리더는 결정으로 말한다

- 브룸 V. Vroom과 예튼P. Yotton 이 정의한 리더의 의사결정 유형
독재 1형 (Autocratic 1) 현재 리더가 갖고 있는 정보를 활용하여 리더 스스로 문제를 풀 고 의사결정을 내리는 경우를 말합니다.
독재 2형 (Autocratic 2) 리더가 부하들로부터 필요한 정보를 얻되, 문제의 해결에 대해서는 리더 스스로 결정을 내리는 경우를 말합니다. 
상담 1형 (Consultative 1) 리더는 관련된 부하들과 각각 개별적으로 문제를 공유하여 그 들로부터 해결책이 되는 아이디어나 제안들을 얻되, 부하들을 한꺼번에 모아놓고 그룹 으로 접촉하지 않으며 최종 결정은 리더가 내립니다. 
상담 2형 (Consultative 2) 리더가 직면한 문제를 리더와 구성원들의 “그룹미팅”을 통해 결정합니다. 이 그룹결정에서 리더는 부하들의 아이디어나 제안들을 얻지만 최종결정은 리더가 내립니다. 
집단결정형 (Group) 부하그룹에 결정 권한을 위임하는 경우, 리더가 직면한 문제를 리더 의 부하들과 그룹으로 공유한다. 리더는 부하들과 함께 문제해결의 대안들을 생각해 내 고 어느 해결책 하나에 의견의 일치를 보도록 노력합니다. 
위의 유형 중 하나를 적용해 마음 속으로 1차적인 결정을 내렸더라도 리더는 계속해서 '이게 맞는 결정일까 고민하고 또 고민합니다. 결국 마음 속으로만 수십, 수백 번 결정을 번복하는 일도 있습니다. 아래의 내용은 의사결정을 앞두고 리더가 참조할 만한 질문입 니다. 리더 스스로 묻고 답하다 보면 어느새 최적의 결정을 찾을 수 있게 될 것입니다.
1. 의사결정의 레벨이나 질이 어느 정도 중요한 사안인가? (아니면 일상적으로 결정내릴 수 있는 내용인가?)
2. 리더가 의사결정을 하기 위해 필요한 정보자료를 충분히 갖고 있는가? 아니면 구성원들로부터 정보를 받아야 하는 것인가? 
3. 문제가 구조화된 성격을 지니고 있는가? 아니면 분산적이어서 다양한 의견을 듣고 수렴해야 하는 것인가? 
4. 부하들이 의사결정을 받아들이는 것이 성공적 집행에 중요한가? 아니면 리더가 신속하게 판단해서 방향을 제시할 것인가? 
5. 리더의 단독 결정을 구성원들이 잘 받아들일 것인가? 아니면 항시 설명을 하고 공감을 얻어야 하는가? 
6. 문제해결에 있어서 구성원들이 조직체의 목적 달성을 위해 함께 노력하는가? 아니면, 팀워크나 비전에 대해 먼저 공감을 이루어야 하는가? 
7. 리더의 의사결정에 대하여 부하들 간에 갈등이 예상되는가? 아니면 결정사항에 대해 수용이 잘 이루어질 것인가?
- 좋은 결정을 위한 5Q
1. 결정의 원칙과 기준이 있는가?
2. 버려야 할 결정 습관이 있는가?
3. 심리적 오류를 경계하고 있는가?
4. 구성원이 결정 과정에 참여하고 있는가?
5. 실행을 통해 결정을 완성해 가고 있는가?
- “좋은 결정의 확률을 높이기 위해 검증된 유일한 방법은 좋은 결정의 과정을 배워 사용하는 것이다. 그것은 시간, 에너지, 돈과 평정을 잃는 것을 최소화하면서 최상의 솔루션을 구하는 법이다.” (존 하몬드 John S. Hommond)
- 어떤 상황에 대한 인간의 행동은 직접적 지식과 경험'이라는 자신만의 데이터베이스를 훑어보는 일에서부터 시작합니다. 예전에 자신이 내렸던 판단이 마음속에 생생하고 구체적으로 각인돼 사고 체계 중 가장 핵심적인 곳에 자리 잡기도 합니다. 그러나 이러한 사전 판단은 생각을 고착화시키고, 특정 방침을 고수하게 만들 가능성이 있으며, 객관성을 희석시키고, 리더를 강렬한 감정에 휩싸이게 해 의사결정에 부정적 영향을 미칠 수 있습니다. 
과거의 성공 경험과 지식을 활용하는 것이 왜 나쁜 결정 습관인지 반문하는 사람도 있을 것입니다. 과거의 경험과 지식은 좋은 결정을 만들기 위한 핵심 요소 중 하나입니다. 단, 과거의 틀에만 의존하는 리더의 습관은 나쁜 결정을 만드는 원인이 됩니다. 이런 리더의 습관은 일상적으로 나타납니다. 특히 리더가 업무 주도권을 쥐고 있거나 결정의 파급력이 경미하다고 판단할 때 더 자주 나타납니다.
- 허위 합의 효과 false consensus effect는 자기가 생각하고 행동하는 방식대로 다른 사람들도 생각하고 행동한다고 믿는 현상을 말합니다. 의사결정과정에서 리더 자신의 생각과 다른 사람들의 생각이 합치하는 정도를 과대평가하는 오류인 셈입니다. 상대적으로 나이가 많은 사람, 권력이 있는 사람, 자기존중이 높은 사람, 유유상종을 좋아하는 사람들에게서 허위 합의 효과가 더 쉽게 나타난다고 합니다. 가령, 팀장은 모두가 좋아할 것이라고 생각해 음식 메뉴를 정하고 팀원들도 하나같이 리더의 제안에 저도 좋습니다' 대답하지만 팀원 모두가 진심이 아닐 수 있습니다. 이러한 허위 합의 효과는 상대와의 합의과정을 자의적으로 판단하게 될 뿐 아니라 조직 구성원들과의 정상적 소통과 합의를 심각하 게 방해합니다. 그렇다면 왜 리더들에게 허위 합의 효과가 더 자주 발생할까요?
누구나 자기결정에 합리화 속성을 가지고 있고, 자신의 생각과 태도, 행위가 남과 다르지 않은 보편적인 것이라고 믿는 것이 인지적으로 조화와 안정감을 제공받을 수 있기 때문입니다. 특히, 결정을 해야 하는 리더들의 경우 '이것은 내 생각일 뿐 아니라 여러분도 그렇게 생각하고 있잖아요?라며 판단의 근거를 다른 사람들의 동의와 지지로 확보하고자 하는 그릇된 심리적 요인에 의해 허위 합의 효과가 발생하기도 합니다. 리더들은 내가 그 일을 해봐서 아는데...' 등 확신에 찬 말들을 하며 자 신의 결정을 지지해 줄 것을 은연중 강요하게 되고, 조직 구성원들도 리 더의 성향과 의중에 맞춰 억지 동의를 하는 경우가 많을 수밖에 없습니다. 결국 리더는 자기 입장을 지지하는 의견만을 선택적으로 수용하고 기억하면서도 다른 의견에 대해서는 주목하지 않을 뿐 아니라 귀를 닫고 외면하는 경향을 보이게 됩니다. 리더가 독단적인 의사결정을 하면서도 많은 구성원의 합의에 의한 결정이라 착각하게 되는 이유입니다. 다른 사람들의 동의와 지지가 의도되거나, 허위 혹은 거짓일 수 있다는 경계를 하지 못하는 것입니다.
- 심리적 안전감Psychological safety은 구글의 아리스토텔레스 프로젝트 Project Aristotle로 유명해진 개념입니다. 구글은 2012년부터 2015년까지 3년간 피플애널리틱스를 기반으로 탁월한 팀이 가지는 특성에 대해 연구했고 5가지 중요한 특성을 발견했습니다. 심리적 안전감, 분명한 역할과 목표, 신뢰할 수 있는 동료, 자신의 업무가 중요하다는 믿음, 그 업무가 팀에도 중요하다는 믿음이 바로 그것입니다. 그리고 그중 가장 기반이 되는 핵심요소로 심리적 안전감을 꼽았습니다. 팀의 역량, 리더십의 특성과 스타일이 다르기 때문에 탁월한 팀이 가지는 공통 요소를 규정할 수는 없었으나, 탁월한 성과를 내는 팀은 모두 심리적 안전감을 가지고 있었습니다.
심리적 안전감은 동료들에게 본인이 가지고 있는 원래의 모습을 솔직히 보여줘도 편안함을 느낄 수 있는 상태를 의미합니다. 심리적 안전감 연구로 유명한 에이미 에드먼슨Amy C. Edmondson은 심리적 안전감을 조직 구성원이 자유롭게 의사소통할 수 있는 분위기로 정의했습니다. 그러면서 심리적 안전감은 조직마다 다르며 각각의 조직이 가진 고유한 자산이 된다고 설명합니다. 구성원 개인의 성격적 특성이 아니라 리더가 만들어 갈 수 있는 조직/팀의 특성이라는 이야기입니다.
- 마릴리 애덤스Marilee G. Adams는 『삶을 변화시키는 질문의 기술」이라는 저서를 통해 질문에는 심판자의 질문과 학습자의 질문이 있다고 이야기합니다. 실패한 결과를 두고 “누구 탓이지?”, “어쩌다 이렇게 됐지?”, “그들은 왜 그렇게 어리석고 실망스러울까?” 등은 심판자의 질문입니다. 심판자의 질문을 하는 환경 에서는 좋은 결정이 자라기 어렵습니다. “무슨 일이 일어난 거지?”, “이 상황에서 배울 점은 뭘까?” 등 학습자의 질문이 바로 성장 마인드셋에 기반한 질문입니다. 이런 질문으로 조직은 실패를 통해 학습할 수 있고, 학습은 곧 성장과 연결됩니다.
- 솔직하게 자신의 의견을 이야기할 수 있는 심리적 안전감, 결정으로부터 함께 배우는 성장 마인드셋이 있는 환경에서는 기꺼이 자신의 취약함을 노출할 수 있게 됩니다. 취약함을 노출한다는 것은 나에게 부족한 점이 있고, 도움이 필요하다는 신호 를 보내는 것입니다. 이는 어려운 결정상황에 처하면 기꺼이 이를 팀에 꺼내놓을 수 있다는 것을 의미합니다. 스스로 모든 결정을 하려고 하는 것이 아니라 도움을 구하는 것입니다. 취약성의 고리는 하버드대 경영대학원에서 조직행동론을 연구하는 제프 폴저가 주장한 개념입니다. 한 사람이 자신이 취약하다는 신호를 보내면 상대방도 취약하다는 신호로 화답하면서 서로 취약성을 공유하고 이는 높은 신뢰로 이어진다는 개념입니다. 조직컨설턴트인 패트릭 랜시오니는 이를 '취약성 기반의 신뢰라고 부릅니다. 리더가 도움을 구할 수도 있고 구성원이 도움을 구할 수도 있습니다. 취약성의 고리는 그 신호에 화답하는 방식입니다. 어떤 조직문화는 그 신호에 화답하여 나도 취약함이 있습니다. 함께 우리 문제를 해결해봅시다라고 화답합니다. 어떤 조직문화는 무능력이라고 판단하고 비난합니다. 좋은 결정이 자라는 문화는 이런 행동을 무능력으로 비난하는 것이 아니라 함께 고민하고 문제 해결을 위해 기여하는 문화입니다. 이처럼 좋은 결정을 위한 환경 조성을 위해 리더는 맡은 조직에 세 가지 기둥을 세울 필요가 있습니다. 필요할 때 솔직하게 자신의 의사를 표 현할 수 있는 심리적 안전감, 경험을 통해 배우고 학습하는 성장 마인드 셋, 그리고 기꺼이 취약함을 노출하고 함께 문제를 해결하고 배우는 취약성의 고리입니다. 리더의 역할은 이 기둥들을 굳건하게 세우고 서로 튼튼하게 연결하는 것입니다. 그래서 로버트 E. 퀸Robert E. Quinn은 '우리는 다리 Bridge를 놓아 가면서 그 다리를 건넌다라고 말했습니다. 리더십은 끊임없이 역동하고 반추하며 함께 진실한 연결을 만들어 가야 하는 여정입니다. 
- 리더는 결정에 대한 구원의 참여와 지지를 이끌어내야 한다.
리즈 와이즈먼 Liz Wiseman 은 멀티플라이어』에서 두 종류의 리더를 소개합니다. 주변 사람들의 지적 능력과 역량을 한층 높이 끌어올려 그들로 하여금 아이디어를 꽃피우고 문제를 해결할 수 있도록 이끄는 리더 유형이 있는데, 이를 '멀티플라이어'라고 합니다. 반면, 주위 사람들의 에너지와 의욕을 떨어뜨리고 늘 자신이 가장 똑똑한 사람임을 증명하려고 하며, 결과적으로 구성원의 재능과 헌신을 고갈시키는 리더 유형도 있는데, 이를 '디미니셔'라고 부릅니다.
- 리더는 결정이 좋은 결과로 매듭지어 질 때까지 돌봐야 한다.
드럭만Druckman과 비요크Bjork의 1991년 연구 결과, 조직 변화전략의 60% 이상은 실행에 옮겨지기 전에 포기된다고 합니다. 이는 탁월한 전략을 수립하는 것보다 그것을 실행하고 성과를 내는 것이 훨씬 더 어렵다는 것을 보여줍니다. 『바보들은 매일 회의만 한다』 에서는 결국 어떻게 해결할 것인가를 정하라고 강조합니다. 즉 회의를 했으면 결정을 하고, 결정을 했으면 실행을 하라는 것입니다.
- 리더들이 맞닥뜨리는 어려운 결정상황 
[Notice 인식하기]
Case 1. 결정을 하지 않으려는 상사와 의사결정을 해야 할 때
Case 2. 결정이 필요한 사안인지 확인이 필요할 때
[investigate 검토하기]
Case 3. 급박한 상황에서 제한된 정보로 결정해야 할 때
Case 4. 상사들간 의사결정 의견이 다를 때
Case 5. 이해당사자가 많은 현안을 해결해야 할 때
[Choose 선택하기]
Case 6. 이익이 상충하는 상황에서 다양한 선택지가 필요할 때
Case 7. 업무의 우선순위를 결정할 때
Case 8. 구성원의 인사이동에 개입하는 결정을 할 때
[Execute 실행하기]
Case 9. 결정된 사항을 번복해야 할 때
- "더 나은 결정을 내리기 위해서는 좋지 못한 결정을 밀어붙이지 말아야 한다.” (스펜서 존슨 Patrick Spencer Johnson)
- AAR의 5가지 질문 
* 얻고자 한 것은 무엇이었는가? 
* 얻은 것은 무엇인가? 
* 차이와 그 원인은 무엇인가? 
* 해야할 행동은 무엇인가? 
* 하지 말아야 할 행동은 무엇인가?
AAR은 미국 해군이 2차 세계대전 때부터 꾸준히 시행해 온 사후분석 기법입니다. 실행 결과에 대해 5가지 질문을 던짐으로써, 예상치 못한 결과의 원인을 알고 이를 개선하거나 더 잘하기 위한 무엇인가를 찾을 수 있습니다. AAR피드백을 실시할 때 유의해야 할 점은 결과에 대해 평가하려고 하면 안 된다는 것입니다. 평가관점으로 접근하게 되면 실행과정에서의 이슈나 문제가 왜곡되거나 책임소재에 대한 갈등만 생길 수 있습니다. 따라서 어떻게 하면 실행경험을 통해 현장의 지식을 발견할 것인 가에 포커스를 맞추고 학습에 집중해야 조직과 개인의 진정한 성장을 만들 수 있습니다.