정점으로 향할수록 의사결정의 폭과 책임이 커지면서 구성 원을 관리하고 통제하는 범위도 넓어진다. 이렇게 하면 관리범위 안에서는 많은 양의 업무를 신속히 처리한다는 이점이 있다. 직무 를 분할하여 일정한 자격을 가진 사람을 채용하고 업무를 전문화 할 수 있다. 또 연공서열주의는 조직에 대한 구성원의 애사심과 충성심을 고양하고 갈등을 둔화할 수 있다. 이러한 점은 관료주의의 장점으로 꼽히는 부분이다. 관료제 혹은 관료주의라는 용어를 처 음 사용한 독일의 사회학자 막스 베버Max Weber는 관료제는 인간 이 만든 조직 운영 시스템 중 가장 효율적이고 합리적인 것이며 현 대사회에 필수적인 것이라고 주장했다.
그러나 그러한 배경으로 인해 관료주의는 치명적인 약점을 가진 다. 파벌주의와 부서 이기주의가 생긴다. 때로는 집단을 이루어 개인의 정당한 혹은 창의적인 의견을 배척하고 억압한다. 상부의 지 시에 순종하는 상명하복형 권위주의적 문화가 생성된다. 구성원은 딱 지시받은 것만 한다. 원래 조직이 지향하는 가치와 목표를 망각 하고 모든 것을 규정과 절차에 의존하는 형식주의에 치중한다. 조직 내 의사소통의 단절이 생긴다. 그래서 관료주의를 옹호했던 막스 베버조차 관료주의가 합리성을 무기로 개인을 통제하여 서서히 영혼이 없는 철창에 가두어버리는 시스템이 될 위험이 있다고 보 았다. 대단한 선견지명이다.
흔히 기업의 경쟁력이 떨어지는 가장 큰 이유 가운데 하나가 관 료주의 때문이라고 한다. 관료주의는 많은 성공적인 기업들의 주 요한 몰락 배경이다. 기업은 보통 시간이 지나면 조직이 커지고 제 도와 시스템이 안정화되면서 창업 초기에 가졌던 민첩성과 유연성 이 사라진다. 그리고 조직이 경직되면서 점점 관료주의에 의한 부 작용이 나타나기 시작한다. 긴장감이 사라지고 변화에 둔감하며 과거의 성공에 안주하는 무사안일이 판치고 조직을 위해 일하는 대신 상사를 위해 일하는 현상이 나타난다. '튀는 행동은 하지 않는다. 매사에 문서를 요구한다. 더욱이 조직구조가 층층이라 의사 결정이 늦다. 내용보다는 형식에 치중한다. 부서 이기주의가 횡행 한다. 그래서 어떤 일이든지 개입하여 영향력을 확대하려 시도하 나 책임 문제가 따르는 순간 순식간에 모두 다 사라지고 문제 주위 에는 아무도 없다. 근거 없는 우월감도 상황을 악화한다.
- 메타(전 페이스북)의 최고경영자인 마크 저커버그는 회사에 필요 한 핵심인재를 뽑을 때 독특한 채용 방법을 사용한다. 페이스북은 실리콘밸리의 첨단 기업 중에서도 전형 절차가 까다로운 회사 중 하 나로 알려져 있다. 하지만 저커버그가 페이스북에 정말 필요한 주요 인물이라고 판단하면 통상의 전형 절차는 무시된다. 그는 해당 인물 에게 직접 이메일을 보내 본사로 초청한 다음 함께 실리콘밸리의 숲 속을 산책하면서 페이스북의 장래 비전을 설명하고 그 사람과 같이 일하고 싶다는 의사를 직접 전달한다. 산책이 끝나고 사무실로 다시 돌아왔을 때 산책 동반자는 집기가 완전히 갖추어진 자신의 사무공간을 소개받는다. 지금 당장 와도 좋다는 의사의 표시다. 이를 통해 최고경영자의 인재에 대한 안목과 인정을 확인한 대부분의 영입 대상자는 결국 페이스북에 합류하게 된다.
셰릴 샌드버그는 2008년 페이스북에 최고운영책임자coo로 입 사하여 14년을 근무하면서 광고 기반 수익 모델을 도입하고 회사 전반의 운영에 커다란 발자취를 남긴 것으로 평가된다. 그 또한 저 커버그가 이러한 방식으로 여섯 번이나 설득하여 스카우트한 사람이다.
- 압박 면접을 사용하는 배경은 대체로 선발기법에 대해 무지하거 나 지원자를 대하는 철학이 부재하거나 면접을 빙자한 고의적인 성희롱적인 행위 등으로 보인다. 압박 면접이 적절한 방법으로 이 루어진다고 해도 기술적인 측면에서 평가 효과를 전혀 신뢰할 수 없다. 이를테면 사회심리학자인 사이언 베일락sian Beilock과 토머 스카Thomas H. Carr의 연구는 고성과자일수록 외부적인 심리적 압박감이 심할수록 복잡한 문제를 푸는 데 방해를 받음으로써 성과가 떨어진다Choking Effect"고 했다. 이러한 연구는 압박 면접의 구실 을 정면으로 반박한다.
설혹 평가 효과가 크다고 해도 지원자를 모욕하고 비인격적인 방식으로 지원자를 평가하는 방식은 용납되기가 힘들다. 기업의 이미지에도 도움이 될 리가 없다. 무엇보다도 지원자를 그렇게 대우할 권리는 누구에게도 없다. 면접의 기술도 중요하지만 지원자를 존중하는 것이 인재를 유치하는 가장 기본적인 바탕이다.
- 아직도 현저히 우수하다고 말할 정도의 면접기법이 딱히 없다. 사람이 사람을 평가하는 데는 수많은 변수가 작용하기 때문이다. 그렇기에 지원자의 다양한 정보나 배경은 입체적인 채용판단을 하 는데 여전히 유용하다. 스스로 필요로 하는 인재상을 정확히 이해 하고 이러한 사람을 효과적으로 선발할 수 있는 것도 그 기업의 역 량이다. 지원자에 대한 정보를 제한한다고 좋은 사람을 뽑을 수 있 을 것이란 견해에는 동의하지 않는다. 정보는 어떻게 활용하느냐 의 문제에 불과하다. 블라인드 채용의 원래 취지도 좋은 사람을 뽑 기 위한 것으로 생각한다.
이를 위해서는 선발에 대한 보다 전문적이고 기술적인 접근과 함께 훈련된 면접자의 확보도 중요하다. 아울러 면접의 기술도 중 요하지만 그 이전에 기업에서 필요한 인재의 모델과 필요역량을 파악하는 것이 인재를 채용하는 데서 우선이다. 블라인드 채용도 결국은 이러한 채용의 기본적인 목적에 배치될 수 없다.
면접자의 편견을 방지하고 채용 공정성을 높이기 위한 노력은 필요하다. 하지만 이러한 노력이 효과가 있는지는 별개의 문제다. 미국의 어느 기업은 면접 시 성차별을 막기 위해 대면면접 대신 전 화면접을 하면서 지원자의 음성을 변조하는 기술까지 사용해 화제 가 된 적이 있다. 앞선 사례처럼 음악 연주와 같은 실기에서는 블 라인드 테스트가 효과적이다. 국내 대학 입시에서도 음악이나 미술은 실기 테스트에서 커튼으로 응시자를 가리고 시험을 본다. 하지만 이렇게 해도 응시자와 채점자가 서로 알아볼 수 있는 신호를 사용하여 입시 부정이 된 경우가 있다.
지원자에 관한 정보를 제한하는 것이 해결책이 아니다. 조직문화가 더 중요하다. 조직문화가 지원자에 대한 편견을 허용한다면 블라인드 채용으로 '편견 없이' 사람을 뽑았다 해도 입사 후에는 어떻게 할 것인가? 요는 편견을 막고 공정한 방법으로 인재를 채 용하는 조직문화다. 참고로 현재는 정부기관과 공기업에서도 블라 인드 채용을 폐지하는 추세이다.
- 많은 연구에서 꼽는 탁월한 성과를 내는 핵심 요소는 '신중하고도 체계적으로 계획되고 또 탁월함에 이르기까지 수없이 반복하는 학습이나 연습'이다. 지능이나 재능을 완전히 무시할 수는 없지만 어느 정도 기본을 넘어서면 이것이 성공을 좌우하는 절대적인 요소가 되지 못한다. 그리고 가치관이나 행동양식은 사람이 포기 하지 않고 지속적인 학습을 할 수 있게 하는 간접적인 원동력이 된 다. 열정과 집중이 없으면 반복된 학습을 경지에 오를 때까지 해내 기가 어렵고 탁월한 성과도 내기 힘들기 때문이다. 지루하고 힘든 반복적인 훈련을 참아내고 누구에게나 찾아오는 힘든 고비(경영전 략가 세스 고딘은 이를 딥Dip'이라고 표현함)를 극복할 수 있는 능력과 의지가 차이를 가르는 핵심이다.
오로지 체계화되고 반복된 학습만이 성공을 보장한다. 학습을 반복하는 과정에서 실수를 극복하고 끝내 탁월한 성과를 내는 인재가 된다. 세계적인 수준의 선수와 그렇지 않은 선수의 차이는 여 러 가지 방해요인을 극복하고 얼마나 지속적으로 '체계적, 심층적 반복적' 훈련을 할 수 있느냐의 차이다. 그러나 학습은 도전과 개 선을 동반하는 반복이어야 한다. 같은 수준을 아무리 반복해도 탁 월함은 만들어지지 않는다. 그리고 학습이 체계적일수록 보다 효 과적으로 인재가 만들어진다. 하지만 이러한 학습과정을 기업의 교육훈련 과정에서 기대하기는 현실적으로 쉽지 않다. 채용이 중 요한 이유다.
다중지능 이론을 창시한 교육심리학자 하워드 가드너는 이러한 과정을 IDF'로 표현했다. 가드너는 이를 한 분야에서 탁월한 창의적 성과를 내는 사람들의 성공조건으로 꼽았다. 이와 더불어 탁월한 성과를 달성하는 인재의 조건으로 해당 분야에 대한 각별한 관 심, 어느 한순간 찾아와 지속적인 학습을 강력히 유도하는 각성, 탁월한 성과를 위해서는 영혼을 팔 수도 있다는 소위 '파우스트' 몰입과 특별한 의지를 들었다. 여기서 파우스트적 몰입이란 우리 선조들이 말한 불광불급不及, 즉 미쳐야 이룬다는 말과 같은 뜻 이다. 미치는 사람에게는 아무리 반복되는 학습과 노력도 지루하 지 않을 것이다.
그리고 마지막으로 중요한 요소 하나는 윤리적 감수성이다. 아 무리 탁월한 성과라도 윤리가 뒷받침되지 않으면 오히려 독이 될 수도 있다. 윤리적인 마음자세는 탁월한 성과가 가야 할 방향을 제 시한다. 이러한 모든 과정을 거치지 않고 인재가 만들어지는 경우는 없다.
- 권력은 개인 또는 집단이 다른 개인이나 집단을 자기의 의사에 따라 행동하게 하는 힘이며 조직 내에서는 구성원을 복종시키거나 통제할 수 있는 수단이 된다. 그렇기 때문에 권력을 가졌다고 생 각하는 사람은 무의식적으로든 의식적으로든 자기가 권력을 가졌 다는 것을 다른 사람에게 표현하거나 과시하고자 한다. 이러한 현 상은 침팬지나 사자와 같은 다른 동물군에서도 종종 발견된다. 다 만 사람의 경우는 더 복합적인 요소가 작용한다. 조직에서는 집단 의 크기와 상관없이 일어나고 리더가 아닌 경우에도 일어난다. '완 장을 찬다'는 표현처럼 어떤 일을 처리할 수 있는 권한이 주어지면 이러한 권한이 집단의 목표를 달성하기 위해 임시로 위임된 것이 라는 것을 잊고 '완장'을 개인에게 주어진 특권으로 착각하는 경우 도 생긴다. 관료주의도 여기에서 싹튼다.
- 미국의 사회학자 아미타이 에치오니Amitai Etzioni는 권력의 속성을 크게 세 가지인 강제적 권력, 보상적 권력, 규범적 권력으로 구분했다. 강제적 권력은 권력자가 가할 수 있는 신체적, 정신적 고통을 수반하는 처벌을 피하려는 데서 발생한다. 보상적 권력은 재정적, 물질적 자원이나 보상을 통제하는 것을 기반으로 한다. 규범적 권력은 권력을 가진 사람의 권위, 품성에 대한 존경, 사회적 규범과 상징성과 관련된다.
권력은 이를 행사하는 과정에서 다른 사람에게 필연적으로 영향을 미치며 그 결과는 조직이나 개인의 성과, 동의, 복종, 저항 등의 형태로 나타난다. 그리고 이러한 결과는 대부분의 권력의 정당성과 합법성, 권력 행사의 목적과 범위와 대상과 절차, 그리고 권 력 행사에 따른 비용 등에 따라 달라진다. 개인이나 조직을 막론하 고 정당하지 않게 잘못 행사되는 권력에 대한 결과는 저항이다. 러한 저항을 해소하는 최선의 방법은 권력을 회수하거나 취소하는 것이다. 이를 강제로 제어하기 위해 사용되는 권력은 대부분 원천 적으로 정당하지 않은 강제적 권력일 수밖에 없으며 내면적인 저 항을 심화한다. 이 경우에도 외면적으로는 복종으로 결과가 나타 날 수도 있지만 강제적 권력을 두려워해서일 뿐이지 마음으로 복 종하는 것이 아니다. 앞에서는 복종하고 뒤에서는 다른 면종복배 와 같이 '복종하지 않는 복종'은 인간관계나 조직의 성과에 부정적인 영향을 미치며 동시에 구성원 관리에 불확실성과 불필요 한 비용을 늘린다.
- 권력을 말할 때 떼어놓을 수 없는 것이 권력을 행사하는 사람에 관한 것이다. 권력은 그 자체로서는 의미가 없고 사람과 결합될 때 생명력이 생긴다. 크건 작건 권력을 행사하는 사람은 조직을 가지 고 이러한 조직이나 집단을 이끄는 사람을 리더라고 부른다. 기본 적으로 조직의 성과는 그 조직의 구성원이 만든다. 그리고 구성원 이 성과를 낼 수 있게 이끄는 사람은 리더다. 리더의 역할은 구성 원의 동기를 유발하여 자발적 몰입을 최대한으로 끌어내는 것이 다. 이것이 좋은 리더십의 함축적인 전형이다.
그러면 권력은 리더십과 어떤 관계가 있는가? 결국은 리더십의 원천도 하나의 권력이다. 그래서 리더십의 속성은 권력의 속성을 바탕으로 한다. 통상 리더십의 원천으로 작용하는 권력은 앞서 언급한 강제적 권력과 보상적 권력(조직적 권력으로 표현할 수 있음) 외에 리더를 개인적으로 좋아하거나 존경하는 데서 오는 관계적 권력과 리더가 가진 전문성으로부터 확보되는 전문적 권력이 추가된다. 리더에게 조직적 권력은 조직의 기강을 세우거나 공정한 조직운영 을 위해서 필요한 권력이다. 하지만 조직적 권력에 지나치게 의존 하는 리더는 결코 좋은 리더가 아니다.
기본적으로 리더십은 관계적 권력과 전문적 권력이 바탕이 되어야 하며 조직적 권력은 최소한으로 사용해야 한다. 하지만 필요할 때는 단호하게 사용해야 한다. 조직적 권력은 또 적절한 사람을 적 절한 시점에 적절한 지위로 이동하여 인적자원을 효과적으로 활 용하는 목적으로 사용할 수도 있다. 하지만 자발적 몰입은 절대로 조직적 권력 그 자체로는 얻을 수가 없다. 신뢰와 자발성은 사람의 마음을 얻는 데서 출발한다. 관계적 권력이 중요한 이유다. 그리고 구성원의 일에 대해 잘 모르는 리더가 조직을 효율적으로 지휘하 기는 쉽지 않다. 그래서 리더에게 전문성이 중요하다. 알아야 따른 다. 이것이 전문적 권력이다. 좋은 리더는 권력의 함정에 빠져 교 만해지지 않고 조직적 권력을 현명하게 사용할 줄 아는 사람이다.
- 효과적인 성과관리를 위해서는 다음 세 가지 사항이 특히 중요하다.
첫째, 최고경영자로부터 전 직원에 이르기까지 개인의 업무수행 목표를 조직 단계별로 회사의 조직목표 및 전략과 연계를 하는 것 이다. 조직목표와 개인목표를 연계함으로써 급격히 변화하는 환경 에서 전 임직원이 목표에 대한 분명한 공감대를 갖고 보다 능동적 이고 유연하게 대처할 수 있기 때문이다. 구글이나 세일즈포스가 도입하여 근래 들어 다시 조명을 받는 목표 및 성과지표관리OKR, Objective and Key Result 방식도 개인의 목표와 조직의 목표를 연계하 는 것을 바탕으로 한다. 존 도어 John Doerr'가 인텔의 회장 앤디 그 로브Andy Grove에게 배워 확산시킨 OKR은 조직이 더 도전적인 목표를 수립하고 달성하기 위한 분명한 성과지표를 각 부서 단위 및 개별 구성원과 공유하여 조직의 목표와 개인의 목표를 일치시키 는 것을 강조한다. 결국 조직 목표, 부서 목표, 개인 목표를 유기적 으로 연계하는 것이 핵심이다. 최근에는 정보기술의 발전에 힘입어 성과관리 시스템이 IT화됨에 따라 이러한 접근방식이 보다 간편해 졌다. 사업실적에 따라 개별 구성원 단위, 부서 단위, 혹은 전사 단 위로 성과급을 지급하는 변동급여제도의 확산도 성과관리제도의 한 추세다.
둘째, 구성원들의 조직문화에 대한 적응도나 업무수행과정에 있 어서 윤리성도 업적평가의 중요한 요소이다.
셋째, 성과에 대한 평가와 함께 구성원에게 피드백과 코칭을 제공하고 구성원의 역량을 개발하는 것도 성과관리제도의 중요한 목 표이다.
- 성과관리제도도 사업환경의 변화에 따라 접근방법이 변한다. 스 탠퍼드대학교 경영대학원 제프리 페퍼Jeffrey Pfeffer 교수는 현재의 개인별 성과관리제도의 문제점을 지적했다. “개인별 성과관리제도 는 이론적, 경험적 근거가 분명하지 않으며 잘못된 성과관리제도 는 오히려 조직의 건강을 해칠 수도 있다.” 1954년 피터 드러커가 저서 『경영의 실제에서 목표관리를 개인별 성과관리제도를 위한 새로운 개념으로 제시한 이후 목표관리MBO와 강제배분식 성과평 가Stack Ranking (또는 Rank and Yank)를 근간으로 하는 개인별 성과 관리제도는 글로벌 스탠더드가 되었다. 특히 초기에 이 제도를 도 입한 GE, IBM 같은 초우량기업의 높은 기업성과와 연결되면서 가장 보편적인 성과관리 제도로 자리 잡았다.
이러한 목표관리식의 개인별 성과관리제도의 접근방법에 대해 서는 수십 년 동안 문제 제기가 많지 않았다. 그보다는 한때 일본 기업들이 보인 높은 생산성에 근거하여 온정주의적 성과제도가 주 목받으면서 미국식 개인별 성과관리제도가 가지는 문제점에 관 한 논쟁이 있었다. 또 우리나라에서는 미국식 성과관리제도를 도 입하더라도 개인별 성과에다 팀별 성과를 반영하는 것이 필요하다 는 등 우리나라의 사회문화적 배경을 고려해야 한다는 논의도 있 었다. 그러나 1990년대 후반 경제위기의 주된 요인 중 하나가 연 공주의를 바탕으로 한 성과관리제도의 미비에서 비롯되었다는 주 장이 힘을 얻었고 그에 따라 대기업을 중심으로 많은 기업에서 개인별 성과관리제도를 앞다투어 도입했다. 또 2000년대 들어 일본기업들의 성과가 쇠퇴하고 애플, 구글 등 IT 산업을 중심으로 미국 기업들이 다시 약진하면서 개인별 성과관리제도의 도입이 별다른 저항감 없이 확산되었다.
그러나 2010년이 되자 그동안의 전통적인 개인별 성과관리제도 의 효과에 의문이 제기되기 시작했다. 70년 전에 마련된 성과관리 제도의 틀이 과연 현재와 같이 빠르게 변화하는 복잡한 경영환경 아래에서, 그것도 완전히 다르게 변화한 조직 내 구성원의 인구구 조에 비추어 계속해서 효용성이 있는가 하는 문제이다. 최근의 성 과관리제도의 변화 추세는 다음과 같다.
첫째, 목표관리를 기반으로 한 성과관리에 관한 것이다. 앞서 기술한 바와 같이 조직의 목표를 달성하기 위해 경영진과 구성원은 우선 조직의 목표를 이해한 후 세부 단위 조직별로 구성원 개개인 이 상급 관리자와 함께 해당 사업연도에 대한 목표 및 달성기준을 사전에 설정한다. 이에 따라 개인의 성과를 정기적으로 평가하고 이를 바탕으로 개인에게는 승진에 반영하거나 차별적 보상을 하는 것이 이 제도의 근간이다. 목표관리는 조직의 목표와는 별개로 매 일관성적으로 수행하는 업무를 관찰하는 것만으로 구성원의 성과 를 평가하던 이전의 방식에 비해 조직의 성과를 높이는 데 큰 역할 을 했다.
이 과정에서 조직의 목표와 개인의 업무목표를 정렬하여 성과관 리에 연계하는 것은 여전히 유효하고 중요하다. 그런데 하루가 다 르게 급변하는 현재의 경영환경에서 1년 단위의 몇 가지 요약된 항목만으로 설정되는 개인별 업무목표가 여전히 효과적인가 하는 문제가 있다. 물론 전통적인 성과관리 방식도 연초에 목표를 설정한 후 관리자의 코칭이나 중간 평가를 통해 어느 정도 목표나 방향에 대한 조정이 가능하다. 하지만 이러한 방식으로는 한계가 있게 마 련이다. 이렇게 목표를 그때그때 수정할 바엔 애초에 연간목표를 세우는 이유가 뭔가 하는 기본적인 물음에 직면하게 된다.
이러한 배경으로 단지 경직되게 연초에 목표를 정해놓고 1년에 한두 번 조정하기보다는 구성원에게 큰 맥락만 공유한 후 그때그 때 관리자가 구성원과 함께 과제나 목표의 우선순위를 의논하는 방식이 새로운 추세로 나타났다. 업무수행과정이나 결과에 대해 바로바로 코칭과 피드백을 함으로써 좀 더 유연하게 대처할 수 있고 직원과의 커뮤니케이션 기회도 늘릴 수 있다. 여기서 중요 한 것은 맥락이다. 맥락과 우선순위를 중시한 성과관리제도의 대 표적인 사례가 넷플릭스다. 맥락을 중시하는 성과관리의 요체는 그 일을 하는 이유와 기대하는 목표를 조직의 최고경영진부터 구 성원까지 상호 연계하는 것이다. 무엇을 어떻게 할 것인지는 조직 단계별, 구성원별로 스스로 알아서 할 수 있도록 최대한 자율로 맡 긴다. 하지만 결과는 진지하게 평가한다.
둘째, 평가등급의 부여에서 정상 분포곡선을 이용한 상대평가 방식의 폐지다. 전통적인 상대평가는 직원들의 성과가 통계학상 의 정상 분포곡선을 따를 것이란 오래된 믿음에서 출발한다. 그래 서 구성원을 고성과자, 중간성과자, 저성과자라는 큰 틀로 나눈 다 음 몇 개의 평가척도 안에 강제로 배분하여 상위에 속하는 고성과 자에게 높은 보상을 하고 하위 성과자는 점차적으로 조직에서 퇴 출하는 방식이다. 이는 개인별 성과제도를 사용하는 거의 모든 기 업에서 보편적으로 적용하고 있는 제도이다. 이제는 폐지되었지만 GE의 활력곡선Vitality Curve''이 대표적인 예다.
구성원의 동기유발적인 측면에서도 강제배분식 평가는 구성원 에게 위협감을 주고 내적 몰입을 저하하여 오히려 조직 전체의 성 과도 저하한다는 주장도 있다. 고성과자는 한정된 비율의 소수에 들어가야 한다는 압박감으로 몰입을 방해받고 조직에서 가장 큰 비율을 차지하는 중위그룹은 상위 소수 그룹에 들어가지 못할 바 에야 굳이 최선을 다할 필요를 느끼지 못하고 대충 정도의 노력만 하는 부정적 영향을 가져온다는 것이다. 이렇게 되면 구성원들이 혁신적이거나 도전적인 일을 회피하는 문화가 생긴다. 그래서 새 로운 접근 방식은 성과등급을 매겨 구성원 개개인에게 딱지를 붙 이는 대신 성과관리 과정을 일상적인 업무에 대한 코칭과 피드백 으로 단순하게 한정한다. 보상은 주어진 예산 범위 내에서 관리자 가 구성원의 기여도에 따라서 재량으로 결정한다.
하지만 여기에도 커다란 문제가 있다. 대안 없이 기존의 평가등급을 폐지한 상당수 기업이 보상이나 승진을 위한 객관적인 자료가 사라져 새로운 차원의 어려움이 생긴데다 뚜렷한 이점도 없이 오히려 조직성과만 나빠졌다는 것이다. 게다가 보상이나 승진에 근거가 뚜렷하지 않아 공정성 문제까지 불거졌다. 와중에 일부에서는 성과평가 같은 피드백은 필요 없고 대신 구성원에게 앞으로 뭘 해야 하는지만 알려주는 소위 '피드포워드feedforward)를 해 야 한다는 현실과 다소 동떨어진 말장난 같은 주장도 나왔다.
무턱대고 성과등급을 폐지하는 것이 대안이 아니다. 특히 공정 성에 민감한 MZ세대를 대상으로 객관적인 성과평가도 없이 성과 에 따른 보상이나 승진'을 시행한 후 그 근거를 합리적으로 설명하 기는 쉽지 않다. 성과평가 없이 차별적으로 급여를 인상한 국내 일 부 IT 기업에서 구성원들이 집단으로 반발한 것도 이러한 배경으 로 보인다. 이렇게 기술적인 어려움과 보상 공정성에 대한 이슈로 인해 이미 평가등급을 폐지한 기업들이 오히려 원래대로 되돌리는 경우가 생기고 있다. GE도 한때 평가등급을 폐지했다가 2021년 다시 3점 척도의 평가등급으로 복귀했다. GE는 '터치Touch'라고 하 는 제도를 통해 일상적인 코칭과 피드백에 대한 비중은 늘렸다.
앞에서 지적한 대로 '강제배분식 성과평가stack Ranking'의 단점이 있는 것도 사실인 만큼 보상을 위해 평가등급을 좀 더 세밀하 게 나누더라도 구성원의 대다수를 차지하는 중간 등급 구성원에게 는 통합적인 평가등급을 고지하는 '고스트 랭킹Ghost Rating 기법 을 보완적으로 사용하는 것도 한 가지 대안이다. 이를테면 구성원 에게 고지하는 평가등급은 '아주 뛰어난 성과' 10%, '맡은 바 업무 를 제대로 수행함' 85%, '개선이 현저히 필요함' 5% 정도의 세가지 척도로만 나누는 방식이다. 대다수에 속하는 85% 정도의 구성원에게는 고과등급을 '좋음' 정도로 포괄적으로 알려준다. 그리고 85% 그룹 내에서도 업무성과에 따른 차별적 보상이 여전히 필요한 경우에는 좀 더 세부적인 평가등급을 따로 부여하여 구성원에 게는 통보하지 않고 HR과 부서장만 공유한다. 평가등급은 예전의 5점 척도와 같은 다점 척도에서 3점 척도처럼 더 단순한 형태로 변화하고 있다.
셋째, 빅데이터, IT, 모바일 기술을 새로운 방식의 피드백이나 성 과평가에 활용하는 추세도 늘고 있다. 어도비의 '체크인Check-in', IBM의 '체크포인트Check Point', GE의 'PD@GE'와 같이 모바일이 나 온라인 프로그램을 활용한 실시간 피드백 툴이 사례이다.
- 직무급제와 관련하여 몇 가지 오해가 있다. 첫째, 직무급제에 대한 논의가 성과연봉제의 폐지와 함께 언급되면서 일부에서는 성과 연봉제를 폐지하고 직무급제를 도입해야 한다는 등 마치 성과연봉제와 직무급제를 서로 대립되는 개념으로 이해한다는 점이다.
보통 임금체계의 유형은 운영원칙이나 운영방식에 따라 다음과 같이 분류할 수 있다.
운영원칙에 따른 분류
* 업무성과나 능률 등에 따라 임금을 지급하는 성과주의 임금체계(혹은 성과급)
* 스킬, 지식, 역량을 기초로 지급하는 능력주의(능력급·자격급)
* 학력이나 근속연한을 기준으로 하는 연공주의(연공급)
운영방식에 따른 분류
* 직무평가에 따른 직무가치를 바탕으로 한 직무급
* 학력이나 근속연한 등의 연공 요소를 바탕으로 하는 연공급·호봉급
* 직무급, 연공급, 능력급을 혼합한 형태의 직능급
- 연공급제처럼 운영원칙이나 운영방식으로 보아 표현이 중첩되 기도 하지만 개념적으로 직무급제와 성과급제는 서로 대립적인 것 이 아니다. 예를 들어 직무급제의 실제 운영에서 가장 보편적인 방 식은 성과급을 가미한 소위 '직무성과급'이다. 직무급을 운영하는 기업에서 가장 보편적으로 사용하는 방식이 직무 단위별 단일임금 이 아니라 일정 범위를 가진 '범위 직무급'을 기초로 그 위에 업무 성과를 반영하여 개인별로 기본급을 차등화하는 직무성과급 임금 체계다.
반대의 경우로 노동시장의 환경에 따라 직무급에다 호봉제를 혼 합할 수도 있다. 이제껏 성과연봉제를 도입했던 상당수 공공기관이 실제로는 호봉제를 바탕으로 직무급제도를 운영한 경우가 많았다. 성과급과 직무급은 별개의 개념이다. 직무급을 도입하되 성과급을 적용할 수도 있고 그렇지 않을 수도 있는 것이다. 성과급을 적용하지 않는 직무급의 경우는 직무의 가치에 따라 급여가 동일 한 '단일 직무급'을 적용하고 물가 상승률 등을 고려하여 급여 테 이블을 매년 조정하는 방식이다. 이 경우는 성과주의를 적용하지 않기 때문에 구성원 간에 개별적인 급여 차이가 없다. 오직 상위 직무로 승진할 때만 차별적 보상이 가능하다. 그래서 직무급을 도 입하기 위해 성과급 제도를 포기한다는 것은 앞뒤가 맞지 않는 주 장이다. 직무급을 바탕으로 성과급을 적용하는 경우에도 꼭 기본 급에 대해서만 개별적인 차등을 할 수 있는 것이 아니다. 수당이나 집단성과급 등의 방식으로 성과급 요소를 융통성 있게 반영할 수 도 있다.
둘째, 직군별 분리 혹은 직군별 처우의 차등화는 기본적으로 직 무급과는 별개의 개념이다. 이를 혼동하다 보니 직무급을 도입하 면서 개별 직무평가가 아니라 팀별 직무평가를 해야 한다는 생소 한 주장까지 나온다. 직무급은 동일한 가치의 직무인 경우 수행하 는 사람이 다수로 존재하더라도 하나의 직무가치가 기준이 된다. 그래서 직군이 다르더라도 얼마든지 같은 등급으로 평가되는 직무 가 존재한다. 이를테면 직군이 다른 총무와 영업직에 같은 직무가 치가 존재할 수 있다. 반대로 같은 팀에서도 직무가치가 다른 직무 가 당연히 존재한다. 팀별로 직무평가를 하여 개별 구성원에 대한 보상을 어떻게 하자는 것인지 참으로 황당한 주장이다. 그리고 직 원의 직무가치에 따른 직무등급이 동일하고 성과가 같다면 직군과 상관없이 동일한 수준의 임금을 받는 것이 직무급의 원칙이다.
- 직무급의 개요와 운영 사례
직무급은 한마디로 직무를 기준으로 임금을 결정하는 방식으로 직무의 질과 양에 대한 상대적 가치를 분석하고 평가한 후 직무가 치에 따라 임금을 책정하는 임금체계를 말한다. 직무급제도의 형 태는 간단히 두 가지로 나눌 수 있다. 하나는 동일한 직무등급에 속한 모든 직원에게 동일한 급여액을 적용하는 '단일 직무급'이다. 다른 하나는 급여에 일정한 범위를 두어 같은 직무등급에 속하는 직원이라도 경험, 숙련도, 업무성과에 따라 급여를 차등적으로 적 용하는 '범위 직무급'이다.
직무급을 도입하기 위해서는 직무분석과 직무평가가 필수적인 절차이다. 그중에서도 직무평가는 직무의 가치를 합리적이고도 체 계적으로 평가하는 수단으로서 직무급의 운영과정에서 가장 중요 한 부분이다. 여러 직무의 가치가 상대적으로 다르고 그에 따라 임 금도 달라진다는 것은 조직 구성원에게는 대단히 중요한 문제다. 특히 연공급 제도를 운영하는 조직은 직무평가를 하여 기존의 직 원을 새로운 직무등급으로 편입하는 작업에서 많은 저항과 어려움 을 겪는다. 그래서 직무평가 과정은 대단히 체계적이고도 객관적 이어야 한다. 이에 따라 많은 기업이 잘 알려진 몇 가지 객관적인 직무평가 수단을 차용한다. IBM은 표준화된 평가 매뉴얼, 관리자교육, 현업 관리자의 직무분석, HR의 직무평가 등 자체적인 직무평가 수단과 절차를 가지고 있다.
다음은 직무성과급 제도의 보편적인 운영 절차다.
1단계: 직무분석
직원이 속한 해당 부서의 관리자는 직원에게 직무를 부여하기에 앞서 직무의 목적, 필요한 기술 및 기능, 직무책임 및 역할, 직무수 행방법 등을 분석한다.
2단계: 직무기술
직무분석을 바탕으로 해당 직무 및 직위의 목적에 대한 간단한 설명, 직무책임의 중요도에 따른 우선순위, 직무명세 등을 기술한 직무기술서를 작성한 후 HR에 직무평가를 요청한다. 다만 새로 창 출되는 직무가 아니라 이미 존재하는 직무인 경우에는 기존의 직 무기술서를 사용하며 별도의 직무평가 절차가 필요하지 않다. 이 러한 직무기술서는 채용 등 다양한 목적으로 활용된다.
3단계: 직무평가
가장 중요한 단계로서 일관성과 공정성을 유지하기 위해 HR은 자세한 평가 기준을 담은 매뉴얼을 근거로 직무평가를 한다. 직무 평가 요소는 교육, 경력, 업무의 복잡성, 업무를 지시받는 정도, 육 체적 노력, 책임의 정도, 타인과의 관계, 업무지식, 의사결정 정도, 분석력 및 창의력, 관리적 책임, 재정적 책임, 직위조건 등이다. 해당 직무를 요소별로 평점화하여 종합적으로 점수를 도출한 후 이 를 기준으로 직무등급을 부여한다.
4단계: 직무분류
개별 구성원의 역량에 따라 각기 직무를 할당하고 직무등급을 부여하는 단계다. 구성원이 부여된 업무를 적절히 수행하는지 성 과평가를 통해 확인한 후 승진이나 차별적 보상의 근거로 삼는다.
5단계: 외부 임금조사
동종업계 및 노동시장의 급여 수준을 조사하여 합리적이고 경쟁 력 있는 급여구조를 수립하는 단계다. 이를 위해 노동시장에서 해 당 직무의 급여를 합리적으로 서로 비교할 수 있는 직무 간 급여 정보나 직무등급 관련 자료를 확보할 수 있어야 한다.
6단계: 임금구조 수립
외부 임금조사를 통해 직무등급별 임금구조를 수립하는 단계 다. 임금구조는 범위 직무급 중에서도 각 직무등급의 급여 구간이 일정 부분 서로 겹치는 중복형 구조를 사용한다.
7단계: 개별적 성과에 따른 차별적 보상
성과평가를 통해 확보한 구성원 개인의 업무성취도는 기본급의 인상폭을 결정하는 기본적인 자료로 사용된다. 업무성취도가 높을수록 인상폭이 높다. 같은 등급에서 같은 성취도를 보일 경우는 동일 직무, 동일 임금의 원칙에 따라 현재의 급여가 낮을수록 인상폭이 높다.
직무성과급 제도를 도입하려면 다음과 같은 제도적, 환경적 뒷받침이 필요하다.
* 직무분석과 직무평가 등 체계적인 직무관리 시스템이 뒷받침 되어야 한다.
* 체계적인 성과관리 제도가 필요하다. 개별 구성원의 성과가 크게 차이 나지 않는 획일적이고 단순한 직무에는 구성원의 개별 성과를 평가하지 않고 단일 직무급을 적용할 수도 있지 만 그렇지 않을 때는 직무급 제도를 운영하면서 호봉제를 유 지한다는 것은 비합리적인 일이다.
* 조직 내에서 배치전환, 승진, 승급제도가 합리적으로 운영되어야 한다. 기껏 직무평가를 해놓고 잘못된 직무 부여를 한다면 직무성과급 제도에 대한 구성원의 신뢰를 확보할 수가 없다.
* 노동시장에서 임금이나 직무 정보를 용이하게 교류할 수가 있 어야 한다. 직무급을 도입하기 어려운 요소 중 하나가 직무별 시장 임금에 대한 정보의 부재나 미흡이다.
* 보상제도의 공정성과 임금수준에 대한 경쟁력을 확보해야 한다.
- 저성과자가 가려지면 이들의 해고에 대한 정당성을 따져봐야 한다. 저성과자 해고의 법률적 근거는 애매함에도 불구하고 「근로기 준법」 제23조 제1항 사용자는 근로자에게 정당한 이유 없이 해고, 휴직, 정직, 전직, 감봉 및 그 밖의 징벌(이하 '부당해고' 등이라 한다) 을 하지 못한다'는 규정이다. 즉 '정당한 이유'가 관건인데 저성과 자의 해고도 당연히 이러한 '정당한 이유'를 어떻게 충족하느냐의 문제가 된다. '정당한 이유'로 인정받기 위한 사용자의 행위를 판례 적, 제도적 배경에 따라 정리하면 다음과 같다.
첫째, 해고 대상자를 선정한다. 저성과자의 정의를 만족하는 사 유가 있는 근로자가 대상이 된다.
둘째, 해고회피 노력을 한다. 회사가 근로자에게 내리는 해고조 치는 소위 '최후 수단성 원칙'에 따라 해고 결정에 이르기 전에 근 로자에게 피드백의 제공이나 코칭, 교육, 성과개선 요구, 가능한 전 보조치, 경고 등의 조치를 먼저 취함으로써 근로자에게 저성과를 개선할 기회를 주어야 한다. 그럼에도 불구하고 근로자에게 책임 이 있고 사회통념상 근로관계를 계속할 수 없을 정도로 근무성과가 저조하고 이러한 저성과가 일정한 시기가 지나도 개선되거나 제거될 가능성이 희박한 경우에 해고한다.
선진 기업에서는 인사고과 결과 저성과자로 평가되면 성과개선 프로그램PIP을 3~6개월 정도 집중적으로 적용한 후에 해고 여부 를 결정한다. 여기에는 고과평가기간이 대부분 1년 단위임을 고려 할 때 몇 번의 기회를 주는 것이 정당한가 하는 문제가 있을 수 있 다. 회사로서는 저성과자에게 얼마나 오랫동안 개선 기회를 주어 야 하느냐가 중요한 사항이다. 대법원 판례를 보면 3년간 계속하 여 최하위를 받은 경우는 정당한 해고로 본 반면 1년의 성과 부진 후 7개월 동안 대기 발령했다가 해고한 경우는 부당한 해고로 판 단했다. 명확한 정의가 필요한 부분 중 하나다. 나는 2회 이상의 고 과평가기간 연속으로 저성과 평가를 받고도 개선의 여지가 희박한 정도면 적당하지 않을까 생각한다.
셋째, 해고하는 데 제도적 합리성이 있어야 한다. 이러한 노력에 도 불구하고 저성과의 기준이 명확하지 않은 대부분의 경우 저성 과를 어떻게 객관적으로 입증할 것인가 하는 문제가 여전히 남는 다. 근로자 평가는 대부분 해당 근로자의 상사가 맡고 있고 평가과 정에는 주관이 개입할 수밖에 없기 때문이다. 이러한 문제를 어느 정도 해소할 수 있는 것이 체계적이고도 합리적인 성과관리 및 평 가제도의 운영이다. 국내에는 아직 체계화된 성과관리제도가 없는 기업이 많아 해고의 정당성에 관한 다툼을 비롯해 저성과자 관리 에 여러 가지 문제를 안고 있다.
목표관리식 평가제도도 이러한 문제를 완화할 수 있는 제도이다. 또 성과평가 시 절대평가와 상대평가의 문제가 있을 수 있는데 판례는 근로자의 직무수행요건과 실제 성과 자체만 판단하는 절 대평가 방식을 기준으로 삼고 있다. 이에 바탕을 두지 않는 일정한 비율에 따른 강제배분식 저성과자 판정은 인정하지 않는 경향을 보이는 점도 주목할 점이다. 관리직은 담당하는 부서의 실적도 저 성과로 평가하는 요소로 인정하고 있다.
넷째, 절차적 정당성이 있어야 한다. 앞의 '정당한 이유'로서 요 건을 모두 충족했다 하더라도 해고 결정을 내리는 과정에서 절차 적 정당성에 관한 문제가 있을 수 있다. 징계해고에 관해선 '정당 한 이유'가 있더라도 해당 근로자에게 징계위원회에 출석하여 자 신을 방어할 기회를 주는 등의 절차적 정당성이 확보되지 않으면 정당한 해고로 인정을 받지 못하는 판례가 다수 있다.
- 저성과자 관리 프로세스
1단계: 저성과자에 대한 서류화 작업
저성과자의 직속 관리자는 그동안 관찰하고 평가한 자료를 토대 로 구성원의 업무수행상 문제점과 개선이 필요한 부분에 대해서 류화 작업을 한다. 구체적인 사실과 사례를 기초로 심각성이나 반 복되는 패턴을 지적하여 작성하며 유추하거나 추정한 자료의 사용 을 피한다. 서류화에는 대체로 다음과 같은 정보가 포함된다. HR 과 협의하는 절차도 이 단계에 포함된다.
* 직원 정보
* 관련 일자
* 성과개선이 필요한 부분이나 갭
* 기대되는 성과 수준
* 실제 달성한 성과 및 결과
* 개선조치
* 직속관리자와 해당 직원의 서명
2단계: 개선계획의 작성
앞서 말한 SMART 원칙에 따라 구체적인 개선계획을 작성한다. 해당 구성원에게는 주로 3개월 정도 시간을 주고 한 번쯤 연장하기도 한다.
3단계: 개선계획의 검토
작성한 개선계획을 HR이나 전문가로부터 검토받는다.
4단계: 직원 대면 및 통보
작성한 개선계획을 직원에게 설명하고 통보한다. 직원의 의견이나 피드백을 다소간 반영할 수 있으며 이후 서로 서명한다.
5단계: 후속 조치
개선계획에 명시된 대로 개선계획의 진도에 관해 주별, 격주별, 혹은 월간별로 검토를 정기적으로 행한다. 성과목표에 대한 기대나 의문점에 대해 설명, 안내하고 애로사항을 청취하며 도움을 준다.
6단계: 결론
성과개선 프로그램이 순조로우면 기간을 1~3개월 정도 연장할 수도 있다. 만약 직원의 성과가 개선되지 않거나 태도의 변화가 없 다면 직속 관리자는 HR과 협의하여 해당 직원에 대한 재배치, 전 보, 강등, 혹은 해고 등의 조치를 취한다.
- 성과개선 프로그램에서 가장 중요한 것은 이 절차의 우선적인 목적이 직원의 업무성과를 개선하는 기회를 주는 것이라는 점이 다. 강등이나 해고 등 징계성 조치는 이에 실패했을 때 주어지는 불가피한 선택일 뿐이다. 직원의 업무성과를 개선할 수 있다면 결국 회사에도 도움이 된다. 저성과자를 관리하는 가장 좋은 방법은 성과를 개선하는 것이다.
그럼에도 불구하고 개선되지 않을 경우를 대비한 체계적인 절차 역시 필요하다. 법률적인 정당성과는 별개로 구성원과의 고용관계 를 일방적으로 종료하는 것은 종종 구성원과 회사 사이에 커다란 긴장과 다툼을 가져온다. 서로 몇 년씩 소모적인 소송을 벌이거나 사회적인 이슈가 되기도 한다. 이를 피하기 위해서 회사가 취할 수 있는 선제적인 조치는 앞서 설명한 구조조정 시의 접근방법과 기 본적으로 다르지 않다. '재정적인 지원' '합의금' 혹은 '특별퇴직금' 등으로 불리는 추가적인 퇴직금을 제안해 대상자가 자발적 퇴직 합의서'에 서명한 후 자발적으로 회사를 떠나는 기회를 마련하는 것이다.
- 물론 회사에 심각한 손해를 보게 한 경우 등 해고사유가 명백하 다면 정해진 징계 절차를 거쳐 바로 해고할 수 있다. 또 전직지원 제도를 활용할 수도 있다. 이러한 지원은 개인인 해당 구성원에게 현재의 직장을 떠나 외부에서 다른 기회를 찾을 기회를 제공하고 회사에는 현재의 갈등과 향후 발생 가능한 리스크를 원만하게 해 소하는 역할을 한다.
- 기업에 최초의 인사부가 생긴 것은 1901년이다. 1884년 설립되어 컴퓨터 회사로 발전한 사무기 회사 NCR의 창업자 존 패터슨John H. Pattern이 처음 도입했다. 인사부가 생기기 전까지는 오늘날 의 건설 현장에서 반장과 같은 역할을 하는 감독이라 불리는 일종 의 도급관리자가 기업의 생산 현장에 소속되어 생산설비의 구매와 근로자의 채용, 해고, 보수의 책정 등 일체적인 인사관리권을 행사 했다. 그들은 기업에 소속되었음에도 불구하고 출퇴근도 마음대로 하고 근무 중 음주를 하는 등 독자적으로 행동했다. 특히 근로자를 전근대적인 방식으로 대하고 회사나 노조와 사사건건 충돌하는 일 이 많았다. 이에 따라 회사의 정책을 일관되게 적용하고 노조와 협 상하는 공식 창구 역할을 하는 기능이 필요하게 되었다. 이러한 새 로운 역할을 HR이 맡게 된 것이다.
초기에 인사부는 구성원 관계, 구성원 행정 등으로 불리다 나중에는 그냥 인사부로 통칭되었다. 이로 인해 감독 역할은 자연적으 로 사라지게 되었다. HR의 발전은 계속되어 1930년에는 조지 메 이요George Elton Mayo의 인간관계론이 소개되었다. 1930년대 중반 에는 모토로라가 성과배분제라 불리는 최초의 인센티브 제도를 시 행했다. 제2차 세계대전 중에는 조종사의 선발에 오늘날 적성검사 나 인성검사 등에 응용되는 과학적인 도구가 사용되었다. 1950년 대에 에이브러햄 매슬로Abraham H. Maslow의 욕구이론이 등장하고 전후 경기의 활황에 힘입어 노동조합이 번성하면서 HR의 협상 능 력이 주요 역량의 하나로 대두되었다. 또 피터 드러커가 주장한 목 표관리식 성과관리제도가 IBM, GE 등에 도입되는 등 채용, 교육, 성과관리, 보상체계에 대한 체계적인 접근이 이루어졌다. 이에 따 라 HR의 역할도 부문별 전문성을 중심으로 본격화되었다.
- 1980년대 중반이 되자 직원을 단순한 비용이 아니라 인적자원으로 인식하면서 HR의 역할에 직원의 개발 및 유지가 강조되고 그 전까지 대 노조관계가 중심이던 노사관계는 더 예방적이고 적극적 인 개념으로 전환되었다. 이에 따라 HR에도 카운셀링과 코칭 등의 역할이 부가적으로 요구되었다.
인사부의 명칭도 이제까지 쓰이던 '인사Personnel' 대신 '인적자 원부HR, Human Resources'가 쓰이기 시작했다. 그리고 인사관리는 인적자원관리 HRM, Human Resources Management로 불리게 된다. 1990년대 말에 닥친 세계적인 경제위기를 거쳐 2000년대가 되 자 HR의 전략적 기능SHRM, Strategic HRM이 강조되고 인사담당자는 전략적 사업 파트너의 역할을 요구받게 된다. 동시에 급변하는 외부환경에 효과적으로 대응하기 위해 기업의 변화를 관리하는 '변 화 관리자의 역할도 주문받는다. 더 나아가 인적자원을 인적자본 으로 보는 시각도 생겨나서 인적자본의 자본회수율ROI을 인사부가 책임지라는 요구도 생겼다. 이에 따라 인사부를 인적자본부라 부 르는 기업도 생겼다. 미시간대학교의 데이브 울리히Dave Ulich 교수 는 인사부를 조직역량부로 부르기도 했다. 근래에는 구글처럼 HR 의 명칭을 인재부로 부르는 회사도 있지만 아직도 인사부의 가장 보편적인 영문 명칭은 여전히 HR이다.
그러나 HR의 역할 변화에 대한 획기적인 전환점은 1990년대 중반 이후 불어닥친 HR의 대규모 구조조정과 함께 시작된 전략적 사업 파트너로서의 역할 변화 요구였다. 그전까지 대부분 기업에서 HR의 기능은 행정적인 기능에 초점이 맞추어져 있었고 최고위층 의 전략적 경영 의사결정에서는 배제되어 있었다. HR의 새로운 혁 신에 따른 HR 부서의 기능은 크게 구성원에 대한 전통적인 인사 서비스를 제공하는 공유 서비스 센터, 보상, 채용 등의 전문화된 분야의 컨설팅 기능을 담당하는 전문기능 부서, 전략적 인적자원 계획 등 조직목표와 연계된 전략적 기능을 담당하는 사업 파트너 부서로 나뉜다.
현재 선진화된 대부분의 다국적 기업의 HR 조직의 틀은 기본적 으로 이를 바탕으로 하고 있다. 이러한 변화는 인사부서 담당자에 게 고통과 기회를 동시에 가져다주었다. 행정 기능이 대거 아웃소싱됨으로써 평균 30% 정도의 HR 인력이 감축되었고 HR 구성원 의 70%가 구조조정된 곳도 있었다. 반면에 HR의 기능과 역할의 중요성에 대한 인식은 크게 향상되었다. 그러나 이러한 변화의 결 과가 모든 조직에서 꼭 성공적인 것만은 아니어서 일부 기업은 중 앙집중적인 옛날의 조직구조로 회귀하거나 아웃소싱의 비효율적 인 부작용에 따라 소위 인소싱으로 돌아가는 경우도 생겼다. 다만 HR의 전략적 사업 파트너로서의 기능과 변화관리자로서의 기능 에 대한 요구는 오히려 더 커지고 있다. 현업에서 비즈니스 리더와 HR의 관계는 HR이 비즈니스 리더를 돕는 사업 파트너 역할이 기 본이 되어야 한다. 하지만 또 한편으로는 HR의 탄생 배경에서 보 듯 HR은 회사의 경영철학이나 제도 등에 대한 일관된 운영과 기 업윤리 문제 등 기강의 유지를 담당하는 기능도 갖고 있다. 이러한 역할은 때때로 파트너인 비즈니스 리더와의 사이에 긴장관계를 조성하기도 한다. 이러한 경우 HR 담당자는 역할 변화 추세와는 상 관없이 '견제와 균형' 기능에 대한 분명한 철학과 이해를 하고 업무를 처리할 필요가 있다.
