어떤 질문은 당신의 벽을 깬다

- 솔직한 피드백이 가능한 환경을 만들려면 여러가지를 고려해야겠지만, 그 중에서도 가장 주의해야 할 것이 바로 사람들이 문제를 제기하거나 그것을 해결하기 위한 아이디어를 제시해도 안전하다고 느낄 수 있게 만드는 일이다
- 나는 기업의 사명문이라는 것을 좋아해 본 적이 없다. 공동의 목표의식이 싫다는 것이 아니다. 다수의 사람들이 조직화된 방식을 통해 함께 일할 때는 반드시 매 순간 이 일을 왜 하고 있는지 깊이 고찰해 봐야 함. 그러나 최고위급 임원들이 조직원들에게 발표하는 사명문은 늘 논의의 종착역인 것만 같고, 사람들로 하여금 더 이상 깊은 생각을 하지 못하도록 만드는 것처럼 느껴졌다. 이제는 사명문을 쓰는 일이 왜 마음에 들지 않았는지를 보다 명확히 알게 되었다. 사명문이 마치 정답처럼 느껴졌기 때문. 내 생각에는 사명문보다 사명질문을 두는 것이 더 나을 것 같다. 혹은 여러가지로 해석할 수 있는 사명문을 써서 임직원들이 그 의미를 적극적으로 탐구할 수 있게 만드는 것도 좋겠다. 매 순간의 일을 그저 좋은 답을 찾기 위한 과정으로만 본다면, 답을 찾은 순간부터는 더 이상 노력하지 않아도 된다고 오해하기 쉬움. 그렇게 도달한 지점에서 더 이상 앞으로 나아갈 필요가 없다며 자축하는 것이다. 그러나 인생은 그렇게 사는 것이 아니다.
- 질문이라는 단어에는 모험(quest)이라는 아름다운 단어가 담겨 있다. 내가 사랑하는 단어다. (엘리 위젤, 미국 작가, 노벨평화상 수상자)
- 적절한 답을 찾는 것은 결코 중요하거나 어려운 일이 아니다. 적절한 질문을 찾는 일이 중요하고 어려운 일이다. 잘못된 질문에 대하여 딱 알맞은 답을 구하는 일보다 쓸모없고 위험하기까지 한 일이 또 없다. (피터 드러커)
- 사물을 바라보는 방식은 한가지 뿐이다. 누군가 색다른 방식으로 사물을 바라보기 전까지는 말이다. (피카소)
- 대개 질문을 찾는 일이 답을 찾는 일보다 더 어렵다. 만약 질문을 제대로 던질 수 있다면, 답 찾기는 식은 죽 먹기다. (엘론 머스크)
- 퀴즈쇼나 스무고개가 아니라면 우리는 대개 질문보다 답에 더 신경을 쓴다. 그러나 질문은 답을 정해주지 않을 뿐, 그 답으로 가는 정보탐색 등 모든 것을 지휘한다. (심리학자 엘렌 렝어)
- 질문은 답이 딱맞게 들어갈 마음속 작은 공간이다. 아직 질문을 던지지 않았다면 답이 찾아갈 곳은 없다. (클레이튼 크리스텐슨)
- 컴퓨터는 쓸모 없다. 답밖에 주지 못하기 때문이다. (피카소)
- 직장이나 조직의 리더라면 겸손한 질문을 해야 한다. 마치 상대방을 그림으로 그리듯 상대방에 관하여 알지 못한다는 자세로 질문하고, 상대방에 대한 호기심과 관심을 기반으로 관계를 형성하는 일에 몰두하라 (에드거 샤인, MIT교수)
- 인간은 노력을 기울이기 가장 쉬운 부분부터 파고들어 일을 진행하려는 본성이 있으며, 따라서 그 본성을 직시하고 그와 반대되는 행동을 하는 것이 도움이 된다. 이와 관련해 X팀원들이 종종 이야기하는 우스꽝스러운 예시가 있다. 만약 높은 장대 위에 올라앉아 셰익스피어 작품을 줄줄 읊는 원숭이 만들기 프로젝트를 한다면, 일반적인 팀은 곧바로 흔들리지 않는 장대를 세우고, 그 꼭대기에 완벽하게 균형잡힌 연단을 올리는 일에 돌입할 것이다. 이 또한 문제의 일부이며, 팀원들은 이미 여기에 어떻게 접근하고 해결해야 하는지를 알고 있고, 이를 해결한다면 나머지 문제해결에도 가속도를 얻을 수 있을 것처럼 느껴지기 때문. 그러나 사실은 원숭이를 훈련시키는 것이 더 어려운 부분임을 모두 알고 있으며, 만약 이것이 불가능하다고 밝혀진다면 나머지 부분을 해결하는 데 들였던 시간은 모두 낭비한 셈이나 마찬가지. X팀원들은 종종 어느 방향으로 에너지를 모아야 하는지를 환기하고자 할 때 서로엑 #monkeyfirst라는 해시태그를 달아 메시지를 보낸다.
- 다른 이들을 지배하기 위해 살아가는 사람들에게 있어서, 묻지도 따지지도 않는 복종은 그야말로 황홀경이나 다름없다. 사실 권력을 가늠하는 가장 좋은 바업은 자신의 명령과 행동이 어디까지 무조건적으로 받아들여지는지를 살피는 것이다.
- 권력을 좇는 사람들은 질문이 대화의 흐름을 좌지우지하며, 질문하는 사람이 대화의 주도권을 잡을 수 있다는 사실을 알고 있다. 그들은 주도권을 유지하기 위해 질문을 사용하며, 다른 사람이 질문을 던지면 묵살해 버리거나 자신에게 유리한 식으로 돌리려 애쓴다.
- 친숙하지 않은 것, 기존가 다른 것과 마주할 경우 우리는 본능적으로 안전에 우선을 두려 한다. 일상생활에서 리더를 따르게 되는 것도 이 때문. 착한 아이가 되어 말을 잘 듣는다는 것은 대개 선생님이 마음에 들지 않는 일을 시켜도 되묻지 않는다는 의미. 성인이 되어 직장에 들어갔을 때도 마찬가지다. 우리는 대개 윗사람의 방침에 따르고 시키는 대로 한다. 규칙이 부당할 때에도, 제대로된 태도나 신뢰를 갖추지 않은 누군가가 만든 규칙일 때에도 우리는 그대로 따른다. 거기에 따르지 않을 때 치러야 할 대가가 크기 때문이다. (배드 리더십)
- 문화주의적 충동은 늘 적정 이상으로 많은 것을 문화로 설명하려 든다. 이 때문에 문화를 설명할 때 등장하는 문화적 차이는 허상일 때가 많다.
- 만일 질문이 크고 작은 진보를 만드는 비결이라면, 왜 21세기에 이르기까지 이를 받아들이고 설파하는 사람이 이다지도 없었을까? 왜 우리는 질문을 더 많이 칭찬하거나 독려하거나 발명하지 않는 걸까? 이에 대한 대답은 사람들이 가장 많이 배우는 장소, 그리하여 가장 많은 질문을 던질 것 같은 바로 그 장소에서 질문이 적극적으로 억눌리고 있다는 놀라운 그리고 풍부한 증거와 함께 시작된다. 교육학자 닐 포스트만이 남긴 유명한 말대로, "학생들은 물음표를 단 채 학교에 와 마침표를 달고 나간다." 대답하기의 명수이자 초짜 질문자가 되는 셈이다. 교실이나 직장에서 질무을 거의 찾아볼 수 없는 것은 태생적 호기심 부족 때문이 아니라 사회적 조건화 때문이라는 사실은 수십년에 걸친 철저한 연구들 다수가 증명함. 인간은 적극적이고 열정적인 질문자로 태어나지만, 세월이 흘러 유아기를 벗어나면서 그 특질은 흐려진다.
- 질문하기라는 선천적 행동은 생존과 행복을 위해 반드시 필요하지만, 사회 역학에 의하여 실적으로는 억업되고 있다. 계급내 권력자들이 질문하기를 못마땅하게 여기고 제한하기 때문이며, 권력자가 아니더라도 성장 마인드 셋이 부족한 사람이 대부분인데다가, 대개 질문하지 않는 삶을 편안한 삶으로 간주하기 때문. 리더십을 연구하는 존 가드너의 말을 빌리자면, 근본적인 무언가에 의문을 제기한다는 것은 그 자체로 "현재 상태의 두터운 경직성과 완고한 안주"에 대한 도전이나 마찬가지다.
- 대답을 보면 얼마나 영리한 사람인지 알 수 있고, 질문을 보면 얼마나 현명한 사람인지 알 수 있다. (나기브 마푸즈, 아랍어권 최초로 노벨문학상을 수상한 이집트 작가)
- 자기가 무슨 말을 하는지 적어 보지도 않고서 스스로 무슨 생각을 하는지 어떻게 안단 말인가? (칼 와익, 조직이론가)
- 사람이 다르게 생각하기를 바란다면 그들에게 다른 공간을 내어 주어야 할 필요가 있다. (노아 플라워, 이그나이트팀)
- 팀내 심리적 안정감이란 "조직 내 인간관계에 있어서 다소 위험을 무릅써도 괜찮다는 구성원간의 공유된 믿음"이다. 에드먼슨은 "팀 내 심리적 안정감이 집단 응집력과는 다른 개념"임을 밝힘. "연구결과에 따르면 응집력은 집단 내 타인의 관점에 반대하거나 도전하려는 의지를 감소시킨다. 집단 사고 현상에서도 이를 확인할 수 있다." 또한 팀내 안정감은 자유방임적 분위기나 무조건 긍정적 정서처럼 간단한 개념이 아니며, 그보다는 나서서 목소리를 내는 사람에게 조직이 창피를 주거나, 거부하거나, 처벌하지 않으리라는 자신감이라고 설명
- 틀릴 준비가 되지 않은 사람은 결코 독창적인 생각을 해낼 수 없다. (켄 로빈슨, 영국 교육학자)
- 틀릴 수 있다고 생각할 때 질문은 시작된다. 틀림없이 맞다는 판단 혹은 확신보다 더 효과적으로 질문활동을 차단하는 요소는 없다. 스스로가 옳다는 확신, 혹은 지체 없이 결정을 내려야 한다는 확신을 가지게 되면 우리는 그 순간 정해진 정답으로 건너뛰고, 추가적 질문은 하지 않느다. 게다가 추가적 연구과정을 생략하고, 다른 이들도 그렇게 하지 못하도록 압박을 가한다. 반면 스스로 무언가 틀렸다고 생각하면, 우리는 어쩔 수 없이 질문하기 단계에 머물게 된다. 자기가 손댄 일이 누가 봐도 제대로 돌아가지 않는 것 같다면 내가 맞을 거라며 대충 넘어갈 수 없는 것이다. 그렇게 질문은 계속해서 이어진다.
- 사람들은 호된 고난의 시기를 거치면서 기존의 가정에 의문을 제기하는 한편 가치를 둘 대상을 확실히 정하게 된다. 이처럼 무엇이 가치있는지를 명확히 한다면 전진하는 데 있어서 더 나은 판단력을 갖출 수 있다.
- 스스로 틀렸을지도 모른다는 의심을 지속하는 더 효과적인 방법은 인지편향을 이해하는 것이다. 이때 틀렸다고 의심하는 대상이 단순히 사실관계에서 그치는 것이 아니라 근본적 가정과 심적 모형 같은 보다 깊은 층위까지 포함되어야 한다.
- 성공하는 임원과 그렇지 못한 임원을 나누는 것은 의사결정의 퀄리티가 아님. 성공하는 임원이 대개 남들보다 40-45% 정도 빠르게 자신이 틀렸음을 깨닫고 조정하는 반면, 실패하는 임원들은 자신이 틀렸을 때도 스스로가 옳다면서 사람들을 설득하려 애쓰고 파고드는 경우가 잦음. 바로 여기서 차이점이 발생 (월트 베팅거, 찰스슈와브 CEO)
- 우리의 정교한 언어의 결과인 질문할 수 있는 능력이야말로 인간을 구성하는 요소다. (제인 구달)
- 잭슨 루, 모듀프 아키놀라, 말리아 메이슨의 최근 연구 또한 푸랑카레의 통찰력 있는 자기인식 경험과 같은 사례를 제공함. 실험 참가자들에게 창의력을 요하는 과제를 맡겼을 때 업무전환을 하는 경우 성과가 더 커진 것이다. 당장의 업무에서 집중력이 흐려지면 더욱 다양하고 집중적 사고를 할 수 있었고, 이에 연구자들은 "잔시 기존의 업무를 잊는 것이 인지적 고찰을 줄일 수 있다"는 결론을 내렸다.
- 여행을 한다는 것은 나에게 있어서 복잡한 문제나 모순의 세계로 걸어들어가는 것과 같다. 집에서는 생각해 본적도 없고 거기에 쉬이 답변할 수 있다고도 확신할 수 없는 질문들에 마주하기 위해서다. (피코 아이어, 작가)
- 누군가의 마음가짐이나 태도를 전화시켜야 할때, 어떤 일이 일어날 것이다 하는 전제를 갖고 거기에 매달린다는 것은 곧 나쁜 일들이 폭포처럼 쏟아지도록 물꼬를 트는 것과 마찬가지. 사람들의 행동에서 무언가 공통적 패턴을 찾아내려 머리를 굴린다는 것은 그들의 이야기에 귀 기울이거나 그들을 존중하는 대신 각각의 사람들에게 정형화된 배역을 맡기는 것과 같다고 보았다. "남의 생각을 빌려 그들이 제시한 도구로 무장하고선 '문제/상황 유형 2-5번' 아래에 적힌 해결방법을 적용하려 애쓰는 사람들이 있다. 그러나 이런 분석을 위한 분석은 본인과 상대방을 분리시킬 뿐이다." 피아차는 늘 '분리의 최소화'를 목표로 함. 분쟁에 기름을 붓는 충돌들은 늘 그 분리된 틈새에서 시작되기 때문이다. 여기서 말하는 분리는 양 당사자들 간의 분리뿐만이 아니다. 조정인 또한 양 당사자들과 더 가까워져야 하는데, 이는 조정인이 스스로의 생각에서 벗어나 사람들 곁에 머물러야 한다는 말이다. 그러나 당사자들에게 조정인의 전제를 바탕으로 질문을 덩진다면 돌아오는 답변 또한 본인의 생각에 대한 메아리일 뿐이다.
- 수동적 자료는 존재감이 크지 않기 때문에 그걸 알려면 의도적으로 찾아다니면서 단서를 모아야 한다. (크리스텐슨) 누군가 깔끔하게 정리한 분석자료를 들고 나타나 주길 기다리지 말고, 직접 나서서 일상생활 속 뒤얽힌 배경적 요소들을 들여다 본다면 무언가 재구성된 질문을 발견할 수도 있고, 모두가 원했지만 아무도 모르고 있던 참신한 해결책을 찾게 될 수도 있다.
- 혁신적 기회는 폭풍이 아니라 산들바람과 함께 찾아온다. (피터 드러커)
- 독서의 장점에서 산문이라는 형식 그 자체가 주는 장점도 있고, 책을 읽은 후 가지게 되는 마음가짐 또한 하나의 장점. 우선 그 형식을 고려했을 때, 책은 아이디어를 가다듬어 산문 형식으로 써낸 것이기 때문에 구두연설 등 문법을 벗어난 형식보다 훨씬 더 명백하게 정돈되어 있다. 모호성을 최소화하면서 수많은 정보를 전달하는 데에는 글쓰기가 좋은 방법이다. 아마존의 경영진이 항목과 단어 위주로 만든 프레젠테이션 대신 산문형식의 보고서를 통해 소통하기를 고집하는 것도 바로 이 때문. 아마존의 직원들에게 사내문화에 대해서 물었을 때 많은 직원이 '읽기 및 쓰기 중심'의 문화라고 답한다. 또한 잘 쓴 글이라면 대개는 그 글이 답하고자 하는 질문을 명백하게 써놓게 마련. 작가들은 보통 가장 먼저 그들이 논하고자 하는 질문들은 명시적으로 밝힌 다음. 과거 다른 사람들은 그 문제를 어떤 프레임으로 바라보았는지 살피고, 자신의 질문이 왜 적절한지를 밝히는 식으로 책의 구성을 정한다. 이는 내가 지금까지 설명한 촉매질문의 모범과도 같다. 일단 흥미로운 질문이 던져지면 독자들은 거기에 이끌려 들어가고, 여기에서부터 탐험이 시작되는 것이다.
- 누군가를 고용할 때는 지금 당장 필요한 기술을 가진 사람을 고용할 것이 아니라 당신이 장기적인 과제를 함께 하고 싶은 사람을 고용하라. 무엇보다도 위대한 질문을 많이 가진 사람을 찾으라. 똑똑한 사람들은 가장 사려깊은 질문을 하는 자들이지, 자기가 모든 답을 알고 있는 줄 아는 자들이 아니다. 훌륭한 질문은 훌륭한 답보다 훨씬 더 나은 미래의 길잡이다. (레이 달리오, 원칙)
- 가슴 속 풀리지 않는 모든 것에 인내하라. 마치 잠긴 방처럼, 혹은 외국어로 쓰인 책처럼, 질문들을 그 자체로 사랑하라. 당장 답을 찾으려 들지 말라. 지금은 답이 주어지지 않을 터인데, 왜냐하면 당신이 아직 그 답으로 살아갈 줄 모르기 때문이다. 무엇이든 살아가는 일이 중요하다. 지금은 질문으로 살아가라. 그러다 보면 언젠가 먼 훗날에는 조금씩, 스스로도 알아차리지 못하는 새 답에 가까이 살아가고 있을 것이다. (라이너 마리아 릴케)
- 자기 자신에게 던지는 질문은 세상을 밝히고, 그 사람의 경험을 좌지우지하는 열쇠가 된다. (제임스 볼드윈, 미국작가)