융합하라! 융합하라!

- 애플에는 수익세넡가 얼마나 있을까. 단 하나다. 간단한 제품과 가격구조에 맞추기 위해 애플은 극히 간결한 조직도를 보유. 이에 대해 포춘의 애던 라신스키는 이렇게 말한다. "재계의 일반적 모습인 직선이나 그물망처럼 연결된 책임소재를 애플에서는 찾아볼 수 없다." 애플에서는 오직 CFO만이 P&L을 책임짐. 이에 대해 라신스키는 "이것은 애플이 걷고 있는 판이한 코스를 보여주는 극명한 사례다. 대부분의 기업은 P&L관리를 매니저의 책임에 대한 마지막 증거로 본다. 하지만 애플은 P&L을 CFO만 신경쓰면 되는 방해물로 취급함으로써 일반적 통념을 완전히 뒤집어 버린다. 그 결과 경영진이 여러가지 아이디어를 공유하는 지휘-통제 구조가 만들어졌다"고 말한다.
- 협력과 공조보다는 주도권과 이기심을 조장하는 P&L이 없다는 점이 어느정도 성공에 기여한 사례로 애플을 들 수 있다. 하지만 해서는 안될 사례도 될 수 있다. 애플닷컴을 보라. 간결하고 기능적인 디자인은 자연스럽게 제품으로 이어짐. 소비자인 당신은 제품사진을 보고 아마 비디오 영상도 볼 것이다. 아마 온라인 매장을 관장하는 중역들이 이런 이미지를 선택하건 승인했으리라고 생각할 것이다. 하지만 그렇지 않음. 결정은 전적으로 그래픽 아트 부서의 몫. 론 존슨이 애플 소매부문 책임자를 맡고 있을 때, 재고에 대해서는 발언권이 전혀 없다. 그것은 현재 애플의 CEO이자 당시 COO였던 팀 쿡의 부서 담당이었다. 이 점에 대해 라신스키는 이렇게 말한다. "전문화는 애플의 규범이다. 그 결과 애플 직원들은 자신의 분야 외에는 어떤 기능도 맡지 않는다." 애플이라면 모르되, 이렇게 기능상으로 격리되는 것은 서로 경쟁하는 P&L조직보다 조금도 나을 게 없고, 틀림없이 잘못된 비즈니스 방식임. 애플이 이런 점을 비켜간 이유는 업계 최고라는 지위를 획득했고, 오랫동안 비전을 가진 걸출한 지도자가 비즈니스의 전 부분에 걸쳐 직접 상의하달식 결정을 내렸기 때문. 누구나 동의하겠지만, 이것은 결코 흔히 보는 일이 아니다.
- 디지털 마케팅 초기에는 전통적 광고 아이디어를 인터넷에 맞춘 몇가지 광고형식에 끼워 맞추려고 했다. 그때는 통합 마케팅 커뮤니케이션의 시대로, 업계는 급속도로 증가하는 소비자 접점을 이해하려고 노력했다. 오랫동안 TV, 라디오, 신문/잡지, 그리고 옥외 광고가 전부였다. 디지털 마케팅이 성장하고 디지털 비디오 리코더 같은 기기가 TV광고의 생존가능성에 의문을 제기하면서 상황은 복잡해지기 시작. 아무튼 광고업계는 처음에는 인터넷을 시청자 파편화로 이끄는 하나의 동인으로 취급하며, 케이블 채널의 확산과 함께 그냥 받아들였다. 이런 시청자 파편화에 대응하는 대안으로는 PR과 다이렉트 마케팅이 포함되었는데, 이런 기법들은 한때 고색창연한 BTL로 치부되다가 갑자기 전략회의 테이블에 올라오기 시작. 바이럴, 버즈, 게릴라, 입소문 마케팅 같이 새로운 솔루션도 몇가지 있었음. 다시 말하면, 대형광고 아이디어를 쏟아부을 수 있는 양동이가 여러개 생긴 셈이었고, 360도 마케팅과 비슷한 종류의 마케팅 개념이 생겨나게 된 것. 디지털이나 온라인은 그저 하나의 박스가 아니라 그보다 더 크고 근본적 도구라는 생가깅 퍼진 덕분에, 지난 몇년간 단순히 박스에 체크하는 식의 사고방식은 거부당하고 있다. 하나의 대형 브랜드 메시지에 맞춰 맞춤가방세트처럼 천편일률적으로 구성하는 것이 아니라 일관된 브랜드 플랫폼에 기반을 두되 다수의 시청자들을 위한 다양한 아이디어를 실천하는 방향으로 바뀌고 있음. 디지털은 채워야할 양동이나 써야 할 가방이 아니라 경험을 가능케 하는 도구나. 또한 마케터들에게만 전해져 내려온 도구도 아니다. 지금은 당신이 충분히 요령있고 제대로 된 인간관계와 기술에 대한 재능만 있으면, 이런 도구의 창조는 물론 개발 플랫폼 자체에 영향을 미칠 수 있다.
- 수십년 동안 브랜딩이란 주로 끼어들기였음. 당신이 제일 좋아하는 텔레비전을 보고 있는데 갑자기 튀어나오는 광고 말이다. 소비자 입장에서는 미디어와 제품선택이 제한적이고, 의견을 낼 기회도 거의 없으므로 브랜드들은 판촉 마인드만으로도 어떻게든 꾸려나갈 수 있었음. 하지만 이제는 브랜드가 계속 살아남으려면 소비자가 그들의 목적을 달성하도록 전폭적인 지원을 해주어야 한다. 안 그러면 다른 누군가가 그렇게 할 것이다. 그저 사람들이 무엇인가를 사게 만드는 것이 아니라 사람들이 무엇인가를 성취할 수 있게 도와줘야 한다. 이 중심에 API가 있음. API를 통해 소프트웨어가 서로 이야기할 수 있고, 소비자에게 새롭고 흥미로우며 유용한 경험을 만들어낼 수 있음. 외부 개발자들에게 플랫폼을 개방한 페이스북과 트위터는 오픈 API트렌드의 대표적 사례. 구글은 자사 소셜 네트워크 구글 플러스용 API를 만드는 일에 발빠르게 대응하지 않아 많은 비판을 받았으며, 구글 플러스의 성장을 저해했다는 추측이 일기도 했음. 이와 대조적으로 아마존은 API개방 이후 거대한 장터로 거듭났다. 아마존, 트위터, 페이스북의 선례를 따라 전략적 방법으로 자사 시스템과 데이터를 개방하는 기업이 점점 늘고 있음
- 데이터 측면에서 오바마의 재선 캠페인은 다시 처음부터 시작됨. 주간 타임에 의하면 오바마 진영은 경합주에서 소셜 미디어와 모바일 기기를 통해 모은 민주당 성향 유권자 자료는 물론 여론조사기관, 후원자, 현장요원, 소비자 데이터베이스를 통해 수집한 정보를 모두 통합할 수 있는 거대한 단일 시스템을 구축. 게다가 이 데이터베이스는 캠페인 관계자라면 누구나 사용할 수 있었음. 그 영향은 실로 대단했다. 가령 연방법이 정하는 한계 금액상 최고액을 기부하는 후원자가 있으면 그 사람을 자원봉사자로 만드는 노력을 기울일 수도 있었다. 또한 낙태반대를 지지하는 유권자들에게 임신중절을 찬성하는 내용의 이메일 발송을 중지하는 등, 선별된 메시지 전송작업도 가능했다. 조지 클루니나 새라 제시카 파커 같은 유명인사를 찾아내 선거자금 모집행사 참여를 독려할 수도 있었다. 미디어 구매를 할 때도 드라마 썬즈 오브 애너키나 워킹데드를 보는 유권자들이라면 지역신문광고보다는 텔레비전 광고가 더 효과적이라는 정보를 활용할 수도 있었다. 익명의 한 관계자는 타임 인터뷰에서 이렇게 말했다. "우리는 텔레비전 광고구매의 효율을 14% 높일 수 있어서, 반드시 설득 가능한 유권자들이 메시지를 받도록 했습니다." 데이터 분석 덕분에 선거문구 작성자들은 가끔운 스팸성 메일 제목을 다는 것이 효과적이라는 것을 알았다. 그래서 좀더 희한한 문구도 자유롭게 사용. 경합주 유권자의 경우는 공들일만한 가치가 있는 대상인지를 간늠하는 설득가능성 수치에 따라 분류하고 어떻게 접근하면 좋을지도 제시. 데이텉를 이용해 마음을 잡지 못한 유권자처럼 구별되지 않은 커다란 그룹에서 좀더 정보를 알 수 있는 소그룹으로 세분화할 수 있었다. 프로퍼블리카는 이렇게 썼다. "마음을 바꿀 유권자를 골라 내기 위해 오바마 선거운동본부는 무작위 실험을 했다. ... 유권자들에게 전화를 걸어 먼저 오바마 대통령에 대한 지지도를 물어보고 다음에는 다른 정치문제에 대한 대화를 유도. 대화가 끝날 무렵 다시 한번 대통령에 대한 지지도를 묻는 것이다. 이 실혐결과와 개인 유권자에 대한 인구통계학적 정보를 더해 선거운동본부는 어떤 유형의 유권자들이 오바마 대통력을 지지하도록 설득이 가능한지와 어떤 문제로 그들을 설득할 수 있었는지를 알아낼 수 있었다.
- 일단 개인적인 아닌 방식으로 얻을 수 있는 정보를 철저하게 분석하고 이를 지속적으로 테스트하고 최적화하면, 기존의 고객 세그먼트는 점점 더 알갱이 모양으로 변해 그보다 더 작은 마이크로 세그먼트가 나타난다. 세그먼트의 알갱이화가 더 진전되면, 타게팅된 경험의 힘이 중요하게 되고, 비즈니스는 고객을 좀더 개인적인 방식으로 응대할 수 있게 된다. 이런 고객통찰력을 가진 브랜드는 더이상 고객획득에만 눈독을 들이지 않는다. 이런 비즈니스는 고객을 참여시키고, 구매고려-시험구매-구매로 이어지는 일련의 과정으로 고객을 유인한다. 우리는 경영진에게 기존의 세분화 전력을 평가해보라고 권유. 특히 디지털 경험에 영향을 준다고 하면서 전통적 세분화 방법을 사용하는 것은 아닌지 알아보라고 조언. 세그먼트는 전통적으로 인구통계에 근거한 집단. 즉 사람들이 머릿속에 담고 있으면서 편안해 하는 것이다. 마이크로세그먼트는 기계학습과 클러스터링 알고리즘을 기반으로 하고 있으며, 전통적 세그먼트보다 그 숫자가 훨씬 더 많을 수 있다. 데이터 주도적 일대일 메시지 전달과 일대일 서비스는 고객과의 특정 거래와 속성에 바탕을 둔다
- 퍼블릭 클라우드 서비스 모델
(1) 서비스형 인프라 : 가장 기본적 형태. 메르세데스 트윗 레이스에서처럼 서비스 제공자는 가상머신, 스토리지, 부하분산 기능 등을 임대해줌. 서비스형 인프라의 마법은 기업들이 하드웨어를 소프트웨어처럼 작동하도록 만들었다는 것.
(2) 서비스형 소프트웨어 : 고객관계관리, 이메일 그리고 가상 데스크톱에 사용됨. 구글앱스, 마이크로소프트 아웃룩, 세일즈포스닷컴 등이 서비스형 소프트웨어를 제공. 서비스형 소프트웨어가 돋보이는 점은 여기를 통해 소프트웨어나 프로그램을 대여하면 기존 인프라에 소프트웨어를 설치하거나 실제 서버를 관리할 필요가 없다는 점. 예를 들어 가장 최신 소프트웨어를 언제가 구동시킬 수 있음. 세일즈포스닷컴의 클라우드를 사용하는 기업은 최신기능을 갖춘 최신버전의 소프트웨어를 사용할 수 있다. 기업에 설치한 기존의 서버에서 전통적인 CRM소프트웨어를 사용하는 이에게 물어보라. 그들은 최신버전에서 아마 2년정도 뒤쳐저 있을 것.
(3) 서비스형 플랫폼 : 가상에서든 현실에서든 하드웨어 복잡성을 무시해도 좋게 만드는 미래의 클라우드. 그래서 이 형태에서는 전체 디지털 앱이나 디지털 경험을 가능히게 하는 스택을 빨리 테스트하고 개발할 수 있음. 아마존이ㅡ 일래스틱 빈스톡, 구글의 앱엔진, 마이크로소프트의 어주어가 사례.
- 클라우드 기반 접근방식을 취하면 하드웨어와 그것을 감독할 인원에 의존하는 일이 줄어듬. 아마 다시는 필요하지 않을 서버용량에 대한 장기투자계획을 세울 필요가 없음. 따라서 그것을 별도로 관리할 인원도 불필요. 전통적 데이터 센터에서는 서버 10개 내지 20개당 시스템 관리자 한명이 필요함. 하지만 클라우드에서는 서버 100개당 한명이면 된다
- 총소유비용 절감에는 개발 및 배치비용도 들어가는데, 이것이 80%정도 감소. 애플리케이션 관리비용은 52%, 인프라 지원비용은 56%가 감소. 조직들은 인프라 비용을 지출하던 160만불을 아마존 AWS비용인 30만불로 대체가능. 시간이 지나면서 절감규모는 증가. 36개월이 지났을 때 AWS에 1달러를 투자할 때마다 3.5달러의 이익을 기록했지만, 60개월이 지난 시점에는 투자액 1달러당 이익 8.4달러로 증가
- IDC조사는 클라우드의 두번째 핵심이점인 시장대응 속도에 대해서도 다룸. AWS는 애플리케이션 개발과 적용의 속도를 높이며, 어떤 경우에는 전체 개발 소요시간을 80%까지 줄이기도 했음. 도한 AWS에서는 다른 대안보다 훨씬 더 빠른 시스템 통합도 가능. 인터뷰에 응한 어떤 기업은 소프트웨어 개발주기 전반에 효율성이 500% 이상 개선됨
- 전통적으로 마케터들은 출시와 판촉을 할 때 거의 전적으로 자신의 비즈니스 시간표에 맞춘 브랜드 커뮤니케이션을 구축. 하지만 소비자는 절대 마케터의 시간표대로 움직여주지 않음. 브랜드를 유지하는 작업은 하루 24시간, 일년 365일 내내 이루어져야 함. 활동이 아주 활발할 때와 잠잠할 때가 있다는 건 말할 나위 없지만, 소비자 경험은 언제나 지속적으로 관리되어야 함. 소셜 미디어는 특히 이 작업에 유용함. 커뮤니티를 효율저긍로 관리하면 광고 캠페인에 돈을 들이지 않고도 아주 신속하고 값싸게, 그리고 자주 접근할 수 있기 때문.
- 유비쿼터스 컴퓨팅으로 인한 중요한 변화
(1) 당신이 기기와 소통하는 게 아니라, 기기가 당신과 소통할 것이다. 현재 우리가 사용하는 기기는 대개 수동적. 하지만 미래에는 기기가 메시지를 보내고 사용자의 습관, 결정, 선호도에 따라 경고를 보내는 등 사용자와의 커뮤니케이션을 먼저 시작할 것이다.
(2) 기기가 사용자 환경을 감지하고 대응할 것이다. 위치기반 서비스 덕분에 기기는 당신이 어디에 있는지 알고 그게 맞게 콘텐트와 솔루션을 전달할 것이다.
(3) 기기들끼리 끊어짐 없이 서로 연결될 것이다. 자잘한 기기들이 서로 커뮤이케이션을 하며 정보를 전달하고, 최적화하며 끊어짐 없이 통합된 경험을 제공할 것이다.
(4) 이런 요소에서 비롯된 경험-디자인 정신은 자연스러운 사용자 인터페이스다. 즉 인간과 기계의 관계가 가능한 한 마찰이 없어야 한다는 의미. 유비쿼터스 컴퓨팅의 최적의 상태는 테크놀로지가 끊어짐이 없도록 함으로써 더 단순하게 만드는 것. 전통적 사용자가 정보를 입력할 때 사용하는 키보드나 마우스 같은 추상성과 복잡성은 집중이 덜 필요하고 사용이 더 자연스레 느껴지는 직관적 경헙에 그 자리를 내주게 될 것임. 미래에는 만지고 누르고 말하면서 더 나은 테크놀로지 상호교류를 향해 나아갈 것임. 동작감지나 안면인식과 같이 시각에 근거한 시스템 덕에 쌍방향 교류는 더욱 원활하면서도 직관적으로 될 것임. 마이크로소프트의 키넥트와 그밖의 시스템처럼, 인터페이스는 상황인식 능력 향상과 더불어 미세한 얼굴 표현에서부터 몸전체를 움직이는 동작까지 몸짓을 통한 쌍방향 교류를 활용할 것임. 안면 및 신체 분석은 전적으로 보이지 않는 곳에서 이루어지고, 거기에서 연령, 성별, 그리고 기타 인구통계학적 특징에 대한 통찰을 얻을 수 있다. 그렇게 해서 자동 타게팅 방식은 경험을 한층 더 단순하게 할 수 있다.