책정리

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경영 비공식 조직에 주목하라

저자

존 카젠바흐, 지아 칸 지음

출판사

틔움 | 2011-12-31 출간

카테고리

경제/경영

책소개

리더, 평가보다 관계에 주목하라. "인간관계" "자유의지에 의한...

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- 빠르게 변화하는 비즈니스 환경과 글로벌화 그리고 웹기반의 소셜 네트워크의 등장으로 인해, 많은 기업들이 공식적 조직을 통한 상의하달식 관리로는 지속적 가치창출이 불가능함을 인식하기 시작. 결국 비공식적이고 위계가 없는 모든 종류의 조직에 대한 계획을 갖는 것이 중요해짐.
- 공식조직과 비공식 조직을 통합하여 보완적 이득의 균형을 이루는 조직이 성공하는 이유
* 공식조직내 모든 단계에서 일어나는 의사결정과 행동에 바탕이 되는 가치를 만들어서 격려하고 지원. 그리고 이러한 가치는 조직전체 구성원들의 비공식적 태도, 상호교류, 그리고 행동에도 명백하게 나타남
* 일선현장에서 일하고 있는 구성원들이 조직의 공식적이며 장기적 경영전략을 합리적으로 이해하게 함. 그리고 감정적이고 내면에서 우러나오는 진정한 지지를 통해 그 전략이 모든 업무에 스며들게 함
* 구성원들을 비공식적으로 연결하는 소셜 네트워크와 동료간 상호교류, 스피드 등을 가치있는 자본으로 만듬. 이를 통해 공식조직의 효율성과 명료함을 유지
* 보수, 복리후생, 보너스, 성과프로그램 등과 같은 공식적 보상시스템을 갖고 있으며, 공식 메커니즘으로는 자극하기 어려운 구성원들의 감정적 동기부여방법을 알고 있음
- 행동의 변화가 필요한 경우 대부분의 사람들은 자신과 팀의 노력이 조직내 우선순위가 높은 중요한 업무들과 감정적으로 연계됨으로써 개인적 의미를 갖고 싶어함. 리더들은 이를 잘 이해하고 회사의 비전, 목표, 전략 등을 각 개인이 추구하는 목적과 성과 등과 연계시킬 수 있어야 함. 구성원들의 강한 감정적 지원 없이는 어떤 변화도 불가능하기 때문. 많은 리더들이 공식적 방법을 통해 원하는 정도의 성과수준을 이끌어내는데 실패하는 이유도 바로 여기 있음. 공식적 방법들은 합리적으로 제한되어 있음. 공식적 방법들은 어떤 행동에 대한 감정적 결정인자를 허용하지 않음. 감정적 결정인자들은 이성적 주장과 공식적 조직 바깥에 존재함. 감정적 대응은 논리적 주장을 따르지 않음
- 체스터 버나드의 이론은 분명함. 비공식적 메커니즘(설득)은 선택을 필요로하는 반면, 공식적 메커니즘(규정)은 우리로부터 선택을 빼앗아 간다는 것. 예를 들면 25달러를 초과하는 경우네만 영수증을 제출하는 규정은 그렇게 하지 않을 수 있는 선택을 제거해 버림.
- 대부분의 경영자와 관리자들은 공식성과 비공식성 모두를 통합하기를 원함. 하지만 그렇게 하는 것이 왜 어려울까? 첫번째 이유는 비공식성을 인지하고, 통제하며, 계량화하기 어렵기 때문. 두번째 이유는 경영자들의 지배적 인식이 공식성의 통제를 장려하고 논리적(전형적으로 분석적이라고 할 수 있는) 추론에 기반을 둔 이성적 의사결정을 존중하기 때문. 그리고 세번재 이유는 리더십 개발 프로그램 자체가 규율의 엄격한 준수, 업무절차의 효율, 그리고 위계적 통제에 뛰어난 사람들을 육성하는 데 집중하고 있기 때문. 대부분의 회사는 이런 구성원들에게 큰 보상과 승진을 약속함.
- 군인스타일 경영자는 다음과 같은 세가지 방식을 통해 공식조직을 강화시킴
(1) 그들은 실행에 있어서 준비과정의 중요성을 지나치게 강조
(2) 그들은 눈에 보이는 계층과 구조를 강조. 결국 그들은 우리와 그들간의 경계를 엄격하게 정의하면서 그들이 집단 내부에 있는지 아니면 외부에 있는지를 규명하고자 함. 공식적 경계에 대한 이런 집착은 본질적으로 매우 유동적인 비공식적인 관계와 협동, 그리고 네트워크 등을 이해하는 데 큰 방해가 됨.
(3) 공식적 지위가 중요함을 지나치게 강조. 그래서 사람들은 전적으로 서열과 지위에 따라 일을 하며 책임을 진다고 가정. 결국 그들은 성과달성에 있어 자유의지에 의한 노력이 가장 중요한 동기부여 요소임을 간과함. 일상 업무 그 자체를 좋아하는 것이 가장 큰 동기부여라는 사실을 모름
- 비즈니스를 전쟁으로 정의하는 리더들은 어떻게 조직구조와 업무 프로세스를 통해 전달되는가에 집중하는 반면 비즈니스를 과학으로 정의하는 리더들은 문제가 해결되는 과정과 방식에 집중. 수많은 회의공간, 프로젝트 규정, 프로그램 기술서 등은 모델, 증명, 가정, 그리고 자료분석 등과 같은 논리적 언어들로 채워짐. 이것은 문제를 해결하고 솔루션을 개발하는 데 있어, 이성적 분석이 가장 중요하다는 믿음을 반영함
- 비즈니스를 과학으로 보는 사고방식은 두가지 측면에서 리더들에게 큰 영향을 줌. 첫째, 이성적인 것만을 지나치게 강조하여 직감과 지혜의 가치를 경시. 이것은 불완전하거나 차선의 해결책만을 제시하는 오류를 범하기도 함. 또한 이런 해결책들은 대부분 충분한 몰입과 에너지를 확보하지 못한 채 결국 실패로 끝나는 경우가 많음. 둘째, 공식적 지위와 인지된 통찰력, 그리고 이성적 판단 등으로 인해 문제해결의 책임을 너무 적은 소수에게만 두려는 경향이 있음. 대부분의 중요한 문제들은 조직에 있는 많은 구성원들에 의해 수시로 해결되고 있으며, 리더의 역할은 리더십 시스템 내에서 필요한 광범위한 문제해결에 집중되고 있음을 명심해야 함
- 사업을 진정한 성공으로 이끄는 사람들은 바로 자신의 직접적 보고라인에 존재하지 않는 사람들을 효율적으로 동원하고 움직이는 방법을 알고 있음. 당신에게 보고하는 사람들을 관리하는 일은 쉬움. 하지만 당신에게 보고하지 않는 사람들을 동원하여, 그들의 시간을 투자하게 하고, 당신의 성공을 돕게 만드는 일은 경영대학원에서는 가르쳐주지 않음.
- 재빠른 얼룩말은 딱딱학 굳어 있는 공식조직을 부드럽게 만듬. 어떤 돌발상황이 생기거나 새로운 방식이 해결책을 찾아야 할 때, 재빠른 얼룩말들이 바로 공식조직을 유연하게 만듬. 그들은 조직의 작동원리에 대한 빠른 이해력을 갖고 있어, 다루기 힘든 장애물들을 어떤 방식으로 극복해야 하는지 알고 있음. 그들은 가치를 찾아내고 개인적 관계를 활용하여, 전체 조직의 전략을 정렬하고 잘못된 정책을 바로잡음. 그들은 어떤 공식적 조직구조에도 속해있지 않은 다양한 문제들을 해결하기 위해 네트워크를 활용하고 새로운 팀을 만들어냄 그들은 공식적 보상시스템에 의해서 간과될 수 있는 행동들을 동기부여하기 위해 자부심을 활요함. 하지만, 새로운 얼룩말이 물구덩이에 혼자 남아 있게 되면 외로워질 수 있음. 그래서 현명한 리더는 재빠른 얼룩말을 빨리 찾아내고, 다른 종류의 얼룩말들을 더 끌어들일 수 있는 조건을 만듬. 무리를 만들면 하나의 재빠른 얼룩말이 할 수 있는 것보다 더 빨리 그리고 더 큰일들을 해결해 나갈 수 있기 때문.
- 공식조직은 변화를 좋아하지 않음. 그리고 공식조직의 가장 큰 장점은 예측가능성과 규칙적 반복성에 있음. 일단 공식성이 만들어지고 이대로 돌아가게 되면, 사람들은 목표와 공식적 권력, 그리고 반복되는 프로세스에 익숙해지고 스스로 그것에 만족. 그래서 다양한 문제와 혼란스러운 일이 생기면 공식성은 바로 얼어붙고 맘. 어떻게 해야 다짜고짜 밀어 붙이기만 하는 이런 관행에서 벗어날 수 있을까? 어떻게 해야만 목표를 설정하고, 계획을 수립하며, 실행하고, 잘못된 계획을 다시 변경하고, 또 다르게 집행하는 이런 조직을 변화시킬 수 있을까? 이런 속에 비공식성이 필요함.
- 경영이란 대체로 복잡한 상황에서도 일관되게 유지할 수 있는 명령체계와 예측가능성을 구축하는 것이기 때문에, 비공식성을 공식적 경영기법으로 관리하려는 시도는 유연함, 자발적 시도, 주도적 역할, 감정적 몰입 등 위대한 비공식성을 짓누르는 것과 같음. 비공식적 지원에 대해 벌을 하거나 보상하는 것도 어려움. 이것은 바로 이성적 방식에 저항하는 감성적 도전이기 때문
- 그러나 한 조직 내 모든 직급의 리더들이 비공식 조직을 원하는 방향으로 끌고 나갈만한 영향력을 갖고 있지 못한 것은 아님. 단지 조금 다르게 접근할 필요가 있음. 관리보다는 동원이라는 용어가 비공식 조직의 나아갈 방향을 더 잘 설명하고 있음
- 리더들이 비공식 조직을 동원할 때 갖게 되는 가장 큰 어려움은, 그 조직이 복잡한 시스템으로 구성되어 있기 때문이라기 보다는, 복잡한 문제를 다루는 것에 대한 불안감 때문에 발생. 복잡한 문제를 해결하기 위해서는 전문적 지식이 필요할 수 있음. 집 주인은 물이 내려가지 않을 때 부엌 싱크대에 문제가 생겼음을 인지할 뿐임. 그리고 배관공을 부름. 배관공은 문제를 분석하고 해결책을 찾음. 이와는 달리, 매우 복잡한 시스템에서는 올바른 해결방안을 찾아내고 적용하기 어려움. 왜냐하면 시스템 자체가 유동적이어서 끊임없이 변하기 때문. 08년 말 재정위기 때, 미국 재무부와 연준이 취했던 조치를 살펴보면 잘 알 수 있음. 그들은 어떤 정책을 제시하고 그것이 제대로 작동되고 있는지, 그리고 시스템에 어떤 변화가 있는지를 파악한 후, 제대로 작동되는 정책은 더 확대하고 그렇지 못한 것들은 수정하거나 다른 방법을 찾곤 했음. 이런 상황에서는 직선적 접근법보다는 순환적 접근법이 유효함 프로토타입을 적용하고, 이어 시스템을 반응을 관찰하고 교훈을 도출해냄.
- 대부분의 전략적 계획수립은 여전이 공식조직의 좌뇌형 전략가들에 의해 지배되고 있음. 다양한 분석기법을 통해 개발된 전략들은 예감이나 직감에 의존하는 것보다 더 많은 진실을 담고 있는 것처럼 여겨짐. 그동안 전략 컨설팅 비즈니스가 이러한 사고방식을 더욱 강화시킴. 치밀하게 준비된 미팅, 표준 템플릿, 분석 프레임워크, 다양한 데이터 등은 모두 논리적 설득력을 강호시키는 도구이며 모든 논쟁에서 승리를 가져다 줌. 난해한 문서들고 파워포인트 프리젠테이션 자로등을 늘어놓게 되면, 논쟁은 이미 우뇌의 지배를 받게 되는 것임. 더 이상 냅킨에 휘갈겨 쓴, 보다 흥미진진하고 열정돋는 아이디어들이 받아들여질 여지가 없음.
- 대부분의 직원들은 회사일이 즐겁거나, 회사가 정서적 도움을 포함하여 유/무형적 지원을 할 때 회사에 다니는 것에 만족. 그러나 불행하게도 회사일은 대부분 재미없으며, 회사의 리더들은 정서저긍로 보다는 이성적으로 도움을 주는데 익숙함. 그래서 자신의 일에 대해 특별한 열적을 갖지 못하고 있는 경우, 또 현재 보유하고 있는 지식고 자원으로는 주어진 임무를 완수할 수 있는 경우, 그리고 마지막으로 감정적 스트레스를 해소하기 위해 누군가가 꼭 필요한 경우 비공식 조직으 도움이 필요. 대부분의 조직에서는 이런 상황들이 종종 간과됨. 왜냐하면 공식적 방법이나 금전적 보상에 의해 충분히 동기부여되고 있으며 직무수행에 필요한 자원이 충분하게 제공되고 있다고 가정하기 때문.