CFO의 새로운 역할

 

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CFO의 새로운 역할

저자

제러미 호프 지음

출판사

한울 | 2011-06-20 출간

카테고리

경제/경영

책소개

변화하는 경영환경을 이끌어갈 CFO의 새로운 역할 7가지 스마트...

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- 데밍은 우리는 훌륭한 성과를 필요로 하지만 "성과 위주의 경영방식은 훌륭한 성과를 얻을 수 있는 길이 아니다. 그것은 마치 특정 결과가 하나의 특별한 원인에서 나오는 것인 양 결과에 초점을 맞추는 행동이다. 결과를 낳은 원인, 즉 시스템에 주목하는 것이 중요하다"라고 말함. 성과위주의 관리를 추구하는 사람들은 이익목표에 집중하고, 재무목표 달성이 단기적 조치들을 정당화할 수 있다고 생각함. 안타깝게도 그 결과 대개는 복잡성과 업무량만(그리고 비용도) 더욱 증가하고 부적절하고 잘못된 행동방식들이 나타나게 됨
- CFO는 데이터 위주의 마이크로매니지먼트에서 벗어나야 함. 물론 시스템의 어느 한 영역에서는 데이터와 문서를 기록할 필요가 있고, 필요할 때 그런 데이터에 접근할 수 있어야 함. 그러나 그것은 수많은 데이터가 총계정원장, 예산안, 보고시스템과 같은 중요한 통로를 막아버리게 허용하는 것과는 다름. 세부항목과 복잡성을 줄이고, 검토와 분석을 위한 더 많은 시간을 만들어내기 위한 노력에 앞장서는 것이 CFO의 임무. CFO는 사람들이 올바르게 정보를 활용하고 적절한 의사결정을 내릴 것이라고 신뢰해야 함. 정보가 투명해지면 일선 관리자들이 간부들과 똑같은 결정을 내릴 수도 있다는 사실이 놀랍게 느껴질 수 있음. 이는 상의하달 방식의 세세한 통제에 대한 필요성을 감소시킴. 그 결과 특정 계획이나 조치를 더 빠르게 실행하고 비용도 절감 가능. 또 이와 같은 접근방식은 가장 효과적인 통제시스템, 즉 빠르고 개방적이며 투명한 정보시스템이 자리잡을 수 있게 만듬. 그러나 복잡성과 맞서는 전투에서 싸움없이 승리하기는 불가능. CFO는 현 상태를 유지해야만 이익을 얻을 수 있는 수많은 사람들의 저항을 극복해야 함. 그들은 대개 높은 지위의 관리자들이 입맛에 맞는 또 대개는 거북한 부분을 삭제한 진실만을 접하게 되도록 정보를 조작하거나 속임수를 쓰는데 능함. 때로는 자신의 위치가 불안하다고 생각하는 재무팀원들이 그런 무리에 포함되기도 함.
- CFO의 임무
* 넘치는 정보에서 관리자들을 구해낸다
* 시스템을 단순화하고 보고서를 줄인다
* 진실과 투명성에 집중한다
* 불필요한 도구와 시스템을 피한다
- 브라이언 마스켈과 브루스 배걸리는 공저 실용적인 린 회계에서 린 원칙이 재무에도 적용될 수 있다고 말함. 매입채무, 매출채권, 총계정원장, 월결산, 내부통제 등에도 린원칙을 적용할 수 있다는 의미. 총계정원장과 월결산에 대한 저자들의 생각은 매우 혁신적임. 먼저 그들은 조직차원의 가치흐름 아래 단계에 있는 모든 총계정원장 계정들을 없애야 한다고 말함. 린 방식을 중시하는 도요타같은 기업에서는 제품라인이나 제품군같은 커다란 가치흐름을 중심으로 하여 총계정원장이 구성됨. 따라서 가치흐름에 관련된 모든 거래가 계정에 기입됨. 자동차 한대에 들어가는 평균비용은 단순히 축적된 총비용을 생산된 단위개수로 나눔으로써 산출됨. 다음으로, 그들은 모든 기말 바생주의와 배분을 없애고 기업이 현금주의 회계방식으로 변화해야 한다고 제안. 린 싱킹은 거래처리 과정을 변화시킬 수 있음. 매입채무를 살펴보자. 미국의 한 대형 자동차회사의 매입채무 부서가 500명이 넘는 인원을 고용했음. 이 부서 관리자들은 비용을 줄이기 위해서 인력을 20% 줄이겠다는 목표를 세웠음. 이는 달성하기 쉽지 않은 목표처럼 보였지만, 관리자들은 자신의 회사보다 규모가 작은 경쟁사는 똑같은 업무를 겨우 4명으로 진행하고 있다는 사실을 알게 됨. 회사규모를 감안하더라도 그 차이는 놀라웠음. 관리자들은 자시의 기존 시스템을 분석해보고 많은 문제점을 발견. 서류들이 검토와 승인을 받기 위해 빠른 속도로 사내를 이동하고 있었고, 직원들은 주문과 상품구매서를, 그리고 다시 상품구매서를 매입송장과 맞춰보는데 많은 시간을 쏟고 있었음. 각각의 서류마다 열네가지 검토가 뒤따랐고, 또 그 과정에서 많은 항목이 일치하지 않는 현상이나 수정해야 하는 문제가 발생해쓰며, 공급업체에게 몇번이나 서신을 보내거나 전화를 해야했음. 이로 인해 전체적으로 승인절차가 더뎌지고 지불일정을 예측하기 어려워졌으며 공급업체의 불만이 생겨남. 반면, 린 방식을 택하고 있는 경쟁사는 그런 문제들을 겪지 않음. 먼저 경쟁사는 매입송장 없이 업무를 진행하고 있었다. 구매주문이 발생하면 온라인 데이터베이스에 기록하는 시스템이었기 때문. 상품이 도착하면 상품구매서를 그 온라인 데이터베이스와 비교해 확인하고, 내용이 맞으면 상품을 수령한 디 온라인으로 자동입금이 이루어짐. 만일 내용이 일치하지 않으면 상품이 입고되지 않고 공급자에게 돌려보내짐. 그 외에 다른 조치는 취해질 필요가 없음. 다시 말해 이 회사는 거래처리 대부분을 차지하는 검토, 조정, 추적, 기록, 요약 등의 과정을 없앤 것.
- 린 방식을 채택한 도요타나 한델스방켄 같은 조직은 먼저 문제를 진정으로 이해하려고 노력하면서 새로운 시스템에 접근하고 문제를 해결해줄 가능성이 있는 방법을 하나 이상 시행해보고, 그러고 나서야 IT솔루션이 추가적 가치나 이익을 가져다줄 수 있을지 검토. 도요타는 로봇공학에는 수십억달러를 투자하면서도 IT시스템 도입에 많은 비용을 쏟는 것은 신중하게 결정. 이 회사는 오래전에 개발된 많은 시스템을 여전히 계속 사용중. 확실한 이유가 있거나 이윤이 명확하게 예상될 때만 시스템을 업그레이드하기 때문. 공장 관리자들은 컴퓨터 정보에 의지하기 보다는 직접가서 눈으로 확인하는 방법을 더 신뢰. "현장관리자의 입장에서 보면, 의자에 앉아 컴퓨터 모니터만 들여다봐서는 필요한 모든 것을 알 수 없다. 부품의 실제 사이즈와 공장의 상황을 직접 보고 느껴야 한다. 컴퓨터는 부품조달 분석가에게 재고물량을 알려줄 수 있지만, 창고가 좁아 재고를 수용할 장소가 부족해 직원들이 애를 먹고 있다는 사실은 알려줄 수가 없다." 도요타 직원이라면 다음과 같이 말할 것이다. "우리는 정보 시스템이 아니라 자동차를 만드는 사람들이다. 자동차를 만드는 프로세스를, 그리고 정보시스템이 그것을 어떻게 뒷받침해줄 수 있는지를 보여달라." 데이비드 생크는 새로운 도구와 시스쳄에 대해 회의적인 시각을 견지하며 말한다. "새로운 기술을 맹목적으로 사용하지 말라. 그것을 단순히 재미를 위해 사용하지도 말라. 새로운 도구가 어떤 해동을 장려하고 어떤 행동을 자제시키는지 생각해보라. 새로운 도구가 만족스럽지 않은 방향으로 당신 삶에 영향을 미치지 않도록 경계할 필요가 있지는 않은지 현명하게 판단하라."
- 시너지에 대한 갈망은 시각적 환상을 만들어냄. 모회사 관리자들은 시너지가 이미 존재한다고 그리고 인수추진으로 숨겨져 있던 더 많은 시너지 이익이 드러나리라고 믿는다. 만일 모회사 관리자들이 시너지 창출 기회가 존재한다고 믿고싶어한다면 상황을 낙관적으로 만들기는 비교적 쉽다. 특히 정확한 비용효익 분석이 어렵다는 것을 감안하면 말이다. 게리하멜은 시너지라는 말을 언급하는 것 자체가 투자자들이 등을 돌리게 한다고 말한다. CEO가 시너지와 같은 실체가 없는 무언가를 강조하면서 수십억불 가치의 고정자산으로 대차대조표를 채우려들면, 일단 경계해야 한다. 사실 원대한 계획치고 열매를 맺는 경우는 드물며, 장기적 예측이 이를 적은 종이만큼의 값어치도 못하는 경우도 빈번하다. 예측불가능한 오늘날 환경에서는 전략적 계획보다는 유연성과 빠른 대응력이 더욱 강조되어야 한다.
- 고객은 수익성이 있어야 한다. 대부분의 재무조직은 총이익 관점에서(즉 직접비를 뺀 이후의 이익계산) 고객수익성을 분석하며, 순이익의 관점에서(즉 고객을 지원하는 데 드는 모든 공통비를 감안한 이후의 이익계산) 분석하는 경우는 별로 없음. 하지만 판매, 마케팅팀에게 그와 같은 순이익 관점의 분석은 대단히 중요할 수 있음. 예컨대 그런 분석을 통해 가장 큰 고객집단의 일부가 동시에 큰 손실을 야기하는 고객들이라는 사실을 알게될지도 모름. 그 고객들이 분기말의 모든 특별 제공품을 가져가고, 홍보예산을 모두 흡수해버리고, 모든 할인 및 기타 혜택을 독차지하고, 조금만 결함이 의심되어도 제품을 반품하고, 주문예약에 대한 취소권한이나 특별한 계약조건을 요구하고, 지불을 늦게하고, 귀중한 관리 시간을 빼앗을수도 있는 것이다. 수익성 낮은 고객들은 어떻게 해야할까? 아주 절망적인 상황이 아니라면, 첫번째로 취할수 있는 조치는 그들을 수익성 높은 고객으로 변화시키기 위해 노력하는 것. 대개는 수익성 문제를 발생시키는 몇가지 원인이 있기 마련. 예를 들어 거래비용이 너무 높거나 배송, 지원비용이 과도하게 들어갈 수 있음. 모든 케이스의장단점을 면밀히 살펴볼 필요가 있음. 그와 같은 지식을 갖춘 후에 판매나 지원부서 직원들이 고객과 직접 만나, 양측 모두의 가치를 증진하는 방향으로 관계를 개선할 방법을 찾아볼 수 있을 것임.
- 기업들이 불연속적이고 빈번한 변화에 대처하는 능력이 부족해진 원인 가운데 하나는, '계획-생산-판매' 비즈니스 모델이 깊이 뿌리박혀 있기 때문. 다시 말해 관리자들은 먼저 어떤 제품을 만들지 결정하고, 그것을 만든 다음, 마케팅과 판매에 엄청난 돈을 쏟아부으면서 고객에게 그것을 사라고 설득. 시어도어 레빗은 기업이 스스로를 상품과 서비스를 생산하는 존재가 아니라 고객을 끌어들이는 존재로 생각해야 한다고 말했다. 기업은 사람들이 그 기업과 거래하고 싶게끔 만드는 무언가를 해야한다고 말이다.
- 적절한 행동계획과 신뢰도 높은 예측(즉 리스크와 기회를 파악하고 올바른 조치를 취할 수 있게 해주는 예측), 이 두가지를 모두 확보하고 싶다면, 예측과 목표를 서로 독립적인 것으로 다루어야 함. 통제의 목적을 위해서 예측을 수행하거나 목표를 설정해서는 안됨. 희망에 불과한 지나치게 낙관적인 사고도 경계해야 함. 현실적인 관점을 유지하는 것이 중요. 예측은 기업이 경기의 영향을 받으며, 따라서 언제나 성장할수만은 없다는 사실을 반영해야 함
- 예산에 기반을 둔 표준 보고서 대신 추세와 예측을 활용하는 이점이 무엇이냐는 질문을 받았을 때, 톰킨스의 CFO 켄 레버는 이렇게 대답했다.
"우리는 단순히 어떤 특정 시점에 대한 정적인 정보를 보는 대신 이제 추세에 주목하고 있다. 우리는 상황변화와 관련된 전체적 패턴과 그림을 본다. 이 때문에 우리는 성과에 대한 더 적절하고 효과적인 질문들을 던질 수 있다. 내가 반드시 살펴보는 것 중 하나는 영업이익에 대한 이동연간합계와 각 사업팀의 현금흐름이다. 만일 이 두가지가 추세선 바깥으로 벗어나면 나는 관리자들에게 상황에 대해 설명해줄 것을 요청한다. 그러면 팀들과의 건설적 대화가 시작된다. 예를 들어 과도하게 투자하고 있다는 판단이 들 수도 있고, 그럴 경우 우리는 속도를 조절할 필요가 있을 것이다. 또한 우리는 시나리오 계획을 세워보고 예측정보와 그것을 맞추어본다."
- 주주가치를 쫓는 지배력이 강한 CEO를 경계하라. 실패한 기업의 공통적 특징 하나는 지배적이고 카리스마적 리더임. CEO의 성향은 각양각색이다. 대부분은 광범위한 자질을 갖춘 유능한 사람들이지만, 그들이 인정받는 것만큼 진정으로 차별화된 인물들일까? 일이 잘못되었을 때 그들이 가장 큰 비난을 받아야할까? 짐 콜린스가 수행한 연구에 따르면 그렇지 않음. 사실, 대규모 조직에 변혁을 가져올 수 있는 리더는 거의 없음. 65년부터 95년까지 포춘 500대 기업에 속한 1435개 기업 가운데 좋은 기업에서 위대한 기업으로 변모시킨 경영진은 11명에 불과. 투자자들은 오마하의 현인 워렌버핏의 조언에 귀를 기울여야 한다. "바보도 경영할 수 있는 회사에 투자해야 한다. 정말 바보가 경영하게 될 날이 올테니까 말이다."
- 적절하게 통제되는 소식은 나쁜 소식을 재빨리 받아들여 거기에 대응함. 이런 방식을 취하면 하위관리자들은 나쁜 뉴스가 가져올 결과를 예측에 포함하는 것을 두려워하지 않음. 빌 게이츠는 이에 대해 적절하게 조언했다.
"나쁜 소식을 독려하고 그것에 귀를 기울이는 방식으로 조직의 태도를 변화시키는 것은 위로부터 이뤄져야 한다. CEO와 여타 고위간부들은 나쁜 소식을 받아들이게 하고 조직 전체에 걸쳐 나쁜 소식을 요구하도록 만들어야 한다. 나쁜 조류를 몰고 오는 사람은 벌이 아니라 상을 받아야 한다. 비즈니스 리더들은 세일즈맨과 제품개발자, 고객들로부터 경보를 받길 원해야 한다. 그저 경보를 끄고 다시 잠자리에 들 수는 없다. 당신의 회사가 생존하길 원한다면 결코 그래선 안된다."
한델스방켄의 관리자들은 나쁜 소식을 즉각 공유한다. 예를 들어 한 지점이 고객을 잃었다면 해당 상황을 회복하려고 노력하고, 유용한 지식을 갖고 있을 법한 사람들의 도움을 받거나 잃어버린 거래를 대체해야 한다. 이런 경우에는 지역 관리자들의 도움을 요청할 수 있다.
- 군대라는 조직은 산업분야의 관리적 사고보다 50년을 앞서가고 있음. 군대의 지휘관둘은 이제 더 이상 병사들이 전장에서 행하는 행동을 미리 계획하거나 규제하지 않음. 전장의 병사들은 이제 열을 맞추어 행진하지 않으며, 지휘계통을 따라 명령이 바통처럼 전달되는 일도 더는 없음. 대신, 지휘관은 목표의 명확성에 강박적으로 집중하며, 작전 수립시 다양한 시나리오를 고려함으로써 병사들에게 주어진 상황에 대처할 수 있는 역량을 부여. 작전계획이 주어지지만 이는 언제든 검토되고 수정될 수 있다는 의미. 최근 특정 분쟁지역에서 계획대로 작전을 수행하고 있는지를 물었을 때 군 당국이 답을 거부했던 일을 기억하는가? 전장에서 군인들은 명확하게 정의된 교전규칙과 지휘관의 의도내에서 스스로 판단할 수 있는 최대한의 자유를 부여받음. 개개인에 대한 훈련, 높은 수준의 동기부여, 정보의 자유로운 흐름 등이 이 모델을 제대로 작동시키는 데 필수적임. 그럼으로써 명확하게 정의된 목표와 전략내에서 최대한으로 반응할 수 있게 되는 것임. 이런 아이디어들을 우리에게 친숙한 성과관리 용어로 풀어보자면, 결국 성과관리 시스템의 모든 기능은 여전히 필요하지만 다른 결과를 얻기 위해서는 다른 방법을 사용해야 한다는 의미. 따라서 우리는 여전히 목표를 세우고 사람들에게 적절히 보상할 수 있는 방법을 찾아야 함. 여전히 예측을 수행하고 계획을 세워야 하며, 여전히 성과를 측정함으로써 일이 듯한대로 이루어지지 않을 경우 수정해야 한다. 또 여전히 자원을 어디에 분배해야할 지 결정해야 하고, 모든 사업단위의 행동이 조화롭게 공조를 이루도록 만들 필요가 있음.