혁신도 혁신하라
- 저자
- 스티븐 M. 샤피로 지음
- 출판사
- 북플라자 | 2013-02-01 출간
- 카테고리
- 자기계발
- 책소개
- 혁신도 혁신하라‘혁신’에 대해 다룬 책은 보통 ‘끊임없이 혁신하...
- 직원들에게 업무시간의 15~20%를 혁신하기 위한 방법 찾기를 위해 사용하라는 것은 소위 무한 원숭이 정리를 신봉하는 것과 같음. 이는 무한대의 숫자의 원숭이가 무한대 숫자의 타자기에 앉아 계속해서 키보드를 두드리면, 언젠가는 헤밍웨이의 전쟁과 평화 같은 노벨문학상감의 명작소설을 만들어낸다는 것. 이 잘못된 가설은 어떤 직원들이라도 이것저것 아이디어를 낼 수 있는 충분한 시간만 주어진다면, 그들이 종국에는 혁신을 이루어 낼 것이라는 믿음으로 이어짐. 혁신의 아이디어를 찾기 위해 무작정 시간을 투입하는 방법이 기존에 없던 새로운 아이디어를 만들 수는 있겠지만, 그것이 진짜 혁신할 수 있는 아이디어를 얻거나 새로운 혁신을 꾀하는 가장 효율적인 방법은 결코 아님.
- 혁신의 신호대 잡음 비율을 높이기 위해, 우리가 해야 할 첫번째 행동은 바로 아이디어에 대해 묻지 않는 것. 의견제출함들은 대부분 잡음으로 가득차 있어서, 이 중 불필요한 아이디어를 걷어내고 황금알을 찾기까지는 너무나 많은 시간이 소요됨. 어쩌다 좋은 제안을 찾는다 할지라도 그 제안을 실행시키기 위해서 조직구성원이나 직원들을 결집시키려면 또 다른 별개의 노력이 필요
- 기존 생각에서 벗어나서 백지상태로 돌아가 자유롭게 생각하기 방법이 흔히 혁신을 위한 가장 좋은 방법이라고 알려져 있음. 그러나 생각의 범위를 한정짓지 말고 자유롭고 무제한적으로 접근하는 방법은 오히려 창의력을 감소시키거나 지나치게 추상적이고 현실성 없이 해결책을 도출하는 경우가 많음.
- 아이디어 중심의 혁신이 아닌, 도전과제 중심 혁신의 장점
(1) 도전과제를 해결하는 과정은 직원, 고객 또는 외부단체에 조언이나 컨설팅을 구하기 가장 좋은 방법임. 이 도전과제를 설정하는 것만으로도 궁극적으로 조직에 가장 필요한 해결책을 찾도록 모든 에너지를 집중할 수 있도록 만들어줌
(2) 시작과 끝이 존재한다는 도전과제의 본질적 특성 때문에, 그 도전과제의 해결책을 찾는데 소요된 시간을 측정할 수 있음. 이 작업이 올바르게 수행된다면, 각 도전과제의 비용대비 효과와 혁신 프로그램의 효율성을 평가할 수 있음.
(3) 도전과제 중심의 혁신을 위해 필요한 시간과 노력을 투입하기에 앞서, 혁신을 하여야 할 주체, 혁신을 위해 필요한 여러 인적자원이나 자금, 혁신적 해결책을 평가해줄 평가자와 기준 등을 명확히 해줌
- 내게 세상을 구할 시간이 한 시간 주어진다면, 59분을 이 지구가 풀어야할 당면 과제를 알아내는 데 쓰고, 나머지 1분만 해결책을 찾아내는 데 쓸 것이다. (아인슈타인) 대부분의 기업들은 60분 모두를 그다지 중요하지 않은 문제에 대한 해결책을 찾는데 소비한다.
- 혁신에 이르는 새로운 방법론, 즉 혁신에 이르는 새로운 프로세스란, 도전과제 중심의 개방혁신 프로세스이며, 이는 실패와 성공이 동시다발적인 평행 프로세스이다.
- 1등 찾기 방식은 원하는 목표나 도전과제를 명확하게 정의할 필요가 없는 상태에서, 그저 광범위한 아이디어를 제공받고자 할 때 유용한 방법. 예컨데 어떤 신제품의 입소문을 내고자 할 때, 펩시콜라의 Pepsi refresh project와 같은 것은 굉장히 좋은 방법이었음. 반면 성공조건을 상금과 연동시킨 방식은 구체적이고 현실적인 해결책을 찾기 위한 방법으로서 탁월함. 그저 고만고만한 쓸만한 해결책의 묶음이 아닌, 최고라 부릴 수 있는 해결책 하나를 찾고자 한다면 이 방법을 활용하라. 중요한 점은 이 두 방법이 어떤 경우에 각각 쓰여야 하는지를 알고서 올바른 방식으로 행해졌을 때에만 위력을 발휘할 수 있다는 사실.
- 평균적으로 고객들은 자신의 생각과 기분의 5%만을 정확히 인지. 고객설문조사가 행해졌을 때, 고객들은 나름대로 자신이 생각한 바를 이야기하지만, 그 답들은 기껏해야 불완전한 것이거나, 최악의 경우 심지어 완전히 거꾸로 된 것임.
- 사람들은 고통을 덜어내기 위해 큰 손실도 감수함. 하지만 편리함(이득)을 얻는 것에 대해서는 보수적으로 접근하기 때문에 기존 방법을 고수할 때가 많음. ATM기계는 주로 편리함을 목적으로 하는 기계였음. 이 기계가 성공하기까지는 무엇이 필요했는가? 자연재해로 인한 고통이다.
- 빨리 가고 싶다면 지금 얼마의 속도로 가고 있는지에 집중해서는 안됨. 마찬가지로 창의적이고 싶다면 창의력을 측정하지 말아라. 어떤 한가지 목표 달성에 집착하면, 역설적으로 그 목표를 이루기 힘들어진다.
- 소뇌는 자동적으로 상기할 수 있는 숙련된 기술이 저장된 곳. 불행히도 우리는 생각을 담당하는 대뇌피질을 사용할 때, 숙련된 기술을 능숙하게 사용하지 못함. 대뇌에서 일어나는 과도한 생각이 소뇌에 기억된 숙련된 기술을 자동인출하여 상기시키는 기능을 막아버리기 때문. 예를 들어 골프스윙을 수만번 연습한 골프선수가 있다고 치자. 완벽한 스윙기술을 실전에서 사용하려면, 그 기술에 대한 생각을 그만두어야 함. 골프대회에 참가했을 때처럼 스트레스를 많이 받는 상황에서, 연습한 기술을 생각한 뒤 스윙하려는 것은 망하는 지름길. 저장된 반응은 편안한 상황에서만 나올 수 있기 때문. 안정적이고 편안한 환경이 주어졌을 때 평소 연습한 스윙기술을 숙련된 형태로 발휘할 수 있음. 창의성 제고에도 이와 똑같은 논리가 적용됨. 대부분의 인간은 자연스럽게 창의적 사고를 할 수 있음. 하지만 때로 지나치게 많은 생각을 하게 되어, 사고가 경직되고 선천적 창의성을 잃어버리는 경우가 있음. 너무 많이 생각이나 스트레스에 노출되어 있거나, 외적 요소에 의해서만 동기가 부여될 때, 우리는 창의력을 목졸라 죽이는 꼴이 됨. 창의성을 높이려면 먼저 조직내에서 스트레스가 주는 영향력을 인식해야 함. 스트레스를 줄이려면 직원들이나 조직구성원들에게 결과물이나 성과대신 과정에 집중하도록 해야 함. 실적 편향주의 시스템에 주관적 평가요소를 더하고, 인사고과에도 숫자에 집착한 양적 평가뿐 아니라 실질적으로 비즈니스에 기여한 질적요소도 반영해야 함
- 계속 걸어가고 있는 한명의 바보가 계속 이야기만 하고 있는 다섯명의 지식인보다 더 멀리간다. (빌 커렌, 혁신이론가)
