승리하는 습관

- 인생은 하나의 게임이다. 태어난 순간부터 당신은 이미 필드에 올라선 한 명의 선수다. 이기고 싶다면, 지금부터라도 전력을 분석하고 그에 맞는 전략을 구상해 승리의 트로피를 거머쥐길 바란다. 지금 당장 게임의 판도를 뒤집어라. (제이 빌라스 ESPN(미국의 스포츠 전문 케이블 텔레비전 네트워크) 농구 분석가)
- 큰 변화는 결국 사소한 것들이 축적되어 만들어내는 것이다. 절대 잊지 마라. 모든 큰일들은 그렇게 일어난다. 성공은 어느 날 갑자기, 무심코 당신에게 일어나는 마법 같은 일이 아니다. 당신이 불러들이고, 당신이 선택하고, 당신이 만들어내는 것이다. 성공한 사람을 보면 다른 사람들에 비해 사소한 일을 더 잘할 뿐이다. 최고를 최고로 만들 어주는 비결, 그건 바로 성공의 기본 원칙을 깨닫고 매일매일 기본을 실천하는 것이다. 세계적인 인물들과 놀라운 성공을 거둔 인물들은 언제나 기본 원칙들을 지키고 사소한 일들을 함으로써 현재의 위치에 올랐다.
- 경기력을 향상시키기 위해 가장 필요한 첫 번째 단계는 무엇일까? 바로 현재에 충실한 삶을 사는 법’을 배우는 것이다. 그간 내가 만나본 사람들 중에 최고로 행복하고, 최고로 영향력 있고, 최고로 성공한 사람들의 공통점은 지금, 이 순간에 온 관심을 집중한다는 것 이었다. 그들은 다음과 같은 세 가지에 집중한다.
* 다음 플레이
* 통제 가능한 것들
* 과정
- “가장 많은 걸 성취한 사람들은 자기 자신을 면밀히 관찰한다.” 비즈니스 저널리스트 조프 콜빈 Geoff Colvin이 그의 저서 『재능은 어떻게 단련되는가 Talent Is Overrated』에서 한 말이다. 콜빈은 각 분야 최고의 인물들이 다른 사람들과 다른 점이 무언지를 관찰한 끝에 이런 결론을 내렸다. “그들은 자기 자신에게서 탈피할 수 있다. 늘 자기 자신의 마음속에서 일어나는 일들을 관찰하고, 어떻게 되어 가고 있는지를 자문하며....... 다른 사람들에 비해 이 모든 걸 훨씬 더 체계적으로 해 낸다. 일상의 일부로 굳어버린 것이다.”
- 세상에서 가장 위험한 사람들은 자신이 무엇을 모르는지 모르는 사람들이다. 경 기에서 슛을 잘못 날리는 건 큰 문제가 되지 않는다. 그러나 잘못 날린 슛이라는 걸 모르는 건? 그건 커다란 문제다.
- 이 세상에서 우리가 언제 어느 때든 100퍼센트 통제할 수 있는 것은 단 두 가지뿐이다. 노력과 마음가짐. 사실 나는 통제 강박증 기질이 있어 나에게 이 대목은 삼키기 힘든 알약 같다. 하지만 어쨌든 사실이 그렇다. 우리가 통제할 수 있는 것이라고는 사고방식, 열정, 사전 준비(모두 성과 향상에 필수적인 요소들이다) 정도인데, 모두 노력과 마음가짐에서 뻗어 나온 것들일 뿐이다. 한정적인 시간과 관심, 에너지를 통제권 밖에 있는 것들에 쏟는 것은 멍청한 짓이다. 현실을 직시하라. 당신은 상사와 동료, 직원, 고객, 배우자, 친구, 아이들에 대해 최소한의 통제력을 갖고 있을 뿐이다. 살면서 앞에서 열거한 주변 사람들에게 영향을 줄 수는 있지만, 그들의 행동과 그들의 결정이나 결과까지 통제할 수는 없다. 그러니 그들을 내버려둬라. 당신의 에너지를 자기 내면에만 쏟아라. 기분도 훨씬 나아질 것이다. 정리하자면, 정신적·육체적·감정적 에너지를 주변 사람들을 통제하는 데 허비하지 마라. 그보다는 그 모든 에너지를 당신의 노력과 마음가짐에 집중하라. 어린 시절, 부모님이 해주셨던 말이 기억난다. “넌 결코 다른 사람의 말이나 행동을 통제하지 못할 거야. 하지만 그에 따른 대응 방식이나 반응은 통제할 수 있단다.”
- 설문 조사를 해보면 무려 95퍼센트의 사람들이 ‘자기인식이 있다'고 주장한다. 지구상에 그 누구도 자기인식이 없다고 쉽게 인정하지는않을 것이다. 하지만 실제로는 거의 대다수의 사람들에게는 자기인식이 없다. 나는 이것이 자기인식이 무엇인지 제대로 모르는 데서 오는 현상이라고 생각한다. 더 크루거 효과'라는 현상이 있는데, 간단히 말해 우리는 자신이 알지 못하는 일에 대해서는 아무것도 모른다는 것이다(더닝과 크루거는 둘 다 스탠퍼드대학교의 연구원들로, 자기인식 테스트 결과가 최악인 사람들이 오히려 가장 자신감 넘치는 경우가 많다는 사실을 발견했다). 여기에는 감정적인 측면도 있기 때문에, 일단 부정하고 보는 방어기제가 작동한다. 자신의 장점에 대해서는 줄줄이 읊어대면서도, 자기내면에 감춰진 것들, 즉 자신이 두려워하는 것들이나 자신에게 도전하는 것들, 밤에 잠 못 자게 만드는 것들에 대해선 언급조차 하지 않으 려 하는 것이다. 또한 우리는 우리가 할 수 없는 것들은 애써 외면하려는 경향이 있다. 그래서 좀 더 깊이 파고들어 그 안에 감춰진 것들에 대해 어떻게 할 건지 해결책을 찾으려 하지 않는다. 무시하거나 원인을 밖에서 찾는 일이 더 쉽기 때문이다. 이처럼 우리는 자기 자신에게 계속 거짓말을 하면서 살고 있고, 그래서 자기인식 수준이 낮아지거나 심한 경우 자기인식이 아예 존재하지조차 않는다. 정말 힘든 것은 바로 이런 부분이다. 거울을 들여다보고 우리가 무엇을 두려워하는지, 우리가 무엇을 불안해하는지 알아내는 것 말이다. 우리는 자신에게 닥친 역경과 고통을 억누르거나 피하라고 배우고 있지만, 무언가를 성취하려면 그런 것들을 직시해야 한다. 모든 것은 바로 마주하는 것부터 시작되기 때문이다.
- 인간의 DNA는 안락함이나 편안함을 갈망하게끔 프로그램화되어 있다. 잠재의식적으로 모든 일을 최대한 쉽고 편하게 만들려는 것이다. 그러나 쉬운 길은 성장하는 방식이 아니다. 우리는 불편을 거치면 서 성장한다. 확장을 통해, 도전을 통해, 또 역경을 통해 성장한다. 성취도가 낮은 사람들은 편안함을 갈망하고, 성취도가 높은 사람들은 단순히 불편을 참거나 불편 속에서 잘해내는 게 아니라 스스로 불편을 추구한다. 그들은 끊임없이 어려움의 정도를 높여 어쩔 수 없이 스스로 분투하고, 확장하고, 개선하게 만든다. 불편함은 장애물이 아니라 출발선인 셈이다. 열정은 불편함을 헤쳐 나가게 해준다. 그 불편함이 대부분의 사람들을 멈추게 만드는 것일지라도 말이다. 그래서 당신은 스스로 불편함 이 편해지도록 훈련해야 한다. 성공하려면 열심히 일해야 한다는 말을 얼마나 많이 들었는가? 아마 셀 수 없이 많이 들었을 것이다. 그러나 어느 누구도 열심히 일한다는 게 무엇인지 그 정의를 알지 못한다. 나는 개인적으로 이렇게 정의한다. 열심히 일한다는 것은 의도적으로 그리고 목적의식을 가지고 안락 지대를 벗어나는 것이다. 그때 비로소 성장할 수 있다.
- 가장 좋은 아이디어들이 떠오르는 건 대개 거절, 실망, 불발, 의심, 저항과 같은 것들과 부딪힌 뒤이다. 실패는 곧 배움인 셈이다. 억만장자 투자자 워렌 버핏Warren Buffett은 실패 연구의 전 폭적인 지지자이다. 그런 실패 스토리들 속에 빛나는 금이 숨겨져 있다는 사실을 잘 알기 때문이다. 그는 말로만 그러는 것이 아니다. 몇 년째 어떤 투자 결정을 내릴 때 그 이유들을 적어놓았다가 후에 무엇이 옳고 무엇이 틀렸는지를 확인해보는 일을 습관화하고 있다.
- 가슴을 활짝 열고 실패를 받아들여라. 실패를 초대하라. 당신이 매번 다른 식으로 실패한다면, 언젠가는 결국 실패를 하지 않게 된다. 선수에서 코치, 기업가에서 최고경영자까지, 내가 만나본 사람들 가운데 큰 성공을 거둔 사람들은 실패를 두려워하지 않는다. 그들은 과정을 중시하며 결과에 대해 미리 걱정하지 않는다.
- 자신의 첫 디지털 벤처 기업에서 큰 실패를 맛본 전직 페이팔 중역이자 링크드인 공동 설립자인 리드 호프먼 Reid Hoffman 은 이런 말을 했 다. “당신이 만일 아주 신경을 써 실패 확률을 0으로 만든다면, 아마 십 중팔구 성공 가능성 역시 0이 될 것이다. 호프먼은 이미 30억 달러 이상의 가치를 지닌 사업을 하고 있으면서도 여전히 열렬한 실패 지지자이다. 이런 말도 했다. “실패, 특히 아주 쓰라린 실패는 도움이 된다. 실패를 통해 어느 정도의 겸손함을 유지하는 법과 객관성을 유지 하는 법을 배울 수 있기 때문이다.” 그렇다고 해서 실패가 쉬운 일이라 는 소리는 아니다. 실패는 쓰라리지만 나름대로의 가치도 있다는 말이다.
- 의식적으로든 무의식적으로는 안락 지대를 찾는 일을 중단하라. 편안함은 당신의 적이다. 편안함은 당신을 연약하게 만들고 또 현실에 안주하게 만 든다. 자신의 안락 지대에서 빠져나와 자기 자신에게 도전해야 한다. 처음 마이크로소프트를 시작했을 때 빌 게이츠Bill Gates는 늘 자신이 할수 있는 것보다 더 많은 제품 배송을 약속했다. 일단 좋다'고 대답하고 나중에 그 약속을 지킬 방법을 생각해낸 것이다. 마케팅 책임자였던 스티브 스미스Steve Smith는 이런 말을 했다. “사실 우리가 파는 것은 제품이 아니었습니다. 우리는 약속을 팔았거든요."
- 우리는 모두 아주 산만한 사회 속에 살고 있으며, 그래서 집중력 있게 우리의 일에 전념할 시간을 발견하기가 쉽지 않다. 『딥 워크Deep Work」라는 책을 쓴 컴퓨터 과학 교수 칼 뉴포트Cal Newport는 그런 산만 함이 능력을 저하시킨다고 믿는다. 그는 이렇게 말한다. “일을 깊이 파 고드는 능력은 오늘날 성공하기를 바라는 사람에게 꼭 필요한 능력이 다. 경쟁이 치열하고 범세계적인 정보화 경제에서는 따라오지 못하는 사람들은 가차 없이 낙오되기 때문이다. 다시 말해, 미래에는 자신 의 일에 전력투구할 수 있는 사람들, 모든 간섭을 차단할 수 있는 사람들, 너무도 산만해지기 쉬운 현대 사회의 삶 속에서도 집중할 수 있는 사람들이 진가를 발휘한다는 것이다. 따라서 당신이 그렇게 할 수 없다면 문제가 된다. 그런 문제를 안고 있다면, 이제부터라도 그 문제를 해결하도록 하라.
- 성공으로 오르는 모든 사다리에는 실패의 칸이 있다. 멈추라거나 이상이 있는 것이 아니다. 그 모든 칸은 성공으로 오르는 데 꼭 필요한 칸이다. 충분한 실패를 하지 않고서는 무엇 하나 제대로 할 수 없다. “실패 앞에서 움찔하지 마라.” 전설적인 NBA 코치 존 우든이 한 말이다. “지금까지 나는 올바른 방향으로의 실패라면 실패하는 것을 두려워하지 말라고 배웠다. 대학 시절 코치 퍼듀Purdue 는 대개 실수를 가장 많이 하는 팀이 우승한다고 말했다. 일단 에고라는 적만 극복한다면, 우리는 실패가 얼마나 가치 있는 것인지 깨닫게 된다. 성공보다는 실패에서 훨씬 더 많은 것을 배울 수 있다.
- 요즘 일부 학자들은 자신의 이력서에 '중요한 실패들'이라는 항목을 집어넣는다. 나 역시 이런 시대적 흐름의 커다란 팬이다. 우리가 늘 직선으로만 나아가는 것이 아니라는 사실을 확인시켜주는 추세라 할 만 하다. 우리의 경력에서 실패한 것을 지워버리는 일은 자존심을 살리 는 데만 도움이 된다. 실패에 머물지 말고 그 실패를 최대한 활용해라. 실패에 대한 지나친 두려움은 세대 간의 문제가 될 수도 있다. 최근의 한 조사에 따르면, 밀레니얼 세대(Millennial, 1980년대 초반부터 2000년대 초반 사이에 출생한 세대로 정보기술에 능통함 - 역자 주)의 40퍼센트가 실패에 대한 두려움을 갖고 있다고 하는데, 이는 다른 연령대보다 높은 비율이다. 내가 보기에 밀레니얼 세대는 소셜 미디어 문화, 그러니까 그 어떤 사소한 것도 공유되는 세계에서 자라난 세대라 이런 부작용이 생겨난 게 아닌가 싶다. 그들에게는 실패가 워낙 공개적이고 당혹스러운 일이어서 더더욱 실패를 하고 싶지 않은 것이다. 그러나 받아들일 자세만 되어 있다면, 실패는 동기부여 요소이자 가르침을 주는 요소이다. 제임스 프로차스크사James Prochasksa는 이런 말을 했다. "실패는 정말 가치 있는 것이다. 설사 우리가 원치 않는다 해도 무언가를 배우게 하기 때문이다.”
- 결국 모든 것은 당신이 실수를 어떻게 느끼고 어떻게 인식하느냐에 달렸다. 그리고 모든 것은 다시 '성장하는 마음가짐으로 돌아간다. 실패를 벽으로 보는 사람들은 그 벽을 뚫고 나가기 위한 어떤 일도 하지 못한다. 그러나 실패를 문으로 보는 사람들은 그 문을 활짝 열기 위해 노력하게 된다.
- 자신감은 우리가 세상을 향해 내보이는 얼굴이다. 우리는 언제 어디 서나 평가받는 환경에 놓여 있기에 최선을 다하지 않을 수 없는 이른 바 '샤크 탱크 경제shark tank economy’ 속에 살고 있다. 자신감이 없다면, 그 누구도 우리에게 거래처도 고객도 일도 주지 않는다. 또 우리에게 어떤 능력이 있다 해도 아무도 그런 사실을 알지도 믿어주지도 않는다면, 결코 큰 도약을 할 수 없을 것이다.
- 자신감은 과거에 매몰되지 않는데서 출발한다. 과거로부터 개선에 필요한 것들만 뽑아내고 앞으로 나아갈 수 있어야 한다. 앞서도 잠시 언급한 바 있는 농구 명문고 디마사가톨릭고등학교의 코치 마크 존스 는 경기 도중 적어도 백 번은 다음 동작!'이라고 외친다. 심판이 휘슬 을 불어야 할 때 불어주지 않았다? 그럴 때는 선수들에게 '다음 동작 이라고 외쳤다. 선수가 공을 돌렸다? 그래도 다음 동작! 결정적인 슛을 놓쳤다? 그래도 다음 동작! 선수들에게 통제할 수 없는 것에 대해 선 잊고, 다음 동작에 집중하라는 것이다. 성공이나 실패 후에 스스로 자문해볼 수 있는 가장 중요한 질문은 “이 다음은 어쩌지?”이다. 최선을 다할 수 있는 유일한 방법은 현재에 충실한 것이다. 그렇다고 이미 일어난 일들을 무시하라는 소리는 아니다. 과거의 경험으로부터 교훈을 얻어야 한다. 이미 일어난 일 때문에 의기소침해하지 말라는 뜻이다. 과거의 경험으로부터 취할 수 있는 건 취하고, 그걸 다음 경기(당신의 다음 경기가 무엇이 될지는 모르겠지만, 그 무엇이든)에 적용하라
- 운동선수는 코트나 운동장 밖의 것들에 대해서도 비전을 가져아 한다. 위대한 선수는 경쟁 우위에 서는 데 필요한 것들을 배우고 실천하며 늘 앞서 나간다. 10년 전에는 경쟁 우위에 서기 위해 필요한 요소가 힘과 컨디션, 영양 상태 등이었고, 5년 전에는 스포츠 심리 학과 요가, 비디오 분석 등이었다. 아마 이제는 이 모든 게 웨어러블 (Wearable, 안경, 시계, 옷처럼 몸에 착용 가능한 첨단 기기 - 역자 주) 기술, 가상현실 훈련 장비, 그리고 혈액형에 따른 맞춤형 영양 및 보충제 등으로 바뀔 것이다. 요즘 NBA의 각 팀은 드래프트할 선수를 결정하기 위해 부상 가능 성에 대한 신체 분석, 심리 검사, 프로파일링 기법 등을 활용한다. 이제 는 뛰어난 선수가 되는 것만으로는 충분치 않으며, 진화하는 경기 방식을 따라잡을 수 있어야 한다. 게다가 NBA에 들어오는 차세대 선수, 즉 미래의 슈퍼스타와도 경쟁해야 한다. 이는 성공을 꿈꾸는 코치와 단장에게도 그대로 적용된다. 자신의 미래를 생각해야 할 뿐 아니라 자신이 속한 분야의 미래에 대한 공부도 해야 한다. 모든 프로 스포츠와 비즈니스 분야는 계속 진화하며, 그 진화 방향을 제일 먼저 파악하고 적응하는 사람이 성공하게 된다. 미국 프로농구 팀 휴스턴 로케츠의 단장 대릴 모레이Daryl Morey는 일찍이 첨단 분석 기법을 도입해 농구 경기 방식은 물론 관전 방식과 연구 방식에도 큰 변화를 주었다. 다른 단장들이 점수와 리바운드 등에 신경 쓰는 동안, 모레이와 그의 코칭 스탭들은 진짜 슈팅 비율(3점 슛, 일반적인 2점 슛, 자유투의 점수를 합친)’과 다른 첨단 통계 수치들을 만들어낸 것이다. 휴스턴 로케츠가 역사상 3점 슛 시도를 가장 많이 한 팀이 되고, 또 웨스턴 콘퍼런스 정상 팀이 된 것도 다 모레이의 비전 덕이었다. 이제 는 NBA의 모든 사람들이 그의 접근 방식을 흉내낸다.
- 비전이 있는다는 것은 어떤 일이 일어나기 전에, 그리고 사람들이 그런 일이 일어날 수도 있다는 생각을 하기도 전에 가능성을 보는 것이다. 넷플릭스가 블록버스터를 무너뜨린 것도 바로 그런 비전을 통해서였다. 비전을 통해 규모가 500배 더 큰 비디오 임대 거인 블록버스터를 10년 만에 파산 상태로 몰고 간 것이다. 또한 자포스가 신발업계 전체에 큰 충격을 던진 것도 비전을 통해서였다. 자포스의 설립자들은 신발을 사고 반품하는 과정이 아주 번거롭지만, 간소화된 절차와 첨단 고객 서비스를 통해 제대로 할 경우 그 모든 과정이 우편 발 송으로도 편하게 이루어질 수 있다는 것을 알아냈다. 리더는 늘 큰 그림을 보며, 때론 세상이 자신의 비전을 따라오게 만들려고 노력한다. 그들은 비웃음을 사거나, 무시를 당하거나, 고립되 는 걸 두려워하지 않는다. 대세가 불리한 상황에서도 자신의 비전을 굳건히 고수한다면 결국 정상에 오른다. 홀로 외롭게 산 정상에 오르는 것이다.
- 구글이 안전을 추구하며 5000억 달러 규모의 거대 기업이 된 것은 아니다. 구글의 문화는 늘 직원들에게 많은 시행착오를 권장하는 문화, 그러니까 일단 벽에 집어던지고 무엇이 들러붙나 보는 문화였다. 그 결과 승자(지메일, 에드센스 등)도 만들어냈고 패자(구글 글래스)도 만들어냈다. 무엇이든 크게 휘두르는 것' 그게 구글의 문화다. 시도조차 하지 않는 슛은 100퍼센트 노골이나 다름없다'는 옛 속담의 구현이기도 하다. 전직 구글 수석 부사장 라즐로 복Laszlo Bock은 이런 말을 했다. “만일 모든 목표를 달성한다면, 제대로 공격적인 목표를 세우지 않은 것입니다. 공을 뺏기지 않는다면 더 이상 향상되지 못한다. 그야말로 말도 안 되는 프로젝트를 실험하고 시도하는 구글의 자회사인 구글 X에서는 진행하던 프로젝트를 중도 포기하기로 결정한 팀에게 보너스와 휴가도 준다. 맞다. 제대로 읽었다. 중도 포기한 대가로 보너스에 휴가까지 받는다. 그 이유는? 가능성도 없는 일인데 그 사실을 아무도 인정하고 싶지않다는 이유로 너무도 많은 인력과 돈이 투입된다는 것을 잘 알고 있기 때문이다. 즉 구글 X의 전략은 직원들에게 쓸데없는 자존심 때문에 불필요한 시간과 돈을 낭비하느니 차라리 실수를 인정하라고 권하 는 것이다. 이런 전략은 구글 문화의 일부로, 건전한 실패를 권한다고 말로만 떠드는 게 아니라 직접 행동으로 보여주고 있다. 직원들에게 크게 보고 다르게 생각하라며 동기부여를 해주는 것 외에 구글에는 평등 문화'도 있다. 구글의 고위 임원들은 신입 사원들과 똑같은 수당과 지원을 받는다. 임원이나 여성이라 해서 별도의 주차 구역이 있는 게 아니며, 임원용 화장실과 식당도 없다. 구글의 리더 였던 라즐로 복은 이런 말을 했다. “사회적 신분의 상징들을 포기한다는 것은, 구글이 개개인보다는 조직과 팀을 중시한다는 것을 보여주는 강력한 메시지임
- “리더는 시간을 내는 것으로 사람들에게 존경을 표한다.” 코치 K가 자신의 책에서 한 말이다. 그의 성공은 그가 사람을 대하는 법과 아주 밀접한 관련이 있다. 내가 사람들에게 틈나는 대로 고맙다는 말을 하고 있는 것은 코치 K의 영향이다. 내가 모든 이메일과 모든 문자, 모든 음성 메일에 가능한 한 빨리 답하려고 최선을 다하는 것도 그의 영향 때문이다. 대학 농구 역사상 가장 위대한 코치 중 한 사람이 시간을 내 감사 손편지를 쓸 수 있다면, 분명 나도 그렇게 할 수 있다고 생각하는 것이다. 코치 K는 언젠가 한 인터뷰에서 선수 영입 조건 중 인격을 가장 중요한 요소라고 생각한다는 말을 했는데, 실제로 그의 실적이 그 말을 뒷받침한다. 그는 그것을 기준으로 삼았고, 자신의 선수들에게도 인격을 갖추기를 기대한다. “인격은 모든 것을 뒷받침합니다. 인격이 부족하면 추락하게 되고, 인격이 풍부하면 올라가게 됩니다. 인격이 승리의 토대인 셈이죠."
- 뛰어난 리더는 다음과 같은 세 가 지 측면에서 권한 위임의 힘을 잘 이해한다.
(1) 누군가에게 권한 위임을 해주면 당신이 그를 신뢰한다는 걸 말없이 보여주는 것이 된다. 신뢰는 모든 관계, 모든 문화를 하나로 묶어주는 접착제와 같다. 매사에 어깨 너머로 직원들을 감시한다면 이런 메시지를 보내는 꼴이다. “아무래도 난 당신을 신뢰할 수 없어!"
(2) 무언가를 배우는 가장 좋은 방법은 직접 해보는 것이다. 권한 위임은 사람들에게 개선하고 성장하는 데 꼭 필요한 것들을 준다. 스스로 해볼 기회를 주지 않는다면, 그들은 결코 자신의 잠재력을 발휘하지 못할 것이다. 그것은 결코 그들의 잘못이 아니다. 당신의 잘못이다.
(3) 권한 위임을 하면 시간적 여유가 생겨, 리더만 할 수 있는 일에 전념할 수 있게 된다. 반대로 다른 사람도 충분히 할 수 있는 일에 시간을 뺏기면 뺏길수록, 팀 전테의 발전은 더뎌진다
- 스포츠 분석 전문 기업인 크로스오버 앤 코트사이드VC의 최고경 영자 바수 쿨카르니는 내가 알고 있는 한 가장 유명한 농구선수 출신 기업가들 중 한 사람이다. 그런 그가 이런 말을 했었다. “포인트 가드 시절, 저는 늘 슛을 미뤘습니다. 절대 먼저 점수를 내지 않았죠. 그런데 지금 기업을 경영하면서도 무의식중에 그러는 것 같습니다. 저는 모든 결정은 다른 관리자에게 미루려 합니다. 그래야 그들의 참여도도 높아지고, 더 열심히 생각하고, 더 열심히 일하게 되거든요. 모든 결정권이 자신들에게 있으니까요." 결국 사람들은 권한 위임을 통해 '소유 의식' 같은 것을 갖게 된다.
- 아무리 독립적인 사람이라도, 우리 모두에게는 소속감이 필요하다. 본능이다. 이와 관련해 리더십 컨설턴트 사이먼 시넥은 이렇게 말한다. “인간은 본질적으로 무리 지어 다니는 동물로, 생물학적으로 어떤 그룹에 속한다는 느낌을 받을 때 편안해집니다. 사람들은 소속감에 민감하게 반응하며, 강력한 팀은 우리의 이런 본성을 잘 활용한다. 소속감은 머리로 느끼는 게 아니다. 일종의 화학적 반응이다. 사이먼 시넥은 이렇게 설명한다. “우리의 뇌는 같은 종족과 함께할 때는 옥시토신을 분비하고, 스스로 나약하거나 외롭다고 느낄 때는 불안감을 일으키는 화학물질인 코르티솔을 분비합니다.” 그는 이런 말도 덧붙 였다. “한 연구에 따르면, 성공한 조직의 문화는 인간의 몸이 작동하는 것과 비슷한 방식으로 작동되고 있다고 합니다. 특정 조건이 충족 되면 조직 내의 사람들은 서로 안전하다고 느끼게 되며, 그 결과 서로 힘을 합쳐 혼자서는 그 누구도 성취하지 못했을 일들을 성취합니다." 믿음은 단순히 감정을 결합시켜주는 수단으로만 작동하지 않는다. 그 러니까 결국 화학적인 차원에서 있는 그대로의 우리 모습으로까지 이어지는 것이다.
- 이해한다고 말하는 것은 대개 상대에게 공감을 표하려는 것이지만, 뜻대로 되기는 힘들다. 이런저런 '사실'을 이해할 수는 있지만, 어떤 사람의 기분을 제대로 이해할 수는 없다. 설사 비슷한 일을 겪었다 해도, 상황이나 세세한 부분들에서 늘 차이가 있기 때문이다. 그러니 상대가 어떻게 느끼는지 이해한다"고 말하지 말고, 상대가 어떻게 느끼는지 "알 것 같다”고 말하거나 상대가 겪고 있는 일을 “존중한다”고 말하라. 상대는 당신의 솔직함을 반갑게 여길 것이며, 순수하게 공감해주는 일을 고마워할 것이다.
- 부정적인 커뮤니케이션이 얼마나 강력한 힘을 갖고 있는지, 1분 1초도 잊지 마라. 고트만의 비율 Gottmanis Ratio' 이란 이론이 있다. 고안자인 심리학자의 이름에서 따온 것으로, 부정적인 상호작용은 긍정적인 상호작용보다 파급 효과가 다섯 배나 더 크다는 이론이다. 그 차이는 당신이 생각하는 것보다 훨씬 크다.
- 픽사의 회장 에드윈 캣멀Edwin Catmull은 직원들은 상사가 주변에 있을 경우, 좀처럼 커뮤니케이션에 나서지 않는다는 사실을 알게 됐다. 그는 이런 현상이 보다 큰 문제의 조짐이며, 회사의 목표를 달성하는 데 큰 장애물이 된다고 생각했다. 창의성은 그야말로 픽사의 생명이나 다름없었는데, 이처럼 커뮤니케이션이 자유롭지 못한 상태에서는 결코 창의적인 환경을 기대할 수 없었기 때문이다. 캣멀은 문제를 해결하기 위해 조치를 취했다. 일명 '노트데이Notes Day'라는 걸 만들어, 직원들이 전부 한자리에 모여 모든 문제에 대해 자유롭게 의견을 낼 수 있게 했다. 그렇게 직원들의 억눌린 생각과 감정을 밖으로 내뱉게 하는 것은 아주 생산적인 일이었고, 그래서 그 이후 노트 데이는 픽사의 정기적인 행사가 된다.
- 커뮤니케이션을 하면 늘 의견일치가 이루어진다는 오해는 하지 마라. 사실 커뮤니케이션에 갈등이 없다면, 아마 누군가가 압박을 주고 있거나 진실하지 못한 커뮤니케이션을 하고 있을 가능성이 높다. 기업가이자 작가인 마거릿 헤퍼넌 Margaret Heffernan에 따르면, 갈등을 일종의 사고 과정'으로 봐야 한다. 위대한 팀은 팀원들이 서로를 존중하며, 생산적이면서도, 개인적이지 않은 커뮤니케이션을 하는 한 갈등을 자연스럽게 받아들인다.

- 그 어떤 심각한 육체적 사건도 육체적 사건이 아니며... 그것은 모두 정신적인 사건이다. (소설 더 실렉션 중)
- 공이 어떤 방향에서 오든, 당신은 늘 그 공을 받을 준비가 돼 있어야 한다. (사라 롭 오하간)
- '어떻게'를 아는 사람은 늘 일자리를 갖게 되지만, '왜'를 아는 사람은 늘 그의 상사가 된다. (존 C. 맥스웰)
- 좋은 선수는 코트에서 자신이 어디에 있는지 안다. 그러나 위대한 선수는 모든 선수들이 코트의 어디에 있는지 안다. (돈 메이어)
- 변화는 규칙과 전례를 부수는 데서 온다. 오늘날 이루어진 모든 발전, 그러니까 정말 혁신적 발전은 전례를 토대로 이루어진 것이 아니다. (데이빗 포크)
- 흩어진 퍼즐조각들이 어디 있는지는 알 바 아니다. 중요한 것은 당신의 다음 동작 뿐이다. (스티브 잡스)
- 리더의 역할은 위대한 아이디어를 생각해 내는 데 있지 않다. 위대한 아이디어가 나올 수 있는 환경을 조성해주는 데 있다. (사이먼 시넥)
- 누군가로 하여금 무언가를 하게 만드는 방법은 딱 하나이다. 그 사람으로 하여금 그 무언가를 하고 싶게 만드는 것. (데일 카네기)
- 명성은 사람들이 보는 당신의 모습이지만, 인격은 당신의 실제 모습이다. (존 우든)
- 관리는 권위와 관련된 것이고, 리더십은 영향력과 관련된 것이다. (조셉 로스트)
- 애플은 말 잘 듣는 직원을 채용하는 것이 아니라, 우리에게 무언가를 하라고 말할 사람들을 선택한다. (스티브 잡스)
- 권위란 마음을 여는 것이고, 권력이란 주먹을 쥐는 것이다. (마이클 폴리)
- 상사가 직원이 하루종일 무엇을 하는지 안다면, 직원은 일을 제대로 처리하고 있지 못하는 것이며, 그 상사 역시 마찬가지다. (휴 에반스)
- 좋은 팀은 합의를 이루어내고, 위대한 팀은 믿음을 만들어낸다. (필 잭슨)
- 공을 누구에게 돌릴 것인지에 대해 신경 쓰지만 않는다면, 사람이 할 수 있는 일에는 한계가 없다. (샤를 에드워드 몬테규)
- 상대를 설득할 수 있는 가장 좋은 방법은 귀를 기울이는 것이다.
(딘 러스크)
- 기업은 결국 그 구성원들의 수준에 맞는 기업이 된다 (필 나이트)
- 방향을 바꾸지 않으면, 정확히 현재 향하고 있는 곳으로 가게 된다. (중국속담)

- 당신은 나만큼 시간을 쏟지 않기 때문에 절대 나보다 잘할 수 없다. 그래서 난 이미 승리한 것이다. (코비 브라이언트)
- 비교는 기쁨을 훔쳐가는 도둑이다. (테디 루즈벨트)
- 훈련은 쉽다. 지속적이며 꾸준한 훈련이 어려울 뿐이다. (제시 잇츨러)
- 새벽의 어둠 속에서 사람들의 눈을 속인다면... 그 모든 게 밝은 불빛 아래에서 다 드러나게 된다. (조 프레이저, 헤비급 복싱 챔피언)
- 홈디포를 운영할 때 나는 늘 아무것도 사지 않고 우리 매장을 나가는 고객들을 붙잡고 질문을 던지고는 했다. 그들이야말로 우리에게 가장 많은 것을 가르쳐준 사람들이었다.
- 행복은 궁극적으로 원하는 것을 위해 현재 원하는 것을 희생할 수 잇는 능력과 뜨거운 열망의 열매라 할 수 있다. (스티븐 코비)
- 성장을 멈추면 부패하기 시작한다. (마이크 크지쥬스키)
- 당신의 달걀을 모두 한바구니에 담고 그 바구니를 잘 지켜보라 (앤드류 카네기)
- 우리가 알지 못하는 것을 변화시킬 수는 없다. (토니 슈와르츠)
- 남을 걱정하지마라. 그보다는 그들이 당신을 걱정하게 하라. (존 우든)
- 성공은 마법 같은 것도 아니고 불가사의한 것도 아니다. 가장 중요한 기본원칙들을 꾸준히 적용한 끝에 거두는 자연스러운 결실일 뿐이다. (짐 론)