글로벌리티

 

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글로벌리티

저자

해럴드 L. 서킨, 제임스 W. 헤머링, 아린담 K. 바타차르야 지음

출판사

위즈덤하우스 | 2010-05-20 출간

카테고리

경제/경영

책소개

모든 곳에서 모든 것을 건 모두와의 경쟁 세계화의 물결 속에 국...

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[글로벌리티 시대의 7가지 전투]

1. 비용 격차를 규명하라

1.1. 노동력을 최대한 활용 : 머릿수를 줄임. 실속위주의 운영. 수평화. 규모 감축. 자동화

1.2. 클러스터를 형성 : 동일한 업종에서 동일한 협력회사들과 동일한 전문성을 가진 인력 및 동일한 유통채널을 이용하는, 서로 관련은 있지만 독립적인 기업들의 집합적 운영방식. 클러스터 회원사들은 중대한 자본지출이 필요한 설비, 건설비를 나눔으로써 비용을 절감. 원자재나 부품, 완제품, 인력, 장비, 서비스 등을 도입할 때도 연합해 비용을 관리할 수 있으며, 이 과정에서 자사의 독립성과 유연성을 훼손할 필요도 없음. 제품이나 원자재를 집단적으로 구입해 물류비를 줄이기도 함.

1.3. 슈퍼 스케일링-규모확장을 통해 생산능력을 확대 : 슈퍼스케일링을 위해서 소규모 시설을 유지하는 것보다 훨씬 많은 수준의 자본투자가 필요하지만, 일부 기업들에게는 오히려 이것이 훌륭한 저비용 전략이 됨. 신흥 경제권의 도전자들은 각종 장비와 토지, 설비, 서비스 등을 저렴하게 구입할 수 있음. 이처럼 슈퍼스케일링에 대한 투자로 저비용 고품질의 제품을 대량으로 생산하는 기업들도 많음.

1.4. 가능한 한 단순화 : 소비자들이 구매하기에 적정한 가격에 적정한 기능을 갖춘 단순한 제품.

- 비용격차를 규명하는 것은 결국 생각의 문제이며, 다음과 같은 사고의 전환이 필요함 : 머릿수가 많은 것이 항상 문제가 되지는 않음. 자동화가 최선은 아님. 동일 업종들간의 공유를 통한 비용절감. 규모확장이 필요할 때 과감한 확장. 단순함. 고가치 저비용.

2. 인력을 양성하라

2.1. 고속성장에 기여할 수 있는 인력 확보

2.2. 내부 인력의 전문성 개발

2.3. 신속한 성과를 이끌어 내도록 인력 배치

2.4. 조직에 맞는 리더 발굴

3. 시장 깊숙이 파고들라

3.1. 새로운 사업부문 창조

3.2. 소비자의 sweet spot 찾기

3.3. 현지화

3.4. 혼돈 속에서 유통망 구축

3.5. B2B 시장 공략

3.6. 새로운 시장으로 진입

4. 조직을 최적화하라

4.1. 소비자들과의 거리를 좁혀라

4.2. 복잡한 것은 나눠라

4.3. 비즈니스 모델을 재구축하라

- 조직최적화란 큰 덩어리를 해체해 최적지로 옮기는 단순한 작업이 아님. 유동성, 즉 전세계를 통틀어 대체 가능한 기능을 보유한 지역을 찾아 각각의 업무를 새로이 분배하는 것이 조직 최적화의 참뜻. 실력자와 도전자들을 통틀어 조직 최적화의 매끄러운 실행의 미학을 터득한 기업은 지금까지 존재하지 않았음. 매끄러운 실행을 구축하기 위해서는 세가지 전제조건 충족이 필요. (1) 프로세스 각 부분들을 효율화하는 능력을 키워야 함. 다시 말해 기존의 프로세스를 재검토해 꼭 필요하지 않은 부분은 과감히 정리할 수 있어야 함. (2) 세계 어디에서 벌어지는 작업이든 이를 효과적으로 관리하는 능력이 필요. 즉 표준화된 관리기법과 주간회의 등을 통해 동일한 프로젝트를 여러 지역에서 동시에 실행하고, 문제해결 및 의사결정 프로세스를 동일하게 추진하며, 한 명의 프로젝트 관리자가 세계 곳곳에서 동시 다발적으로 진행되는 프로세스를 통합관리할 수 있는 능력일 갖추어야 함. (3) 최종결과물의 품질과 성능을 각 지역에서 동시에 평가할 수 있는 체계를 마련해야 함.

5. 크게 생각하고, 재빨리 행동하고, 밖으로 나아가라

5.1. 규모확장

5.2. 브랜드 구축

5.3. 역량격차 보완

5.4. 물물교환

6. 민첩하게 혁신하라

6.1. 다른 기업의 아이디어에 적응

6.2. 레버리지 효과를 이용

6.3. 쉴 새 없이 창조

7. 다수성을 포용하라

7.1. 해외진출 대상국 선택

7.2. 현지에서 자사의 색깔 만들기

7.3. 다중심주의 채택

 

- 패션제품을 동유럽에서 미국까지 운송하는데 걸리는 시간은 아시아와 미국의 운송시간과 비교해 절반 정도면 됨. 아시아에서 미국까지 운송하려면 트럭 배송에 걸리는 하루이틀을 포함해 4주에서 6주씩 걸림. 패스트 패션 부문의 많은 도전자들이 신속한 운송이 가능한 동유럽을 통해 아시아의 저임금 구조를 상쇄하는 이유가 여기에 있음. 중유럽이나 동유럽에서 완제품을 생산해 운송할 경우 아시아에 비해 한 단위당 몇 달러가 더 들지만, 그 정도 쯤은 고객들이 충분히 지불할 의사가 있음. 이처럼 접근성의 이점이 생각보다 큰 탓에 신흥 경제권의 많은 도전자들이 중유럽으로 시설투자를 확대하고 있음.

- 발전속도가 빠른 신흥 경제권의 파이를 선점하기 위해 해결해야 할 과제

(1) 소비자에 대한 이해

(2) 유통체계 파악 : 신흥시자엥서는 인내심을 갖고 채널 파트너들에게 투자해야 함. 제조회사는 교육(강습, 견학), 장비(트럭, PC 등), 판매지원(세분화된 사내 영업 담당자, 영업 지원인력 등) 등 다양한 서비스를 유통채널의 각 담당자들에게 제공하며 긴밀한 관계를 형성해야 함.

(3) 장기적 안목

- 오프쇼어링이란 미국과 유럽 등 고비용 국가의 제조설비를 중국과 인도, 멕시코 등 저비용 국가로 이전하는 방식으로, 쓰나미 이후 다국적 대기업들이 비용을 절감하기 위해 많이 사용함. 오프쇼어링은 실력자들의 가치사슬을 지리적으로 확장시켰을 뿐만 아니라 종종 일부 사슬의 주인까지 바꾸는 결과도 낳았지만, 가치사슬의 관리방식이나 무게중심이 근본적으로 달라지지는 않았음. 통제력은 여전히 선진시장의 본사에서 가지고 있다는 의미.

- 지난 20여년간 신흥시장의 도전자들은 빌리고, 새로 짜 맞추고, 붙일 것은 붙이고 뺄 것은 빼고, 즉흥적으로 수정하는 등의 방식으로 발전해 왔음. 서양의 노하우와 동양의 아이디어, 관습, 관점을 접목할 수 있는 경영자는 무한하게 펼쳐질 혁신의 기회를 마음껏 누리게 될 것임