- 프로젝트 관리자는 무엇을 할 것인가를 정의하는 책임이 있고, 기능부서 관리자는 그것을 어떻게 구현할 것인가에 관심을 가짐. 프로젝트 관리자는 시장성이 높은 신제품 개발에 초점을 두기 때문에 연구개발부서 보다는 제조나 마케팅 부서와의 교류가 잦고 그들과 같은 관점을 공유하는 경우가 많음. 반면 기능부서 관리자는 고객의 니즈보다는 핵심기술 확보에 관심을 갖는 경향이 있음
- 매트릭스 조직의 성공요건
(1) 기술능력과 경영능력을 겸비한 연구개발 리더
(2) 연구원의 기본자세(우리의 모든 행동은 고객을 위한 가치창조활동)
(3) 프로젝트 중심의 운영시스템 강화(연구소 성과평가시스템을 프로젝트 중심으로 개선. 프로세스 중심으로 정보관리 시스템을 구축하여 프로젝트의 진행흐름을 정확히 파악하고, 관련부문간에 필요한 정보를 실시간으로 제공/공유/활용)
- 휴렛패커드의 연구개발 인력 평가제도를 보면 매우 단순하게 설계됨. 평가항목별로 평가는 하지만 평가항목별 점수에 가중치를 곱해 합산하기 보다는 평가자의 책임에 따라 종합적으로 판단하여 최종평가등급을 매기고, 평가척도에 의한 평가와 함께 평가근거를 직접 글로 기술하는 평가방식을 활용. 이처럼 휴렛패커드가 단순하게 평가방식을 운영하는 것은 성과평가의 목적이 연구개발 인력들의 업무수행방식을 변화시켜 성과를 높이는 것임을 경영자 및 관리자들이 명확히 인식하고 있기 때문.
- IBM전체적으로 약 50~60명 정도 존재하는 펠로우들은 회사를 대표하는 최고 기술전문가로, 회사의 중요 정책결정에 대한 기술자문 역할을 수행. 반면 디렉터들은 연구소장 등 조직의 장에 보임되어 제품 및 기술의 사업목표 관리, 사업부 및 고객과의 커뮤니케이션, 프로젝트에 필요한 전문가의 선정, 배치, 프로젝트 진척 및 예산관리 등을 수행. 3M도 기술전문가들은 각종 경영회의에 불려다니거나 인력과닐, 예산관리 등의 관리업무가 부여되지 않음. 이들은 직책에 보임되지 않고 프로젝트 리더로서 중요한 연구개발 프로젝트를 직접 수행하고 보고함. 또한 CEO나 CTO등 주요 관리직 임원들이 의사결정을 할 때 기술자문 역할을 수행하기도 하고, 타 프로젝트에 전문가로서 조언도 하는 동시에 멘토로서 후배 양성에 전념하면서 지식과 노하우를 전수. IBM은 연구전문직에게도 연구관리직과 동일하게 임원승진기회가 주어지지만 자격요건이 높고 심사도 엄격하게 이루어짐. 반면 3M은 연구전문직의 경우 고참부장금까지만 승진이 가능하며, 임원으로의 승진은 원천적으로 불가능
- 웨스팅하우스에서는 재무성과를 R&D성과를 평가하는 여러 지표 가운데 하나로 간주하고 예상주문량, 신제품 매출액, 원가절감액 등을 제한적으로 평가. 이밖에 특허나 논문성과의 경우에도 사업기여도가 낮은 평가지표로 간주하여 최소한으로 반영. 그대신 사업부문과 연구개발부문간에 상호 협의한 기술목표 달성도, 고객만족도(기획 및 준비, 대응능력, 기술성과 등), CTO의 말과 행동(사업지향적)을 연구개발 평가의 중요요인으로 반영.
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