문샷

- 문샷은 현재 실리콘밸리 어휘사전의 일부로, 오로지 판도를 바꿀 수 있는 파괴적 혁신에만 예약된 이름이다. 스티븐 레비는 자신의 책 '인 더 플렉스'에서 구글과 래리페이지의 불가능에 대한 건전한 무시에 대해 감탄스럽게 말한다. 래리페이지는 실제로 무인자동차와 같은 놀라운 문샷들로 오늘날 세상을 주도. 구글은 Sovlw for X라는 별칭의 실리콘밸리 이벤츠를 해마다 개최하면서 문샷의 가능성에 대해 가장 많은 격려를 하고 있다. 구글 문샷의 수장인 아스트로 텔러는 이것을 명백히 정의된 문제들에 대해 물리학의 법칙을 깨지 않는 10배 사고 라고 부름. 그는 성공가능성이 낮은 것의 10배 나은 결과를 만드는 것이 성공가능성이 높은 것의 10% 개선보다 고무적이고 열정적인 목표라고 말한다. 구글은 매건 스미스와 같은 최고인재를 10X 혁신에 투입. 대기업은 보통 이런 사고하지 않으나 구글은 그렇게 사고한다
- 클라우드는 단지 크고 좀더 저렴한 백오피스 컴퓨터 시스템보다 훨씬 더 중요. 그것은 우리가 전에는 할 수 없었던 일을 가능하게 해줌. 근본적으로 데이터를 재평가한다. 이 비유에 대해 생각해보자. 19세기 산업시대에 흐르는 강물은 동력공장에 이용되었다. 20세기에 흐르는 강물은 케이브롤 어디든지 공급되는 전기발전용 터빈을 가동시켰다. 전기는 없어서는 안되는 자원이고 우리는 전기를 플러그에 꽂기만 하면 항상 쓸수 있다고 생각한다. 미래의 어느시기에 클라우드 데이터 프로세싱과 스토리지는 사람들이 고객서비스처럼 단지 이용하기만 하면 되는 수도, 전기 또는 천연가스와 같은 공공설비가 될 것이다.
- 적응형 혁신가가 오늘날 최고의 기업가. 그들은 매우 의욕적이고 자신들의 사명에만 열중하는 매우 호기심 많은 특별한 사람. 그들이 잡스나 빌게이츠 같은 타고난 천재일 필요는 없음. 오히려 그들은 오늘날 급진적인 기술을 저렴한 가격으로 이용할 수 있는 사람들이다. 다양한 비즈니스 영역에서 자신의 전문지식을 첨단기술과 결합하는 적응형 혁신가들은 이전에는 결코 볼 수 없었던 규모의 혁신적 비즈니스를 창출할 것이다.
- 어떠한 유형의 적응형 혁신가라도 기존 영역의 가장자리에서 일하고 있으므로 불충분한 정보를 가지고 일한다. 적응형 혁신가는 전에는 일어난 적이 없었던 것에 대해 결정함. 결과를 예측할 수 없는 변형적 순간은 새로운 트렌드가 등장하고 매우 빠르게 움직이는 새로운 궤도가 시작될 때 일어남. 당신은 쉽게 예상하지 못하고 허를 찔릴 수 있다. 효과적으로 앞을 내다보는 것이 적응형 혁신가에게 매우 중요. 영역충돌과 혼돈이 발생할 때는 극도로 위험한 순간이 불가피하게 뒤따를 것이다. 바로 그때 당신은 유연성을 발휘해야 한다. 무엇인가 대체방안을 찾아보아야 한다. 그것이 바로 다차원 영역 전문지식이 필요한 이유이다.
- MIT미디어랩 마빈 민스키는 "무엇이든 한가지 이상의 방법으로 배워야 이해할 수 있다"고 말함. 이것은 판도를 바굴 통찰력이다. 기존 기업들의 경우 그들의 핵심분야 외에 다른 영역을 지켜보지 않는다면 자기 성공의 희생자가 되기 쉽다. 혁신은 항상 기존 산업의 가장자리에서 시작. 당신이 오로지 회사를 성공시킨 후 한가지 영역의 전문지식만 가지고 있다면 쉽게 허를 찔릴 수 있다. 기업가는 항상 다음과 같은 질문을 하면서 반드시 경계해야 함. 내 전문영역으로 명명한 영역에 누가 침입해 올 수 있는가? 누가 나와 비슷한 고객결과 또는 고객경험을 제공하려 하는가? 완전히 다른 업종에서도, 완전히 새로운 방법으로 비즈니스 범위 및 적용 분야를 확장하기 위해 도전해 올 수 있다는 것을 명심하라
- 뭔가 읽을 때 전체 기사를 기어하려 하지 마라. 능률적인 목표를 가지고 전에 알고 있던 것과 다른 점을 찾아라. 모든 정보를 흡수하려 하지 말고 그 차이점을 찾아라. 전문영역 지식은 당신이 차이점을 찾을 수 있도록 해준다. 당신은 다음과 같은 질문에 집중하게 된다. 지난번 이 주제를 검토했을 때와 지금은 무엇이 다른가? 단, 한겹 한겹 지식을 쌓는 경우에만 그렇게 할 수 있다. 이 접근법은 주제를 선택하고, 맨처음부터 시작해 그 분야에 대한 가속화된 집중적 연구를 통해서만 전문가가 되는 것과는 사뭇 다르다. 그 대신 매일 당신의 지식기반에 지식을 추가해야 한다. 때때로 추가되는 지식이 아주 조금일 수도 있다. 그러나 매일매일 그 분야에 대한 가속화된 집중적 연구를 통해서만 전문가가 되는 것과는 사뭇 다르다. 그 대신 매일 당신의 지식기반에 지식을 추가해야 한다. 때대로 추가되는 지식이 아주 조금일수도 있다. 그러나 매일매일 하다보면 몇달, 심지어 몇년의 시간이 흐르고 당신은 어떤 한 주제에 대해 놀라울 만큼 많은 지식을 습득하게 된다
- 서로 이야기하고 서로의 생각에 이의를 제기하고, 서로에게 멘토역할까지 할 수 있는 사람들의 장점을 높이 평가하라. 공동창업자는 두명일 수 있어도 중요한 결정을 내리는 것은 한사람이다. 거기에는 매우 합당한 이유가 있다. 혁신은 합의에 의해 이루어지지 않기 때문. 누군가는 결정을 해야 하며, 그러한 결정의 일부는 잘못된 것이어도 괜찮다. 당신이 매우 혁신적인 비즈니스, 특히 첨단 기술 비즈니스를 운영할 때 민주주의는 통하지 않는다. 의사결정자는 한사람이어야 한다.
- 왜 내년도 사업계획을 준비하는 데 몇달씩 걸리고 그것이 대부분 가정과 근거분석으로 가득한 세부적 문서가 되는지 곰곰이 생각해본적이 있는가? 그러면서도 전년도에 일어난 일은 항상 한두페이지로 설명이 가능하지 않는가? 그 차이는 하나는 알 수 없는 것들에 대해 가정하여 내다본다는 반면에, 다른 하나는 실제로 일어난 것을 되돌아보는 데 있다
- 길고 상세한 계획은 흔히 수개월의 준비기간이 걸리고 관리자의 수천시간을 소비하는 프레젠테이션을 필요로 함. 보통 재무자료들이 통합되어 보고되는 반면, 다량의 계획서는 그 자체로 다시 검토되는 일은 드물다. 이 얼마나 헛된 활동인가? 혁신적 적응형 기업이 되고 싶다면 전통적 사업계획 대신 고객계획에 초점을 맞추어야 한다. 고객계획은 해당업종에서 단연 최고의 고객경험을 만들기 위해 그 기업이 어떻게 그것을 의미있게 개선시킬 것인가를 기술한 간결한 문서이어야 한다. 고객계획의 핵심은 나의 비즈니스 경력내내 사용한 계획 도구, 이른바 미래계획에서 물러나기이다.
- 미래계획에서 물러나기는 10X 목표와 그 가능성을 일어날 것 같은 일로 바꾸겠다는 의도에서 출발. 그것은 당신이 구체적 목표를 가지고 순차적으로 사고하는 경우에만 관리 가능. 매 분기마다 반드시 일어나야 하는 소수의 아주 중요한 것들의 목록을 작성하면서 4년을 기준으로 시작한 다음 분기별로 한 걸음 물러나 보아라. 4년 내내 이렇게 하면 16개 분기가 한정된 수의 성취가능한 과제들로 채워진다. 이 방식을 시도하는 처음 몇번은 현실로 돌아올 때마다 항상 실망할 가능성이 큼. 첫해애 꼭 해야 하는 것은 일어날 것 같지 않고 불가능해 보일 것이다. 당신이 정해놓은 일정표에 따라 현실적 방법으로 할 필요가 있는 것의 중요도를 검토할 것이기 때문이다. 이런 활동은 파괴는 어렵고 성과 개선계획과는 전혀 다르다는 것을 분명히 보여줌. 마음가짐을 달리 해야 한다. 그래서 적응형 혁신가가 중요한 것이다. 그들은 규칙을 조정하고 아니오가 아닌 예에 초점을 맞춰 새롭게 사고함으로써 좋은 것을 해내는 기술을 가지고 있으므로 요직을 차지한다. 그런 재능은 스타트업 기업이 생존하는 데 필수적이다. 이미 성공한 기업들의 경우 적응형 혁신가 역할을 하는 사람을 찾아볼 수 없거나, 그런 역할이 맡겨진 사람은 일을 성공적으로 수행하는 데 맞지 않는 전문영역 지식을 가지고 있을수도 있다. 매우 성공한 기업에서는 최고의 경영스타를 10X 혁신적 임무에 배치하는 것이 재능낭비처럼 보일 수 있다. 그러나 실제로 그것은 최고의 재능사용일 수 있다.
- 미래계획에서 물러나기를 이용한 고객계획은 전통적 사업계획처럼 장황한 문서로 만들어질 필요가 없다. 그것은 분명하고 대담하면서도 간결한 목표를 가지고 있어야 함. 그 목표느 대개 기존의 사업부문 또는 산업을 재창조해 이전에는 결코 보지 못한 소비자 경험을 가급적 파괴적 가격으로 전달하고자 하는 비전을중심으로 구축되어야 함. 의미있는 고객계획은 최소한 개념적으로 확인된 오늘날의 기하급수적 기술을 강화해서 엔드-투-엔드 시스템을 단순화시키고 목표를 달성할 필요가 있음. 그리고 그 계획에는 주요 이정표에 대한 이해하기 쉬운 분기별 업무 흐름도가 있어야 함. 비전을 실현하는 데 요구되는 계획이 분명해 질수록 인수가능성을 포함한 적절한 자원이 좀더 상세히 확인될 수 있다.
- 혁신주기에서 언제 어떻게 실패하느냐는 중요한 교훈이 됨. 특히 빠르게 실패하는 법을 배우고 개념증명 단계에서 실패하는 것이 좋다. 확장 및 실행집중단계에서 실패하는 것보다 대가를 훨씬 적게 치르기 때문. 연쇄 창업가들은 십중팔구 그들의 경력에서 극심한 격변이나 심지어 죽을 것 같은 순간을 겪어 봤으므로 자본조달에 여유를 갖는다. 그런 위기를 경험하고 살아 남았다는 것은 매우 경탄할만하면서 또 위험을 무릅써야 할 때를 가르쳐주기도 한다.