책정리

- 글로벌 경쟁환경이 불확실한 21세기에 무역재 산업에 있어 좋은 현장이란 대외 코스트 경쟁력(비교우위)를 가지며, 지금 바로 수출이 가능한 현장만을 의미하지는 않음. 신흥국 대비 임금 핸디캡을 가지고 생산비에서는 지지만 그러한 핸디캡을 제외하면 생산성에서 해외거점을 앞서는 국내거점이 좋은 현장. 따라서 일본기업이 불황이나 엔고에 과잉반응해 국내의 고생산성, 고비용 현장을 조심성 없이 폐쇄해 해외이전하는 것은 일본경제에 있어 장기적 손실이며 기업의 글로벌 경영에 있어서도 손해. 그것은 좋은 현장에 국내에 모공장으로서 남아 있지 않게 되면 언젠가는 해외생산거점이 현지에서의 생산성 경쟁에서 패해, 생산활동에서 격리되어 있는 국내 설계거점도 뒤처지기 때문.
- 지금 걱정스러운 것은 바야흐로 조직적인 침울함에 빠진 일부 대기업의 본사나 경영자가 단기의 손익계산만으로 국내의 좋은 현장을 폐쇄하는 것. 지방의 많은 현장은 불황, 엔고, 지진피해의 역경을 만나서도 기력, 실력은 건재함. 오히려 위기는 경영자의 마음에 있다. 이후 엔화가 급락한다면 수출로 부활 가능한 국내공장을 무너뜨린 책임은 누가 질 것인가? 세상이란 불확실하며, 기업의 커다란 결정은 돌이킬 수 없는 경우가 많음. 전체 최적경영이란 일단 무너진 현장이나 기술은 쉽게 되돌아오지 않는 것을 전제로, 장기적 시야로 보는 것을 말함. 좋은 현장을 중요하게 여기지 않는 경영진에게 기대하기 힘든 부분이다.
- 원래 현장이 먼저 산업경쟁에서 싸우고 그 승패의 전체적 양상이 개별산업의 성쇠로 이어지며, 또 전체적 경향이 한 국가의 산업구조로 변해간다고 하는 것이 논리적으로도 타당하며 건전한 사고의 순서임. 하지만 논리의 역전이 일어나 전 산업공동화는 불가피하기에 우리현장도 살아남지 못한다고 다국적 대기업의 사장이 이사회에서 주장하거나 작은 공장의 공장주가 믿는다면 그 생각의 결과로소 장기 전체 최적에서 벗어난 의사결정을 내리게 됨. 마치 자기가 한 예언을 스스로 실현하는 것과 같은 상황이 발생하여 일본에서 좋은 현장이 급격하게 줄어들고 좋은 산업구조가 붕괴될 우려. 즉 인간의 잘못된 주관적 인식이 산업에 객관적 피해를 일으키는 결과
- 우리는 모노즈쿠리를 물건을 만드는 것이라든가, 물체를 변형, 가공하는것이라는 좁은 정의로 사용하지 않는다. 오히려 모노즈쿠리란 무언가를 물체에 만들언 넣는 것이라고 생각. 그러면 무엇을 만들어 넣는 것인가? 그것은 바로 설계자의 의도, 즉 설계정보이다. 환언하면 설계정보를 여러가지의 물건(매체)속에 만들어 넣는 것. 요약하면 모노즈쿠리란 먼저 기업 등이 부가가치가 있는 설계정보를 창조해 여러가지 매체에 전사한다. 그리고 이렇게 만들어진 제품을 고객에게 발신하면 고객은 그 제품을 구입해서 기쁨을 느끼게 된다. 이 모든 흐름에 관계된 활동을 모노즈쿠리라 지칭한다. 이러한 넓은 정의에 따르면 제품설계정보의 창조는 개발활동, 설계정보의 매체로의 전사는 생산활동, 매체의 확보는 구매활동, 그리고 고객에게 설계정보를 발신하는 것은 판매활동이다. 이 모두가 고객을 향한 설계정보의 흐름에 관계된다는 의미에서 모노즈쿠리의 일부이다.
- 조립현장에서 실노동시간 중 작업자와 설비로부터 매체에 설계정보가 전사되는 시간이 정미작업시간이다. 그 이외의 시간은 설계정보가 전사되지 않는 시간이며 그것은 낭비시간과 부수시간으로 나뉜다. 여기서 낭비시간은 부가가치가 생기지 않는 무용한 시간, 예를 들면 대기시간을 의미
- 생산성을 좌우하는 정보발신 측인 작업자와 설비의 정미작업시간 비율은 개선활동의 메카라고 하는 도요타 자동차의 조립공장에서조차 약 50% 수준. 이보다 더 여유있게 다양한 제품을 흘리는 일반적인 우량기업의 생산현장은 지금도 10% 전후 또는 그 이하의 수준인 곳이 많음. 엔고로 1달러 360엔부터 80엔이 되기까지 많은 현장이 지속적으로 생산성을 향상했지만 아직 이정도다. 지금까지 뭘 했단 말인가라는 목소리가 들릴지도 모른다. 하지만 반대로 열심히 하면 국내현장도 생산성을 2배, 3배 더 올릴 수 있다는 사실도 알게된다. 현장에 있어서 낮은 정미작업시간 비율은 과거에 대한 반성과 동시에 장래의 희망이기도 하다. 한편, 수신측의 정미작업시간 비율의 수치는 더욱 심하다 오노 다이이치는 과거 우수한 공정이라도 0.5%에 지나지 않는다고 했다.
- 어느 기업이 고객에 전해지는 설계정보의 창조, 전사, 발신의 순환 프로세스를 타 기업보다 잘 제어하고 보다 안정적이면서 반복적으로 고객만족을 만들어낼 경우, 그 조직루틴의 체계를 우리는 모노즈쿠리 조직능력이라 부른다. 낭비를 없애 정체없이 부가가치가 흘러가도록 만드는 것이 도요타 생산방식의 요체라면 그것은 고객과 기업간을 오고가는 설계정보 흐름의 정도와 밀도를 확보해서 그것을 부단히 개선하는 것. 이런 의미에서 도요타적 시스템은 다능공의 팀워크로 좋은 흐름을 안정적으로 만들어낸다.
- 노동력이 부족한 상황에서 경제가 급성장을 하면 (1) 기업내의 분업이 억제되고, (2) 기업간의 분업은 촉진됨. 즉 기업내에서는 다능공이 증가하고, 동시에 기업간에 서플라이어시스템이 발달해서 기업내부와 외부가 다같이 팀워크가 발달. 이것이 고도성장기에 만들어진 일본 현장경쟁력의 원형. 이러한 전후 일본에 조정력이 풍부한 통합형 현장이 많이 생겨남. 그 배후에는 이미 언급한 것처럼 일본의 역사, 문화에 근거한 부분이 있을지도 모르지만, 전술한 것처럼 노동력 부족하에 급성장한 체험이 더 큰영향을 주었다고 생각한다. 즉, 생산요소의 부족이 장기고용을 통해서 통합혁 조직능력의 발달을 촉진하고, 그것이 현장의 생산성과 코스트 경쟁력을 연결됨
- 아키텍처란 인공물의 기능, 구조의 분해와 결합에 관한 구상을 의미. 따라서 아키텍처의 기본타입은 분해의 방법, 또는 결합의 방법에 의해 결정됨. 그중에서 제품을 어디서 끊을 것인가(분해)는 개별 인공물 고유의 문제가 되기 때문에 일반적인 타입이란 것은 있을 수 없다. 말하자면 분해의 결과 도출된 기능요소와 구조요소의 수가 많은 인공물은 복잡한 시스템, 적은 것은 단순한 시스템이 된다. 이에 반해 이러한 시스템 분해결과 특정한 기능요소, 구조요소가 어떻게 결합되는가에 관해서는 일반적인 유형을 생각할 수가 있다. 이것이 아키텍처의 기본유형이다.
- 글로벌 경쟁과 현장의 비교우위 : 다국적 기업은 여러 국가에 현장을 가지고 있음. 이때 어느 국가의 현장이 거점으로 선택되는 힘은 단순히 이면 경쟁력만으로 정해지지 않음. 각 국가의 해당 현장이 채용가능한 노동력의 임금, 현지에서 조달가능한 부품, 자재의 단가, 현지에서 조달가능한 설비, 치공구의 단가 등 요컨대, 생산요소의 가격이 동시에 고려됨. 물론 운송비, 교통비, 통신비, 그 이외의 거래비용도 감안됨. 따라서 일본과 같은 고비용 국가의 현장에 있어 이면경쟁력이란 투입요소가격과 같은 핸디캡을 극복하여 경영층에게 지속적으로 선택되는 힘을 의미. 이것은 리카르도의 비교우위 개념에도 직결됨. 즉 국경이 존재하고 생산요소의 이동이 제한되는 경우, 노동생산성에서 절대우위를 차지하더라도 경영자는 그것만을 가지고 생산거점을 선택하지 않음. 임금차라는 핸디캡을 극복, 수송비와 같은 입지우위의 획득 등을 전체적으로 고려하여 타국, 타기업의 현장과 생산비용에서 우위를 점할 수 있는지의 여부에 따라 그 현장의 존폐여부가 결정됨
- 리카르도의 비교우위 개념은 200년이 지난 21세기에도 여전히 의미를 가짐. 왜냐하면 지금은 국경을 넘어서 격하게 움직이는 것과 예전과 같이 용이하게 움직이지 않는 것이 선명하게 분리되는 시대이기 때문. 오히려 리카르도적인 세계에 더 가까워졌다. 그래서 움직이는 것이 국제경쟁을 만들어내고 움직이지 않는 것이 경쟁우위를 만들어냄. 글로벌화의 본질은 세계의 동질화가 아니다. 차라리 나라마다 산업마다 비교우위가 더욱 뚜렷이 평준화된다거나 역전될 수 있음. 그러나 조직능력은 쉽게 변하는 것이 아니기 때문에 단기적으로는 비교우위의 원천이 된다. 조직능력은 어느 나라의 어느 현장이 무엇을 만들고, 무엇을 수출하고, 무엇을 수입하는가, 즉 기업에 의한 입지와 제품선택을 좌우함
- 과거 일본의 다국적 제조기업 특히 가전, 전자, 섬유 등은 시장입지이론에 근거하여 현지 시장에 판매할 상품은 현지시장에서 만들었음. 하지만 점차 국제경쟁우위가 확보된 거점에서 만든다는 비교우위 이론으로 무게중심을 옮겼다. 현지시장분만 아니라 일본 및 세계 시장에의 수출도 시야에 넣은 해외거점 전략이 생긴 것이다. 한편, 일본의 자동차 기업은 종래 발전도상국의 국산화 정책과 선진국의 무역마찰이라는 보호주의에 대응하기 위해 시장입지론에 따라 해외거점을 전개. 그리고 태국의 소형 트럭거점처럼 비교우위에 따른 입지 전개도 있었다. 이처럼 일본에 있어서 풀세트주의, 또는 일본기업에서 수출지상전략과 수출대체전략의 한계가 명확해진 지금 비교우위라는 고전적 기준이 산업정책과 기업전략의 지침으로 중요하게 됨
- 모공장은 그 자체가 능력구축경쟁을 통해 스스로의 현장능력을 계속 단련하지 않는다면 언젠가는 생산성의 절대능력을 잃고 경쟁을 계속하는 현지공장에 능력이전능력을 상실할 위험성이 있음. 즉 스스로 싸우지 않는 레슨프로적 모공장은 존속이 어려움. 더 나아가 다국적 기업의 경영자는 고임금으로 인해 생산비의 비교우위는 없지만 절대우위는 유지하고 있으며 한층 생산성을 올리고자 하는 본국의 모공장을 국내시장용으로 생존할 수 있도록 하는 것이 기업존속을 위해 필요하다고 생각하게 될 것이다. 즉, 현장능력의 우위에 의존하는 다국적 기업은 싸우는 모공장을 필요로 하지만 그것은 반드시 수출공장일 필요가 없으며 소위 국내전문공장이어도 좋을 것이다.
- 경쟁력, 즉 선택되는 힘은 다층적으로 이해할 필요가 있음. 예를 들면 (1) 주가나 이익 등 수익력은 기업이 투자가에게 선택되는 힘이다. 한편, (2) 제품이 고객에게 선택되는 힘이 표면경쟁력으로 가격이나 상품력으로 나타난다. 시장점유율은 표면경쟁력의 결과이다. 그리고 (3) 현장이 경영자에게 선택되는 힘을 이면경쟁력이라 한다. 생산성, 공정불량율, 생산기간, 개발기단 등이 이에 해당. 그래서 (4) 이면경쟁력을 지탱하는 것이 현장의 모노즈쿠리 조직능력, 예를 들면 도요타 생산방식이다.
- 생산코스트만을 비교해보면 일본현장은 저임금국가의 공장에 이기지 못하는 경우가 많음. 그러나 비즈니스모델 전체를 연구해 보면 이야기는 다르다. 예를 들면 리드타임 승부나 솔루션 승부에 들어가면 국내공장에도 활로가 있다. 결국 공장의 생산혁신이나 현장개선의 끈기만으로는 한계가 있는 가혹한 상황에서도 그 공장의 특성을 활용한 비즈모델 창출, 솔루션 전개, 브랜드 구축 등의 전략구상을 본사가 제대로 만들어낼 필요가 있다
- 과거 제품 사이클 이론에서는 일단 저임금국의 생산거점에 코스트 경쟁력을 잃게 되면, 선진국의 생산거점은 어쩔 수 없이 해외에 생산을 넘겨줄 수 밖에 없다고 하였다. 그러나 이미 저임금국에 코스트 경쟁력에서 진다면 끝이라고 생각하는 시대가 아니다. 오히려 지금까지 코스트로 지고 있던 일본의 생산라인이 생산성 향상을 살아남는 기회가 이후에는 증가할 수도 있음. 지금 본사의 경영진에게 필요한 것은 내외의 장기적 경쟁환경 변화와 세계 각 공장의 실력과 잠재력을 끝까지 확인하는 것일 것이다.
- 공장을 해외로 옮기고 설계만 국내에 남겨두면 괜찬다는 의견도 있다. 확실히 논리반도체 등은 설계와 생산을 지리적 혹은 회사적으로 나누어도 경쟁력에 영향을 주지 않는다는 것이 역사적으로도 실증되고 있다. 서로 멀리 떨어져 있는 개발현장과 생산현장을 유효하게 결합하는 IT의 발달도 뛰어나다. 그래서 개발기능만을 국내에 남겨도 전체가 잘 돌아갈 가능성은 부정하기 어려움. 그러나 일본이 과거에 뛰어났던 제품 중 많은 것이 생산기술, 개발기술과 양산현장이 연동해 힘을 발휘하는 타입의 제품이었다는 것도 또한 사실임. 만약 해외이전의 검토대상제품이 그와 같은 타입이라면 국내에서 생산하지 않고 제품, 공정의 설계부문만을 국내에 남긴다 해도 그 설계부문 자체가 서서히 약체화해가는 위험이 있어 주의가 필요. 해외이전이 좋을지는 제품에 따라 다르기 때문에 시행착오를 겪을 수밖에 없지만, 적어도 그 제품이 어떠한 타입인지를 잘 살펴서 글로벌 생산, 개발거점의 배치를 수행하지 않으면 위험함. 미국의 성공사례(아이폰)가 팹리스이기 때문에 우리도 팹리스라는 식의 결정은 위험
- 무역재 대기업을 중심으로 글로벌한 생산거점의 전개가 진행되는 중에 장기적으로 기업은 팔리는 곳에서 만든다는 시장입지와 강점이 있는 곳에서 만든다는 경쟁우위 입지라는 두가지 논리를 조합해 국내의 입지선택을 해야함. 이때 경쟁우위의 판정기준으로서는 각국의 임금이나 환율을 감한한 비교우위뿐만 아니라 국내외 공장의 현장 생산성이나 품질의 절대우위도 장기적으로 고려해야만 한다. 왜냐하면 글로벌 경영에서 임금, 생산성, 그리고 환율은 환경변화나 조직활동에 영향을 받으면서 장기적으로 변화해 가는 것이 현실이기 때문이다. 장기적으로 글로벌 전체 최적의 비교우위입지를 유지해 가기 위해서는 물적 생산성 등 현장력으로 해외거점을 이기는 국내의 절대우위 공장은 만약 현재의 환율이나 상대임금률에 의해 제품당 생산비에서는 뒤지고 있는 비교열위공장이더라도 국내에 남기는 것이 장기전체 최적에 합리적이기 때문. 해외공장의 생산성 향상을 지원하는 모공장, 만들기 쉬운 설계를 지원하는 개발공장, 혹은 리드타임으로 승부하는 국내시장 전용공장 등은 존속시켜야 함.
- 집중형과 분산형을 병존시켜야 한다는 의견을 가진 전문가도 있다. 스마트그리드의 주창자인 카토 토시하루도 집중형, 수직통합형의 계통전력을 다 부정하는 것은 아니고 오히려 공존을 시사하고 있음. 즉 종래의 집중형 계통계 그리드를 상류에, 이용자에게 근접한 분산형 커뮤니티 그리드를 하류에 접속시켜 서로 부담을 주지 않고 운용한다는 의견 이구마도 종래의 계통 전력계와 신세대 분산형 전원이 병존하는 전력공급사슬을 구상함. 즉 (1) 지역내에서 수급을 제어할 수 있는 커뮤니티 등에서는 발전, 전력수요의 근접성을 활용해 스마트그리드, 재생가능에너지 발전, 열병합발전 등을 활용한 분산형 전원시스템을 채용한다. (2) 한편, 고기능 지향이용자나 주택 전력수요가 대량으로 발생하는 대도시 등에서는 종래대로 대규모 집중전원을 원격지 송전으로 잇는 계통운용 시스템으로 정밀하게 공급량을 제어해서 높은 전력품질을 확보한다. 즉 품질, 가격에 대한 요구도의 차이에 다라 고객을 부분화해 집중형과 분산형이라는 두개의 다른 타입의 전원 시스템으로 대응한다는 제안
- 스마트그리드란 전력기술과 인터넷 등 최신정보 네트워크 기술을 융합해 전력수요자에게 전력사용상황을 가시화함으로써 수요자의 자율적인 전력사용행동을 촉구하는 하이테크 전력공급사슬을 말한다. 전력은 소위 순간소비의 서비스재임에도 불구하고, 지금까지 소비자는 전력구입액을 파악하지 못했었다. 스마트그리드에 의해서 그것이 가시화된다면 보다 합리적인 전력소비행동을 기대할 수 있음. 더불어 이를 통해 일반가정은 더이상 일방적인 전력수요자가 아니게 된다. 가끔 지붕에서 발전한 태양광 발전량을 판매할 뿐만 아니라 축전지를 사용해 전력을 상호융통하거나 스스로 전력사용을 꼼꼼하게 제어함으로써 보다 자율적인 발전 및 전력구매의 주체가 될 것이다. 이렇게 일반가정이나 일반기업이 발전주체에 가세하게 되면서 전력회사와의 사이에 쌍방향 전력흐름이 생기는 것이 분산형 전력망으로서 스마트그리드의 특징이다. 스마트그리드의 발전에 의해 전력수요자의 자주적인 적응행동이 피크전력의 축소로 이어질 것으로 기대된다. 이는 피크대응이 요구되는 발전설비능력의 절약으로 연결되면서, 지금과 같은 전력수급이 힘든 시기에는 발전플랜트 증설과 같은 효과를 가지다. 그러나 이른바 수요측의 전력먕의 혁신이라고 볼 수 있는 스마트그리드만으로 21세기 전반의 일본전력문제를 해결하는 것은 어려울 것. 결국, 수요측의 스마트그리드와 공급측의 전력믹스의 개혁을 합친 기술이 요구됨. 어쨌든 스마트그리드의 구성기술은 정보기기, 네트워크, 소프트웨어, 시스템 등의 IT기술임