인간을 탐구하는 수업

- 스토리는 듣는 사람의 마음에 호소한다는 말은 어떤 의미일까. 아커 교수는 '스토리를 들었을 때의 두뇌 반응'에 주목한다. 이미 발표된 수많은 연구 결과 가운데 가장 유명한 연구는 프린스턴 대학의 신경학자 우리 하슨 부교수팀의 실험이다. 연구팀은 fMRI(기능적 자기공명 영상)를 사용하여 소리, 단어, 문 장, 스토리 등을 들었을 때 뇌가 어떻게 변화하는지를 조사했다. 그 결과 의미를 이해하기 힘든 소리를 들었을 때는 뇌의 청각 영 역이 점차 활성화하고, 의미를 아는 단어의 나열을 들었을 때는 감각성 언어 영역이 활성화되며, 의미 있는 문장을 들었을 때는 모든 언어 영역이 활성화한다는 사실이 밝혀졌다. 하슨 교수는 스토리를 들었을 때는 청각과 언어 영역뿐 아니라 뇌 깊숙한 곳(전두엽과 두정엽)으로 반응이 퍼져나가며, 이러한 반응은 화자의 두뇌 반응과 거의 똑같다고 한다. 하슨 교수는 이를 '뇌와 뇌의 커플링(뇌의 동조화)'이라고 부른다. 즉 스토리를 들 려주면 화자의 생각은 물론 감정까지도 청자에게 동조화된다” 는 것이다
- 결정 피로의 메커니즘을 이해한 오바마 전 미국 대통령은 일상 생활 속 사소한 일에 결정 에너지를 쓰지 않으려 노력했다. 오 바마 전 대통령은 2012년, 미국의 패션 월간지 《베니티 페어》의 인터뷰에서 이렇게 대답했다. “저는 회색 또는 청색 정장만 입습니다. 결정 횟수를 최대한 줄이고 싶거든요. 음식이나 옷에 일일이 결정 에너지를 사용하 고 싶지 않아요. 제게는 결정해야 할 일이 산더미처럼 많이 있기 때문에 결정을 위한 에너지는 집중해서 써야 합니다. 그러려면 일상생활은 일정한 틀을 유지해야 하죠. 사소한 일에 신경을 빼 앗겨서는 안 됩니다. 중요한 사안을 결정할 때도 오바마는 결정 횟수를 단순화하는 방법을 자주 사용했다. 미국의 주간지 《뉴요커》는 의료보험 개혁에 관해서 보좌관이 대통령에게 결정을 촉구할 때, 어떤 형식으로 메모를 남겼는지를 보도했다. 대통령은 메모의 마지막 부분 에서 다음과 같이 단순한 삼자 택일 형식을 택했다.
? 찬성Agree
? 반대Disagree
? 논의 Let's Discuss
오바마는 '찬성' 옆에 표시를 하여 답했다. 이 단순한 삼자 택일 형식 또한 오바마가 선호했던 결정의 방식이다. 결정 피로를 이미 느끼고 있다면 수면이나 휴식을 취하거나 글루코스 등 몸의 피로를 회복할 수 있는 성분을 섭취하면 효과 를 얻을 수 있다. 결정의 피로에 빠지지 않도록 일상에서 노력하는 방법은, 복잡한 일상의 수많은 결정 단계를 단순화하는 것이 다. 이 방법은 극한 업무를 처리하는 경영인이나 기업인에게 특 히 유용하며, 이를 통해 일상생활에 일정한 틀을 마련한다면 결정 횟수 자체가 감소하므로 생각의 피로에서 벗어날 수 있다.
- 2015년 페퍼 교수는 리더십 BS라는 책을 출간했다. 리더십 교육 따위는 거짓말투성이'라는 뜻의 이 책에서 페퍼 교수는 일관되게 출세가 목표라면 리더십 연수나 관리직 연수를 받는 것이 시간 낭비라고 주장한다. 어떻게 이렇게까지 단언할수 있는 걸까. 다음의 4가지 이유 때문이다.
(1) 실제로 출세한 사람은 겸허하고 성실하며, 고결한데다가
배려심 많은 사람이 아니다.
(2) 실제로 출세한 사람은 리더십 수업에서 가르치는 내용과 정반대되는 행동으로 출세했다.
(3) 세상 사람이 칭송하는 '위대한 리더의 사례는 모범이 되지 않는다.
(4) 리더십에 관한 지식과 경험은 물론 자격조차 없는 사람이 가르치는 사례가 많다.
- 페퍼 교수가 스탠퍼드에서 30년 이상이나 학생들에게 '불편한진실'을 계속 가르치는 이유는 무엇일까. 스탠퍼드의 학생은 대부분 졸업 후 대기업에 취직한다. 그중 에는 혹독한 현실에 직면하는 사람도 많다. 해고를 당하거나 좌 천되거나 동료에게 배신당해 출셋길이 막히기도 한다. 이러한 일이 비일비재하게 일어나는데도 스탠퍼드의 졸업생은 대부분 엘리트주의에 빠져 '리더는 이렇게 행동해야만 한다'는 이상을 추구하려고 한다. 이런 생각이 독이 되어 성공의 길을 가로막는 일이 적지 않다.
- 이른바 위대한 리더의 성공 사례로 공부할 때는 주의해야 합니다. 리더 중에는 그다지 참고가 되지 않는 사람도 있지만 겉으로 드러난 몇 가지 요소가 그 사람을 훌륭한 리더로 포장하기 때 문입니다. 그들이 최고의 자리에 오르기까지, 혹은 자신의 지위 를 유지하고자 어떤 행동을 취했는지에 주목해야 합니다. 경영대학원 교재나 책에서 칭송하는 위대한 리더는 대개 창 업주입니다. 사우스웨스트 항공의 허브 켈러허도, 버진 그룹의 리처드 브랜슨도 창업주이자 주주지요. 그들은 처음부터 권력 있는 지위를 손에 넣은 덕분에 일반 회사의 직원처럼 조직의 계단을 오르고자 노력하거나 치열한 출세 경쟁에서 살아남지 않아도 됐습니다.” 즉 창업이 목표라면 대단히 참고할 만하지만 기업 안에서 월급쟁이 사장을 목표로 한다면 다른 방법을 사용해야 실패하지 않는다는 말이다. 페퍼 교수는 계속 이야기한다. “창업주는 '나는 이런 사람이 되고 싶다'는 열정을 그대로 실현할 수 있으나 보통 사람은 그렇지 못합니다. 창업주는 스스로 규율을 정할 수 있지만 보통 사람은 정해진 규율 속에서 펼쳐지는 출세 경쟁에서 살아남아야만 합니다. 권력을 손에 넣으려면 이상을 추구하기만 해서는 안 되는데, 창업주 리더에게는 이 현실을 배울 수가 없습니다.”
- 페퍼 교수는 서구 사회에서 일하는 아시아계 직원은 손해를 본다고 말한다. “아시아계는 일반 직원으로는 매우 우수합니다. 특히 엔지니어나 연구원으로서 상당히 높은 평가를 받지만 성공하기 위해 모두 엄청나게 고생합니다. 어느 조사에 따르면 그들의 성공 방 법이 비효율적이기 때문이라고 합니다. 아시아계 직원은 자신을 적극적으로 어필하지 않으며 회사에 서 눈에 띄려 하지도 않습니다. 서양인과 비교했을 때 열정이 부 족하고 권력 있는 사람처럼 행동할 줄도 모르는 탓에 글로벌 기업에서 부당한 평가를 받지요." 동양에는 '튀어나온 말뚝이 정 맞는다' '목소리가 가장 큰 오리부터 총에 맞는다'는 속담이 있다. 서양인에게도 잘 알려진 이 속담은 심지어 아시아계가 손해를 보는 원흉이라 불린다. 페퍼교수는 계속 이야기한다. “서구의 글로벌 기업에서는 이 속담대로 행동하면 반드시 실패합니다. 문화 차이를 존중하지 않아도 된다는 말이 아닙니다. 제가 하고 싶은 말은, 성공하기 위해서는 다른 사람과의 차이나 자기 능력을 적극적으로 어필해야 한다는 점입니다. 그렇게 하 지 않으면 어떤 사람의 눈에도 들지 못할뿐더러 조직 안에서 중 용 받지도 못하죠. 수업을 통해 제가 전하고 싶은 것은 단 한 가지입니다. 여러분 이 스스로 자신을 어필하지 않으면 그 누구에게도 주목받지 못하므로 영원히 성공할 수 없다는 점입니다.” 예전의 방식을 고수하는 아시아의 기업에서는 '튀어나온 말뚝 이 정 맞는다'는 속담이 현명한 지혜일지도 모른다. 하지만 서구 기업, 혹은 점차 세계화되고 있는 기업에서는 '튀어나온 말뚝이 정 맞는다'는 속담은 통하지 않는다
- “제 조언은 '개인적 실패로 인식하지 말라'는 것입니다. 업무 상 실패는 오직 여러분 탓만이 아닙니다. 실패는 당신 상사의 책임이기도 하고 회사의 책임이기도 하니까요. 만일 해고되거나 승진이 늦어지더라도 내 능력이 부족한 탓' 이라며 자책하지 마세요. 여러분의 인생이 실패한 것이 아니라 단지 그런 결과가 되었을 뿐입니다. 이렇게 될 운명이었다고 생 각하고 다시 한 번 도전하면 됩니다.” 근면·성실한 사람은 실패했을 때 흔히 '전부 나의 책임'이라고 생각한다. 하지만 이렇게 생각하면 점점 감정적으로 되어 조직 속에서 '무능한 사람'이라는 평가를 받는다. 글로벌 기업에서 출세하는 사람은 실패하더라도 흐트러지거나 아랫사람에게 화 풀이하지 않는다. 실패를 개인적 실패로 인식하지 말고 냉정하게 대처하는 일이 핵심이다.
- 그로스백 교수는 하고 싶은 말을 할 때는 우선 본론부터 말하고, 그 후에 상대의 의견을 듣는 것이 상대를 존중하는 행위라고 말한다. 아시아계 사람들은 친한 사이일수록 여담으로 대화를 시작하는 경향이 있다. 바로 상대를 배려하는 행동이라고 믿기 때문이 다. 하지만 하고 싶은 말을 처음부터 말하지 않으면 도리어 역효 과가 날 수 있다. 사람을 불러놓고 장황하게 이야기하면 상대방은 점점 불안해진다. 간결하게 이야기하는 능력은 자신이 일류라는 증거이므로 권위 있는 위치에 오를수록 이 기술을 의식하고 익혀야 한다.
- 그로스백 교수는 침묵을 능숙하게 활용하는 법 또한 간결한 말 만큼 중요하다고 한다. 여기에서 말하는 침묵은 대화를 어색하 게 만드는 긴 침묵이 아니라 잠깐 대화를 중단하는 행위'를 의미한다. 나는 그로스백 교수와 대화하면서 각각의 질문에 대한 대답 거의 1~2분 이내라는 사실을 깨달았다. 간결하게 요점을 전부 말한 후에 잠시 침묵하므로 추가로 질문하기가 쉽다. 그로스백 교수는 각각의 이야기를 적절한 길이에서 끝낼뿐더러 이야기 도 중에 “이 이야기가 당신이 듣고 싶은 이야기인가요?” 하고 확인해주므로 대화가 탄력을 받아 이야기가 끊이질 않았다.이것이 바로 일류와 이류의 차이다. 일방적으로 말하는 이류 인 사람은 대단한 사람인 양 행동해도 마음속에 여유가 없는 탓 에 상대방을 신경 쓰지 못한다. 반면 일류인 사람은 어떤 질문을 받아도 침착하게 대답할 수 있으므로 상대방을 신경 쓸 여유가 있다. 그로스백 교수는 말한다. “인간은 긴장하거나 불안을 느끼면 말이 많아집니다. 자신감 없는 사람은 흔히 쉼 없이 이야기를 계속하고 똑같은 말을 여러 번 반복하지만, 자신감이 넘치는 사람은 어느 정도 자기 이야기 를 하고 나면 침묵하고 상대의 반응을 기다립니다. 하고 싶은 말 을 간결하게 끝냈다면 거기에서 잠시 이야기를 멈추세요. 이쪽에서 말을 하지 않으면 상대방은 무슨 말인가 해야겠다'고 생각하므로 건설적인 대화를 나눌 수 있습니다."
- 8가지 협상의 심리전술
심리전술 1. 좋은 경찰, 나쁜 경찰 같은 편끼리 '선량한 사람' '악독한 사람'을 연기하는 전술이다. 의도적으로 악당을 설정하고 자신은 협상 상대와 말이 잘 통 하는 인물처럼 행동함으로써, 상대가 자신에게 타협하도록 만든다. 형사 드라마에서 범인에게 자백을 받아낼 때 자주 사용되는 이 기술은 비즈니스 상황에서도 빈번히 사용된다.
심리전술 2. 개인 공격
쉽게 설명하면 말끝마다 빈정대는 전술이다. “이런 것도 모르 시나 봐요” “당신과는 말이 안 통하는군요” 등 상대를 깎아내리 는 듯한 말을 해 심리적으로 흔든다.
심리전술 3. 협박
"이 문제가 언론에 알려진다면 어떻게 될까요?” “필요하다면법적으로 조처하겠습니다”란 식으로 경고한다.
심리전술 4. 협상 거절
"이런 조건에서는 더는 협상을 진행할 수 없어요”라며 자리를뜨는 전술이다.
심리전술 5. 강경한 파트너
“저는 이 조건에 동의하지만 상사가 한사코 안 된다고 해서요”라며 일부러 그 자리에 없는 권위자의 이름을 꺼낸다.
심리전술 6. 극단적인 요구
상대가 어느 선까지 타협할 수 있는지를 파악하고자 일부러 극단적으로 높은 금액과 낮은 금액을 제시하는 전술이다. 만일 상대가 1억 원에 집을 팔고 싶어 한다는 사실을 안다면 일부러 “2,000만 원은 어떠십니까?” 하고 제시한다.
심리전술 7. 일부러 지연시키기
협상에 들어가지 않아 상대를 초조하게 하는 전술이다.
심리전술 8. 양자택일 강요하기
“제안을 받아들이는 거절하는 모두 당신에게 달렸습니다”라 고 말해 양자택일을 강요함으로써 신속한 결정을 촉구한다.
경영대학원에서는 이와 같은 심리 전술을 계획적 전술'로서 소개하며 상대가 이런 전술을 써도 냉정하게 대처하라고 가르친다. 하지만 일부러 상대를 피로하게 하는 심리 작전이 있다는 사실을 아는 것은 매우 중요하다.
- 닐 교수가 한꺼번에 제안하라'고 반복해서 말하는 이유는 이렇게 하지 않으면 서로 타협해야만 하는 상황이 되기 때문이다. '타협으로 끝나는 협상'은 좋은 협상이 아니다. 협상의 목적은 서로 이득을 얻는 데 있지 '어쩐지 손해 본 느낌을 받는 데 있지 않다. 닐 교수는 말한다. “서로 타협하지 않고 합의하는 방법을 생각해야 하지만, 서로 희생하여 합의에 이르는 과정을 협상이라고 생각하는 사람이 너 무 많은 듯합니다. 타협은 매우 간단한 해결 방법이에요. '나는 10달러를 갖고 싶 지만 당신은 5달러밖에 줄 수 없다, 그러니 7.5달러에서 합의하자. 이것이 타협입니다. 그러나 이 해결책은 아무도 불행해지지 않는 대신 아무도 행복해지지 않아요. 오직 돈과 관련된 문제라 면 타협도 괜찮은 방법일지 모르나 타협은 때때로 후회를 낳습니다. 예를 들면 이런 사례입니다. 합의점에 도달하는 일만을 최우선으로 여겨 자신이 가장 원했던 것을 포기하고, 두 번째로 원했 던 것을 획득했다고 합시다. 그런데 나중에 물어보니 자신이 가 장 원했던 무언가가 상대에게는 '공짜로 주어도 괜찮은 것'이었다는 사실을 알게 되었습니다. 협상 시에 이쪽에서 다른 제안을 했더라면 가장 원했던 것을 간단히 손에 넣을 수 있었겠지요. 몇 가지 안건을 동시에 협상하면 '이것들은 그다지 필요가 없 으니 그쪽에 전부 주겠다, 그러니 이만큼은 나에게 양보해 달라 며 거래할 수 있습니다. 그리하여 타협했을 때보다 훨씬 바람직한 결과를 얻게 됩니다.”에 마음이 움직였다는 사람이 있는가 하면, 어조나 격렬한 몸짓에 감동했다는 사람도 있지요. 그러므로 3가지 모두 신경 써야 합니다.” 커뮤니케이션에서 중요한 점은 깨달음이지 정보가 아니다"라는 저명한 경제학자 피터 드러커의 명언도 있듯이, 이야기하는 내용과 마찬가지로 비언어적인 부분(어조나 몸짓)에도 주의를 기울여야 한다.
- 하버드대학의 대니얼 길버트Daniel Gilbert 교수와 매튜 킬링스워스Mathew Killingsworth 박사가 2,250명을 대상으로 조사한 결과에 따 르면, 피실험자의 뇌는 깨어 있는 시간 중 47%가 '마음 방황mindwandering' 상태였다고 한다. 마음 방황이란 의식이 다른 곳에 가 있어 눈앞에 있는 일과 전혀 관계없는 무언가를 생각하기 시작하는 상태로, 말하자면 주의산만 상태다. 누구나 회의 시간에 점심은 무엇을 먹을지 생각하거나 책을 읽는 도중에 몇 분 동안 같은 문장을 바라본 적이 있으리라. 마음 방황은 스트레스의 주요 원인이다. 인간은 무언가에 집중하지 않을 때 부정적으로 생각하는 습성이 있는데, 자신을 위협하는 무언가에 의식을 집중하는 행위는 사람 종의 특성이다. 마음 방황 중에는 대부분 과거와 미래에 관련된 일을 생각한다. 그때 이렇게 했더라면 좋았을 텐데'라는 후회, '그 사람에게 이런 일을 당했다'는 나쁜 추억, 저금이 다 떨어지면 어쩌지?' '이대로 결혼을 못 하면 어떡하지?'와 같은 미래에 대한 걱정, 지 금은 아무 문제가 없는데도 일부러 불쾌한 경험을 떠올리거나 일어나지도 않은 일을 걱정한다. 이와 같은 부정적인 생각은 스트레스가 되어 몸과 마음을 병들게 한다.
- 길버트 교수팀은 마음 방황과 행복의 상관관계도 조사했다. 인간이 가장 행복하다고 느낄 때는 언제일까? 일반적으로 생각 하면 '휴식을 취하는 시간'이 가장 행복할 것 같지만 결과는 정반대였다. 행복도가 높을 때는 성행위, 운동, 대화 등, 무언가 한 가지 일에 집중한 시간대였고, 반대로 행복도가 낮을 때는 마음 방황 상태일 때, 즉 휴식을 취하거나 무언가 단순 작업을 하거나 집에서 컴퓨터를 사용한 시간대였다. 길버트 교수팀은 마음 방황이란 마음이 불행한 상태'라고 결론지었다. 이 마음 방황 상태를 일단 초기화해주는 것이 바로 마음 챙김 명상이다. 지금 이 순간에 집중함으로써 엉뚱한 생각을하는 뇌를 쉬게 하면 스트레스를 낮추는 데 큰 도움이 된다.
- “자신에게 연민을 베풀라고 말하면 대개 자신에게 조금 더 관 대해도 된다' '내 책임이 아니라고 생각해도 괜찮다' '완벽을 추 구하지 않아도 된다'는 뜻으로 받아들여 능력이 부족한 리더가 된다고 생각하지만, 실제로는 그 반대입니다. 자기 연민을 실천하면 리더십을 훨씬 효과적으로 발휘할 수 있습니다. 자기를 소중히 여기는 사람이 타인도 소중히 여길 줄 아는 법이니까요. 자기 연민을 실천하는 사람은 주변 사람에게 받은 부정적인 피드백조차 있는 그대로 듣게 되고, 타인의 실패를 받아들이며, 함께 문제를 해결해 나가려는 마음이 생긴다. 심지어 이 모든 일이 자연스럽게 이루어진다고 와이스 박사는 말한다. “자신에게 연민을 베풀어도 의지력은 약해지지 않습니다. 오히려 강해지지요. 의지력이 거듭 쌓이면 개인의 목표는 물론 팀의 목표도 훨씬 효율적으로 실현할 수 있습니다." 학생들은 어떤 식으로 자신에게 연민을 베푸는 힘을 익힐까? 자기 연민을 공부하는 수업 때, 와이스 박사는 먼저 학생에게 “실패했거나 창피한 일을 당한 적은 없습니까? 그때 어떻게 행 동했나요?” 하고 질문을 던지고 이를 토론한다. 그리고 과학적 조사 결과를 토대로 '인간은 자신에게 부정적인 일이 일어났을 때 습관적으로 어떤 행동을 하는지'를 설명한다. 그다음에는 와이스 박사의 지도에 따라 실제로 자기연민 명상을 한다. 명상이 끝나면 이제부터 본격적인 훈련이 시작된다. 학생은 화이트보드에 업무에서 실패했거나 창피한 일을 당했을 때 어떻게 행동했는지 등을 써나간다. 마지막은 토론이다. 소그룹으로 나뉘어 화이트보드에 쓴 행동 을 보며 서로 질문한다. 왜 이런 행동을 했다고 생각하나?' '다음에 똑같은 일이 일어나면 수업 시간에 배운 기술을 사용해 어떤 식으로 개선하겠는가?' '다른 사람이 리더십을 더 많이 발휘 하게 하려면 어떻게 해야 하나?' '당신이 리더라면 팀 동료가 실패에서 깨달음을 얻고 자기 비판적으로 되지 않도록 무엇을 하 겠는가?'와 같은 질문에 대답한다. 이런 과정을 통해 자신과 타인 모두에게 연민을 베푸는 법을 배운다. 와이스 박사는 엘리트야말로 자기 연민의 중요성을 배워야 한다고 이야기한다.“학생들은 '마음 챙김 훈련에 매우 만족스러워하지만 저는 '자기 연민' 훈련 또한 상당히 중요하다고 느낍니다. 스탠퍼드의 학생은 일반적으로 자신에게 너무 엄격하거든요. 우수하다는 평 가를 받는 사람은 자기 비판적 경향이 강해서 성과를 내지 못했 을 때 자신을 쉽게 책망합니다. 하지만 '반대로 내가 나에게 연민을 베풀 때, 더 좋을 결과로 이어진다'는 사실을 알았으면 합니다.”