책정리

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리더의 편견

저자

미나 투레이싱험, 볼프강 레마허 지음

출판사

윌컴퍼니 | 2014-08-27 출간

카테고리

경제/경영

책소개

똑똑한 리더가 어리석은 결정을 내리는 이유는 무엇일까?세계적인 ...

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- 의사결정 과정
(1) 이해 : 상황이나 사건에 대처하거나 질문을 해결하기 위해 가치판단을 내림
(2) 인출 : 장기기억 속의 이미지, 신념, 혹은 기타 관련 아이디어 중 적당한 사례를 찾아냄. 가치판단에 관련이 있거나 가치판단을 유발하는 것만 간추려냄
(3) 판단 : 이전 단계에서 찾아낸 사례와 관련된 기초적인 가치판단에서 좀더 폭넓은 판단을 이끌어냄
(4) 반응 : 적절한 반응을 생성 (내적반응, 가치판단 또는 접근, 회피, 거부, 수용하는 행동)
- 잘못된 예측 사례
* 컴퓨터는 세계시장에서 수요가 5대 정도밖에 안 될 겁니다. (토머스 왓슨 주니어, 56~70년 IBM대표)
* 등장인물이 직접 대사를 말하는 것을 누가 기대하겠어? (워너브라드서의 해리 워너, 1927)
* 일단 사운드가 마음에 들지 않습니다. 이 그룹은 사람들에게 금방 잊힐 것 같군요. (62년 데카레코드가 비틀즈를 퇴짜 놓으면서 한 말)
* 텔레비전은 어느 시장에 진출해도 6개월 이상 버티지 못할 것입니다. 누가 밤마다 합판 상자만 쳐다보고 있겠어요? (46년 20세기 폭스의 대릴 자누크)
* 발명될 만한 것은 이미 발명되어 있습니다. (1899년 특허청장 찰스 듀엘)
- 기업의 리더가 극복해야 하는 의사결정 관련 어려움
(1) 우리의 미션은 무엇인가?  전략적 투명성과 일관성을 수립한다. 주변 상황과 시장이 어디로 흘러가는지 판단한 후에 기업의 포지셔닝에 대한 비전을 수립한다
(2) 누구를 팀원으로 선택할 것인가?  목표에 맞는 팀을 선정, 개발한다. 비전을 현실화할 역량을 가진 사람을 찾거나 선발한다
(3) 누가 중요한 사람인가?  주주를 참여시킨다. 기업이 실제로 어떻게 운영되는지 전반적인 흐름을 알려주고, 장기적인 상호이익을 염두에 두고 모든 주주들이 적극적으로 참여하도록 유도한다.
(4) 무엇을 바꾸어야 하는가?  변화를 주도하고 추구한다. 걸림돌이나 장애물을 제거하는 데 필요하다면 다소 어려운 결정이라도 과감하게 추진한다
(5) 위험요소는 무엇인가?  조직을 강화하는데 관련된 위험요소를 파악한다. 기업의 안정성 유지와 관련된 실질적이고도 근본적인 문제점을 파악한다
- 기억은 우리에게 과거의 일을 알려줄 뿐만 아니라 현재를 살아가는 데 가이드 역할을 하며, 우리가 생각하는 미래를 열어준다. 사람들은 흔히 기억이 머릿속에 들어 잇는 정보라고 생각. 자아정체성의 변화에 따라 기억도 달라질 수 있다는 사실을 아는 사람은 많지 않음. 하지만 콜롬비아대 에델 퍼슨 박사의 말처럼, 기억은 살아숨뒤는 유기체라서 시시각각으로 변함. 퍼슨 교수는 가치관이나 생각이 기억에 미치는 영향을 집중적으로 연구하고 있음. 사람들은 자신에 대한 이야기를 잘 포장하기 위해 주요 사건에 대한 기억을 서슴없이 재해석함. 이것은 다른 사람을 대할때만 그런 것이 아니라 혼자 생각을 정리할 때도 마찬가지임. 예를 들어 이혼이나 승진대상에서 제외된 기억등은 얼마든지 바꾸어버림. 이 과정에서 과거에 무시했던 요소를 중요하게 여기거나, 한때 중시했던 부분을 이제는 전혀 중요하지 않은 것으로 치부해어림. 이혼한 사람들은 헤어진 배우자를 떠올릴 때 자신의 현재 모습을 정당화하는 방향으로 그 사람의 모습을 그려냄. 업무에 관한 중요한 사건을 기억할 때도 비슷한 현상이 나타남. 자신이 주도해 어떤 기업을 인수했는데 예상한 가치창출 효과가 나타나지 않으면 자기도 모르게 기억에 미묘한 변화가 일어남. 자신의 비즈니스 역량에 대한 확신을 잃지 않기 위해서 특정 정보를 잘라내거나 추가하는 방식으로 기억을 수정해 버리는 것이다. 리더 자리에 있는 사람들은 종종 자신의 기대치에 따라 자신에 대한 사람들의 평가를 재해석함. 그러다가 갑자기 기업으로부터 더 이상 필요없는 사람이라는 통보를 받고 망연자실함. 이런 일을 겪은 사람은 어차피 자기 인생에서 새로운 도전과제를 찾고 있었다거나, 해고통보를 받기 전에 이미 회사를 떠날 마음을 먹었다고 주장하면서 당시 상황을 다르게 해석하려 함. 다시 말해서 자신의 가치관이나 신념, 내면의 생각이 흔들리지 않게 하려고 과거 사건에 대한 기억을 뒤늦게 합리화하는 것이다. 우리는 선택적으로 과거의 기억에 이러저러한 경험을 덧붙이거나 덧씌움. 이것은 자신에 대한 신념, 자기 가치에 대한 확신을 유지하려는 방어기제의 일종으로 볼 수 있음.
- 의사결정을 내릴 때 단독으로 결정하든 부서차원에서 결정하든 관계없이, 우리는 자신도 모르게 전문가 필터를 통해 판단하려는 경향이 있음. 전문가 필터는 지금까지 우리가 경험하고 배운 것을 하나로 집약한 것. 전문가 필터는 자신의 분야로 시야를 제한하고 판단력을 저해하며 궁극적으로 다양한 분야가 서로 협조하고 통합을 이루는 것을 방해할 뿐 아니라 기업의 창의성과 민첩성을 저해할 수 있음. 매슬로는 일너 명언을 남겼다. "당신이 가진 도구가 망치뿐이라면 모든 사물을 못처럼 다루게 될 것이다."
- 낙관주의는 인간의 본능이라서 비즈니스 뿐만 아니라 생활 속의 모든 결정에 영향을 끼침. 심리학자 데이비드 아모르 교수에 의하면 인구의 80%가 앞으로의 인생을 낙관적으로 바로본다고 함. 즉 미래는 과거나 현재보다 훨씬 나아질 것이며, 나이가 들어도 현재의 생활보다 악화되지는 않을 거라고 생각. 05년에 발표된 한 연구에 의하면, 60세 이상 성인들도 젊은 사람들처럼 절반 정도 채워진 컵ㅅ을 보면 아직 물이 반이나 남았구나라고 생각함. 시간이 흐를 수록 삶의 더 안정되고 균형잡힐 것이라는 낙관적인 생각은 의미있는 행동을 하려는 동기를 강화하며, 스트레스를 줄여서 정신과 질병을 예방하는 효과가 있음. 하지만 낙관주의는 시드니 오페라 하우스의 사례처럼 잘못된 판단으로 이끌어 막대한 비용손실을 초래하기도 함
- 자만심을 뜻하는 영어단어 hubris는 그리스 신화에서 유래한 것으로, 자기과신, 자기애, 지나친 자존심을 뜻함. 심리학에서는 이를 우월성 콤플렉스, 메시아 콤플렉스, 나르시스즘 콤플렉스와 관련지어 이야기하며, 비즈니스 관점에서는 야망에 사로잡혀 건전한 판단력을 잃은 채 기업이 아니라 개인의 욕심을 앞세우는 태도를 가리킴. 야망은 바람직한 것이다. 야망이 있어야 성취욕구가 생기고 개인의 발전을 경험할 수 있다. 사람들이 야망을 품지 않았다면 신대륙을 발견하거나 세상을 바꿔놓을 발명품도 나타나지 못했을 것이다. 인텔의 앤디 그로브, 스타벅스의 하워드 슐츠, 델컴퓨터의 마이클 델 같은 사람들은 더 나은 세상을 꿈꾸며 개척정신을 발휘했고, 야망을 현실로 만든 대표적 사례라고 할 수 있음. 야망은 이처럼 중요하지만, 약간의 위험이 따른다는 것을 잊어서는 안됨. 야망을 적절히 제어하지 않으면 금새 자만으로 이어지기 때문. 야망이 지나치면 주변 사람들에게 외면당하기 쉽고, 야망이 부족하면 리더로서 존경받기 어려움. 지나친 야망을 드러내는 사람들을 보면 몇가지 흥미로운 공통점이 있음. 그들은 자기 목적을 위해 사람을 이용하며, 목적을 위해서 규칙이나 절차를 멋대로 무시함. 사람들에게 주목받는 자리를 좋아하며, 자신을 드높이고 자신의 업적을 널리 알리는 데 시간을 아끼지 않음. 또한 자신의 의사결정이 얼마나 왜곡되고 편향되어 있는지 깨닫지 못함.
- 코델리아 파인의 '뇌 마음대로'에서는 신념에 대한 다양한 연구를 토대로 사람들이 반대증거를 접한 후에는 자신의 신념을 더욱 방어하려는 경향을 갖게 된다고 함. 저것이 반대편이 내놓을 수 있는 최선책이라면 내 생각이 정말 옳다는 뜻이잖아라고 추론하기 때문. 이를 신념의 편극화라고 함. 비뚤어진 견해나 오해를 가진 사람을 설득하는 것이 실패하는 이유가 바로 여기 있음. 사람들은 연구결과가 자신의 신념과 일치하고 자신의 생각을 뒷받침해줄 때만 그 연구가 합리적이고 바람직하다고 생각. 반면에 연구결과가 자신의 신념과 어긋나면 그 연구에 문제가 있다고 생각함. 인생에 대한 전반적인 신념은 물론이고 비즈니스 환경에서 상황을 판단하고 의사결정을 내릴 때도 이런 현상이 두드러지게 나타남.
- 권력과 정치에 대한 연구로 주목받고 있는 학자인 페트리샤 브래드쇼-캠벌에 의하면, 기업내에서 실권을 잡고 있는 부서나 개인은 상대방이 받아들일 수 있는 의미체계만을 제시하는 전술을 사용. 예를 들어 다른 부서 책임자와 만나는 자리에서 자기 입장을 지지하는 증거나 자료만 제시할 수 있다. 회의 참석자들이 그 사람의 설명을 듣도 수긍하면, 즉 그 사람의 의미체계를 받아들이면 그 사람은 이어지는 의사결정 과정에서 주도적인 영향력을 갖게 됨
- 2010년 맥키지 연구조사에 의하면, 기업이 내리는 의사결정의 질적 수준에 가장 큰 영향을 주는 것은 자료가 아니라 의사결정 과정에서 이루어지는 대화의 수준이라고 함. 맥킨지는 1000개 이상의 의사결정을 연구한 결과를 맥킨지 쿼털리에서 밝힘. 이 보고서에서는 기업의 경험에 대해 우리가 흔히 생각하는 바에 새로운 방향을 제시함. 바람직한 의사결정의 시작점은 의식적인 선택을 위한 노력임. 특히 부서단위로 의사결정을 할 때는 다음과 같은 세가지 요소가 필요함.
* 신선한 통찰력
* 독리적인 사고
* 활발한 토론
그러나, 의사결정 과정에 위 세가지 요소가 모두 포함되렴녀 개방적이고 참여를 권장하는 환경 또는 의사결정 문화가 먼저 자리를 잡아야 함. 기존의 아이디어나 흐름을 거스르는 것이라도 신선한 통찰력을 언제나 환영해주며 소수의 반대의견도 자유롭게 표출할 수 있는 분위기, 두려움이나 편견에 구애받지 않고 누구든지 자신있게 다양한 해결책을 제시하고, 충분한 연구와 탐색을 거쳐 최종선택을 내릴 수 있는 분위기를 말한다. 의사결정은 자료수집과는 또 다른 문제임. 의사결정은 자료를 모은다고 되는 것이 아니라 사람이 직접 해야 하는 일. 의사결정은 쉬울때도 있고 어려울 때도 있음. 개인과 부서는 자신의 관점을 따르다가 편견이 심한 방향으로 흐르거나 아예 잘못된 의사결정을 내릴 수 있음. 편견에 휘둘리지 않도록 각별히 주의하고 충분한 정보를 수집, 검토하지 않으면 누구나 그런 실수를 범할 수 있음. 다시 말해서 자신의 생강에 대해 어느 때보다 깊이 생각해 보아야 함
- 프레임은 초점을 분명히 정해주지만 반대로 사각지대를 만들어낼 수 도 있음. 성공을 거듭하면 그동안 사용한 전략적 프레임에 대한 애착이 강해져서 그 프레임을 합리화하는 데 모든 에너지를 소비하게 됨. 그래서 어느 시점이 지난 후에는 그 프레임이 실용적이지 않으며 심지어 기업의 미래를 망칠 수 있다는 사실조차 깨닫지 못하는 사태가 벌어짐. 파이어스톤이 몰락하고 굿이어가 승승장구한 이유를 생각해보라. 두 기업은 래디얼 타이어 기술이 등장하기 전에 한때 타이어 시장을 주름잡은 기업이었지만 전혀 다른 결말을 맺지 않았는가? 굿이어는 신기술을 즉시 수용해 시장의 흐름을 계속 주도했지만, 파이어스톤은 자신의 프레임에 눈이 멀어서 기존의 타이어 기술을 버리지 못함. 굿이어의 개방적 태도는 기업의 운명을 바꾸어 놓았음. 그들은 유럽까지 날아가서 미쉐린이 채택한 신기술을 직접 배웠고, 사내에 거부세력도 있었지만 새로운 전략적 프레임을 꿋꿋이 밀어붙였음.
- 집단사고의 주요 증상
(1) 불사신이 된 듯한 망상 : 집단 구성원은 명백한 위험요소를 보란듯이 무시하며 극단적인 위험을 감수하고 지나치게 낙관적 태도로 일관함
(2) 집단적 합리화 : 집단사고에 대한 경고를 평가절하하거나 이를 반박하는 핑계를 만들어냄
(3) 도덕성 착각 : 그들의 의사결정이 가져올 윤리적 결과를 무시하면서도 자신들의 결정이 도덕적으로 옳다고 확신
(4) 과도한 고정관념(집단폐쇄성) : 집단 외부에 존재하는 경쟁자에 대한 부정적 고정관념을 만들어냄.
(5) 획일성 압력 : 집단의 생각에 반대의견을 제시하는 구성원을 억압하며, 그런 사람들을 배신자처럼 취급함
(6) 자체 검열 : 집단구성원들이 스스로 알아서 반대의견이나 이의를 억누름
(7) 만장일치에 대한 망상 : 모든 사람들이 집단의 결정에 동의할 것이라고 착각. 침묵은 동의라고 생각함
(8) 정신적인 경비원 역할 : 몇몇 구성원은 집단의 통일성과 안위를 위협하는 부정적 정보로부터 집단을 보호하는 역할을 자처함
- 집단사고 극복을 위한 전략
* 리더는 집단에게 의사결정이라는 업무를 할당할 때 철저하게 중립적 입장을 고수함. 편견이나 기대를 드러내지 않으며 개방적으로 자유롭게 질문할 수 있는 분위기를 조성
* 리더는 이의나 의혹, 의구심을 자유롭게 드러낼 수 있도록 도와준다. 비판을 적극적으로 수용하도록 유도한다
* 집단내의 몇몇 유력자를 반론대변인으로 임명한다
* 실행가능성을 평가할 때 집단을 일부러 2개의 체제로 나누어 대립시킨다
* 직접적 이해관계가 없는 외부전문가를 초청해 의사결정단계에 필요한 자료, 정보, 조언을 얻는다
* 임시로 결정된 사안을 의사결정 집단에 속하지 않으면 믿을만한 사람들과 재검토한다