아마존처럼 회의하라

- 아마존 회의의 별난 규칙
* 회의는 침묵으로 시작한다.
* 회의 자료는 두 종류뿐이다. 1쪽짜리 혹은 6쪽짜리.
* 파워포인트는 안 되고, 문장으로 쓴다.
* 참석자 수는 피자 두 판까지만,
- 아마존에서 열리는 회의 4가지 종류
* 결재를 바라거나 사안을 결정해 합의를 형성하는 의사결정 회의 
* 새로운 정책과 서비스, 사업 등을 고안하는 아이디어 도출 회의
* 모든 사람이 알아야 할 정보를 보고하고 공유하는 정보 전달 회의'
* 결정 사항의 실시 상황을 추적 확인하는 '진행 관리 회의'
- 정보 전달 회의처럼 모든 사람을 모아놓고 회의에서 말을 시키는 것보다는 원온원을 통해 일대일로 이야기해야 정보를 끌어낼 수 있다. 일단 이야기를 듣고 모든 사람과 공유할 만한 정보라고 판단하면, 모든 사람에게 공유하게끔 하면 된다.지금 하는 정보 전달 회의 중에는 이미 그 역할이 끝났거나 더 밀도 높은 커뮤니케이션을 통해 대체할 수 있는 것이 많다. 만일 불필요한 회의가 많다는 느낌이 든다면 정보 전달 회의를 줄이고 원온원 커뮤니케이션을 늘려보라.
- 프로젝트별로 세우는 테닛Tenets'
아마존에서는 프로젝트를 론칭할 때 보도자료와 함께 테닛을 작성한다. 이는 회사 전체의 신조나 가치관(OLP는 뒤에서 설명할 것이다)과는 별개로 부문별, 프로젝트별로 독자적으로 정하는 것이다.
예를 들어 새로운 배송 방법을 제안하는 프로젝트에서 '고객에게 가장 편리한 서비스를 제공한다'라는 테닛을 정했다고 치자. 그런 다음 고객이 원할 때 원하는 것을 받을 수 있는 배송 수단이 무엇일지 거꾸로 생각해나가는 것이다. 또 테닛은 목표를 공유하는 데 도움이 되는 한편, 어떤 문제에 대응하 기 어려울 때 판단 기준이 되기도 한다. 테닛에 부합하면 옳고 부합하 지 않으면 옳지 않다는 식으로 기준을 세울 수 있는 것이다. 부문별, 프로젝트별로 독자적인 테네츠를 작성해두면 회의의 생산성이 향상 되는 것은 두말할 나위도 없다.
- 의사결정 회의란, 제출된 의안에 관해 의사결정자가 확인하고 승인하거나 다시금 제출하도록 요청하는, 다시 말해 뭔가를 결정하기 위한 자리다.
* 프로젝트의 시작(종료)
* 채용 등 인사 관련 
* 설비 투자 등
이런 것을 기안하는 사람은 적절한 정보를 갖추고 설명할 수 있도록 준비해서 시간 내에 의사결정자가 적확하게 판단할 수 있도록 해야 한다. 의사결정 회의에서 가장 피해야 할 상황은 결정되지 않는 것이다. 아무것도 결정되지 않은 상태에서 끝나면 회의의 결과가 없다. 사업의 속도가 떨어질 뿐 아니라 참석자의 좌절감도 쌓인다.
물론 그 자리에서 결론을 내지 못하는 예외적인 사안도 있다. 그러나 결정되지 않는 대부분의 경우는 회의 방식에 문제가 있는 것이다. 또 잘못된 의사결정을 내리는 것도 최대한 피해야 한다.
- 의사록은 그리 시간을 들이지 않아도 쉽게 작성할 수 있다. 이때는 포맷을 정해놓고 빈칸을 채워 넣는 식이어도 괜찮다. 나는 파워포인트에 이미 결정된 사항, 다음번까지 해야 할 것, 담당자 를 적어서 그것을 스마트폰으로 찍어서 보내는 방법을 썼다. 이렇게 하면 1초 만에 작성이 끝난다. 간혹 의사록을 만들 필요가 없는 회의도 있다. 그럴 때는 일일이 워 드 문서로 정리할 필요가 없으며, 회의를 소집한 메일에 덧붙여서 오 늘 결정된 것, 다음에 해야 할 일 등을 간단히 적어 보내는 경우도 있었다.
의사록은 다시 봤을 때 내용만 알 수 있으면 되므로, 시간을 들여 멋지 게 꾸밀 필요는 없다. 간단한 미팅인지, 공식적인 회의인지 등 회의 내용과 성격, 수준에 따라 임기응변으로 대응하면 된다.
- 논의를 원활하게 진행하기 위해 이용하기 좋은 방법이 화이트 보드 구석에 선을 긋고 '파킹롯parking lot'이라는 장소를 만드는 것이다.
파킹롯은 주차장'이라는 뜻인데, 본 주제에서 벗어난 의견 에 대해 “중요하기는 한데 지금 이야기하는 것과는 방향이 약 간 다르니 일단 여기에 넣어두죠”라며 보류하는 것이다. 그 이슈를 다루기 시작하면 다른 방향으로 너무 깊게 파고들 어가야 해서 원래의 이야기를 충분히 할 수 없게 되거나, 주제 에서 벗어나더라도 나중에 문제가 될 수 있으니 언젠가 이야기 할 필요가 있는 것을 적어둔다.
파킹롯은 그런 의견을 제시한 사람이 기분 나쁘지 않게 논점을 되돌릴 수 있게 하는 도구다. 모처럼 발언했는데 아예 다루어지지 않는다면, 이야기한 사람은 불만을 느낀다.
이때 파킹롯에 넣어두면 좋은 지적이니 존중하고 있어요'라는 신호가 된다. 원래 이야기하던 논의가 정리되고 시간이 남으면, 파킹롯에 적어둔 이야기를 할 수도 있다.
- 아마존에서는 모든 것에 KPI가 설정되며 메트릭스 리뷰라는 회의가 열린다. 이를 통해 프로젝트의 진행 상황이 항상 모니터링된다.
그중에서도 대표적인 진행 관리 회의가 예산에 대한 메트릭스 리뷰다. 아마존에서는 상당히 중요하게 여기는 회의로, 어느 부서는 매주 1회는 실시한다. 구체적으로는 연간 계획에 따라 주별로 책정된 예산이 정확히 달성되었는지 확인한다. 아마존에서는 미리 설정된 KPI가 모두 데이터화되어 보고서가 자동으로 작성되게끔 되어 있다. 이 보고서를 살펴보면서 각 부서의 책임자가 문제점이 있으면 코멘트하는 형태로 회의가 진행된다. 이 회의에서 “이 숫자가 표준값에서 벗어나 있는데 왜죠?”라며 참석자에게 지적받았을 때 담당자가 “잘 모르겠는데 자세한 내용을 조사해보고 나중에 보고하겠습니다”라고 답변하면 좋지 않다. 이래서는 문제점이 있다는 사실밖에 공유되지 않기 때문에 굳이 모여서 회의를 할 이유가 없다.
"그것은 이런 이유로 발생했으며, 이에 대해 이런 대책을 취 하고 있습니다”라고 담당자가 설명할 수 있다면 이를 염두에 두고 다른 참석자는 각자의 업무를 진행할 수 있다. 즉, 담당자는 그런 지적을 받으리란 것을 예상하고 비정상적인 값을 분석해 대책을 검토하는 등 미리 준비해서 회의에 임 하는 것이 암묵적인 규칙이다.
- 일본에서는 보고한 사람에게 상사가 “그 부분은 잘 모르겠으니까 일단 해둬”라고 말하는 광경을 자주 본다. 이 때 상사의 생각은 '거기까지는 내가 알 필요가 없다', '나와는 관계없으니 흘려보내자'라는 것이다.
그러나 아마존이라면 어떤 문제에 대해 보고가 올라오면 “그 건 왜지?”, “왜 그렇게 되는 건가?”라며 상급자가 납득이 갈 때 까지 자세하게 질문한다. 거기까지는 자기 담당이 아니니 일단 맡겨두자며 방관하지 않는다. 관계자는 모두 KPI를 살펴보고 있으므로, 담당자도 비정상적인 값이 있으면 지적받으리라는 것을 잘 알고 있다. 그래서 이유를 설명할 수 있도록 준비한다. 그런데도 미처 답변하지 못하는 부분까지 지적받는 것이다.
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구체적인 숫자를 파악하고 있는 사람이 담당자밖에 없어서, 데 이터가 필요할 때 항상 그 사람에게만 물어봐야 하는 것도 문 제다.
아마존에서는 누구든지 여러 가지 데이터를 볼 수 있다. 물 론 중요한 경영 지표 등은 정보를 열람하는 데 제한이 있지만, 기본 정보에는 누구나 접근할 수 있다. 실제로 일본 지사에서도 미국 창고의 변동비, 하루 생산량, 생산성 등의 데이터를 볼 수 있다. 이처럼 정보에 접근할 수 있 는 환경을 정비하면 KPI 설정과 관리가 쉬워질 것이다. 베조스는 “남의 선의에 기대어 업무를 해서는 안 된다. 구조를 만드는 것이 중요하다 Good Intention does not work, only mechanism works"라고 말하곤 했다. 수치화 또는 구조화를 통해 누가 하더라도 가능한 환경을 만들어야 한다는 의미다.
사람에게 기대면 비즈니스의 지속성이 보장되지 않는다. 그런 상태를 방치하면 이는 회사 측의 책임이며, 상황은 재검토할 필요가 있다. KPI를 어느 정도 확인하고 관리하는 기업에서도 KPI의 설정 수, 숫자에 대한 견해나 정확도의 추구, 분석 방법에서 허술한 부분이 눈에 띄므로 재고해볼 만하다.
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아마존에서는 프로젝트가 론칭되었을 때, 얼마나 멋진 론칭일이었는 지 리더가 모든 사람에게 전달하는 이메일을 보낸다. 팀이 이만큼 열 심히 했으니, 여러분도 부디 축복해주기 바란다”고 어필하는 것이다. 일상의 업무 중에도 재무팀에서 이런 아이디어가 나와 실행해봤더니, 납기가 단축되었고 마진도 0.05% 향상됐다'라는 식으로 동료에게 정보를 공유한다.
이는 평가 제도로도 이어진다. 상사는 부하가 어떤 상황에서 어떻게 활약했는지 전할 의무가 있다. 나도 연휴 시즌의 방대한 출하량을 잘 처리했을 때 숫자 데이터를 어필하거나, 팀 사진을 첨부해서 모든 사 람의 노력이 인정받도록 여러 가지로 아이디어를 짜냈다. 이렇게 정보 를 공유해두면, 인사 평가 회의에서 어떤 사람이 왜 이런 평가를 받았 는지 설명을 요구받았을 때 프로젝트에서 노력했다는 근거로 제시할 수도 있다. 우수한 관리자는 이렇게 부하에 대한 이미지를 만들어준다.
- '아마존 리더십 원칙'
* 고객에 대한 집착(Customer Obsession)
리더는 고객의 관점에서 생각하고 행동해야 한다. 고객에게 신뢰를 얻고 유지하기 위해 전력을 다해야 한다. 리더는 경쟁사에도 신경을 써야 하지만, 무엇보다 고객을 중심으로 생각하는 데 집착해야 한다.
* 주인 의식(Ownership) 
리더는 주인 의식이 필요하다. 리더는 장기적으로 생각해야 하며, 단기적 인 결과를 위해 장기적인 가치를 희생해서는 안 된다. 자신의 팀뿐만 아니 라 회사 전체를 위해 행동해야 한다. 리더의 입에서 '내 업무가 아니다”라는 말이 나와서는 안 된다.
* 발명하고 단순화하라(Invent and Simplify) 
리더는 팀에 혁신과 창조를 요구해야 하며, 늘 단순한 방법이 없는지 모색 해야 한다. 상황의 변화를 예의 주시하고, 모든 곳에서 새로운 아이디어를 찾아낸다. 이는 본인이 만들어낸 것에 국한되지 않는다. 새로운 아이디어 를 실행하는 데는 오랜 기간에 걸쳐 외부에 오해를 살 수 있는 일이더라도 그것을 받아들여야 한다.
* 항상 정확하고 옳아야 한다(Are Right, A Lot) 
리더는 모든 상황에서 올바르게 판단해야 한다. 강한 판단력과 더불어 경험에 기반을 둔 직감을 갖추어야 한다. 다양한 사고방식을 추구하고, 자신의 생각을 반증하는 데 거리낌이 없어야 한다.
* 자기계발(Learn and Be Curious) 
리더는 끊임없이 배우고 자기 자신을 향상시켜야 한다. 새로운 가능성에 호기심을 갖고 실제로 행동으로 옮겨야 한다.
* 최고를 채용하고 육성한다(Hire and Develop The Best)) 
리더는 채용과 승진에 참고가 되는 성과의 기준을 끌어올려야 한다. 뛰어 난 재능을 가진 인재를 발굴해서, 조직 전체를 위해 능동적으로 활용해야 한다. 리더는 다른 리더를 육성하고 지도하기 위해 진지하게 노력해야 하며, 모든 구성원을 위해 새로운 성장 메커니즘을 창출해야 한다.
* 최고 수준을 추구하라(Insist on the Highest Standards) 
리더는 남들이 터무니없다고 생각할 정도로 높은 수준을 추구해야 한다. 
끊임없이 본인이 추구하는 수준을 끌어올리고, 팀이 품질 높은 제품과 서비스, 프로세스를 실현할 수 있도록 촉구해야 한다. 리더는 결함 있는 제품을 다음 공정으로 내보내서는 안 되며, 문제를 확실히 해결하여 같은 문 제가 재차 발생하지 않도록 개선책을 마련해야 한다.
* 크게 생각하라(Think Big) 
좁은 시야로 바라보면 커다란 결과를 얻을 수 없다. 리더는 대담한 방침과 방향성을 마련하고 제시함으로써 성과를 끌어내야 한다. 고객에게 이바지하기 위해 기존과 다른 새로운 관점에서 모든 가능성을 모색해야 한다.
* 신속하게 판단하고 행동하라(Bias for Action) 비즈니스는 속도가 생명이다. 대부분의 의사결정과 행동은 나중에 바로 잡을 수 있으므로 거창한 분석과 검토는 불필요하다. 리더는 예측 가능한 위험을 감수하는 것도 중요하다.
* 근면 절약(Frugality) 
리더는 더 적은 자원으로 더 많은 것을 실현해야 한다. 절약 정신은 창의적 아이디어, 자립심, 발명을 만들어내는 원천이다. 직원 수, 예산, 고정비는 많다고 좋은 것이 아니다.
* 신뢰를 구축하라(Earn Trust) 
리더는 주의 깊게 듣고, 솔직하게 말하며, 구성원을 존경심으로 대해야 한 다. 잘못이 있다면 내키지 않더라도 솔직히 인정해야 하며, 자신과 팀의 잘못을 그냥 넘어가서는 안 된다. 항상 자신과 팀을 최고 수준과 비교 및 평가해야 한다.
* 깊게 빠져들어라(Dive Deep) 
리더는 모든 수준의 업무에 관여하고, 항상 세부 내용을 파악해 현황을 수 시로 감시하며, 지표와 개별 사례가 일치하지 않는다면 의문을 제기해야 한다. 모든 업무에 가치가 있다고 여기고 관심을 기울여야 한다.
* 명확한 기준을 가지고 반대하고 받아들여라(Have Backbone; Disagree and Commit) 
리더는 찬성할 수 없는 사안에는 정중하게 이의를 제기해야 한다. 번거롭 고 피곤하겠지만 예외는 있을 수 없다. 리더는 신념을 가져야 하며 금방 포기해서는 안 된다. 쉽게 타협해서 한통속이 되어서는 안 된다. 다만 논 의 끝에 결정이 내려졌다면, 결정에 전념하고 몰두해야 한다.
* 결과 도출(Deliver Results) 리더는 비즈니스에 핵심적으로 투입하는 데 초점을 맞추고, 이를 신속하게 실행해서 결과를 내야 한다. 어려운 일이 생기더라도 당당하게 맞서야 하며 결코 타협해서는 안 된다.