책정리

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혁신은 왜 경계 밖에서 이루어지는가

저자

마크 W. 존슨 지음

출판사

토네이도 | 2011-12-27 출간

카테고리

경제/경영

책소개

이 세상에 존재하는 모든 기업의 화두는 '혁신'이다. 혁신을 통...

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- 구술연설에서 문자연설로의 변화는 본질적으로 청각적 공간에서 시각적 공간으로의 변화다. (중략) 인쇄는 단어들이 텍스트를 이루기 위해 어떻게 적혀야 하는지를 제어할 뿐만 아니라, 정확히 종이 위 어디에 있어야 하며 단어들의 공간적 관계는 서로 어때야 하는지를 제어한다. 그 때문에 인쇄된 종이 위에 생긴 공간, 즉 화이트 스페이스라 불리는 공간은 모던과 포스트모던 세계가 시작되는 데 매우 중요한 역할을 했다. (월터 옹)
- 화이트 스페이스는 기업이 현재 비즈니스 모델로 정의 되거나 해결되지 않는 잠재적 활동의 범위, 즉 기업의 핵심 밖에 있고 공략하려면 다른 비즈니스 모델이 필요한 인접 시장 밖에 있는 기회들을 의미함. 화이트 스페이스엔 주관적 가치가 포함됨. 한 기업의 화이트 스페이스가 다른 기업의 핵심공간이기도 함. 중요한 건, 이것은 기업의 일반적인 활동방식과 아주 멀리 떨어진 곳에 존재하면서 기업에 일련의 특이하지만 또한 가끔은 난감하기도 한 도전들을 제시하는 활동물이라는 것. 이것은 상대적으로 말했을 깨 가정은 많은데 지식은 없는 영역으로서 기업의 핵심공간의 여건과 정반대가 됨. 화이트 스페이스를 장악할 수 있는 기회는 기업의 도전의식을 자극함. 이 공간에서 성공하면 그토록 많은 기업 경영자들이 원하는 변혁적 성장이 가능하기 때문. 그러나 어쩔 수 없게도 화이트 스페이스에서 활동한다는 건 위험천만하게 느껴지고, 어떤 경우 실적에도 보탬이 되지 않는 것처럼 보임.
- 70년대 후반과 80년대 초반에 성장위주의 기업들은 전적으로 핵심 전문지식에 의존해서 성장하는 구체적으로 정의된 사업들을 창조했음. 인수성과는 인수한 곳이 기업의 기존 핵심분야를 얼마나 잘 보강해 주느냐 여부에 따라 평가되었음. 핵심분야의 성장이 새로운 성장 압력을 충족시켜주는데 부족할 경우 경영진의 사고는 또 다시 확장됐음. 기업들은 인접시장을 통해서 성장했음. 그러나 핵심시장과 인접시장에서의 성장전략이 강하고 잘 통합된 기업을 세우는 데는 성공적이었지만 그것은 처음부터 패배를 전제하고 화이트 스페이스를 포기하는 전략과 다름없었음.
- 콘스탄틴 스타니슬랍스키가 서양예술에 기여한 위대한 공헌은 창조적 영감은 종종 구조로 이어지지만, 그만큼 자주 구조가 창의성을 일깨우기도 한다는 사실을 제시했다는 데 있음. 비즈모델 혁신에서도 그와 같은 역학이 작용. 대부분의 기업들이 새로운 비즈니스 창조에 실패하는 이유는 그렇게 해야한다는 분명한 동기가 없이는 행동하는 걸 두려워하기 때문. 기업과 산업내의 제한된 기준내에서만 움직이도록 훈련받은 직원들로 가득찬 이런 기업들은 현재의 경영활동 맥락속에서 즉시 효과가 없을 것 같은 행동을 기피함
- 고객가치명제는 고객들이 중요한 문제를 보다 효과적이거나, 믿을만 하거나, 편리하거나, 부담없이 해결할 수 있도록 도와주는 방법. 고객들은 실제로 제품을 사지는 않는다. 그들은 특정한 일을 하기 위해서 제품을 잠시 고용할 뿐이다. 사람들은 드릴을 사기 위해서가 아니라 구멍을 뚫기 위해서 공구점에 간다.(테오도르 레빗)
- 저비용 가치명제를 제공하는 아일랜드 항공사 라이언에어의 능력은 이류공항들을 이용하고, 비노조원들을 고용하고, 표준화된 보잉 737기를 운행함으로써 무엇보다 간접비를 줄이고, 본사를 검소하게 유지하기 위해서 내리는 선택들에 달려 있음. 핵심자원과 프로세스의 이러한 강력한 조합은 라이언에어의 비즈모델을 조화롭게 지원하는 기능흘 함. 라이언에어의 비즈모델은 높은 자원활용 속도와 낮은 비용구조에 의존한 이익창출공식을 통해 고객이 파격적으로 할인된 가격에 여행할 수 있도록 하겠다는 CVP가 낳은 결과
- 진정한 발견을 향한 항해는 새로운 풍경을 찾는 게 아니라 새로운 시각을 갖는 게 목적이다. (마르셀 푸르스트)
- 아주 오랫동안 해안을 보지 않겠다고 마음먹지 않고서는 새로운 땅을 발견할 수 없다. (앙드레 지드)
- 기존제품과 서비스가 지나치게 비싸거나, 사용하기 너무 복잡하거나, 아예 접근하기가 힘들어서 대규모 잠재고객들의 시장접근이 봉쇄될 때 비소비가 생김. 새로운 시장의 문을 열고 비소비자들이 하는 일을 도와주기 위해서 기업은 어떤 요소들이 그들이 하는 일의 성취를 방해하는지와 함께 보다 근본적으로 어떤 장애물들이 비소비자들의 소비를 막는지를 파악해야 함. 소비활동을 가로막는 그러한 장애물들을 허물기 위한 고객가치명제를 개발할 수 있을 때 기업에게 새로운 시장의 문이 열림. 소비활동을 가로막는 네가지 주된 장애물은, 부, 기술, 접근성, 시간임
- 비체계적인 문제해결과 조기패턴 인식방법들은 일명 해결책 제공매장이라고 불리는 비즈모델의 전형에 의해 가장 잘 해결됨. 이러한 매장들로는 병원, 법률회사, 회계회사, 컨설팅 회사 같은 전문 서비스 회사들이 해당. 그들은 특별한 문제들에 맞는 맞춤형 해결책들을 제시. 그들이 활용하는 주요 자원은 사람과 지식임. 결과 자체나 결과를 생사하기 위해 투자된 시간 중 어떤 것도 분명히 예측할 수 없기 때문에 이런 종류의 사업들은 대체로 서비스 제공시간 기준으로 요금이 청구됨. 그들은 마진과 간접비는 높고 자원의 활용속도는 낮은 경향을 보임. 지식이 분명한 패턴인식과 규칙기반 의사결정 단계까지 발전하는 동안 가치부과 과정 사업들은 낮은 비용으로 많은 양의 해결책을 창조. 이러한 사업들을 하는 기업들은 통합된 제품생산 기업임. 그들의 성공여부는 대규모로 제품이나 서비스를 혁신, 제조, 마케팅, 유통시킬 수 있는 능력 여하에 달림. 예측성이 높아졌다는 점을 감안했을 때 이들 기업은 실제 생산(제품이나 서비스)를 통해서 돈을 벌 수 있음. 그들은 해결책 제공매장들에 비해 마진과 간접비가 더 낮은 경향을 보이며, 자원활용 속도는 더 빠르고, 규모와 규모를 통한 목표 수익성 성취에 더 의존함. 그들이 가진 규모 확대 능력은 지식을 민주화하고, 궁극적으로 제품과 서비스의 접근서을 확대하는데 단초역할을 함.
- VOC접근법이 합리적이지 않은 이유. (1) 고객들에게 제품에서 원하는게 무엇인지 물을 경우 가격이 싸면 좋겠다라거나, 사용하기 쉬우면 좋겠다라거나 기능이 더 많으면 좋겠다와 같은 당시의 제품과 관련해 예상가능한 대답들만 얻게 되는 경향. (2) 욕구기반 방법은 일반적으로 고객들이 해야할 필요가 있을지 모르는 일들과 반드시 어울리지는 않는 제품의 기능이나 인구통계 같은 특징들에 따라서 목표시장을 세분화하는 경향을 보임. 이러한 접근법은 서로 다른 일을 하기 원하는 소비자들을 함께 묶어 버리거나 아니면 좀 드문일이기는 하지만 실제로는 똑같은 일을 하는 그룹들을 나누어 버림.
- 진정으로 고객중심적이려면 고객들에게 당신에게 필요한 것은 무엇인가를 묻는 것을 중단하고 당신이 완수하려고 애쓰는 일이 무엇인가를 물어야 함
- 새로운 비즈 모델의 실행이란 문제는 가정들의 관리와 가장 많이 관련됨. 가정들을 관리하기 위해 당신은 조기에 가정들을 정의한 다음, 실행과정에서 그것들을 검증해 보아야 함. 검증은 당신에게 가정들을 확인하거나, 아니면 가정들이 어떤 면에서 근거가 없다는 걸 깨닫고 그에 따라서 수정하는 데 필요한 증거를 찾아줄 것임. 새로운 모델을 개발하면서 똑독하게 추구할 수 있는 다양한 범위의 선택들을 갖고 있다면 당신이 최종적인 이익창출공식에 집중하고, 과거의 습관에 빠지는 걸 거부하는 데 도움이 될 것임.
- 모델 실행의 3단계 전략
(1) 배양 : 비즈 모델의 성공에 가장 중요한 가정들을 파악한 다음. 가정들의 유용성과 더 나아가 새로운 모델 자체의 유용성을 재빨리 입증 또는 부정하기 위해 목표를 정해 질서정연한 방식으로 검증하는 과정. 창조적 문제해결과 발견 중심의 프로젝트 기획에 대한 접근법이 핵심기술임. 경영진은 조기에 검증하고, 저렴하게 검증하고, 자주 검증해야 함. 많이 배우기 위한 약간의 투자를 하면, 경영진은 새로 획득한 지식에 따라 계획들을 수정할 수 있게됨으로써 새로운 비즈니스 개발을 둘러싼 불확실성을 극복하는 데 도움을 줌. 성공한 기업들은 처음에는 그토록 떨쳐버리기 위해 애써왔던 불확실성을 다시 마주하기 싫을지 모름. 그러나 당신은 불확실성을 해소하는 방안을 체계적으로 연구하는 동시에 불확실성을 포용해야 하는 역설을 관리하는 방법을 배워야 함
(2) 가속화 : 잘 연출된 배양활동을 통해 새로은 비즈모델의 유용성을 증명했다면 다음은 가속페달을 밟을 차례. 이제 모델에 대한 지식수준이 훨씬 더 높아졌기 때문에 이 단계에서 당신은 실험보다는 비즈니스에 수익을 내기 위한 반복가능한 프로세스를 세우는 데 집중해야 함. 가속화는 프로세스를 개선하고 표준하하며, 프로세스를 지배하는 비즈니스 규칙을 정하고, 지속적 성공을 기록하는 성과측정 기준을 정의하면서 시작함
(3) 전환 : 새로운 비즈니스가 핵심에 재통합될 수 있을까? 아니면 번창가히 위해 별도의 법인으로 남아 있어야 하는가?라는 질문을 해결하는 단계.
일반적인 지침 차원에서 새로운 비즈모델은 다음과 같을 때 기존에서 분리되어야 함
* 상당히 다른 비즈니스 규칙과 그에 따르는 성과측정 기준이 필요할 때. 이로 인해 완전히 다른 규범이 만들어질 것임.
* CVP성취를 위해 핵심 브랜드와 완전히 다른 약속을 하는 독특한 브랜드가 필요할 때
* 핵심 비즈모델이 파괴적 경향을 보이고(다시말해 훨씬 더 낮은 마진으로 수익을 낼 때), 훨씬 낮은 간접비 구조와 혹은 훨씬 높은 자원활용속도를 요구할 때
다음과 같은 경우라면 새로운 비즈모델을 핵심에 재통합 하는게 가능
* 자원과 프로세스에서 주로 차이가 나지만 이익창출공식은 상당히 비슷하거나 훨씬 더 큰 단위당 마진을 제공할 때
* 일부 중요한 차원에서 핵심브랜드를 강화해줄 때
* 핵심을 전환 및 개선할 수 있을 때
- 혁신을 통제한다는 건 모순이다. 당신은 혁신을 장려해야 한다. 당시은 혁신을 지지해야 한다. 변동성을 줄이는게 목표인 품질관리 프로세스와 달리 혁신을 하기 위해서는 변동성을 확대하는 방법을 찾아야 한다.

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혁신의 탄생

저자

가토 데쓰오 지음

출판사

에이지21 | 2012-06-28 출간

카테고리

경제/경영

책소개

사회적기업가 정신에 관한 구체적인 보고서! 에이지21 [Soci...

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- 업계 디자인의 4가지 유형
(1) 스케일 아웃형 : 빈곤층을 서비스 대상으로 삼아 사업을 확대하는 유형. 이런 스케일 아웃형의 지역전개는 각지에 흩어져 있는 빈곤층에게 서비스를 제공할 수 있음. 드리슈티는 인도의 오지에 초점을 맞춤. 마을 기업가를 서비스 담당자로 끌어오면서 사업규모를 확대. 또한 싱글드롭은 지역주민을 고객이 아닌 서비스 주체자로 대우함으로써 지속가능한 인프라 운영의 바람직한 방안을 제시
(2) 정보기술을 무기로 업계 구조를 역전시키는 접근법 : 가난에서 비롯되는 불이익이라는 불합리한 가격설정은 시장에서 공급자의 논리가 지배적인 상황, 즉 경쟁이 없고 공급자가 정보까지도 통제할 수 있는 경우에만 생겨나는 현상. 휴대전화나 인터넷 같은 기술은 이런 구조를 역전시킬 수 있음. 지금까지 소비의 말단에 있던 사람들이 생산의 기점으로 바뀜. 코페르닉은 여러 중간업자가 개입해 발생한 비효율성에 고심하던 원조분야에서 최빈국의 극빈층을 활동의 주체로 삼는 기부를 실현하면서 기존의 원조방식을 바꿈
(3) 제휴, 업계의 주요관계자가 완벽하게 구성되지 않으면 해당 분야의 유능한 관계자를 한데 묶어 공급효율을 향상시켜야 함. 카이트는 사업화 이전의 연구개발 단계에서 현지 NGO와 제휴를 맺었는데, 이 성과를 바탕으로 주요 관계자를 모아 자본을 공동투자하여 사업을 전개
(4) 기술자체의 혁신 : 애초에 생산효율, 기능, 성능이 떨어지는 기술은 성장의 장애물로 작용. 셀코와 디라이트의 혁신 배경에는 LED기술과 태양광 발전 기술진화가 있음. 한편 아유르베이드 병원은 전통의료에 6시그마라는 품질관리 기법을 도입함으로써 만성병에 대해 안정적 품질의 의료를 제공할 수 있었음. 선진국에 잠들어 있던 기술과 개도국의 새로운 발상이 만나 기술의 진화로 이어짐
- 도시의 빈곤층을 사업대상으로 삼을 것인지, 아니면 농촌의 빈곤층을 사업대상으로 삼을 것인지에 따라 인프라 정비 상황이 크게 달라짐. 예를 들어 부유층과 빈곤층 중에서, 카이트는 상위층을 대상으로 사업을 시작한 데 비해 코페르닉은 최빈국의 극빈층을 대상으로 사업을 시작. 드리슈티는 지방의 극빈층을 대상으로 유통망을 구축한데 비해 아유르베이드 병원은 도시에서 서비스를 제공하는 것이 기본 전제였음. 이런 고객 세그먼트 선택은 사업의 성공여부를 크게 좌우함. 기업전략으로 보면 빈곤층 세그먼트의 선택과 기업간 경쟁의 심화는 연동됨. 시장이 크고 인프라가 충분한 세그먼트에 참여한다면 단숨에 톱다운 방식으로 사업을 진행시켜 경쟁에서 승리해야 함. 반면 인프라가 불충분하고 빈곤의 악순환에 힘들어하는 세그먼트에서는 보텀업 방식으로 오랜 시간을 들여야 개발할 수 있는 여유가 생김

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승자의 법칙 이노베이션

저자

삼정KPMG 경제연구원 지음

출판사

원앤원북스 | 2012-08-01 출간

카테고리

경제/경영

책소개

글로벌 저성장 시대의 새로운 전략,Innovative Mover...

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- 복잡성의 증가가 기업경영에 미치는 영향력
(1) 경영자들이 고려해야 할 요소들이 증가
(2) 새로운 기술, 상품, 시장으로 인한 새로운 경쟁구조 발생
(3) 기업의 글로벌화, 새로운 기술, 사업 확대로 인해 복잡해진 기업내 조직구조
- 11년 튀니지 한 청년의 분신자살에서 비롯된 반정부 시위는 소셜 네트워크 및 인터넷을 통해 순식간에 다른 주변국가로 확대되어 중동의 정세를 불안하게 만들고 세계 유가에 영향을 미침
- 스마트폰 출시는 휴대전화의 주된 기능을 통해 문자메시지 전달에서 메일, 인터넷, 게임, 음악/동영상 감상 등으로 급격하게 확대. --> 소프트웨어, 엔터테인먼트 업체 등 다양한 분야의 많은 기업들이 얽히면서 복잡한 경쟁구도 탄생
- 인수/합병 등을 통해 기업 규모와 기술능력을 빠르게 확장. 또한 시장의 글로벌화로 인해 해외에 자사 및 법인을 설립함으로써 기업 구성원이 다양해지고 조직구조 복잡성 증가
- 기업의 가치를 높이는 Innovative mover의 특징
(1) 검증된 기술이나 아이디어를 M&A로 확보
(2) 혁신을 새로운 비즈니스 영역의 발굴이나 물리적 시장창출 보다는 새로운 고객가치 창출로 이해
(3) 혁신의 관점을 기업운영 사이클 전반으로 확대
(4) 실질적으로 시장을 선도할 수 있는 분야에 혁신역량 집중
(5) 고객가치 실현을 위한 새로운 차원의 불확실성과 리스크에 대한 대응
- 12년 두산은 외식업 전문업체인 SRS코리아를 통해 운영했던 커피전문점 페스티나렌떼 사업을 철수. 이어 버거킹, KFC등 외식사업 매각작업 진행중. 이 매각절차가 완료되면 두산에 남아 있는 소비재 산업은 두산동아와 오리콤으로 그룹 내 매출비중의 약 10%정도 수준. 약 10년전에 소비재 산업의 그룹내 매출이 70%를 기록하던 것과는 확연히 비교됨. 과거 두산 핵심상품중 하나는 술이었지만, 12년 현재에는 전체 매출에서 1.5%밖에 되지 않음. 식품, 음료기업에서 중공업 기업으로 성공적 탈바꿈. 98년에 88%를 기록했던 내수비중이 37로 줄고, 국외비중이 63%로 확대. 두산은 M&A를 통해 국내에서 성공적 이미지 변신을 거뒀을 뿐만 아니라 글로벌 기업으로 크게 성장.

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혁신은 천 개의 가닥으로 이어져 있다

저자

론 애드너 지음

출판사

생각연구소 | 2012-10-04 출간

카테고리

경제/경영

책소개

'혁신=외로운 도전’이라는 문제적 공식을 뒤집는 새로운 혁신 패...

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서문
- 혁신의 실패사례 : 필립스의 HDTV, 소니의 이북리더, 존슨 콘트롤스의 에너지 낭비를 줄여주는 신세대 전기스위치 및 센서
- 혁신 생태계로의 이동은 복잡성과 상호작용의 심화라는 특징을 보이는 현대경제의 역사적 추세를 따름. 초기의 지배적 접근법은 모든 복잡성을 단일 기업안에 수용해 수직적으로 통합된 조직을 만드는 것이었음. 이를 증명하듯 20세기 초반에는 포드, GM, BASF, IBM처럼 수직으로 통합된 기업이 큰 규모, 변동비 감소, 특화된 연구를 통해 우월한 변화를 창출할 수 있음을 보여줌. 그러나 수직적으로 통합된 기업은 통제력이 있는 반면, 대규모 투자가 필요하고 조직의 규모가 워낙 방대해 다루기 어려웠음. 20세기말에 이르자 도요타, 델, 네슬레 같은 기업은 외부 공급사슬을 활용해 여러 활동을 외주로 돌림. 덕분이 고정비 감소, 조직운영의 유연성 향상 등 경쟁자가 따라잡기 어려운 경쟁력의 새로운 기준을 제시함으로써 해당산업을 이끔. 다양한 경영혁신의 파도가 일어나는 초기에 새로운 접근법을 일찍 통달한 기업은 큰 경쟁력 우위를 누림. 예를 들면 20년대의 조립라인 제조, 50년대의 경영정보 시스템, 90년대의 관계적 계약, 적시재고 시스템, 총체적 품질관리 원칙 등이 있음
- 현대 우리는 또 다른 전환점을 목격하고 있음. 물론 글로벌 자원조달, 적기 생산 시스템, 린 재고관리를 비롯한 공급사슬 관리전략은 여전히 엄청난 혜택을 제공하지만 초기보다 폭넓게 확산된 편. 기업이 더 나은 제품공급을 위해 공급사슬을 활용하던 방식에서 더 나은 해결책 제공을 위해 제휴 및 협력을 활용하는 방식으로 옮겨가면서, 여러 산업에 걸쳐 연쇄적으로 중요한 변화가 일어나고 있음. 가령 자동차 제조업체의 경우 안정적이고 빠르며 효율적인 차를 생산하는 것만으로 충분치 않음. 그 정도는 기본이고 최신식 내비게이션이나 엔터네인먼트 시스템을 제공해야 함. 하드웨어 매장도 다양한 제품을 효율적으로 판매하는 것으로는 충분치 않음. 그 사용법을 배우고 익힐 강습과 강좌를 기획해야 함. 신문은 기사와 동영상을, 마케터는 광고캠페인과 사용자 커뮤니티를 함께 제공해야 함. 전화는 음성통화는 물론 완전한 미디어 경험도 제공해야 함. 이런 세계에서 성공하려면 생태계 전략에 통달해야 함
1. 일을 제대로 했는데 왜 결과가 엉망일까
- 세계 유수 타이어 제조사들과 연합, 인기 차종과의 결합에도 불구하고 팩스 런 플랫 타이어를 둘러싼 문제는 계속 쌓여갔고 이는 자동차 제조사들의 초기열정에 찬물을 끼얹었음. 그중에서 가장 긴급한 문제는 타이어를 수리할 서비스 센터를 찾기 어렵다는 소비자의 불만이었음
- 타이어는 판매량의 75%를 대체구매시장이, 나머지 25%를 OEM시장이 차지. 이 두개 주요 세분시장에서 타이어 제조사들은 대체 구매시장 판매의 강력한 예측변수로 작용하는 OEM계약을 따내는데 상당한 노력을 기울임. 대부분의 소비자가 낡은 타이어를 같은 종류로 바꾸기 때문. 물론 자동차 제조사의 지원이 타이어에 도움을 주긴 하지만, 타이어 제조사들은 대체구매시장을 통해 소비자에게 직접 다가갈 수 있음. 래디얼 타이어 같은 타이어 혁신은 보통 먼저 대체 구매시장에서 성공한 후에야 OEM시장에 진입할 수 있었음. 가령 아쿠아트레드 타이어는 대체구매시장 상품으로 출발해 그 시장에 성공적으로 안착. 팩스 시스템이 장악할 것으로 예측되던 런 플랫 타이어의 자가지지 타이어 접근법도 같은 전통적 경로를 따랐음. 그런데 팩스 시스템은 그 속성 자체가 시스템에 제3자와의 상호작용을 추가해야 하는 다른 경로를 요구했음
(1) 자동차 제조사가 전통적 신형 타이어에 필요한 것과 다른 수준의 지원을 제공해야 했음. 팩스는 비대칭적 휠과 타이어 공기압 모니터링 시스템으로 ㅇ니해 OEM시장에서 신차의 설계사양으로 출발해야 했음. 이에 따라 대체 구매시장에서 초기 토대를 구축할 수 없었음.
(2) 자동차 판매점이 팩스 시스템 안에 들어와야 했음. 표준사양에 포함될 경우 자동차 제조사의 지원만 있으면 되므로 소비자에게 판매하기 쉬우나 옵션일 경우 자동차 판매점의 판매원이 새로운 참가자로 추가됨. 이때 판매는 소비자가 GPS나 위성 라디어 사양 대신 팩스 사양을 구매하도록 유도했을 때 판매원에게 인센티브가 있는지에 좌우됨.
(3) 서비스 센터가 완전히 새로운 방식으로 팩스 시스템 안으로 들어와야 했음. 서비스 센터는 타이어를 휠에 탈부착하기 위한 장비와 타이어 공기 모니털이 시스템을 조정하는 도구를 갖추고 정비인력에게 새롭게 훈련을 실시해야 했음. 여기에다 미셰린은 정확한 수리를 보장하기 위해 정비사가 엄격한 인증 절차를 거쳐 자격을 얻도록 요구했음
- 기존의 산업관행을 깨뜨리는 모든 새로운 가치 제안의 핵심에는 생태계 재구성이 있음. 큐리그, 네스프레소가 커피메이커와 일회용 캡슐을 합치는 일의 성패는 유통업체와의 관계를 변환하는 데 달려 있음. 캐터필러가 차단관리, 원격 모니터링, 건설기계 운용 서비스를 제공하는 일의 성패 건설현장에서 새로운 상호작용을 창출하는 데 달려 있음. 메리어트 호텔이 객실에서 여행 패키지로 영역을 확장하는 일의 성패는 새로운 파트너들 사이의 긴밀한 통합에 달려 있음.
- 팩스 시스템이 민수시장에서 성공의 걸림돌에 걸린 이유는 가치 제안자의 열정이 부족해서가 아님. 간단히 말해 서비스 센터가 가치제안의 실현을 막았기 때문. 흥미롭게도 팩스 시스템을 수정한 버전에서는 서비스 센터가 독립적 역할을 맡지 않았고, 이 시장은 대성공을 거둠. 그것은 바로 군수 시장임. 미 육군의 스트라이커 장갑차는 03년 런 플랫 타이어를 장착해 실전에 투입
2. 혁신은 외로운 도전이 아니다
- 노키아가 저지른 실수의 저변에는 공동혁신 위험에 대한 근본적 오해가 있음. 노키아는 독보적 단말기의 성공이 파트너가 아직 이루지 못한 다른 혁신에 좌우된다는 사실을 제대로 이해하지 못했음. 3G의 비전은 새롭고 더 나은 단말기에 있지 않았음. 그것은 새롭고 더 나은 단말기를 활용하게 해주는 개인화된 동영상 스트리밍, 위치기반 서비스, 자동화된 지불시스템, 재택근무를 뒷받침하는 애플리케이션 등 모바일의 전체적 라이프 스타일에 있었음. 따라서 다른 파트너가 그들의 혁신을 완수하기 전까지 노키아의 3G 단말기는 400달러짜리 문진만큼의 가치밖에 창출할 수 없었음
- 노키아는 3G 휴대전화를 향한 경주에서 이겼지만 그것은 잘못된 경주였음. 02년 말 노키아는 유럽, 곧이어 북미에서 6650을 출시해 최초로 3G시장에 진입. 안타깝게도 그것은 공허한 성과였음. 디지털 서비스가 가능하지 않은 상황에서는 진정한 경주를 시작할 수 없었기 때문. 6650은 도로 없는 세상에 등장한 페라리였음. 핵심적 보완재가 없는 상황에서 3G의 제안은 그저 실체없는 그림자에 불과했음. 그것은 수십억 달러의 투자를 재촉한 모바일 디지털 데이터의 멋진 신세계로 가는 획기적 전환이라기 보다 향상된 2G서비스에 가까웠음. 대중시장을 향한 모바일 디지털 서비스의 비전이 마침내 실현된 것은 2000년대 말. 가장 뚜렷한 징표는 07년 등장한 애플의 아이폰이었음
- 공동혁신 위험은 사태를 나쁘게 만드는 것이 아니라 다르게 만듬. 공동혁신 위험을 이해하면 기회와 위협의 우선순위를 매기는 방식, 시장 타이밍과 자리매김을 생각하는 방식, 제안의 설계와 위험완화를 고려하는 방식이 달라짐. 실제로 성공을 측정하고 보상하는 방식 자체가 모두 바뀜. 이것은 좋은 소식임. 어떤 상황을 유발하는 실질적 원인을 파악하면 성공확률을 높일 수 있기 때문.
3. 모든 파트너가 혁신에 긍정적인가
- 미셰린이 서비스 센터에 "팩스 타이어를 수리하기 위해 새장비를 구입하고 직원들을 훈련시키겠습니까?"라고 묻지 않고, "도로에 많은 팩스 타이어가 풀리기 전에 수리에 필요한 장비를 구입하고 직원들을 훈련시키겠습니까?"라고 물었다면 아마 대단히 유용한 대답을 들었을 것임. 그랬다면 미셰린의 리더들은 뒤늦게 임시처방에 나서는 것이 아니라 팩스 출시 전에 서비스 센터의 수용문제를 관리하기 위한 전략 수정기회를 얻었을지도 모름
- 수용사슬 위험을 직시하면 초기부터 보다 현명한 선택을 하는 위치에 나설 수 있음. 현명한 혁신자는 출시 전에 마이너스 잉여가 나는 모든 수용사슬의 연결고리에 대응할 계획을 마련함. 그들은 전략을 수정해 문제가 있는 수용자에게 잉여를 제공할 방법이나, 문제가 있는 연결고리의 도움을 받지 않고 최종소비자에게 도달할 경로를 찾음. 만약 해결책을 찾지 못할 경우, 기회를 포기하고 자원을 목록의 다음 대안으로 옮기는 편이 낫다는 사실을 이해함
4. 누가, 어디에서, 무엇을 하는지 파악하라
- 아마존은 출판사에게 더 매력적인 제안이 되도록 생태계 조건을 바꾸어 버림
(1) 아마존은 DRM문제를 해결. 킨들은 폐쇄적인 동시에 독점적이라 사용자는 이북을 출력하거나 다른 기기에서 읽거나 다른 사람들과 나눌 수 없었음. 이런 제한은 소비자에게 실망스러운 것이었지만 출판사가 염려하던 수용결정에 따른 위험과 총비용 문제를 제거하는 데 결정적 역할을 함
(2) 반직관적 소매모델을 통해 참여를 효과적으로 보조함으로써 출판사에 제공하는 상대적 편익을 늘림. 전통적으로 서점은 정가의 일정비율을 출판사에게 지불하고 책을 인수해 마진을 붙여 판매함. 가령 책의 정가가 25달러이고 출판사가 50%를 청구하면 서점은 12.5달러를 지불. 만약 서점이 20% 할인한 20달러에 팔면 7.5달러의 마진을 얻음. 아마존은 이북에 대해 종이책 정가의 50%를 출판사에 지불했지만 9.99달러에 판매. 아마존은 이북 생태계의 성장을 북돋우기 위해 처음부터 이북 수익을 포기했지만 일부 추정에 따르면 대당 200달러의 마진이 남는 399달러 짜리 킨들 판매로 그 차액을 대부분 메웠음
- 가치 청사진을 그리는 일은 팀 학습에 대한 것임. 이 일은 당신과 당신의 팀이 가치제안과 그것을 실현하기 위해 밟아야 할 모든 단계를 명확하게 제시하도록 만듬. 또한 문제가 되기 전에 사안들을 살피게 함. 정확히 누가 최종소비자일까? 제품을 전시하는 소매업체인가, 그것을 사는 사람인가, 그것을 사용하는 사람인가? 파트너들은 어떤 순서대로 행동하는가? 누가 누구에게 전달하는가? 누가 보이는 브랜드이고 누가 보이지 않는 톱니인가? 어느 지점에서 공동 혁신자가 중요한 경로에 들어서는가? 누가 먼저오고 누가 다음에 오는가? 누가 준비되어 있고 의지가 있는가? 누가 준비는 되어 있지만 의지가 없는가? 누가 준비도 되어 있지 않고 의지도 없는가?
5. 이끌 것인가, 따를 것인가
6. 일찍 일어나는 새는 언제 벌레를 잡는가
- 휴대용 카세트 플레이어는 폭넓은 가용성 때문에 출시되자마자 가치를 창출했지만 MP3 플레이어는 콘텐츠를 폭넓게 구할 수 있을 때까지 진정으로 가치를 창출하지 못함. 엠피맨과 그 추종자들은 일찍 도착했지만 대중적 수용을 방해하는 중요한 공동 혁신과제에 부딪혔음. 엠피맨이 첫번째라는 사실은 중요치 않았음. MP3와 광대역 통신에 폭넓게 접근하지 못하면 가치제안을 구성할 수 없었음
- 변화는 아주 느리게 이루어짐. 기술의 파도는 오래전부터 볼 수 있지만 어느것을 탈지는 현명하게 선택해야 함. 그렇지 않으면 에너지를 낭비하게 됨. 현명하게 선택해도 실제로는 아주 느리게 진해오딤. 대개는 몇년이 걸림. 잡스의 엄격한 자세는 결국 보상을 얻었음. 엠피맨과 아이팟 사이의 3년 동안 MP3 생태계를 구성하는 각 요소는 빨간색에서 초록색으로 바뀜. 애플은 다른 모든 회사와 함께 빨간색 신호등 앞에서 소중한 자원과 시간을 낭비하며 기다리는 대신, 곧바로 초록색 신호등을 거치며 승리를 향해 나아갔음.
- 선발주자의 이점을 생각할 때 우리는 제품을 중심으로 생각하는 경향이 있음. 냉동식품 부문의 버즈아이, 복사기 부문의 제록스, 마이크로프로세서 부문의 인텔, 아스피린 부문의 바이엘, 나일론 부문의 듀폰 같은 성공적 본보기가 누리는 엄청난 이익은 먼저 제대로 해내는 기업에게 보상의 증거로 제시됨. 선발주자는 시장이 아직 혼잡하지 않을 때 마인드 셰어를 얻고 표준을 정할 수 있음. 나악 생산경험을 통해 배우고 공정 최적화로 비용을 줄이면서 품질을 높일 수 있음. 만약 고객이 공급업체 변경시 재경험과 재훈련이 필요하다면 그에 따른 전환비용의 혜택을 누릴 수도 있음. 그렇지만 선발주자는 새로운 시장을 개척해야 하므로 후발주자보다 큰 불확실성에 노출됨. 이때 실패하면 주어지는 보상은 없음. 선발주자가 올바른 세분시장에 안착시킬 올바른 제품구조를 찾기 위해 노력하는 동안 후발주자는 앞선 실퍠사례를 참고하는 혜택을 누림. 비디오 레코더 부문의 앰팩스, 전자레인지 부문의 레이시온, 일회용 기저귀 부문의 척스, 개인용 컴퓨터 부문의 MITS 같은 실패 사례는 등에 화살을 맞을 위험이 있다는 증거로 제시됨.
- 자발적인 자연은 대다수 리더와 조직의 성미에 맞지 않지만 생태계로 이뤄진 세상에서 서둘렀다가 기다리는 값비싼 위험을 피하려면 절제와 장기적 관점이 필요. 생태계는 조립해야 하는 퍼즐과 같음. 보상은 첫 조각을 놓은 첫번째 참가자에게 주어지지 않음. 퍼즐이 완성될 때까지는 아무일도 일어나지 않기 때문. 보상은 누군가가 마지막 조각을 놓은 후에 비로소 주어진다.
7. 게임의 판도를 바꾸는 법(생태계의 재구성)
- 성공은 기존요소의 한계를 인정하고 새로운 통합방식을 찾는 데서 나옴. 생태계 재구성은 요소들 사이에 있뤄지는 상호작용의 패턴을 바꾸는 일을 수반. 어떤 것이든 가치 청사진을 출발점으로 삼아 활동, 행위자, 연결고리의 배열을 살피면 재구성을 통해 문제의 병목을 제거하는 다섯가지 근본적 질문을 던질 수 있음
(1) 무엇을 분리할 수 있는가? 새로운 가치를 창출하고 가치제안을 진전시키는 방식으로 현재 한데 묶인 요소들을 분리할 기회가 있는가?
(2) 무엇을 통합할 수 있는가? 새로운 가치를 창출하고 가치제안을 진전시키는 방식으로 현재 분리된 요소들을 한데 묶을 기회가 있는가?
(3) 무엇을 재배치할 수 있는가? 새로운 가치를 창출하고 가치제안을 진전시키는 방식으로 기존요소들을 생태계내의 새로운 위치로 옮길 기회가 있는가?
(4) 무엇을 추가할 수 있는가? 현재 생태계 내에 없지만 추가하면 가치를 창출하고 가치제안을 진전시킬 요소가 있는가?
(5) 무엇을 제거할 수 있는가? 생태계에서 제거하면 가치를 창출하고 가치제안을 진전시킬 요소가 있는가?
- 전기차가 안고 있는 여섯가지 문제점
(1) 구입가 프리미엄
(2) 짧은 주행거리
(3) 충전 인프라
(4) 배터리 재판매 가치
(5) 짧은 주행거리에 따른 한정적 절약효과
(6) 전력망 용량
- 베터 플레이스는 전기차 생태계의 재구성에 도전하고 있으며, 그 전략은 다음과 같음
(1) 경제적 매력 때문에 소비자가 배터리를 보유해서는 안된다. (1,4)
(2) 기능적, 경제적 매력을 위해 주행거리와 편의성이 제한되면 안된다. (2,3,5)
(3) 확장가능한 성공을 윟 기존 전력망에 지장을 초래해서는 안된다. (6)
(4) 사업 타당성을 위해 미래의 기적을 기다리는 것이 아니라 현재 가용한 기술을 활용해 해결책을 찾아야 한다
- 베터플레이스의 접긎법은 전기차가 아니라 전기차를 둘러싼 생태계를 개혁하는 것. 이 청사진에서는 자동차와 배터리가 분리됨. 배터리가 포함된 차를 사는 것이 아니라 차만 사서 보유하고 베터 플레이스가 배터리를 보유. 베터 플레이스는 주행거리 기반 월요금을 받는 대신 운전자의 집과 직장에 충전소를 설치해 배터리를 사용하게 함. 또한 베터 플레이스가 직접 구축하는 충전 인프라에 무료로 접근할 수 있게 함. 월 요금에는 배터리 충전에 필요한 모든 전기가 포함됨. 배터리 교환횟수도 제한이 없음
- 또한 베터 플레이스가 배터리를 사서 보유하므로 소비자 입장에서는 구식화와 재판매 가치의 문제가 사라짐. 베터 플레이스는 영리기업으로 구식화 문제에 대응하는 데 훨씬 유리한 위치에 이음. 이익에서 배터리의 가치를 상각할 수 있기 때문. 특히 감가상각이 끝난 배터리의 경우, 더 이상 운행에 필요하라 만큼 충전할 수 없게 되면 전력저장 수다이나 비상전력 수단으로 전력회사 및 산업시장에 저렴하게 팔 수 있음. 베터 플레이스는 가정용 충전소를 제공하고 공용 충전 인프라를 적극 구축함으로써 충전 편의성에 따른 문제를 해결. 이와 관련해 지리적 경계가 좁은 지역의 이점은 명확함
- 전기차 청사진을 다시 그리기 위해 다섯가지 지렛대를 복합적으로 활용
(1) 분리 : 차를 배터리와 분리. 덕분에 고객의 관점에서 배터리 경제의 고질ㅈ거 문제를 해결하는 데 진전을 이룸
(2) 결합 : 배터리, 충전 인프라, 전력망을 통한 전기구매를 연결시킴으로써 전력회사가 용량 및 배전에 새로 투자할 필요 없이 더 많은 수요를 충족시킬(더 많은 전력을 판매)수 있게 함
(3) 재배치 : 전통적 전기차 모델에서는 소비자가 전기비용을 부담하나, 베터 플레이스 모델에서는 베터 플레이스가 전력 공급업체와의 거래를 관리함으로써 소비자와의 거래기준을 킬로와트 아워에서 주행거리로 바꿈
(4) 더하라 : 포괄적 운영체제를 통해 생태계 전반에 걸쳐 에너지 관리를 가능하게 하는 핵심요소를 추가. 또한 소비자가 배터리를 보유하지 않아도 되도록 만들어 배터리 교환소를 주행거리 문제의 해결책으로 도입
(5) 빼라 : 운영체제를 배전 시스템, 충전 인프라, 실제 충전 일정과 연계시킴으로써 스마트 그리드로 전력망 과부하 문제를 해결할 필요성을 없앰
8. 성공 시스템을 구축하라
- 생태계의 성공적 구성을 배열하는 지침
(1) 최소실행가능 범위 : 한데 모아 고유한 상업적 가치를 창출할 수 있는 요소의 최소구성
(2) 단계별 확장 : 새로운 요소가 이미 확립된 시스템으로부터 혜택을 얻고, 뒤이어 추가될 요소를 위한 가치창출 잠재력을 높일 수 있도록 일정 순서에 따른 요소의 추가
(3) 생태계 이월 : 한 생태계를 구성하는 과정에서 개발된 요소를 활용해 두번째 생태계를 구성하는 과정
- 생태계에서 시범사업규모를 확대하는 접근법에는 문제가 있음. 그 이유는 첫째, 처음부터 해결해야 하는 공동혁신 위험과 수용사슬 위험을 높이고, 둘째, 시범사업이 성공해도 상호의존적 파트너들이 대규모 출시에 동시에 헌신하도록 연합하는 일은 대단히 어려울 수 있기 때문. 전반적으로 시스템 규모를 키우는 명확한 경로가 없으면 생태계 시범사업은 지지부진한 채 결코 부상하지 못함
- 제품 개발세계에서 이뤄지는 최근의 움직임은 린 스타트업을 향하고 있음. 핵심은 최소실행가능제품(최소사양세트)임. 최소한은 제품개발을 통해 시험고객의 피드백으로부터 최대의 교훈을 얻도록 해주는 가장 기본적 프로토타입으로 시장을 테스트. 이때 제품개발 주기에서 더 저렴하고 빠른 반복이 가능. 이 접근법은 시험고객이 더 완전한 반응을 보이도록 사양이 비교적 풍부한 프로토타입을 제시하는 접근법과 대조됨. 이것은 학습이나 프로토타입에 대한 것이 아니라 협력관계를 구축하고 규모 있는 전개를 달성하는 방법에 관한 것임. 또한 가치 청사진을 살펴 상업적 가치를 창출하고, 완전한 청사진을 구현해 더 큰 가치제안을 달성하도록 단계별로 추가적 파트너들을 끌어들여 수용가능한 생태계 플랫폼의 가장 간소한 구성을 파악하는 일에 관한 것임
- 아이폰을 출시할 때 잡스는 단지 아이팟이 내장된 멋진 디자인의 전화를 출시한 것이 아님. 아이폰은 단순히 아이팟과 아이튠즈 관리 소프트웨어를 갖춘 전화도 아니었음. 단지 아이팟, 아이튠즈, 아이튠즈 스토어로의 무선접속기능을 갖춘 전화도 아님. 잡스는 이 모든 요소와 함께 아이팟 사용자의 전체 음원, 재생목록, 앨범 커버의 모음을 이월, 다시 말해 이월된 것은 아이팟의 요소뿐 아니라 사용자가 아이팟과 함께한 전체 역사였음. 이 생태계 이월의 의미를 알고 있던 잡스는 미소를 지음. 07년말 팔린 2200만대의 아이팟 중 60%는 이미 최소한 한대의 아이팟을 보유한 구매자가 구입했음. 아이폰은 혼잡한 휴대전화 시장에서 주의를 끌려고 다투는 새로운 참가자가 아이었음. 한마디로 아이폰은 차세대 아이팟이었음. 잡스는 아이팟 생태계의 핵심요소를 이월함으로써 구매자까지도 이월할 수 있었음. 생태계 이월의 원칙은 전환비용이나 고객고정화의 개념에 좌우되지 않는다는 사실을 명심해야 함. 이러한 전술의 이면에 놓인 철학은 최종소비자가 경쟁제품으로 이동하지 못하도록 막는 것. 그 초점은 기존 위치를 확보하는 것에 둠. 반면 생태계 이월의 의도는 기존 고객과 파트너를 끌어들여 새로운 가치제안에 참여시키는 데 있음.
- 애플은 아이폰을 토대로 청사진 전반에 걸쳐 새로운 요소를 더하고 연결고리를 재설정하면서 생태계를 재구성. 이 일은 독점 공급을 시작. 국가별로 한 통신사와 협력관계를 맺음.('11년부터 계약 수정). 통신사들은 오랫동안 차별화를 시도했지만 모두가 같은 휴대전화를 제공하는 상황에서 사용자는 더 낮은 요금, 더 새로운 모델, 더 높은 보조금을 찾아 이리저리 통신사를 옮겨 다닌 탓에 고객 충성도와 가격책정력을 확보하기 어려웠음. 애플은 역사상 가장 큰 화제가 된 휴대전화 뿐 아니라 가장 바람직한 고객집단이 애플구매자에 대한 독점적 접근권을 제공. 또한 애플은 소프트웽 업데이트를 통해 조작된 아이폰을 쓸 수 없게 만드는 소위 아이브릭 위협으로 통신사를 대신해 이 독점권을 적극적으로 행사. 고객을 통신사에 제공하는 것은 물론이고 고객이 경쟁사로 가지 못하도록 제약까지 두었음

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리버스 이노베이션

저자

비제이 고빈다라잔, 크리스 트림블 지음

출판사

정혜 | 2013-02-08 출간

카테고리

경제/경영

책소개

뉴욕 타임즈, 월 스트리트 저널, 아마존 베스트셀러[리버스 이노...

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- 게토레이가 탄생하기 전인 60년대 초, 방글라데시를 비롯한 남아시아 여러지역에서 전염병인 콜레라가 돌았는데, 당시에 콜레라 환자를 살리는 방법은 간단했음. 체내 수분을 유지하는 것. 펩시코의 연구개발 최고리더인 메무드 칸의 말에 따르면 콜레라 확산을 막기 위해 방글라데시 등으로 갔던 의사들은 콜레라로 인해 발생한 극심한 설사를 다스리기 위해 수백년 전부터 그 지역에서 사용해 온 치료약을 보고 깜짝 놀랐다고 함. 그 약에는 코코넛 주스, 당근주스, 쌀뜨물, 캐럽가루, 말린 바나나가 포함되어 있었기 때문. 당시 서양 의료계는 설사 환자가 탄수화물을 섭취하면 콜레라균이 증식해서 병이 악화된다는 것을 정설로 받아들이고 있었음. 칸은 "하지만 이것은 아유르베다 의술에서 오랫동안 사용해 온 전형적 치료약으로 탄수화물과 당분, 소금을 액체에 타서 마시면 수분흡수가 빨라져서 환자들은 신속하게 잃어버린 체액을 보충할 수 있습니다." 라고 말했음
- 인도의 저렴한 인건비는 NH병원이 성공할 수 있었던 요인 중 단지 일부에 불과하며 진짜 중요한 요인은 프로세스 혁신이었음. NH 병원은 표준화, 분업, 규모의 경제, 조립라인 생산 등 포드가 모델 T를 내놓은 이래 세상에 널리 알려진 제조업 관련 개념을 다수 도입하는 급진적 조치를 취함. 이런 방식을 통해 NH병원은 수술당 소요되는 비용을 대폭 삭감하여 자원을 훨씬 더 충분하게 이용. 예를 들어 NH병원은 세계적으로 이름난 글로벌 컴퍼니로부터 구매한 고가장비를 미국에 비해 5배나 더 자주 사용함. 그리고 외과의사들은 두배에서 세배 가량 더 많은 수술을 실시. 나아가 병원규모가 크기 때문에 의사들은 심장수술 중 특정 유형에 전문화되어 있음. 이는 학습속도를 빠르게 하고 기술을 향상시키며 의료품질을 높임. 이런 아이디어들이 단순하게 들릴수도 있겠지만 이것은 선진국 의료시스템의 한계에 도전하겠다는 목적의식을 갖고 가장 위중하거나 희귀병 환자들에게 집중. 비용은 최우선 고려사항이 아니며 제일 나중에 생각할 항목임. 결과적으로 서구에서 의료행위는 모든 환자가 독특하다는 비싸고 논쟁의 여지가 있는 가정에 근거하여 이루어짐. 하지만 인도에서 일어난 혁신을 보면 다른 길이 있다는 사실을 깨닫게 함. 실제로 NH병원은 자체 혁신사업모델을 선진국에 적용하고 있음. NH병원은 보험에 가입하지 않은 미국인들이 미국 병원에서 드는 비용의 50%이하를 들여서 치료받을 수 있는 병상 2000개짜리 대형 병원을 케이맨제도에 짓고 있음.
- 글로컬라이제이션은 다른 선진국을 대상으로 하는 시장확대전략으로 효과가 있다는 사실이 증명되었기 때문에 확산되었음. 글로컬라이제이션은 매우 효율적이면서 그와 함께 일정한 국가간 차이점을 극복할 수 있게 함. 그리고 이것은 그 기원과 상관없이 수많은 글로벌 컴퍼니를 변환시켰음. GE처럼 국내사업을 해외로 확대시켜서 세계화한 기업이든, 유니레버처럼 인수한 기업들로 느슨한 연합을 형성해서 세계화한 기업이든, 글로컬라이제이션은 성공을 거두어왔음. 글로컬라이제이션 마인드셋은 선진국이 시장 대부분을 형성하고 있을 때 나타났음. 신흥경제가 아직 활기를 띠기 전이었음. 실제로 빈곤국에서 중산층 및 저소득층 고객 세그먼트는 거의 존재하지 않았음. 이제 이머징 마켓에서 경제가 점차 활력을 띠면서 글로벌 전략은 새로운 세계의 현실에 발맞추어 나가야 함.
- 소니는 중국에서 구형제품과 기술을 팔았기 때문에 결과적으로 삼성에 밀림. 인도 시골지역에 사는 가난한 사람들은 싸구려 흑백 텔레비전을 사기 위해 열렬이 줄을 서서 기다리지 않으며 절판된 교과서를 잡아채 가려고도 하지 않음. 왜냐하면 신흥개발국에서는 이러닝 산업이 매우 빠르게 발전하고 있기 때문. 예를 들어 출판사인 맥그로힐과 인도 IT회사 위프로는 엠커넥트라는 제품을 합동으로 개발. 인도 시골지역 거주자를 대상으로 만든 이 저비용 교육 서비스는 휴대용 기기를 통해 이용할 수 있음. 휴대전화의 광적인 사용자인 인도 청소년 수백만명을 대상으로 하여 스킬교육, 영어교츅, 대입시험 준비강좌를 제공하는 이 첨단 서비스는 예상을 적중함. 이와 유사하게 아프리카에서 판매한 저가 휴대전화는 고객들이 최신 비디오 게임을 하고 인터넷을 검색할 수 있게 해줌
- 30년간 GE조직은 글로컬라이제이션 효과를 극대화시키는 방향으로 진화해옴. 권한은 본사에 있는 글로벌 사업부문에 집중되어 있었고 연구개발, 제조, 마케팅을 포함한 주요 기능 역시 본사에 집중되어 있었음. 신흥개발국에 있는 로컬 지사의 리더들은 글로벌 제품의 판매와 유통을 담당. 연구개발 센터와 생산공장 상당수를 신흥개발국으로 이전하기도 했지만 그 목적은 해외 인적자원을 이용하여 비용을 낮추기 위함. 이렇게 이전된 조직 단위들은 정기적으로 본사에 업무보고를 했고 여전히 선진국용 제품에 초점을 두고 있었음. 이런 접근방법에는 커다란 이점이 있는데 무척 효율적이라는 것임. 하지만 유감스럽게도 일편단심으로 글로컬라이제이션에 집중하는 조직은 역혁신을 가로막는 험난한 장애물을 보유하고 있는 셈임
- 로컬 성장팀은 모든 경영기능을 갖추고 있으며 전략을 수립하고 제품 및 서비스를 개발하는 폭넓은 권한을 갖고 있음. 로컬 성장팀은 다음 세가지 필수원칙을 따라야 함
(1) 조직을 백지상태에서 설계해야 함. 로컬성장팀을 구축하는 과정은 신생회사를 창립하는 일과 흡사함
(2) 글로벌 조직과 연결되어 있어서 전체조직의 자원을 이용할 수 있어야 함.
(3) 통제된 실험을 실시해야 함
- 로지텍이 라푸와 씨름하고 있을 당시만 해도 선진국에는 인터넷 동영상을 보기 위해 컴퓨터와 텔레비전을 연결하는 소비자가 별로 없었지만 로지텍은 이런 상황이 변할수도 있다는 사실을 알았음. 훌루 같은 콘텐츠 공급업자들이 빠르게 인기를 얻고 있었기 때문. 중국에 케이블 및 위성 텔레비전 기반시설이 부족하다는 사실은 어쩌면 홈 엔터테이먼트 분야에서 중국이 앞서가도록 해주었을수도 있음. 라푸로 인해 새로운 자극을 받은 로지텍은 이제 글로벌 전략을 다시 수립하고 있음. 라푸에게 대항하기 위해 만든 새로운 설계 사양이 현재 마우스와 키보드 그리고 전 세계 시장을 겨냥한 오디오 같은 새로운 카테고리를 개발하는 과정에서 몇몇 제품의 기초를 형성하고 있음. 만약 둘리와 그의 동료들이 라푸를 간과했다면 로지텍은 라푸가 세계 시장에서 대성공을 거두는 모습을 바라보는 한낱 구경꾼의 위치로 전략했을지도 모름
- 역혁신은 절대 점진적으로 일어나지 않음. 점진적으로 일어나는 혁신은 그 뿌리가 신흥개발국이 아니라 선진국에 있음. 적어도 실험을 실시해 본다는 차원에서 돼지목에 진주목걸이를 채우는 불필요한 접근법을 생략하는 조직만이 역혁신을 자국으로 들여오는 데 성공할 수 있음.

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혁신도 혁신하라

저자

스티븐 M. 샤피로 지음

출판사

북플라자 | 2013-02-01 출간

카테고리

자기계발

책소개

혁신도 혁신하라‘혁신’에 대해 다룬 책은 보통 ‘끊임없이 혁신하...

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- 직원들에게 업무시간의 15~20%를 혁신하기 위한 방법 찾기를 위해 사용하라는 것은 소위 무한 원숭이 정리를 신봉하는 것과 같음. 이는 무한대의 숫자의 원숭이가 무한대 숫자의 타자기에 앉아 계속해서 키보드를 두드리면, 언젠가는 헤밍웨이의 전쟁과 평화 같은 노벨문학상감의 명작소설을 만들어낸다는 것. 이 잘못된 가설은 어떤 직원들이라도 이것저것 아이디어를 낼 수 있는 충분한 시간만 주어진다면, 그들이 종국에는 혁신을 이루어 낼 것이라는 믿음으로 이어짐. 혁신의 아이디어를 찾기 위해 무작정 시간을 투입하는 방법이 기존에 없던 새로운 아이디어를 만들 수는 있겠지만, 그것이 진짜 혁신할 수 있는 아이디어를 얻거나 새로운 혁신을 꾀하는 가장 효율적인 방법은 결코 아님.
- 혁신의 신호대 잡음 비율을 높이기 위해, 우리가 해야 할 첫번째 행동은 바로 아이디어에 대해 묻지 않는 것. 의견제출함들은 대부분 잡음으로 가득차 있어서, 이 중 불필요한 아이디어를 걷어내고 황금알을 찾기까지는 너무나 많은 시간이 소요됨. 어쩌다 좋은 제안을 찾는다 할지라도 그 제안을 실행시키기 위해서 조직구성원이나 직원들을 결집시키려면 또 다른 별개의 노력이 필요
- 기존 생각에서 벗어나서 백지상태로 돌아가 자유롭게 생각하기 방법이 흔히 혁신을 위한 가장 좋은 방법이라고 알려져 있음. 그러나 생각의 범위를 한정짓지 말고 자유롭고 무제한적으로 접근하는 방법은 오히려 창의력을 감소시키거나 지나치게 추상적이고 현실성 없이 해결책을 도출하는 경우가 많음.
- 아이디어 중심의 혁신이 아닌, 도전과제 중심 혁신의 장점
(1) 도전과제를 해결하는 과정은 직원, 고객 또는 외부단체에 조언이나 컨설팅을 구하기 가장 좋은 방법임. 이 도전과제를 설정하는 것만으로도 궁극적으로 조직에 가장 필요한 해결책을 찾도록 모든 에너지를 집중할 수 있도록 만들어줌
(2) 시작과 끝이 존재한다는 도전과제의 본질적 특성 때문에, 그 도전과제의 해결책을 찾는데 소요된 시간을 측정할 수 있음. 이 작업이 올바르게 수행된다면, 각 도전과제의 비용대비 효과와 혁신 프로그램의 효율성을 평가할 수 있음.
(3) 도전과제 중심의 혁신을 위해 필요한 시간과 노력을 투입하기에 앞서, 혁신을 하여야 할 주체, 혁신을 위해 필요한 여러 인적자원이나 자금, 혁신적 해결책을 평가해줄 평가자와 기준 등을 명확히 해줌
- 내게 세상을 구할 시간이 한 시간 주어진다면, 59분을 이 지구가 풀어야할 당면 과제를 알아내는 데 쓰고, 나머지 1분만 해결책을 찾아내는 데 쓸 것이다. (아인슈타인) 대부분의 기업들은 60분 모두를 그다지 중요하지 않은 문제에 대한 해결책을 찾는데 소비한다.
- 혁신에 이르는 새로운 방법론, 즉 혁신에 이르는 새로운 프로세스란, 도전과제 중심의 개방혁신 프로세스이며, 이는 실패와 성공이 동시다발적인 평행 프로세스이다.
- 1등 찾기 방식은 원하는 목표나 도전과제를 명확하게 정의할 필요가 없는 상태에서, 그저 광범위한 아이디어를 제공받고자 할 때 유용한 방법. 예컨데 어떤 신제품의 입소문을 내고자 할 때, 펩시콜라의 Pepsi refresh project와 같은 것은 굉장히 좋은 방법이었음. 반면 성공조건을 상금과 연동시킨 방식은 구체적이고 현실적인 해결책을 찾기 위한 방법으로서 탁월함. 그저 고만고만한 쓸만한 해결책의 묶음이 아닌, 최고라 부릴 수 있는 해결책 하나를 찾고자 한다면 이 방법을 활용하라. 중요한 점은 이 두 방법이 어떤 경우에 각각 쓰여야 하는지를 알고서 올바른 방식으로 행해졌을 때에만 위력을 발휘할 수 있다는 사실.
- 평균적으로 고객들은 자신의 생각과 기분의 5%만을 정확히 인지. 고객설문조사가 행해졌을 때, 고객들은 나름대로 자신이 생각한 바를 이야기하지만, 그 답들은 기껏해야 불완전한 것이거나, 최악의 경우 심지어 완전히 거꾸로 된 것임.
- 사람들은 고통을 덜어내기 위해 큰 손실도 감수함. 하지만 편리함(이득)을 얻는 것에 대해서는 보수적으로 접근하기 때문에 기존 방법을 고수할 때가 많음. ATM기계는 주로 편리함을 목적으로 하는 기계였음. 이 기계가 성공하기까지는 무엇이 필요했는가? 자연재해로 인한 고통이다.
- 빨리 가고 싶다면 지금 얼마의 속도로 가고 있는지에 집중해서는 안됨. 마찬가지로 창의적이고 싶다면 창의력을 측정하지 말아라. 어떤 한가지 목표 달성에 집착하면, 역설적으로 그 목표를 이루기 힘들어진다.
- 소뇌는 자동적으로 상기할 수 있는 숙련된 기술이 저장된 곳. 불행히도 우리는 생각을 담당하는 대뇌피질을 사용할 때, 숙련된 기술을 능숙하게 사용하지 못함. 대뇌에서 일어나는 과도한 생각이 소뇌에 기억된 숙련된 기술을 자동인출하여 상기시키는 기능을 막아버리기 때문. 예를 들어 골프스윙을 수만번 연습한 골프선수가 있다고 치자. 완벽한 스윙기술을 실전에서 사용하려면, 그 기술에 대한 생각을 그만두어야 함. 골프대회에 참가했을 때처럼 스트레스를 많이 받는 상황에서, 연습한 기술을 생각한 뒤 스윙하려는 것은 망하는 지름길. 저장된 반응은 편안한 상황에서만 나올 수 있기 때문. 안정적이고 편안한 환경이 주어졌을 때 평소 연습한 스윙기술을 숙련된 형태로 발휘할 수 있음. 창의성 제고에도 이와 똑같은 논리가 적용됨. 대부분의 인간은 자연스럽게 창의적 사고를 할 수 있음. 하지만 때로 지나치게 많은 생각을 하게 되어, 사고가 경직되고 선천적 창의성을 잃어버리는 경우가 있음. 너무 많이 생각이나 스트레스에 노출되어 있거나, 외적 요소에 의해서만 동기가 부여될 때, 우리는 창의력을 목졸라 죽이는 꼴이 됨. 창의성을 높이려면 먼저 조직내에서 스트레스가 주는 영향력을 인식해야 함. 스트레스를 줄이려면 직원들이나 조직구성원들에게 결과물이나 성과대신 과정에 집중하도록 해야 함. 실적 편향주의 시스템에 주관적 평가요소를 더하고, 인사고과에도 숫자에 집착한 양적 평가뿐 아니라 실질적으로 비즈니스에 기여한 질적요소도 반영해야 함
- 계속 걸어가고 있는 한명의 바보가 계속 이야기만 하고 있는 다섯명의 지식인보다 더 멀리간다. (빌 커렌, 혁신이론가)