빅 컨버세이션

- 크리스텐슨 교수는 논문에 다음과 같이 썼다.
파괴적 기술이란 첨단 기술이 아니다. 오히려 기존의 최신 기술보 다 떨어진 전통 기술이지만 발전 속도가 더 빠르고 저가의 힘으로 로 엔드(Low End) 시장을 치고 들어갈 수 있는 기술을 의미한다. 비싼 코 스트(Cost)를 지속적으로 지급해야 한다면 시장은 더 크지 못한다.
논문은 여기까지 기술됐다. 나도 모바일 시대를 여는 데 대단한 성능의 반도체가 필요할 것이라고 보지 않았다. 모바일 시대에는 CPU의 속도보다는 용량이 메인 드라이버가 된다고 전망했다. 플래시 메모리는 CPU에 비해 낮은 비용의 기술이지만 시장 요구에 대응하는 변화 속도가 훨씬 빠르고 개발 속도도 CPU보다 빨랐다. 이로써 플래 시로 대변되는 황의 법칙은 CPU로 대변되는 무어의 법칙을 추월하고 시장에 빠르게 안착할 수 있었다.
저가의 전통 기술이 고가의 최신 기술이 만든 시장을 와해시킨다. 는 것이 크리스텐슨 교수의 와해 이론이다. 한 예로, 당시에는 고가의 최신 기술인 CPU 사업이 저가의 전통 기술로 와해할 것으로 예상했 다. 나는 크리스텐슨 교수의 와해 이론을 황의 법칙에 적용해 플래시 로 대변되는 모바일 시장이 CPU로 대변되는 PC 시장을 넘어설 것이라는 이론을 제시했다.
- 소크라테스는 “인간이 지닌 최고의 탁월함은 자기 자신과 타인에게 질문하는 능력이다" 라고 했다. 실제 지혜로운 질문은 나와 조직을 바꿀 힘을 지니고 있다. 나 역시 시작을 기다리는 청춘들에게 낯익은 조언을 전해주고 싶다.
"질문을 시작하라. 그리고 멈추지 마라.”
- 경험이 없다는 것이 더는 단점이 아니다.
경험은 우리에게 안정감을 준다. 무엇을 잘할 수 있는지 없는지도 알 수 있다. 그래서 많은 사람이 “경험만 한 스승은 없다" 라고 이야기하고 나 역시 어느 부분은 공감한다. 그런데 나는 통찰을 이야기할 때는 경험의 지경'을 넘어서야 한다고 강조한다. 깨달음은 경험하지 못한 곳에서 발견되는 경우가 더 많다.
- 경영자의 자리에 앉은 후부터 나는 직원들에게도 배운 대로 했다. 특히 임원급에게는 안에만 있지 말고 밖에 나가서 사람들을 만나세 요”라고 강조했다. 방에 갇혀 지내는 모습을 가장 경계했다. 자신의 성에 틀어박혀 후배들이 써준 보고서나 고치고 있으면 답이 없다. 차 라리 업무를 위임하고 남는 시간에 나가서 남들과 소통하는 것이 낫다. 나는 모든 사람에게 위임과 소통을 왜 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지 끊임없이 이야기했다. 경청과 배움을 중시한다는 점에서 경영 자는 순례자와 닮았다.
30년간 나는 조직 안에서 여럿이 함께 걸으면서 경청과 배움의 자세' 를 잃지 않으려 애썼다. 꽃길은 짧고 가시밭길은 길었지만 많은 스승이 붙잡아준 덕분에 정해진 길을 완주할 수 있었다.
- 회장으로 취임한 지 43일 만에 직원들에게 하나만 더 잘못되어도 우리에게는 미래는 없습니다' 라는 제목의 메일을 보냈다. 죽기 살기로 모든 것을 바꿔야 한다는 각오의 표현이었다.
“더는 물러설 곳이 없습니다. 하나만 더 잘못되어도 우리에게 미래는 없습니다. 비장한 각오와 혁신의 자세를 가져야 할 때입니다. 말만 하고 책임지지 않거나 기획만 하고 실행은 나 몰라라 하거나 관행이므로 어영부영 넘어가는 행동은 절대 용납되지 않을 것이라는 말씀을 명확히 드립니다.
위기 불감증은 조직이 침몰할 때 나타나는 주요 증상이다. 실제 많은 기업이 무너진 이유는 큰 사고가 아니었다. 작은 사고에 어떻게 든 되겠지', 내가 아니어도 괜찮겠지', 곧 잊히겠지' 와 같은 안일한 태도로 대응하다 이름도 없이 사라졌다.