어떻게 질문해야 할까

- 질문하지 않는 것은 꽤 자연스럽고 합리적인 선택이다. 신경학자 존 코니어스에 따르면 우리의 뇌는 '정신작업의 부하를 줄이는' 방법을 찾으려는 경향이 있는데, 주변에서 일어나는 일들을 질문없이 받아들이거나 무시해버리는 것이 그중 한 방법. 그렇게 자동모드로 생활하면 정신적 에너지가 절약되어 한번에 여러가지 일을 할 수 있으며, 고되고 따분한 하루 일과를 버텨낼 수 있음. 그런데 변화를 추구하고 싶다면 친숙한 패턴과 손쉬운 가정에서 벗어나야 함. 늘 사용하는 신경로에서 방향을 홱 틀어야 함. 주로 질문하기를 통해 그렇게 한다. 오늘날 끊임없는 변화 속에서 살아가는 우리는 자동모드로 움직이는 시간을 줄이고 질문모드로 움직이는 시간을 늘려서 자신이나 타인의 삶에서 발견되는 여러 문제를 해결하거나 창의성을 발휘하는 방법을 찾아야 함. 적응하고 커리어를 재창조하고 삶과 일이나 퇴직의 개념을 바꾸고 우선순위를 점검해야 함
- 질문하는 리더들은 겸손과 자신감의 흔하지 않은 조합을 보임. 다시 말하자면 모른다는 것을 받아들일 만큼 겸손하고 그것을 다른 사람 앞에서 인정할 만큼 자신감이 있다.
- 왜/만약에/어떻게 라는 단계는 기본적이고 논리적인 진행과정. 창조적 문제해결 과정을 단계별로 쪼개는 기존의 몇몇 모델과도 비슷한 점이 있다. 예를 들어 IDEO를 비롯한 세계적 디자인 기업들은 체계적 문제해결을 위해 디자인적 사고를 활용한다. 문제의 틀을 구성하고 자세히 알아본 다음 아이디어를 내고, 끝으로 그것을 바탕삼아 프로토타입을 만든다.
- 질문하기는 어린아이에게도 쉽지 않다. 폴 패리스는 질문이 '일련의 복잡한 정신작전'이라고 말했다. 그것은 자신이 무엇을 모르는지 아는데서 시작한다. 아이가 질문한다는 것은 가능한 답이 여러개임을 안다는 의미. 해리스는 자신의 책 '들은 것을 믿기'에서 이렇게 말했다. '저녁 메뉴가 무엇인지 묻는 아이는 수프나 파스타일 것이라고 상상할 수 있다. 세상에 존재할 수 있는 하나 이상의 가능성을 떠올릴 수 없다면 뭐하러 질문을 하겠는가?' 마지막으로 아이가 질문을 한다는 것은 답을 알 수도 있는 누군가에게 물음으로써 지식의 차이를 메우는 효율적 방법을 찾아냈다는 의미다
- 전문분야의 바깥에 있는 사람들에게서 혁신적인 아이디어가 나오는 것은 자주 있는 일이라고 말한다. 초보자들은 '새로운 시각으로 문제를 바라보고 쉽거나 힘든 일이 뭔지 잊어버릴 수 있으며, 해당분야에서 이미 다른 사람들이 이룩한 일에 신경쓰지 않기 때문'이다.
- 선택한 질문을 해결해나가는 방법은 그 밖에도 여러가지가 있다. 해체하거나 모양 및 범위를 바꿀수도 있다. MIT미디어랩의 토드 마초버는 때에 따라 질문을 넓히거나 좁히라고 말한다. 질문을 넓히면 좀더 많은 사람에게 적용되고 더 중요해진다. 예를 들어 에어비앤비 창업자들은 샌프란시스코에 온라인 숙박 공유 시스템을 만들 수 있을까? 로 질문범위를 제한할 수도 있었지만, 전세계에 적용할 수 있을까?로 즉각 넓혔다. 반면 마초버의 설명대로 더 큰 질문으로 나아가려면 실행가능하도록 작게 쪼개야 한다. 이를테면 전 세계로 확대하기 전에 어떻게 이 지역에서 성공시킬 수 있을까? 와 같은 것이다. 올바른 질문연구소는 질문을 손보는 또 다른 방식을 고안. 연구를 통해 질문을 열거나 닫음으로써 개선할 수 있다는 사실을 발견. 왜 장인어른과 잘 지내기 힘들까? 라는 질문과 씨름하고 있다고 해보자. 이것은 왜, 만약, 어떻게 질문과 마찬가지로 정해진 답이 없는 개방형 질문이다. 하지만 예, 아니오 질문 즉 폐쇄형 질문으로 바꾸면 어떻게 되는지 보자. 장인어른과 잘 지내기 힘든가? 이런 식으로 질문을 바꾸어 보면 첫 질문에 담긴 가정이 틀릴수도 있음을 알게 된다. 장인어른이 다른 친척이나 친구들과는 잘 지낼 수도 있기 때문. 따라서 처음 질문으로 돌아가 좀더 정확하게 수정해야 함. 왜 나는 장인어른과 잘 지내기가 힘들까?
- 대부분의 사람들이 학창시절내내, 기업세계에 몸담은 뒤에도 아이디어가 완벽하게 다듬어지기 전까지는 드러내지 말라고 배운다. 아이디어를 신속하게 실행하여 피드백을 보완하는 것이 아니라 지나치게 많이 생각하고 준비하는 행동은 오랫동안 우리 몸에 배여 있다. 그것은 자연스럽고 본능적인 탐구와 창조방법이 아님. 아이들이 질문과 아이디어를 실행하는 모습은 '만약'에서 '어떻게'로 빠르고 과감하게 옮겨가는 좋은 사례
- 마시멜로와 유치원 아이들이 등장하는 이 실험은 현대인들에게 무엇을 암시할까? 우리는 갈수록 역동적으로 변하는 환경에서 비슷한 시험을 치르고 있거나 곧 그래야 함. 새로운 사업이나 시장, 커리어, 인생계획을 구상할 때 친숙하지 않은 도구의 사용에 빠르게 적응해야 함. 분명한 설명도 주어지지 않고 빠르게 흐르는 시간속에서 끊임없이 변화하는 기술을 사용해야 함. 좀더 나은 질문자뿐만 아니라 실험자가 되어야 하는 상황이다. 혁신가들이 있는 환경을 보면 마시멜로 실험의 아이들과 비슷한 방법으로 운영된다는 것을 알 수 있다. IDEO의 디자이너들은 아이디어 구상에서 실험단계로 재빨리 넘어간다. MIT 미디어랩에서도 마찬가지. 이토 조이치의 설명에 따르면 연구원과 학생들은 어떤 질문을 오랜시간 궁금해하거나 어떻게 진행시키면 가장 좋을지 오래 생각하지 않는다. 실험실에서 마땅히 해야 하는 일, 즉 실험을 재빨리 시작한다. "요즘은 시도가능한 아이디어인지 알아보는 것보다 그냥 실행하는 편이 훨씬 쉽고 비용도 저렴합니다." 라고 이토는 말했다. 구글, 페이스북 등 전세계 기술기업에서도 비슷한 광경이 펼쳐진다. 페이스북에서는 설립자 마크 주커버그가 아이디어를 빨리 구축하고 실험해본다는 개념을 해커 웨이라고 묘사하면서 신성한 원칙으로 승격시킴. 2012년 기업공개때 주커버그는 페이스북의 잠재적 투자자들에게 보내는 서신에서 해킹은 부정적 의미를 함축하고 있지만 페이스북에서는 "무언가를 빨리 만들어내고 가능성을 실험하는 것"을 의미한다고 했다. 끊임없이 새로운 아이디어를 대략적인 형태로 시도해본다는 의미. "해커는 모든 답을 한번에 얻으려 하지 않고, 작은 규모의 반복을 통해 빠르게 실행하고 배움으로써 정기적으로 최고의 서비스를 구축한다. ... 해커는 새로운 아이디어가 실현가능한지, 혹은 무언가를 만드는 가장 좋은 방법이 무엇인지 수일 동안 토론하지 않고 프로토타입을 바로 만들어 알아본다." 에릭리스가 창시한 린 스타트업도 '신속하게 실험하고 배우기'가 기업가들 사이에 인기를 끄는데 일조. 리스는 창업기업가나 기존이 기업은 물론 새로운 것을 만들려는 사람이라면 광범위한 자원과 시간을 투여해 아이디어를 완벽하게 만들려 하지 말고 계속 실험하면서 빠르게 새로운 아이디어를 세상에 내놓아 사람들이 소비할 수 있도록 해야 한다고 말했다. 그는 기업들이 최소요건 제품개발에 집중해 불완전한 상태의 아이디어를 실험하여 빠르게 시장에 내놓고 반응을 보면서 보완해나가야 한다고 주장. 실험-학습은 단순한 비즈니스 전략이 아니다. 역동적이고 불확실한 조건에서 문제를 해결하려고 애쓰는 상황이라면 어디든지 기본원리를 적용할 수 있다.
- 구식 비즈니스 모형은 특히 속도와 유연성, 협력적 탐구를 선호하는 시장에 적합하지 않음. 이미 확고하게 자리잡힌 모형을 바꾸려면, 즉 많은 질문을 허용하는 쪽으로 바구려면 뿌리깊은 정책과 접근법에 변화가 이루어져야 함. 창업가나 기존의 기업들에 민첩하고 유연한 방식에 적응하라고 가르치는 린 스타트업 운동의 선구자 에릭리스는 오래전부터 질문이 아닌 답을 장려하는 인센티브 시스템이 구축되었다고 지적한다. "산업경제에서는 답을 알고 자신감을 표현하는 것이 가장 중요했다. 제대로 준비했다면 답을 알아야 했다. 질문에 답하지 못하면 일을 제대로 하지 않았다는 뜻이고 보상받지 못했다."
- 야마시타는 목적을 찾으려는 기업고객들에게 질문기법을 활용한다. 그중에는 조금 거창하며서도 분명하고 확실한 질문이 있다. 당신의 기업이 이 세상에 존재하는 목적은 무엇입니까? 야마시타는 이윤을 추구하는 기업에 고매하게 들릴 수도 있는 질문임을 인정한다. 하지만 새로운 환경은 기업들이 일상적인 관심사를 초월하여 생각하도록 요구. 야마시타는 기업이 강력한 목적의식을 찾으려면 '기본적으로 외향적인 지향성'을 추구함으로써 세상사람들이 무엇을 원하고 필요로 하는지, 무엇이 걸림돌로 작용하는지 알아야 한다고 말했다. 그와 동시에 리더들은 안을 들여다보면서 핵심가치와 보다 큰 목표를 확실히 세워야 한다. 야마시타는 내재적 가치를 찾으려면 리더들이 과거를 돌아보며 이 질문을 떠올려야 한다고 말했다. 최고전성기였을 때 우리는 역사적으로 어떤기업이었는가? 야마시타는 최고전성기에 기업의 핵심가치가 빛을 발한다고 덧붙였다. 그러나 가끔씩 과거를 다시 떠올려서 기업의 보다 높은 목적을 재확인해야 한다
- '우리가 그만해야 할 것은 무엇인가?' 라는 중요한 질문을 정기적으로 떠올려야 한다. 리더들은 그들이 시작해야만 하는 일에 초점을 맞추는 경향이 있다. 버그스트랜드는 무언가를 없애야 한다는 사실을 받아들이기란 항상 어렵다고 말했다. 하지만 그 질문에 답하지 못하면, '다음에 하고 싶은 일을 성공할 수 있는 기회가 줄어든다. 더 이상 필요하지 않은 일에 자원을 다 써버려서 정작 가장 우선순위가 되어야 할 일에는 사용할 자원이 없어지기 때문이다.' 게다가 그만해야 하는 일을 모른다는 것은 전략을 모른다는 초기 신호일 수도 있다.
- 버그스트랜드는 무언가를 그만두기란 대부분의 기업에 어려운 일이고, 특히 성공을 거둔 프로그램이나 제품을 끝내기란 더욱 어렵다고 말했다. '마치 자식을 버리는 기분이기 때문이다.' 기업의 정책이 방해꾼이 될 수도 있다. 기업 내부의 개인이나 집단은 자신들의 프로젝트를 지키려는 경향이 있음. 그만둬야 할 것에 대한 질문은 기업내부 사람들을 불편하게 만들기도 한다. 기존의 프로그램이나 제품, 관행과 쉽게 관계를 끊을 수 있도록 '만약 우리 회사가 존재하지 않는다면?' 이라고 생각해볼 필요가 있다.
- 드러커는 '답을 제시하는 것이 자신의 임무가 아님을 알고 있었다'. 드러커는 무지함으로 질문을 할 수 있다는 것이 자신의 가장 큰 강점이라고 말한 적이 있다. 당신의 고객은 누구입니까? 당신은 어떤 비즈니스에 몸담고 있습니까? 처럼 믿을 수 없을 만큼 단순한 질문인 경우가 많았다. 고객들은 처음에 위대한 컨설턴트가 모든 문제를 멋지게 해결하는 방법을 제시해줄 거라고 기대했을 것이다. 그러나 드러커는 답은 여러분의 것이 되어야 합니다라고 말할 뿐이었다. 오늘날 드러커의 방식을 따르지 않는 컨설턴트가 많다. 그들은 답을 제시하는 게 일인 전문가의 역할을 취한다. 답은 행동을 취하게 해주는 반면, 질문은 계속 생각하게 만들기 때문에 리더들은 질문보다 답을 선호한다. 드러커가 알고 있었듯이 외부인인 당신만큼 당신의 기업에 대해 잘 알지 못한다. 따라서 당신에게 어떻게 하라고 말해서는 안된다. 대신 당신이 다른 각도에서 바라보고, 스스로의 가정을 반박하고, 문제의 틀을 다시 만들고, 보다 나은 질문을 하도록 도와줌으로써 스스로 해결책을 찾도록 해줘야 한다.
- 흔히 선언문으로 된 사명서가 사명에 대한 기업의 확신과 결단력을 돋보이게 해준다고 생각한다. 그러나 실제로는 사뭇 다른 효과를 낸다. 오만하게 보이는 경우가 많은 것이다. 그다지 신뢰하지 않는다. 기업적이고 사무적으로 보인다. 다시 말하자면 약간 딱딱하게 보인다. 진부한 선언이거나 논란의 여지가 있는 주장인 경우가 많아 실제로 기업이 보다 큰 목표나 목적을 실천하고 있는지 판단하는 데 별 도움이 안된다. 게다가 이미 사명을 완수했으며 지금은 그저 유지단계에 있는 것처럼 느껴질 수도 있다. 요즘처럼 역동적인 시대에는 정적인 사명선언서를 확작가능하고 융통성 있고 유연한 질문으로 바꿔야 한다. 예를 들어 '우리는 로봇공학을 통해 보다 나은 세상을 만든다' 를 '우리는 어떻게 로봇공학을 통해 보다 나은 세상으로 만들 수 있을까?'로 바꿀 수 있다. 기업의 사명서를 질문형으로 표현하면 세상에 이렇게 말하는 것과 같다. 우리는 이 목표를 이루기 위해 노력하고 있습니다. 아직은 도착하지 않았지만 목표지점을 향해 나아가고 있습니다. 이렇게 하면 가능성과 적응성을 인정한다.
- 예전에 행해지지 않은 새로운 일을 시작할 때는, 특히 자원 및 기반기설이 부족한 개도국 시장에서는 학습과 적응이 열쇠라고 말했다. 무엇이 실행가능하고 불가능한지, 사람들이 정말로 원하고 필요로 하는 것이 무엇인지 수많은 질문을 떠올려야 한다. 외부의 지원단체들은 비록 선의를 가지고 있더라도 그렇게 가까이에서 질문하지 않는다. 외부인의 관점에서 해결책을 찾는 경향이 있다. 그러나 사람들이 확실히 원치 않는 것을 내놓게 된다고 노보그라츠는 말했다. 말라리아을 막아주는 모기장의 경우, 사람들이 건강을 이유로 그것을 원할 테지만, 많은 사람의 관심사는 벌레 없이 좀 더 편하게 자는 것이고, 또한 모기장이 좋아 보여야 한다는 것이었습니다. 사실 건강문제는 우선순위에서 하위를 차지했죠. 그 사실을 알게 된 어큐먼과 모기장 제작자는 더욱 효과적인 마케팅을 할 수 있었다. 바닥에 함게 앉아 사람들의 이야기를 들어보기 전까지는 사람들과 그들의 욕구에 대해 알 수 없습니다.
- 깃발을 꽂기 위해서가 아니라 도전을 받아들이고 경치를 감상하기 위해서 산에 오르세요. 세상에 여러분을 보여주기 위해서가 아니라 여러분이 세상을 보기위해서 산에 오르세요.
- 깃발을 꽂고 싶어서 산에 오를수도 있다. 보는 것보다 정상에서 남들에게 보이는 것이 더 중요한 사람도 있을 것이다. 하지만 왜 이 산에 오르고 있는가? 라는 기본적인 질문을 하지 않고는 그런 판단을 내릴 수가 없다.
- 사람들이 여러가지 일에 대해 근본적 질문을 피하는 이유는 네가지다
* 질문이 직관에 반하는 것처럼 보이기 때문에, 답이 문제해결과 앞으로 나아가고 삶을 개선하는 방법을 알려준다는 믿음 때문에 사람들은 대부분 답을 찾는 데 집중한다
* 기본적인 질문을 떠올리기 전에 안성맞춤일 때가 없는 것 같기 때문에, 너무 늦거나 이르다
* 떠올려야 하는 질문이 뭔지 알기가 힘들기 때문에 그래서 차라지 떠올리지 않는 편이 낫다
* 이것이 아마 가장 어려운 큰 이유일 것이다. 만약 중요한 질문을 떠올렸는데 답이 자신에게 없다면? 그렇게 두려운 상황이 생길까봐 많은 사람이 삶에 의문을 가지지 않으려고 한다. 불확실함만 더해주니까
- 복잡한 인생문제의 답은 한번에 발견하는 것이 아니다. 매 단계마다 질문에 의존해 점차 답을 향해 가는 것이다. 답이 어딘가게 존재하니 찾기만 하면 된다는 착각은 꿈의 직업을 찾는 것부터 행복이나 목적같은 큰 개념까지 퍼져 있다. '무조건 행복할 것'의 저자 그레첸 루빈은 행복에 대한 일반적 오해는 행복이 갑자기 찾거나 도달하는 존재라는 착각이라고 말했다. 그녀를 비롯한 이들은 행복만들기는 현재진행형이라는 데에 의견을 같이 함. 행복은 찾는 것이 아니라 질문과 실험을 통해 자신이 무엇에 행복을 느끼는지, 어떻게 하면 일상에 그것을 더 많이 가져올 수 있는지 스스로 조금씩 알아가는 것.
- 새로운 행동방식으로 생각하는 것보다 새로운 사고방식으로 행동하는 게 더 쉽다.