- 구술연설에서 문자연설로의 변화는 본질적으로 청각적 공간에서 시각적 공간으로의 변화다. (중략) 인쇄는 단어들이 텍스트를 이루기 위해 어떻게 적혀야 하는지를 제어할 뿐만 아니라, 정확히 종이 위 어디에 있어야 하며 단어들의 공간적 관계는 서로 어때야 하는지를 제어한다. 그 때문에 인쇄된 종이 위에 생긴 공간, 즉 화이트 스페이스라 불리는 공간은 모던과 포스트모던 세계가 시작되는 데 매우 중요한 역할을 했다. (월터 옹)
- 화이트 스페이스는 기업이 현재 비즈니스 모델로 정의 되거나 해결되지 않는 잠재적 활동의 범위, 즉 기업의 핵심 밖에 있고 공략하려면 다른 비즈니스 모델이 필요한 인접 시장 밖에 있는 기회들을 의미함. 화이트 스페이스엔 주관적 가치가 포함됨. 한 기업의 화이트 스페이스가 다른 기업의 핵심공간이기도 함. 중요한 건, 이것은 기업의 일반적인 활동방식과 아주 멀리 떨어진 곳에 존재하면서 기업에 일련의 특이하지만 또한 가끔은 난감하기도 한 도전들을 제시하는 활동물이라는 것. 이것은 상대적으로 말했을 깨 가정은 많은데 지식은 없는 영역으로서 기업의 핵심공간의 여건과 정반대가 됨. 화이트 스페이스를 장악할 수 있는 기회는 기업의 도전의식을 자극함. 이 공간에서 성공하면 그토록 많은 기업 경영자들이 원하는 변혁적 성장이 가능하기 때문. 그러나 어쩔 수 없게도 화이트 스페이스에서 활동한다는 건 위험천만하게 느껴지고, 어떤 경우 실적에도 보탬이 되지 않는 것처럼 보임.
- 70년대 후반과 80년대 초반에 성장위주의 기업들은 전적으로 핵심 전문지식에 의존해서 성장하는 구체적으로 정의된 사업들을 창조했음. 인수성과는 인수한 곳이 기업의 기존 핵심분야를 얼마나 잘 보강해 주느냐 여부에 따라 평가되었음. 핵심분야의 성장이 새로운 성장 압력을 충족시켜주는데 부족할 경우 경영진의 사고는 또 다시 확장됐음. 기업들은 인접시장을 통해서 성장했음. 그러나 핵심시장과 인접시장에서의 성장전략이 강하고 잘 통합된 기업을 세우는 데는 성공적이었지만 그것은 처음부터 패배를 전제하고 화이트 스페이스를 포기하는 전략과 다름없었음.
- 콘스탄틴 스타니슬랍스키가 서양예술에 기여한 위대한 공헌은 창조적 영감은 종종 구조로 이어지지만, 그만큼 자주 구조가 창의성을 일깨우기도 한다는 사실을 제시했다는 데 있음. 비즈모델 혁신에서도 그와 같은 역학이 작용. 대부분의 기업들이 새로운 비즈니스 창조에 실패하는 이유는 그렇게 해야한다는 분명한 동기가 없이는 행동하는 걸 두려워하기 때문. 기업과 산업내의 제한된 기준내에서만 움직이도록 훈련받은 직원들로 가득찬 이런 기업들은 현재의 경영활동 맥락속에서 즉시 효과가 없을 것 같은 행동을 기피함
- 고객가치명제는 고객들이 중요한 문제를 보다 효과적이거나, 믿을만 하거나, 편리하거나, 부담없이 해결할 수 있도록 도와주는 방법. 고객들은 실제로 제품을 사지는 않는다. 그들은 특정한 일을 하기 위해서 제품을 잠시 고용할 뿐이다. 사람들은 드릴을 사기 위해서가 아니라 구멍을 뚫기 위해서 공구점에 간다.(테오도르 레빗)
- 저비용 가치명제를 제공하는 아일랜드 항공사 라이언에어의 능력은 이류공항들을 이용하고, 비노조원들을 고용하고, 표준화된 보잉 737기를 운행함으로써 무엇보다 간접비를 줄이고, 본사를 검소하게 유지하기 위해서 내리는 선택들에 달려 있음. 핵심자원과 프로세스의 이러한 강력한 조합은 라이언에어의 비즈모델을 조화롭게 지원하는 기능흘 함. 라이언에어의 비즈모델은 높은 자원활용 속도와 낮은 비용구조에 의존한 이익창출공식을 통해 고객이 파격적으로 할인된 가격에 여행할 수 있도록 하겠다는 CVP가 낳은 결과
- 진정한 발견을 향한 항해는 새로운 풍경을 찾는 게 아니라 새로운 시각을 갖는 게 목적이다. (마르셀 푸르스트)
- 아주 오랫동안 해안을 보지 않겠다고 마음먹지 않고서는 새로운 땅을 발견할 수 없다. (앙드레 지드)
- 기존제품과 서비스가 지나치게 비싸거나, 사용하기 너무 복잡하거나, 아예 접근하기가 힘들어서 대규모 잠재고객들의 시장접근이 봉쇄될 때 비소비가 생김. 새로운 시장의 문을 열고 비소비자들이 하는 일을 도와주기 위해서 기업은 어떤 요소들이 그들이 하는 일의 성취를 방해하는지와 함께 보다 근본적으로 어떤 장애물들이 비소비자들의 소비를 막는지를 파악해야 함. 소비활동을 가로막는 그러한 장애물들을 허물기 위한 고객가치명제를 개발할 수 있을 때 기업에게 새로운 시장의 문이 열림. 소비활동을 가로막는 네가지 주된 장애물은, 부, 기술, 접근성, 시간임
- 비체계적인 문제해결과 조기패턴 인식방법들은 일명 해결책 제공매장이라고 불리는 비즈모델의 전형에 의해 가장 잘 해결됨. 이러한 매장들로는 병원, 법률회사, 회계회사, 컨설팅 회사 같은 전문 서비스 회사들이 해당. 그들은 특별한 문제들에 맞는 맞춤형 해결책들을 제시. 그들이 활용하는 주요 자원은 사람과 지식임. 결과 자체나 결과를 생사하기 위해 투자된 시간 중 어떤 것도 분명히 예측할 수 없기 때문에 이런 종류의 사업들은 대체로 서비스 제공시간 기준으로 요금이 청구됨. 그들은 마진과 간접비는 높고 자원의 활용속도는 낮은 경향을 보임. 지식이 분명한 패턴인식과 규칙기반 의사결정 단계까지 발전하는 동안 가치부과 과정 사업들은 낮은 비용으로 많은 양의 해결책을 창조. 이러한 사업들을 하는 기업들은 통합된 제품생산 기업임. 그들의 성공여부는 대규모로 제품이나 서비스를 혁신, 제조, 마케팅, 유통시킬 수 있는 능력 여하에 달림. 예측성이 높아졌다는 점을 감안했을 때 이들 기업은 실제 생산(제품이나 서비스)를 통해서 돈을 벌 수 있음. 그들은 해결책 제공매장들에 비해 마진과 간접비가 더 낮은 경향을 보이며, 자원활용 속도는 더 빠르고, 규모와 규모를 통한 목표 수익성 성취에 더 의존함. 그들이 가진 규모 확대 능력은 지식을 민주화하고, 궁극적으로 제품과 서비스의 접근서을 확대하는데 단초역할을 함.
- VOC접근법이 합리적이지 않은 이유. (1) 고객들에게 제품에서 원하는게 무엇인지 물을 경우 가격이 싸면 좋겠다라거나, 사용하기 쉬우면 좋겠다라거나 기능이 더 많으면 좋겠다와 같은 당시의 제품과 관련해 예상가능한 대답들만 얻게 되는 경향. (2) 욕구기반 방법은 일반적으로 고객들이 해야할 필요가 있을지 모르는 일들과 반드시 어울리지는 않는 제품의 기능이나 인구통계 같은 특징들에 따라서 목표시장을 세분화하는 경향을 보임. 이러한 접근법은 서로 다른 일을 하기 원하는 소비자들을 함께 묶어 버리거나 아니면 좀 드문일이기는 하지만 실제로는 똑같은 일을 하는 그룹들을 나누어 버림.
- 진정으로 고객중심적이려면 고객들에게 당신에게 필요한 것은 무엇인가를 묻는 것을 중단하고 당신이 완수하려고 애쓰는 일이 무엇인가를 물어야 함
- 새로운 비즈 모델의 실행이란 문제는 가정들의 관리와 가장 많이 관련됨. 가정들을 관리하기 위해 당신은 조기에 가정들을 정의한 다음, 실행과정에서 그것들을 검증해 보아야 함. 검증은 당신에게 가정들을 확인하거나, 아니면 가정들이 어떤 면에서 근거가 없다는 걸 깨닫고 그에 따라서 수정하는 데 필요한 증거를 찾아줄 것임. 새로운 모델을 개발하면서 똑독하게 추구할 수 있는 다양한 범위의 선택들을 갖고 있다면 당신이 최종적인 이익창출공식에 집중하고, 과거의 습관에 빠지는 걸 거부하는 데 도움이 될 것임.
- 모델 실행의 3단계 전략
(1) 배양 : 비즈 모델의 성공에 가장 중요한 가정들을 파악한 다음. 가정들의 유용성과 더 나아가 새로운 모델 자체의 유용성을 재빨리 입증 또는 부정하기 위해 목표를 정해 질서정연한 방식으로 검증하는 과정. 창조적 문제해결과 발견 중심의 프로젝트 기획에 대한 접근법이 핵심기술임. 경영진은 조기에 검증하고, 저렴하게 검증하고, 자주 검증해야 함. 많이 배우기 위한 약간의 투자를 하면, 경영진은 새로 획득한 지식에 따라 계획들을 수정할 수 있게됨으로써 새로운 비즈니스 개발을 둘러싼 불확실성을 극복하는 데 도움을 줌. 성공한 기업들은 처음에는 그토록 떨쳐버리기 위해 애써왔던 불확실성을 다시 마주하기 싫을지 모름. 그러나 당신은 불확실성을 해소하는 방안을 체계적으로 연구하는 동시에 불확실성을 포용해야 하는 역설을 관리하는 방법을 배워야 함
(2) 가속화 : 잘 연출된 배양활동을 통해 새로은 비즈모델의 유용성을 증명했다면 다음은 가속페달을 밟을 차례. 이제 모델에 대한 지식수준이 훨씬 더 높아졌기 때문에 이 단계에서 당신은 실험보다는 비즈니스에 수익을 내기 위한 반복가능한 프로세스를 세우는 데 집중해야 함. 가속화는 프로세스를 개선하고 표준하하며, 프로세스를 지배하는 비즈니스 규칙을 정하고, 지속적 성공을 기록하는 성과측정 기준을 정의하면서 시작함
(3) 전환 : 새로운 비즈니스가 핵심에 재통합될 수 있을까? 아니면 번창가히 위해 별도의 법인으로 남아 있어야 하는가?라는 질문을 해결하는 단계.
일반적인 지침 차원에서 새로운 비즈모델은 다음과 같을 때 기존에서 분리되어야 함
* 상당히 다른 비즈니스 규칙과 그에 따르는 성과측정 기준이 필요할 때. 이로 인해 완전히 다른 규범이 만들어질 것임.
* CVP성취를 위해 핵심 브랜드와 완전히 다른 약속을 하는 독특한 브랜드가 필요할 때
* 핵심 비즈모델이 파괴적 경향을 보이고(다시말해 훨씬 더 낮은 마진으로 수익을 낼 때), 훨씬 낮은 간접비 구조와 혹은 훨씬 높은 자원활용속도를 요구할 때
다음과 같은 경우라면 새로운 비즈모델을 핵심에 재통합 하는게 가능
* 자원과 프로세스에서 주로 차이가 나지만 이익창출공식은 상당히 비슷하거나 훨씬 더 큰 단위당 마진을 제공할 때
* 일부 중요한 차원에서 핵심브랜드를 강화해줄 때
* 핵심을 전환 및 개선할 수 있을 때
- 혁신을 통제한다는 건 모순이다. 당신은 혁신을 장려해야 한다. 당시은 혁신을 지지해야 한다. 변동성을 줄이는게 목표인 품질관리 프로세스와 달리 혁신을 하기 위해서는 변동성을 확대하는 방법을 찾아야 한다.
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