책정리

제1편 人事考課論의 基礎論
제1장 人事考課의 基礎論
- 종업원의 능력, 업적, 적성을 객관적으로 판정하기 위해 그 특성, 자격, 관습, 태도의 상대적 가치를 조직적으로 사실에 입각하여 객관적으로 평가(appraisal)하는 절차(A. Langsner)
- 종업원이 현대 담당하고 있는 직무에 관하여 어느정도 우수한가, 보다 좋은 직무로 승진할 수 있는 잠재력이 있는지 어떤지를 조직적, 정기적으로 그리고 인간에게 가능한 한 객관적으로 평가하는 것(E.B.Flippo)
- 개인이 갖는 능력을 중심으로 조직내의 종업원이 가지고 있는 현재적, 잠재적 유용성을 체계적으로 평가하는 방법(F.Mee)
- 직무수행상에서 조직구성원이 가지는 현재적, 잠재적 능력과 업적, 그리고 근무태도 등에 대해 계획적, 정기적으로 평가하여 인사 제분야에 활용하기 위한 인적자원관리시스템상의 하나의 활동과정(본서의 정의)
- 합리적 인사고과제도 운영을 위한 전제조건 : 직무분석 실시, 고과자 및 피고과자 훈련, 연공서열주의 개념의 파괴, 인사고과기준의 명확화, 조직의 실정에 맞게 실시.
제2장 人事考課의 實施
- 인사고과의 조정 : 고과실시 결과가 부서나 단위조직간 편차가 너무 클 경우나 부서나 단위조직내에서의 고과분포가 지나치게 중심화되어 있거나 관대화경향을 보이고 있을 때, 그리고 부서간 우열의 조정이 필요할 때 고과결과를 조정함
- 서열법은 일반적으로 도입과 실시가 용이하며 비용이 적게들고, 관대화경향이나 중심화경향과 같은 항상오차(constant error)를 제거할 수 있는 장점을 지니고 있음. 그러나 다음과 같은 단점도 존재. (1) 대상인원이 너무 많거나 적어도 곤란. (2) 같은 종류의 직무 외에는 의미가 없음. (3) 능력개발의 목적에 효용이 없음. (4) 현직무에는 성적이 나빠도 적성에 맞는 타 직무에서는 성적이 좋을 수 있음. (5) 구체적 기준이 모호해 설득력이 없음. (6) 순위의 차이가 공헌도의 차를 설명하는 것은 아니며 계량화 어려움. (7) 중간이하의 평가를 받은 피고과자에게 심각한 영향을 주어 사기저하 및 능률저하를 초래할 수 있음.
- 목표관리법 : 개인특성위주의 고과, 행동위주의고과가 계속 주관성을 해결하지 못하고, 감독층이 달갑지 않은 판정을 내리는 등 부정적인 면이 드러남에 따라 측정가능목표의 요구가 증대되었으며, 통제적 목적의 고과보다는 비통제적 목적, 특히 능력개발 업무개선을 위한 인사고과가 선호됨에 따라 참가중심의 기법, 미래지향적 기법, 계획수단의 기법을 필요로 하게 됨. 조직원 스스로 일에 가치를 느껴 적극적 의욕을 갖게 한다는 점에서 가장 촉망받는 고과기법임. 실시방법은 각 업무담당자가 사우이자로부터 각종 정보를 제공받아 자신의 목표를 측정가능목표로 설정, 상위자와 협의하여 조직목표와 비교수정하여 목표를 확정, 업무수행, 기말에 업무수행 과정과 결과를 목표와 비교평가하고 상황적 요인을 검토하여 문제점에 대한 개선점을 공동으로 검토한 후 다음 기의 목표를 설정하는 단계로 구분됨. 목표관리법은 피고과자의 참여로 동기화에 효과적이고 목표와 책임이 명백히 규정되어 능률이 향상될 수 있으며, 지도가 효과적인 점, 피고과자의 능력을 부분부분이 아닌 전반적 능력을 고과하는 점 등의 장점이 있으나, 반면에 도입실시에 시간. 비용, 노력이 많이 들고, 부서에 따라서는 유의한 목표를 세우기가 곤란하고 설정된 목표달성을 위해 필요한 다른 행동이 희생당할 우려가 있으며, 목표가 단기적, 부분적 효과에 치우치기 쉽고, 타부문이나 상위자의 영향을 고려하는 데 한계성이 있음.
- 행위기준고과법(BARS)의 주요특성
(1) 척도를 사용할 사람들에 의해 평가될 성과의 영역이 판명되어지고 정의됨
(2) 척도는 감독자가 성과의 구체적 수준을 나타낸다고 동의하는 실제직무행위의 기술에 의해 정해짐. 이런 결과 모든 척도는 평가될 차원과 눈금이 대단히 간결하게 정의된 하나의 집합을 이룸
(3) 직무중심으로 작성된 것이기 때문에 평가될 모든 성과의 차원은 관찰가능한 행위위에 기초하고 있고 평가될 직무에 적합한 것이어야 함
(4) 척도를 실제로 사용하는 평가자가 개발과정에 적극적으로 참여하고 있으므로 평가자가 최종결과의 책임을 지는 경향이 있음
- 행위기준 고과법의 장점
(1) 직무수행자의 직접적 참여를 통하여 공동으로 설계되므로 인사고과에 대한 그의 신임과 적극적인 관심 그리고 참여를 얻을 수 있음
(2) 행동의 정확한 기술을 통하여 고과자의 주관적 판단과 평가기준의 차이도 줄일 수 있음. 따라서 평가의 신뢰도를 높여 줄 수 있음
- 행위기준 고과법의 단점
(1) 직무수행자와의 공동설계에 많은 시간이 소요됨. 과업마다 별도의 기준행동과 평가척도를 설계해야 하고 직무마다 개별적으로 고과양식이 설계되어야 하므로 이에 상당히 많은 시간과 비용이 투입되어야 함. 따라서 관리층과 구성원들 사이에 협조적 관계가 형성되지 않고서는 행위기준고과법 적용이 매우 어려움.
(2) 소규모 기업에는 적용이 어려움
- 인사고과 면담 단계
(1) 목표설정단계 면담
* 경영방침, 사업계획, 경영환경 등이 상세히 전달되고 분석됨
* 해당 부서 조직의 목표나 피면담자가 담당하여야 할 과제 및 과업내용과 정도에 대해 충분히 설명
* 피면담자의 의견청취
* 조직 전체목표와 피면담자가 달성하여야 할 목표나 과제에 대해 협의 후 결정
(2) 중간단계 면담
* 직무수행과정이나 상황을 점검하고 경영환경변화 등을 파악
* 피면담자의 의견이나 불만 등을 청취한 후에 해결방안을 모색
* 목표의 수정이 필요할 때는 수정하거나 조정하고 추가적 정보를 교환
(3) 평가단계 면담
* 인사고과 대상기간동안 수행한 결과에 대해 의견교환. 피면담자가 먼저 의견을 제시하도록 하고 다음에 면담자인 고과자가 의견을 설명하는 것이 바람직
* 목표수준보다 상회한 것과 하회한 것으로 나누어 상회한 것에 대해 먼저 의견을 교환한 후 하회한 것에 대해 의견을 교환함. 상호평가결과가 일치하지 않은 부분에 대해 중점적으로 의견을 교환할 수 있도록 하여 상호간의 차이가 왜 나는지 원인을 밝혀서 상호간에 이해해야 함
* 기대수준보다 하회한 부분에서는 그 원인을 분석함과 동시에 피면담자의 능력개발 방향 등을 제시하여 차기 인사고과나 목표관리에 반영되도록 노력하여야 하고 면담이 부진함에 대한 추궁이나 문책하는 자리가 되지 않도록 의욕을 북돋아 주고 격려하는 말을 하면서 면담을 마칠 수 있도록 함
제3장 人事考課의 誤謬

제2편 人事考課論 實務
제4장 人事考課要素 및 人事考課表
- 고과요소 결정시 고려해야 할 고려해야할 요건
(1) 조직원의 성과를 직접적으로 측정할 수 있어야 하며 고과요소가 내용적으로도 구성타당성을 유지해야 함
(2) 조직의 목적과 밀접한 관련성을 가져야 함
(3) 단순하면서도 명확하게 중복되는 요소가 없어야 함
(4) 객관적으로 고과자의 편견에 영향없이 고과될 수 있어야 함
(5) 조직의 목적에 따라 성과의 특성이 적절하게 결합되도록 구성되어야 함
(6) 직군별로 종업원의 질에 따라 선택되어야 함
- 인사고과요소, 고과항목, 착안사항 등과 고과자, 피고과자의 인적사항 등을 일목요연하게 정리한 표를 인사고과표라고 하며, 인사고과의 공정성과 통일성 확보, 인사고과에 대한 신뢰성 증진, 효율적 인사고과 실시, 인사고과의 객관성과 투명성 확보를 위해 작성함
- 인사고과표 설계시 고려사항
(1) 너무 복잡하지 않게
(2) 누구나 알 수 있는 용어 사용
(3) 작성, 보관이 용이하게 설계
(4) 고과항목이나 고과요소가 너무 과다하지 않도록
(5) 착안사항이나 평가척도에서 1,2,3이나 A,B,C/수우미양가 등과 같이 등윌르 결정하는 기호사용을 지양하고 가, 나, 다와 같은 기호를 사용
(6) 평가척도의 수가 너무 적거나 과다하지 않도록
(7) 문장의 길이가 너무 길지 않도록
(8) 고과점수를 의식하지 못하게 하고 계산기를 사용하지 않도록 설계
- 인사고과표 구성요소
(1) 인사고과표 분류 (간부용, 사원용, 승진용 등)
(2) 피고과자의 인적사항 (고과군, 소속, 성명 등)
(3) 고과자의 인적사항 (직위, 성명 등)
(4) 고과항목란 (능력, 업적, 태도 등)
(5) 평점(고과) 요소란 (책임감, 솔선수범 등)
(6) 정의란 (고과요소의 정의)
(7) 착안점란 (착안점 설명)
(8) 평가척도란 (평가내용을 구체적으로 설명)
(9) 종합평가와 종합소견란 (고과자의 소견 및 평가결과 기재)
제5장 人事考課 結果의 計量化 및 調整
- 인사고과 결과를 현장에서 고과자가 계량화를 하거나 점수를 집계하게되면 점수에 집착해서 계산기를 사용하여 고과를 하기 때문에 정확한 현상파악이나 사실확인에 소홀하기 쉬우며 의도적으로나 작위적으로 고과하기 쉬우므로 인사고과표에서는 점수를 기재하거나 집계하는 방식은 인사고과 실시 목적에 반하는 결과가 나타날 수 있으므로 배제하는 것이 바람직. 인사고과 결과집계나 계량화는 반드시 인사고과 담당 부서장이나 책임자가 하여야 하며 좀더 신뢰성을 높이고자 하면 외부 전문 컨설턴트나 전문가에게 의뢰하는 것이 효과적임
제6장 人事考課 結果의 公開 및 活用方法
- 인사고과 결과 공개 주장 이유
(1) 인사고과는 인적자원관리를 위한 기초자료를 제공하기 위해 실시되는 것이므로 공개되어야 함
(2) 결과가 공개되면 저절로 공정한 인사고과가 이루어짐
(3) 조직원은 자기의 장단점을 파악하고 부족한 부분에 대한 자기반성의 기회부여을 통하여 조직발전에 기여
(4) 고과자의 주관에 의해 고과되었다는 저항감 배제
(5) 고과자와 피고과자의 상호이해 기회
(6) 인사고과에 대한 고과자의 정실 예방
(7) 피고과자는 자기자신이 타인에 의해 어떻게 평가되는가를 피드백 받을 수 있는 기회가 됨
-인사고과 결과 공개 반대이유
(1) 피고과자의 원성을 의식해 공정한 평가가 되지 못함
(2) 고과자와 피고과자 사이의 감정대립
(3) 피고과자의 명예 손상
(4) 인사고과 결과가 저조한 사람은 자포자기함
(5) 고과자와 피고과자의 불필요한 마찰이나 인간관계에 영향을 줄 수 있음.
- 인사고과 결과 공개는 객관적이고 공정한 인사고과 실시를 전제로 하여 각 조직의 실정에 맞게 단계적으로 도입하는 것이 바람직하며 공개방법은 다음과 같음
(1) 성적이 우수한 자에 한해 상사를 통해서 공개
(2) 종합평가 결과만 본인에게 공개
(3) 본인 요구시에만 제한적으로 공개
(4) 완전공개 (게시판 활용 등)
(5) 성적이 아주 나쁜 사람에게만 상사를 통해 공개
(6) 고과자와 피고과자가 면접을 통해 공개
(7) 성과급, 상여금, 연봉결정시 명세표에 기재하여 공개
제7장 人事考課 業務의 電算化
- 인사고과 업무 전산화 기대효과
(1) 인사고과 결과의 객관성과 타당성 향상. 인사고과제도 전반에 대한 신뢰성과 공정성 확보
(2) 인사고과 결과를 조속한 시일내에 피득백
(3) 조직원들에게 조직이 요구하는 기준을 명확히 제시할 수 있고 지속적을 평가할 수 있음
(4) 인사고과 결과의 조정이나 고과자별 비중의 차등화와 같은 통계적 작업을 용이하게 함
(5) 인사고과 관련 업무를 신속정확하게 수행할 수 있어 인건비를 절감하여 생산성을 향상시킬 수 있음
제8장 考課者 訓練
제9장 人事考課 實施上의 意點 및 障碍 要因
- 인사고과 실시상의 유의점
(1) 인사고과 제도의 규정화 : 인사고과 제도 전반에 관한 내용을 문서로 작성하여 조직내에 공표
(2) 경영방침과 연계하여 설계
(3) 직무분석 실시후 인사고과 실시
(4) 인사고과에 대한 홍보실시 : 인사고과 규정이 개정되거나 인사고과표 등이 개정되면 즉시 홍보
(5) 고과자의 교육훈련 실시 : 직무와 관련된 인간의 업적, 능력, 태도 등 인사고과시 가치판단 기준을 통일시키고 표준화하여 평가척도를 동일하게 하여야만 신뢰성과 공정성을 확보할 수 있음
(6) 인사고과에 대한 인식의 전환 : 인사고과는 인적자원관리의 하나의 수단이지 인사고과 자체가 목적이 아님
(7) 올바른 인사고과 실시 노력과 분위기 조성
(8) 인사고과 결과의 공개와 피드백

제3편 新人事考課制度
제10장 新人事考課制度
- 목표관리제도의 한계점
(1) 개인별 성과를 지나치게 강조하면 팀워크 저해 우려
(2) 라인업무에 비해 스탭업무는 계량화가 어려우므로 따로는 양을 위해 질이 희생될 우려
(3) 목표관리 과정의 각 단계를 실행하기 위해서는 많은 시간과 노력이 소요
(4) 주로 결과에 의해 평가하기 때문에 목표달성과정에 대해서 유용한 자료를 제공해주지 못함
(5) 급격한 경영환경 변화로 인해 명백한 목표달성이 어려움
(6) 불확실한 상황속에서는 계획된 목표가 달성되기 어려움
제11장 俸制 導入과 人事考課制度
제12장 팀評價制度

제4편 主要國의 人事考課制度
제13장 外國의 人事考課制度

제5편 人事考課 規程
제14장 人事考課制度 關聯 規程