왜 무능한 남자들이 리더가 되는걸까

- 「왜 무능한 남자들이 리더가 되는 걸까?」 기사는 내가 기 고한 이래로 매년 하버드비즈니스리뷰 사이트에서 독자들 이 가장 많이 읽은 기사' 중 하나로 뽑혔다. 그리고 지금껏 출판한 9권의 내 책이나 300개의 다른 기사들보다 더 많은 피드백을 받고 있다.
안타깝게도 이 기사에 대한 이런 인기는 세계적으로 얼 마나 많은 사람이 무능한 리더십을 목격하는지, 혹은 그 무 능한 리더십 탓에 고통받는지를 보여준다. 조직에서 일해본 사람이라면, 본인의 한계는 인지하지 못하면서 스스로에 대 해 크게 만족하는 상사가 정작 경영과 관리는 잘 못하는 모습을 본 적이 있을 것이다. 그런 상사는 실제 능력을 고려했을 때 지나치게 자신감이 넘치고, 거칠며, 자아도취에 빠져 열혈 팬처럼 자신을 끔찍이 좋아한다.
하지만 이 같은 결함들이 그들의 직장생활에 방해가 되 는 일은 거의 없다. 오히려 그 반대다! 그리고 이런 상사 중 남성이 많다는 이유로, 사람들은 리더가 되고 싶은 여성에게 흔히 전형적으로 남성다운 행동을 요구한다. “자신을 믿어 라", "다른 사람이 당신에 대해 어떻게 생각하든지 신경 쓰지 마라" 등의 충고를 하는 것이다. 또는 마치 다른 대안이 가능 하다는 듯이 “너 자신이 되어라고 얘기한다. (이 조언은 유머 러스하게 이렇게 얘기되기도 한다. “너 자신이 되어라. 네가 흉내 낼 다른 사람 역할은 이미 누군가가 맡고 있다.")

- 프로이트는 나쁜 사람들이 먼저 결승점에 도달하는 현상에 대해 설득력 있는 설명을 내놓았다. 한 무리의 사람들이 자신에 대한 사랑을 리더를 향한 사랑으로 대체할 때 리더가 탄생하며 이때 리더를 향한 사랑은 잠재적 형태의 자기애라는 것이다. 그리고 자기애의 투영은 특히 리더가 나르시 시스트일 때 더 흔히 나타난다면서 프로이트는 "마치 그들 이 더없이 행복한 상태를 유지하는 것을 선망하듯이, 타인의 나르시시즘은 자신을 향한 사랑을 어느 정도 포기한 사람들 을 끌어당기는 힘이 있다"고 말했다. 주위를 둘러보자. 병적으로 자기중심적인 정치가나 사업가의 성공을 이보다 더 잘 해석해주는 설명은 없을 것이다. 사람들은 리더(주로 남 성)가 자신의 단점을 보지 못한다는 정형화된 이미지를 갖 고 있고, 생각만큼 유능하지 않은 이들(역시 주로 남성)에 대 해서도 관대하다.
역설적이지만 남성이 쉽게 리더의 자리를 얻게 도와준 사람들의 심리적 성향이 남성이 리더로서 실패하는 원인으 로 작용하기도 한다. 리더의 자리를 얻기 위해 필요한 자질 은 리더로서 '실제로 일을 수행할 때 필요한 자질과 다를 뿐 만 아니라 정반대인 경우마저 있다.
그러니 더 많은 여성 리더를 배출하기 위한 방안으로 야 망 있는 남성의 문제 행동을 모방하라고 제안하는 것이 얼마 나 이상한 현상인가. 여성이 정말 잘못된 본보기를 되풀이하 길 바라는 것인가?

- 자기지각 self-awareness, 즉 자신이 무언가를 얼마나 잘하는 지 아는 것은 재능에 따라 증가하는 경향이 있다. 그런데 전 문가든 무능한 사람들이든 스스로를 인식하는 능력이 크게 다르지 않다는 놀라운 심리학 연구가 있다. 이 연구에 따르면 가장 무능한 사람마저 자신의 능력이 동료들과 견줄 만하다고 과신하며 자신의 재능에 대해 가장 부정확한 평가를 했다. 그리고 가장 유능한 사람은 자신이 가진 전문성에 비해 지나친 자기비판과 자기회의를 보였다.
또 다른 실험에서는 문법, 논리적 추론, 유머 테스트에서 하위 25퍼센트의 성적을 받은 학생들이 스스로 상위 40퍼센트 이상의 성적을 받을 것으로 평가했다." 반대로 상위 학 생들은 또래 친구들보다 얼마나 성적이 높을지에 대해 과소 평가했다. 같은 실험에서 상위 13퍼센트의 성적을 받은 학 생들은 자신이 상위 30~35퍼센트의 성적을 받을 것으로 평 가했다.
이 연구 결과가 의미하는 바는 명확하다. 더 많이 알수 록 자신이 무엇을 알고 무엇을 모르는지 더 잘 인지한다. 전 문지식은 우리의 자기 이해도를 높여줄 뿐만 아니라 한계까 지 알게 해주므로 모르는 것이 많은 사람일수록 자신의 한 계를 깨닫지 못하고 과도한 자신감을 갖는다. 유명한 영국

- 우리는 그 사람이 얼마나 자신감 있거나 유능한지보다 얼마나 자신감 있어 보이는지를 기준으로 리더를 선택한다.
따라서 더 많은 남성이 리더가 될 뿐만 아니라 결과적으로 더 무능한 남성이 선택된다.

- 잡스는 엄청난 자존심의 힘으로 움직이는 까다롭고 통찰력 있는 완벽주의자라고 알려졌기에 이 같은 '잡스 패러독스 the Jobs paradox'는 많은 사람들을 어리둥절하게 만들었다. 극적 인 신제품 공개와 검은색 터틀넥 유니폼, 과대망상적인 사명 등의 일면들은 잡스를 야망 있는 리더의 훌륭한 본보기로 여 겨지게 했다. 그는 직원들이나 투자자들, 공급자들을 애플에 서 불가능한 일은 없다고 설득해내곤 했으며, 그 때문에 심 지어 "잡스는 숭배적인 현실 왜곡장reality distortion field을 만들어 낼 수 있다"는 얘기까지 돌았다. 사람들은 잡스의 별난 점을 천재성과 연결지었다. 마치 많은 예술가들처럼 잡스도 그런거라고 여기면서 말이다.
하지만 현실적으로 잡스처럼 까다롭고 행실이 나쁜 사람 들 중 성공한 리더는 거의 없다. 성격에 결함이 있지만 억만 장자로 자수성가한 사람들은 그 결함 덕분에 성공한 것이 아 니라 그 결함에도 불구하고 성공한 것이다. 잡스의 이야기 가 이례적인 이유는 자기가 세운 애플에서 해고당한 뒤 다 시 CEO로 고용됐을 뿐만 아니라 엄청난 성공을 성취해서다.
- 잡스의 팬들은 그의 독보적 성공을 별나고 완고한 성격 덕 분이라고 믿고 싶겠지만, 나르시시스트인 수많은 리더들 또 한 현실을 왜곡하고 놀라운 아이디어를 내놓고 과대망상적 인 통찰력을 발휘한다. 그러나 그들은 스티브 잡스가 아니며 잡스 같은 재능 없이는 절대 새로운 애플이 탄생할 수 없다. 우리는 인상적이라는 이유로 전형적이지 않은 사례를 일 반화하는 경향이 있다. 하지만 아인슈타인이 어린 시절 학 교에서 아주 뛰어난 성적을 받지 못했다고 해서 나쁜 성적 이 노벨상을 받도록 도와준 것은 아니다. 유명 재즈 음악가 인 존 콜트레인 John Coltrane의 천부적인 음악 재능도 헤로인 중 독에서 나온 것이 아니다. 그의 재능이 어떻게든 헤로인에서 살아남았다고 봐야 한다.

- 분명히 리더십에는 나르시시즘과 사이코패시보다 더 어두운 면도 많다. 그런데 왜 이 2가지 특성에 집중해야 할까? 그 이유는 다음과 같다.
첫째, 이 특성들은 일반인보다 리더에게서 더 흔하게 나 타나며 어두운 면의 양면성을 완벽히 보여준다. 비생산적이 고 바람직하지 않은 이 성향은 남들 눈에는 매력적인 성격으 로 보이기 쉽다. 결과적으로 나르시시즘과 사이코패시는 리 더가 이끄는 조직과 사람들에게 피해를 주지만 놀랍게도 리 더 자신은 더 성공하게 한다. 하지만 실제로 이런 리더는 항상 무능할 뿐만 아니라 특히 장기적으로 봤을 때 조직에 해로운 존재다.
다양한 연구들에 따르면 고위 관리직 중 사이코패시의 비율은 4~20퍼센트로 나타난다. 최하위 비율로 따져봐도 일 반 대중에 비해 4배 높은 비율이다. 전체 인구에서 나르시시 즘의 비율은 1퍼센트에 불과하지만, CEO들 중 나르시시즘 인 경우는 5퍼센트다.
둘째, 이 특성들은 여성보다 남성에게서 더 흔히 나타난다. 나르시시즘의 비율은 남성이 여성에 비해 거의 40퍼센트 높은데, 이로써 왜 자기과잉인 남성의 비율이 여성보다 더 높은지 설명이 된다. 그리고 사이코패시는 남성이 여성보다 3배 정도 높은 비율로 나타난다.
- 그렇다면 왜 남성 중에 나르시시스트가 많을까? 이 질문 에 대해서는 2가지 관점의 이론이 있다. 첫째, 진화적 관점이다. 성선택 sexual selection 이론에 따르면 생존에 지배, 경쟁, 높은 지위가 유리하므로 남성이 나르시시스트인 경우가 많을 수 있다. 둘째, 문화적 관점이다. 남성이 역사적으로 사회에 서 더 영향력 있고 높은 지위를 차지해왔기에 더 자신감 넘 치고 특권을 누리려는 성향이 있을 수 있다.
시간 흐름에 따른 나르시시즘의 비율을 살펴봄으로써 이 이론들의 타당성을 확인해볼 수 있다. 진화적 변화가 드러나 려면 수천 년은 걸리지만 진화적 이론이 옳다면 시간이 흘러도 성별 차이가 그대로일 것이다. 그리고 만일 문화적 설명이 옳다면, 우리 사회의 성별 간 균형이 이뤄지고 평등해지면서 나르시시즘의 비율에서 변화를 발견할 수 있을 것이다. 사실 메타분석적 연구들은 지난 몇십 년 동안 나르시시 즘의 성별 차이가 줄어들고 있음을 보여준다. 남성의 비율 이 감소해서가 아니라 나르시시즘을 보이는 여성의 비율이 증가해서다. 이 변화는 여성에게 높은 자리로 올라가기 위해 더 남성처럼 행동하고 적극적으로 달려들라고 조언하는 것이 얼마나 위험한지를 다시 확인시켜준다. 그런 조언은 문 제 있는 리더십 모델을 더 강화할 뿐만 아니라 무능한 리더 의 비율을 높이는 셈이다. 다행스럽게도 여성 리더에게 나르 시시스트처럼 행동하라고 조언하더라도 보통은 무조건 그 렇게 하지는 않는다. 나르시시스트의 행동은 여성이 조화롭 고 상냥하며 이타적이라는 사회적 고정관념에 어긋나서다. 이런 여성스러운 사회적 특성이야말로 효과적 리더십에 중 요하건만 안타깝게도 이를 인식하지 못하는 이들이 많다. 한편, 남성의 겸손한 행동은 긍정적으로 평가되는 경우가 거의 없으며 남성 리더가 나르시시스트처럼 행동할 때조차 사람들은 지나치게 관대하다. "노트르담대학교의 티모시 저 지Timothy Judge와 코넬대학교의 베스 리빙스톤Beth Livingstone은 몇 가지 연구를 통해 남성이 친절하고 이해심 있으며 상냥할 때 직장생활이 더 힘들어진다는 사실을 발견했다. 한마디로 착한 성격은 여성보다 남성에게 더 독이 됐다. '착한 남자와 여자는 꼴찌를 면치 못한다'는 시쳇말처럼 친절함과 이해심, 상냥함과 수입은 반비례했다. 자기중심적일 때 얻는 보상 이 여성보다 남성에게 더 크기 때문에 나르시시스트 리더에 대한 대중의 반응은 일반적으로 남성보다 여성에게 더 부정적이다.

- 사이코패스 성향의 사람들은 카리스마 덕분에 리더가 되지만 막상 리더의 자리에 앉고 나면 부하를 격려하거나 아예 영향을 주지 않을 확률이 높다. 그들은 업무를 평가 하고 정확한 피드백을 주며 직원들의 공을 인정하고 팀이 목 표를 달성하도록 돕는 등의 기본적인 관리 업무를 제대로 실 행하지 못하며 소극적으로 운영한다.  간단히 말해, 사이코 패스 성향을 가진 사람들은 효과적인 리더십을 발휘하는 데 도움이 되는 장점을 거의 갖고 있지 않으며 사이코패스는 대 부분 리더로서 무능하다.

- 하우스만과 마이너는 다양한 분야의 대표적인 11곳 기업에서 5만 명 이상의 직원들의 데이터를 활용 해서 다양한 나쁜 행동들을 살펴봤다. 여기서 나쁜 행동들 이란 극단적인 정책 위반, 성희롱, 직장 내 폭력, 사기 등을 가리킨다.
이 연구 결과에 따르면 독이 되는 직원들을 해고할 때의 평균 이익이 훌륭한 직원 한 명을 고용할 때보다 약 4배 정도 크다. 놀랍게도 업무 능력이 상위 1퍼센트인 뛰어난 직원 한 명을 고용할 수 있다고 해도 해로운 직원 한 명을 해고하면 경제적으로 2배의 이익을 얻는다. 이 이익에는 소송, 벌금, 직원들의 사기 저하 등의 부수적인 피해는 포함되지 않았다. 직원이 부정적 행동을 했을 때 파급 효과가 이렇게 크다면, 기업에서 훨씬 많은 사람에게 영향을 주는 리더의 경우에는 효과가 얼마나 엄청날지 상상조차 할 수 없다.

- 사이코패스를 구별하기는 힘들다. 그러나 리더의 사이코 패스 성향을 평가하고 직원들에 미칠 영향을 예측할 수 있 다. 그 방법은 리더의 부하 직원들에게 사이코패시의 중요한 지표에 대한 평가를 요청하는 것이다. 예를 들어, 한 연구는 직원들에게 '모든 사람을 주제 삼아 우스갯소리를 한다', '파 괴적 행동을 즐긴다', '진실하지 않다' 등 다양한 성격을 알아 볼 수 있는 문항을 제시했다. 이처럼 15가지 짧은 문항으로 도 간단히 사이코패시 성향의 정도를 측정하는 방법이 있는 데 그중 몇 가지 문항을 소개하면 다음과 같다.
*나는 스릴을 즐긴다.
*나는 권력자에게 복수하는 것을 즐긴다.
*나는 절대 죄책감을 느끼지 않는다.
*나를 괴롭히는 사람들은 항상 후회한다.
물론 평가 응시자가 사이코패스적인 면을 덜 드러내고 사회적이고 순응적인 면을 더 드러내기 위해 거짓말을 할 수 도 있다. 하지만 시험 결과를 완전히 무효화할 만큼의 오답 은 나오지 않는다. 오히려 사이코패스 성향을 가진 사람들은 솔직하게 답하는 것을 자랑스럽게 여기거나 자신의 관점을 숨기기에는 너무 거만하다. 게다가 자기 성격에 대해 죄책감 이 없거나 다른 사람이 어떻게 생각하는지 신경 쓰지 않는다.
- 또한 소셜 미디어 활동과 인터넷 활동 정보를 활용해 사 이코패시 정도를 간접적으로 측정하는 방법도 있다. 간접적 인 방법을 사용하면 사이코패시 성향을 추론하기 위해 사람 들의 자가 평가 보고에만 의존하지 않아도 된다. 연구 결과 에 따르면, 사람들이 소셜 미디어에 올리는 셀카 사진의 수 는 사이코패스적 성향을 보여주는 기준 중 하나였다. 또한 사람들이 사용하는 언어로도 예측할 수 있는데, 사이코패시 성향의 사람들은 더 지배적이고 강압적인 언어를 말하고 쓰며, 공격성과 성급함을 더 표현한다. 욕은 강한 사이코패시 성향을 나타내는 지표다. 사이코패스와 연관된 또 다른 언어적 특성은 권력, 돈, 섹스, 신체적 욕구 등을 자주 얘기하는 것이다. 이에 비해 사이코패시 성향이 낮은 사람들은 가족, 친구, 영혼 등에 대한 얘기를 자주 하는 경향을 보인다.  즉, 사이코패시 성향을 가진 사람들을 감지할 수 있는 신호 는 많다. 하지만 프로이트의 말을 빌리자면 담배가 그냥 담 배일 때도 있다.

- 메르켈처럼 세계에서 가장 뛰어난 비즈니스 리더는 카리 스마로 유명해진 것이 아니다. 이런 부류의 리더는 신중하 고 조심스러운 태도를 취하며, 그래서 사람들은 관심을 집 중하거나 오래 기억하지 않는다. 영향력 있는 경영 컨설턴 트인 짐 콜린스Jim Collins는 지난 몇 년 동안 업계에서 현저히 뛰어난 실적을 거둔 기업 CEO의 성격을 면밀히 조사했는데, 가장 뛰어난 CEO는 카리스마보다는 놀라울 정도로 많은 끈 기를 갖추고 있고 겸손하며 자기 홍보보다는 직원들의 재능 을 키우는 데 뛰어난 능력을 보인다는 분석 결과를 내놓았 다. 한마디로 뛰어난 리더는 스탠드업 코미디언이나 텔레비 전 리얼리티 프로그램의 스타가 되려고 하지 않았다. 오히 려 다른 사람들을 빛나게 해주며 실력이 뛰어난 팀의 일원으 로 함께 일하게 해주었다. 그런데 이런 리더는 사람들에게 잘 기억되지 않는다. 인터넷에 '겸손한 리더humble leader'라고 검색해서 나오는 인물들 중 당신이 얼마나 알고 있는지 직접 확인해보라. 하지만 기억해야 할 사례는 분명히 존재한다. 콜린스의 말대로 조용하고 겸손한 리더를 찾아보자. 아 마 이제껏 한 번도 들어본 적 없는 인물들이 대부분일 것이 다. 그리고 이런 리더는 메르켈처럼 할리우드 영화의 주인공 이 될 가능성은 거의 없다.
자라zara 패션 왕국의 창립자이자 유럽에서 가장 부유한 사람인 아만시오 오르테가Amancio Ortega는 대중 앞에서 연설하 거나 상을 받은 일이 거의 없다. 그에 대한 기사조차 드물 정 도인데, 이코노미스트」에는 '창업 전 그의 사진이 거의 없어 서 방문했던 투자자들이 그를 회사 직원으로 혼동했다'라는 내용의 기사가 실린 적이 있다.
이케아 IKEA의 창업자인 잉그바르 캄프라드Ingvar Kamprad는 2018년 세상을 뜨기 전 250억 달러에 달하는 엄청난 자산을 보유했다. 그러나 그는 평범한 집에 살며 1993년형 볼보를 몰았으며, 옷은 벼룩시장에서 구입하고, 비행기 1등석은 절 대 타지 않았다.
메리 바라Marry Barra는 18세부터 일을 시작한 제너럴모터 스General Motors의 CEO다. 세계에서 가장 영향력 있는 여성 임 원이자 모든 자동차 회사를 통틀어 첫 여성 CEO이기도 하다. 그녀는 전원 합의와 팀을 중요시하며 평범하고 조용한 성격이라고 알려져 있다. 『포브스』 기자인 조앤 물러Joann Muller는 "대부분의 CEO들이 30년 안에 해낼 일을 메리 바라 는 3년 안에 성취했다"고 언급했다. 메리 바라의 리더십 아 래 제너럴모터스는 3년 동안 기록적인 수익을 누리고 있다. 렌즈테크놀로지 Lens Technology의 창업자인 저우췬페이zhou Quntei는 자수성가한 인물 중 중국에서 가장 부유한 여성이자 세계에서 가장 부유한 여성이다. 렌즈테크놀로지는 스마트 폰 화면을 생산하는 회사다. 당신이 애플이나 삼성 휴대폰을 사용한다면 그 휴대폰의 화면은 렌즈테크놀로지에서 생산 된 것이다. 중국 시골의 가난한 농가에서 태어나 16세에 학 교를 중퇴하고 공장에서 일을 시작한 저우췬페이는 돈을 모 아사업을 시작했다. 엄청난 성공을 거두었음에도 그녀는 언 론의 주목을 꺼리고 자신의 성공을 노력과 끊임없이 배우고 자하는 욕망, 조용한 성격 덕택이라고 여긴다.

- 젠더와 카리스마에 대한 학술 연구는 여태껏 활발히 이 뤄지지 않았지만, 카리스마에 대한 인식이 성공적인 리더십 의 원인이 아니라 결과라는 점에서 일반적으로 카리스마와 여성의 연관성은 적다고 여겨진다. 카리스마가 있어 보이는 사람들은 리더십 능력이 있다고 여겨질 뿐만 아니라 리더로 서 성공한 사람들은 카리스마가 있다고 여겨질 가능성이 크 다. 하지만 여성은 애초에 리더로서의 고려 대상이 아니기에 남성보다 리더의 잠재력을 보여주기가 더 힘들다. 그리고 자 기충족적 예언마저 작용한다.
한 연구 결과에 따르면 조직에서 더 중심이 되는 자리를 차지하는 리더일수록 인맥이 넓을 뿐만 아니라 카리스마도 더 있게 보인다. 회사에서 카리스마란 많은 사람들과 관계를 쌓을수록 더 커지기 마련인 것이다. 

- EQ가 높은 남성 리더와 대부분의 여성 리더는 변혁적 리 더십을 발휘한다. 사람들의 태도와 생각을 바꾸는 데 주력하 며 단순히 해야 할 일을 지시하기보다는 깊은 감정적 수준에 서 관계를 맺는다. 감정을 잘 읽고 다룰 줄 아는 리더는 미셸 오바마Michelle Obama나 오프라 윈프리 Oprah Winfrey처럼 다른 사 람에게 동기 부여도 잘할 수 있으며, 이런 변혁적 리더십은 EQ 지수와 관련이 있다. 
변혁적 리더는 비전을 실행 가능한 계획으로 바꾸는 데 뛰어나며 부하 직원이나 지지자들에게 강렬한 롤 모델 역 할을 한다. 또한 업무를 배정하고 직원들의 업무 성과를 확 인 및 관리하며 적절한 보상을 제시하는 등 거래적 리더십도 잘 발휘한다.
- 이에 비해 EQ가 낮은 리더나 대부분의 남성 리더는 자유 방임적 접근을 할 확률이 높다. 하지만 직원에게 방향과 목 적을 제시하지 않으면 팀의 사기와 업무 성과를 해치게 된 다. 요약하자면 긍정적 리더십 유형은 EQ가 높은 리더와 대 부분의 여성 리더에 많고, 부정적 리더십 유형은 EQ가 낮은 리더나 대부분의 남성 리더에게 많이 나타난다.
최근 한 연구는 성별에 따른 EQ 차이가 성별이 리더십의 결과와 효과에 영향을 준다는 결과를 내놓았다. 대체로 여성이 EQ가 더 높기에 여성 팀들이 남성 팀들보다 일에 더 활발히 참여하고 더 나은 성과를 냈다. 더욱 놀랍게도 기업가적 혹은 분열적 접근 방식처럼 남성과 연관 짓던 리더십 유형이 EQ가 높은 리더에게 나타날 확률이 높았다.
물론 여성이 더 뛰어난 성과를 보이는 이유가 채용 과정 에서 남성보다 여성에게 더 까다로운 기준을 적용하기 때문 일 수 있다. 만약 그렇다면 기업에서는 리더를 채용할 때 남 성에게도 비슷한 선정 기준을 시행해야 한다.
- 리더십 자질의 본질이 비슷하다면 리더가 처한 환경이 어떻게 행동하고 행동해야만 하며, 어떠한 평가받는지를 결정 한다. 따라서 어떤 문화에서 인기 있는 리더라도 모든 문화에 서 인기를 얻지 못할 수도 있고(블라디미르 푸틴Vladimir Putin이나 우고 차베스Hugo Chavez를 떠올려보라), 실력 좋은 관리자가 독일 에서 인도로 혹은 비정부기구에서 핀테크 스타트업으로 자 리를 옮겼으나 좋은 성과를 못 내는 경우도 여기에 해당한다. 몇 가지 유명한 사례를 들어보자. 윈스턴 처칠Winston Churchill 은 완강함과 심한 불신이 가치 있는 특성으로 작용하는 전쟁 중에는 뛰어난 리더였다. 하지만 같은 이유로 평화로운 시대에는 전혀 유능한 리더가 아니었다. 캔자스시티스타Kansas City Star』 신문에서 기자로 활동했던 월트 디즈니 Walt Disney는 상 사에게 좋은 아이디어가 부족하다는 혹평을 받으며 해고됐 다. 오프라 윈프리는 첫 텔레비전 앵커직을 맡았을 때 뉴스 에 '너무 감정적으로 몰입한다는 이유로 해고당했다.
2018년 7월, 도널드 트럼프는 민주당에서 8퍼센트의 지 지율밖에 얻지 못했지만 공화당에서 무려 87퍼센트의 지지 율을 얻었다. 오늘날 트럼프만큼 양극화된 리더의 모습을 잘 확인할 수 있는 사례는 찾기 힘든데, 그의 경우는 성과 혹은 성과에 대한 사람들의 견해가 상황에 따라 다르다는 사실을 보여준다. 이처럼 적재적소의 성격이 재능이라면, 상황도 리 더의 성격만큼 중요하다.
이와 같은 이유로 여러 연구자들이 리더십과 문화의 관계 를 살펴봤다. 이 관계는 주어진 환경에서 사람들이 어떻게 행 동해야 하고 무엇에 가치를 두고 인정해야 하는지에 대한 기 준으로 정의됐다. 구글의 '악해지지 말자', 페이스북의 '빨리 움직이고 무엇이든 혁파하자, 애플의 다르게 생각하라', GE 의 '빨리 나아가기 위해 군더더기를 빼자', 토요타의 '카이젠 Kaizen', 이케아의 '겸손함과 의지력' 등 오늘날 기업은 추구하 는 문화 신조를 표어의 형태로 공개적으로 광고한다.

- 당연하게도 비구조화 면접에서는 후보자들에 대한 면접관의 의식적, 무의식적 선입견이 개입된다. 그래서 업무와 관련 없는 자질을 바탕으로 합격자를 뽑는 경우도 많다. 인 종, 성별, 나이 등이 그런 자질에 속한다. 면접관이 이를 무 시하려 얼마나 노력하든 판단에 영향을 줄 수밖에 없다. 심 리학 연구에 따르면 특정 생각을 하지 않으려 할수록 사람 의 머릿속에는 그 생각이 더 강하게 자리 잡는다. 일례로 흰 색 곰을 생각하지 않으려 할수록 머릿속에는 흰색 곰에 대 한 생각밖에 나지 않는다고 한다. 마찬가지로 면접관이 후 보자의 국적이나 인종, 성별 등을 무시하려 애써도 무시하지 못할 확률이 높다. 4장에서 언급했듯이 사람은 누군가를 만나자마자 곧바로 상대에 대한 견해를 머릿속에 형성한다. 심지어 후보자와의 악수마저도 무의식적으로 면접관의 결 정에 영향을 준다.
하버드 케네디스쿨의 아이리스 보넷lris Bohnet은 최근 한 연구에서 리더십의 구조화된 평가가 주는 장점을 강조했다. 면접관이 주요 기준을 갖고 여러 후보자들의 역량을 동시에 평가할 때, 후보자의 잠재력을 더 정확히 판단하고 성 고정 관념의 영향을 받지 않은 채 이성적이며 편견 없는 채용 결 정을 내릴 확률이 높았다. 구조화 면접, 특히 표준화된 비교 와 평가는 선입견을 줄이는 데 도움이 됐다. 이와 반대로 면접관이 한 명의 후보자에 집중하여 개별적으로 개인의 성과 에 대해 얘기를 나누는 경우, 성 고정관념에 빠지거나 무심 코 사회적 고정관념에 의존하기 쉬웠다. 예를 들어, 남성은 야망 있고 똑똑하며 여성은 따뜻하고 양심적이라는 식의 고 정관념 말이다. 그러므로 비구조화 면접과 주관적 방법의 평 가는 면접관의 선입견을 활성화한다고 할 수 있다.

- 능력 있는 리더여도 특정한 역할이나 기업의 문화에 적합하지 않은 경우가 많다. 그러므로 기업에서는 리더의 가 치관을 평가할 때 성격 평가를 활용하는 것이 좋다. 만약 리 더가 변화를 불러일으키길 바란다면, 현재 기업 문화에 완벽 히 맞는 지원자보다는 어느 정도 어울리지 않는 사람을 고용 해야 한다. 팀 구성원들과 똑같은 리더는 현재 상태를 깨뜨 리기보다는 유지시키기 때문인데, 반면 극단적으로 너무 다 른 리더를 고용할 때도 바람직한 변화를 일으키기 어렵다. 리더의 가치관은 구성원들에게 무엇을 보상하고 처벌할 지뿐만 아니라 팀과 기업에서 어떤 문화와 분위기를 형성할 지 결정하는 내면의 나침반 역할을 한다. 리더의 가치관은 어떤 직원을 고용할지까지 결정하기 마련이다. 그리고 의식적이든 아니든, 리더는 비슷한 가치관을 가진 지원자를 선호한다.
기업이 고유의 가치관 혹은 기업 문화를 제대로 이해하 지 못한다면 리더의 가치관을 아는 것은 무의미하다. 안타깝 게도 대부분의 기업은 고유의 기업 문화를 정확히 그리는 것 의 중요성을 과소평가한다. 심지어 현황을 제대로 분석하지 도 않은 채 나아가고 싶은 방향을 비현실적으로 정한다. "오 늘날 많은 기업은 스스로를 기업가적이고 혁신적이며 결과 지향주의나 다양성을 존중하는 조직으로 표현하지만, 사실 직원들은 아주 다른 문화를 경험하고 있을 수도 있다. 이럴 때 기업 문화에 대한 직원들의 경험이나 견해를 알아보는 설 문 조사는 고위 임원들의 보고서보다 훨씬 더 기업의 진정한 가치관을 잘 보여줄 것이다.

- 네트워크 분석은 리더로서의 가능성을 감정하는 데 더 많이 활용돼야 한다. 네트워크 분석이란 누가 누구에게 이메 일을 하고 언제 그리고 얼마나 자주 소통하며, 사람들이 내 외부적으로 활발히 함께 일하는 인맥은 몇 명인지 등을 살펴 보는 것으로, 이 분석 데이터는 사람들이 전문지식이나 다른 도움이 필요할 때 누굴 찾아가는지까지 알려준다.
흥미롭게도 네트워크 분석은 조직의 공식적 리더와 비공 식적으로 리더십을 발휘하는 사람 사이에 상당한 차이가 있 다는 점을 보여준다. 예를 들어, 아이디어를 생성하고 창의 적 계획을 실제 혁신으로 이뤄내는 주체의 역할을 하는 사 람과 공식적인 혁신 리더를 맡은 사람이 꼭 일치하지는 않는 다. "사실 많은 고위 리더가 영향력을 발휘하기에는 너무 기 업의 중심 네트워크에서 고립되어 있다. 앞으로 기업은 조직 에서 상호관계 역학을 알아보기 위해서뿐만 아니라 숨겨진 보석 같은 내부 리더를 찾기 위해서 사회적 네트워크 분석을 더욱 활발히 활용하게 될 것이다.
지금은 세계 인구의 절반이 인터넷을 사용하고 일일 아 이폰 판매 수가 신생아 수를 넘어서는 시대다. 더 많은 사람 들이 삶의 상당 부분을 온라인에 보관하게 되면서 디지털 도 구의 잠재력에는 제한이 없어졌다. 그런데 이 새로운 도구가 법률적, 도덕적 기준에 맞게 활용되고 결과 또한 충분히 정 확해야 잠재력의 일부라도 발휘할 수 있다. 그렇게 된다면 기업이 더 나은 리더를 고용할 기회의 폭이 넓어질 것이다.

- 다른 성격 특성들과 마찬가지로 리더십도 선천적 부분과 후천적 부분이 함께 있다. 리더십의 근원적 이중성은 행 동 유전학 연구에서 확인할 수 있다. 유전자의 50퍼센트를 공유하는 이란성 쌍둥이들과 유전자의 100퍼센트를 공유하 는 일란성 쌍둥이들의 리더십을 비교한 연구가 이루어졌는 데, 유전적 유사성이 클수록 리더십 점수가 높았다. 키나 체중보다는 훨씬 덜 유전적이었지만 리더십 잠재력은 약 30 퍼센트가 유전적 요인으로 결정됐다." 이때 키는 90퍼센트 가, 체중은 80퍼센트가 유전적 요인이었다. 낮은 비율의 선 천적 요소가 리더십 개발 업계나 리더십 재능을 키우고 싶 은 사람들에게는 좋은 소식일 수도 있다. 하지만 아직 70퍼 센트의 후천적 요소가 무엇인지가 제대로 밝혀지지 않았다. 비유하자면 나무를 타는 동물이 필요한 상황인데, 다만 물고 기보다는 다람쥐를 찾아 훈련하는 편이 낫다는 것을 아는 수 준이라고 할 수 있다.

- 나쁜 리더가 재능 있고 고무적이며 고성과를 내는 리더 로 바뀔 가능성은 적다. 물론 나쁜 리더도 변할 수는 있지만 대개 완전히 개선되지는 않을 것이다. 특히 그 리더에게 마 음대로 할 수 있는 자유가 있다면 그럴 확률이 더욱 높다. 결 국 조직에서 리더의 질을 개선하는 가장 효과적인 전략은 처 음부터 재능 있는 사람을 선발하는 데 더 많은 시간과 노력, 자원을 투자하는 것이다. 다른 분야와 마찬가지로 치료보다 예방이 훨씬 나은 선택이다. 리더가 제대로 선발됐을 때 개 선될 확률 또한 높다.

- 한 고위 고문이 조지 W. 부시George W. Bush에게 이렇게 말 했다고 한다. “우리는 지금 최고의 지배력을 갖고 있다. 우리 가 결정하면 우리만의 현실이 만들어진다. 대중이 그 현실을 신중하게 살펴보는 동안, 우리는 다시 결정하고 다른 새로운 현실을 만들고 대중은 다시 그 현실을 살펴볼 것이다. 이것이 문제를 해결해나가는 방법이다."
고문의 고백은 너무 솔직해서 충격적이다. 보통 게임의 규칙을 지배하는 사람들은 영향력을 뻔히 드러내지 않은 채 대중이 불확실성 속에서 체제의 공평함을 믿게 한다. 그러면 서 승자는 역사를 다시 쓸 뿐만 아니라 현실도 창조하며, 합리적이고 사실을 기반으로 하는 어떤 변화라도 얼마든지 반 대할 수 있는 능력을 얻는다.
주로 이런 이유로 성 다양성의 경제적 혜택을 입증하기 힘들다. 열정적인 다양성 지지자들에게 안타까운 일이지만, 성별을 섞는' 것이 유익하다는 가정을 뒷받침해줄 데이터는 많지 않다. 다양성과 재무 성과(자기자본수익률, 매출, 수익 등) 사이의 긍정적 연관성을 보여주는 증거는 단지 상당히 성공 한 회사와 덜 성공한 경쟁 회사를 비교한 정보뿐이다. 성공 한 회사는 일반적으로 덜 성공한 회사보다 더 다양화되어 있 기 때문에 다양성이 성공의 차이를 만든다고 여겨진다. 하지 만 이것은 다른 변수들(기업 문화, 리더십의 질, 직원 업무 몰입도 등)의 잠재적 영향을 무시하거나 인과 관계가 바뀐 데서 비 롯된 증거일 가능성도 있다. 그리고 성공한 회사는 다양성에 대한 문제를 다룰 여력이 있을 만큼 성공했기 때문에 다양성에 관심을 가지는 것인지 모른다."
기업의 백서보다 독자적 학술 저널에 발표된 과학적 메 타분석 연구들은 이런 한계를 극복하고 성 다양성이 팀과 기 업의 성과에 미치는 영향을 훨씬 더 잘 평가하고 있다. 분석 결과, 여러 회사와 업계에서 다양성은 실적에 긍정적 영향을 미쳤지만 그 정도는 아주 적었다. 사실 너무 미미해서 다양 성과 실적 사이의 상관관계가 뚜렷하지 않았다.
오히려 어떤 연구는 다양성이 실적에 부정적 영향을 준다는 결과를 내놓았다. 퀸즐랜드대학교의 르네 아담스와 런던정치경제대학교의 다니엘 페레이라는 200개의 미국 기업을 대상으로 다양성과 기업 성과 사 이의 연관성을 살펴봤다. 처음에는 여성 임원의 비율이 높 은 회사가 높은 재무 성과를 보이는 경향을 발견했지만, 심 층 분석을 해보니 그것은 감시위원회의 역할 덕분이었다. 그리고 감시위원회가 있는 고성과 팀에서는 여성 임원의 비율이 높아질수록 기업의 성과가 감소했다. 그 이유는 시장 을 대표하는 투자자들이 여성 임원의 존재를 골칫거리로 여 겨서였다.