책정리

- "누군가에게 절대군주와 같은 권한을 부여해보라. 조만간 대형사고가 터질 것이다. 대부분의 경우 최고 권력을 가진 관리자들은 일선의 현실과 가장 동떨어져 있게 마련이다. 그런 까닭에 올림피아 꼭대기에서 내린 결정은 땅 위에서 실행하기 어려운 경우가 많다." -게리 해멀-
- 오래전부터 우리는 정치 및 사회 시스템을 통해 한명의 독재자보다는 법률시스템 같은 프로세스에 권력을 부여하는 것이 더 낫다는 사실을 깨달았다. 토마스 매컬리의 명언처럼, 좋은 헌법이 최상의 독재자보다 훨씬 낫다.
- 오늘날 비즈니스 환경은 당장 내일을 예측할 수 없을 만큼 급변하고 있다. 그러나 기업의 경영은 여전히 굴뚝 산업시대에 만들어진 예측과 통제방식에서 벗어나지 못하고 있음. 리더들은 늘어나는 업무에 파묻혀 미래를 준비하지 못하고, 변화의 최전선에 있는 직원들에게는 실질적 권한이 없음. 더군다나 개인은 실수를 저지르고, 능력이 제한적이며, 때로 에고에 이끌리기도 함. 홀라크라시를 도입하면 조직은 개인들에게 권력을 부여할 때 생기는 필연적 부작용에서 벗어날 수 있음. 그렇다고 우리가 모든 기존조직의 구조를 부정하고 상사없는 황무지를 알아서 헤쳐나가라고 주장하는 것은 결코 아님. 홀라크라시 안에는 전통적 관리자들이 수행하는 중요한 기능들을 존중하면서도 이를 대체할 강력하고 면밀한 시스템이 준비되어 있음. 홀라크라시는 변화의 시대에 우리의 조직을 역동적이고 효율적으로 만들어줄 새로운 시스템. 당신의 조직에 있는 부서간의 칸막이를 목적중심의 효율적 소통으로, 경직된 수직적 계층구조를 유연하면서도 효율적 업무구조로 바꿀 것임. 홀라크라시를 통해 소수의 손에 권력이 집중되고, 사내정치를 피할 수 없으며, 조직의 피라미드 아래로 내려갈수록 동기부여가 결여되는 전통적 계층구조를 혁신할 수 있음
- 조직을 진정 변화시키려면 부분적 변화를 넘어 조직작동방식의 가장 기초적 부분까지 업그레이드해야 함. 예를 들어, 권력과 권한이 공식적으로 규정되고 행사되는 방식, 조직이 구조화되는 방식, 그리고 누가 누구에게 무엇을 기대할 수 있는지, 누가 어떤 한도내에서 어떤 결정을 내릴 수 있는지 규정하는 방식을 바꾸어야 함. 이런 근본적 조건을 변화시킬 수 있어야 조직 작동방식의 핵심역량을 강화하면서 조직의 운영시스템을 효과적으로 정립할 수 있음. 이런 과정을 거쳐야 변화에 맞지 않는 시스템을 고치는 것을 넘어서서 근본적 변화를 일으킬 수 있음.
- 홀라크라시는 조직을 관리하고 운영하는 것과 관련된 새로운 사회적 기술로, 전통적 방식으로 관리되는 조직규칙들과는 명확하게 다른 일련의 핵심규칙. 홀라크라시에는 다음과 같은 요소들이 포함된
* 게임의 규칙들을 정의하고 권한을 재분배하는 헌장
* 조직을 구조화하고 조직내에서 사람들의 역할 및 권한의 영역을 정의하는 새로운 방법
* 그런 역할과 권한을 업데이트하기 위한 독특한 의사결정 프로세스
* 팀의 협력을 유지하고 함께 업무를 완수하기 위한 회의 프로세스
- CEO나 이에 상당하는 사람에게 근본적으로 의존할 경우, 조직 전체에서 감지된 긴장을 활용하는 능력은 당연히 제한됨. 또한 조직이 효과적으로 스스로를 관리하는 능력에도 잠재적 단일 장애점(시스템 구성요소 중에서 동작하지 않으면 전체 시스템이 중단되는 요소)가 생겨남.
- 합리적 의사결정의 함정. 독재적 관리모델을 넘어서려면, 그리고 기본적으로 권한을 주지 않는 시스템에서 권한을 부여해야 한다는 역설을 넘어서려면 어떻게 해야 할까. 어떻게 하면 조직의 협력과 통제에 대한 필요성을 충족시키면서도 도시나 인간이 몸처럼 참된 자율성의 이점을 누릴 수 있을까. 어떤 회사들은 전통적 방식을 과감히 포기하면서 명시적 권력구조를 완전히 폐기하거나 최소한도로 규정된 권력구조만 사용함. 이런 방법은 어느정도 효과가 있지만 장기적으로 보면 위험을 초래할 수도 있음.
- 명시적 권력구조가 존재하지 않으면 대신 암시적 권력구조가 생겨난다. 조직은 어떻게든 결정을 내리고 목표를 설정해야 하므로, 이런 기능들이 수행되는 방식과 관련해 사회적 규범들이 만들어질 수밖에 없음. 명시적 권력구조를 포기한 조직들은 결국 암시적 권력구조를 따를 수밖에 없는데, 많은 경우 암시적 권력구조는 상당히 정치적이면서 변화에 저항하는 성격을 지님. 이처럼 우리가 잘 의식하지 못하는 암시적 구조는 어떤 맥락에서는 존통적 관리계층 구조보다 효과적이지만, 이보다 훨씬 좋은 방법은 존재함.
- 권력의 원천을 개인의 리더십으로부터 헌장 그 자체로 전환하는 일은 홀라크라시라는 새로운 패러다임을 정착시키는 데 있어 필수. 하향식 권한시스템은 상사와 직원 사이에 부모와 자식같은 역학관계를 형성함. 이는 선의를 가진 훌륭한 리더들의 경우에도 마찬가지. 이런 구조에서는 직원들은 자신의 권한을 빼앗긴채 희생당한다고 느끼고, 관리자들은 자신이 모든 책임을 떠맡아야 하고 모두의 긴장을 처리해야 한다는 부담을 갖게 됨. 이는 수많은 조직에서 찾아볼 수 있는 전형적 현상으로 어느 조직이든 피하기 어려운 문제다. 반면 홀라크라시는 관리자들에게 다음과 같이 당부한다. "모든 사람의 문제를 해결하고 모든 사안의 책임을 떠맡는 것은 더 이상 여러분의 일이 아닙니다." 그리고 직원들에게는 이렇게 충고한다. "여러분은 자신의 긴장을 처리할 책임과 권한을 갖고 있습니다." 우리 조직문화에는 부모와 자식같은 역학관계가 깊이 스며들어 있다. 이같은 관계는 자율적이고 자기관리 능력을 갖춘 성인들, 조직의 목적을 달성하기 위해 자신의 역할을 이끌어갈 능력을 갖춘 성인들 사이의 업무적 관계속에 깊이 새겨져 있다. 그러나 이같은 간단한 인식전환을 통해 부모와 자식같은 역학관계에서 쉽게 벗어날 수 있다.
- 홀라크라시에서는 전통적으로 CEO나 임원진이 맡았던 조직설계 기능의 일부를 가져와 조직 전체에 걸쳐 모든 구성원의 참여속에 진행되는 프로세스에 포함시킨다. 이같은 거버넌스 프로세스는 조직 전체에 권한을 분배하고 기대치를 명확히하며, 그 과정에서 실제업무를 진행하고, 긴장을 감지하는 사람들에 의해 운영됨. 거버넌스에서는 "누가 어떤 결정을 어떤 한도내에서 내리는가?" 같은 질문들 뿐만 아니라, 이런 권한을 사용하는 사람에게 다른 사람들이 어떤 기대를 하는지 명확히 규정하기 위해 긴장을 활용한다. 또한 그 과정에서 새롭게 학습한 내용을 통합하고 이를 조직에 반영해 조직이 변화하는 환경에 적응하도록 함.
- 거버넌스는 우리에게 보다 익숙한 조직활동인 오퍼레이션과 비교하면 이해하기 쉽다. 오퍼레이션은 달성해야 할 결과를 확인하고, 구체적 결정을 내리고, 자원을 할당하고, 행동을 취하며, 그 행동을 남들과 조정하는 등 실제적 업무수행과정을 의미. 반면 거버넌스는 우리가 일하는 방식, 즉 우리의 조직화 방식이 지닌 패턴과 관련되어 있으며, 우리가 그 패턴안에서 내리는 구체적 결정들과는 구별됨. 즉 거버넌스는 비즈니스에 메타수준으로 접근한다. 거버넌스는 조직의 업무구조, 그리고 이런 구조에 따른 권한 및 기대치를 명확히 하는 행위다. 거버넌스와 오퍼레이션은 모두 전략의 영향을 받는다. 여기서 전략이란 조직의 목적을 표현하는 과정에 적용되는 지침 또는 경험법칙을 의미
- 홀라크라시를 통해 권한을 분배하는 시스템으로 조직을 전환할 때, 목적은 업무의 모든 차원과 영역에서 의사결정을 하기 위한 정신적 지주가 됨. 거버넌스는 조직의 목적을 가장 잘 표현하기 위해 조직과 그 역할을 구조화하는 방식과 관련있고, 오퍼레이션은 조직의 목적을 달성하기 위해 그 구조를 이용하는 것과 관련있음. 홀라크라시에서 가장 중요한 일은 조직이 자신의 목적을 보다 잘 표현할 수 있도록 만드는 것. 이렇게 볼 때 홀라크라시는 사람들의, 사람들에 의한, 사람들을 위한 거버넌스 프로세스가 아니라 조직의, 사람들을 통한, 목적을 위한 거버넌스라 할 수 있음
- 긴장을 감지하고 처리한다는 개념에 대해 살펴보면서, 긴장을 현재의 상황과 가능한 상황, 즉 현실과 우리가 감지한 보다 이상적 가능성 사이의 간극이라고 정의했다. 자크의 말을 빌리면, 우리는 현존구조(현재상황)와 필수구조(원하는 상황) 사이의 간극을 감지한다. 이런 긴장을 홀라크라시의 거버넌스 프로세스로 가져와 의미있는 변화로 처리해낼때, 마침내 형식구조를 필수구조로 발전시킬 수 있음. 다시 말해, 우리는 실제로 누가 무엇을 하는지 권한과 기대의 세부사항을 명시적으로 파악하고 개선함으로써, 그 세부사항들이 보다 이상적 상태를 반영하도록 만들수 있다.
- 당신이 생산라인 책임자인데, 조직의 누군가가 당신의 업무영역을 침범해서 이미 마무리된 일의 성과를 가로채려고 한다고 가정해 보자. 이런 상황에서 당신은 긴장을 느낄 것이다. 이때는 보다 효과적으로 명확히 업무를 구분하기 위해 거버넌스 프로세스를 이용할 수 있음. 물론 홀라크라시에도 형식구조가 있는데, 이는 직원들이 일상적인 업무를 수행해나가고 감지한 긴장들에 대응하면서 지속적으로 수정되고 개선됨. 업무를 가장 효과적으로 수행하기 위해 필요한 조직화방식이 곧바로 조직구조에 반영된다는 점이 홀라크라시의 장점이다.
- "서클이 세포라면, 리드 링크는 세포막이다." 리드 링크는 사람들에게 어떻게 행동하라고 명령하지 않음. 그보다는 서클의 목적이 실현될 수 있는 공간을 확보하며, 서클의 범위내에 있지 않은 문제나 관심사가 서클 안으로 침투하지 못하게 막음. 또한 리드링크는 필요시 서클의 경계에서 접점역할을 한다. 외부에서 유입되는 정보나 요청사항을 적합한 역할에게 전달하고, 필요한 자원들을 서클 안으로 가져와 서클 내 기능이나 역할, 프로젝트에 할당. 리드링크는 서클 내에서 어떤 역할이 어떤 업무를 처리하고 어떤 결정을 내리는지 명확히 규정되어 있는지 예의주시하며, 거버넌스 프로세스를 통해 이같은 명확성이 유지되도록 조율. 새로운 서클에서 리드링크의 역할은 새로운 기업을 창업하는 기업가의 역할과 유사함. 조직의 목적을 효과적으로 달성할 수 있는 구조를 만들기 위해 가능한 한 모든 방식을 시도하고, 과연 무엇이 가장 효율적인지 살펴보면서 조직내부를 적극적으로 조율함. 따라서 리드링크의 책무에는 사람들에게 적절한 역할을 배정하고 우선사항을 설정하는 등, 노련한 관리자들에게 익숙한 업무들이 포함된. 그러나 이런 이유로 관리자에게 리드링크의 역할을 맡긴다면, 두 역할의 차이점을 오해해 자신의 권한이 지닌 한계를 이해하는 데 어려움을 겪을수도 있으므로 주의해야 함
- 거버넌스 회의 : 서클 구성원들은 일상적 업무중 발생하는 새로운 정보와 경험에 바탕을 두고 서클의 구조를 개선. 이를 통해 서클의 방침뿐만 아니라 역할, 역할의 활동, 역할들간의 관계를 명확히 규정함. 성숙한 서클에서는 보통 한두달에 한번씩 거버넌스 회의가 열린다. 하지만 새로운 서클이나 홀라크라시에 익숙하지 않은 구성원이 많은 서클에서는 한달에 두번정도 회의를 개최하는 것이 좋다
- 전술회의 : 서클 구성원들은 빠르게 진행되는 토론을 통해 진행중인 오퍼레이션을 처리하고, 팀 구성원들에게 서로의 최근상황을 알려주며, 업무진행을 가로막는 모든 긴장들을 해결. 이를 통해 프로젝트 및 다음에 취할 행동을 명확하게 이해할 수 있다. 전술회의는 보통 매주 열리는데, 경우에 따라 2주에 한번이 효과적일수도 있다.
- 홀라크라시는 단순히 기존구조에 덧붙이는 접합기법이 아니라 권력의 작동방식과 회사이 조직방식에 대한 근본적 전환이다. 현대기업들을 뒷받침하는 사회적 기술은 기업들을 산업시대 테두리안에 가두면서 진화와 적응을 가로막는 커다란 제한요인이 되고 있다. 많은 사람들이 이같은 사실을 인식하고 있지만, 낡은 구조에서는 보다 훌륭하고 보다 권한을 위임하는 리더가 되려고 노력하는 길 외에 다른 선택권이 없었다. 그런데 홀라크라시는 실행가능한 혁신적 대안을 제시한다.
- 홀라크라시로 움직이는 조직에서 하나의 역할을 수락한다면 당신의 책임은 말하지만 집사의 책임과 같다. 당신은 자신을 위해서가 아니라 역할자체를 위해서 그 역할을 관리하는 셈이다. 당신은 그 역할이 목적을 위해 당신에게 부여된 재산을 관리하고 권한을 사용해야 한다. 그리고 역할의 목적은 서클의 목적에 기여하며, 서클의 목적은 궁극적으로 조직전체의 목적에 기여해야 한다. 아이를 기르는 부모의 책임처럼, 역할 담당자로서 당신의 책임은 하나의 신성한 의무가 되고 또 다른 존재의 길을 보살피는 행위가 된다. 그것은 당신 자신을 위해서는 아니지만, 자신의 자유의지로 행하는 사랑과 봉사의 행위와 유사함
- 어떤 행동을 언제까지 하기로 약속한다고 해서 그 행동이 가장 중요한 일은 아니다. 때로는 약속했던 시점에 예상치 못한 보다 중요한 업무를 처리하기 위해 현재진행중인 업무를 중단하는 편이 더 타당한 경우도 있다. 물론 기대치를 재설정함으로써 업무를 관리해 나갈수도 있지만, 결국 당신이 관리해야 할 일이 더욱 늘어나는 셈이다. 이렇듯 언제까지라는 약속에는 추가적 대가, 즉 업무를 경직되게 만들고 에너지를 지속적으로 쏟아야 하는 대가가 수반됨. 보다 더 은밀한 문제는 마감시한이 초래하는 정신적 압박이다. 마감시한은 우리에게 스트레스를 주며, 반드시 해내야 한다는 의무감에 갇혀 현실과 싸우도록 만듬. 때로 우리는 언제까지라는 스트레스를 이겨내기 위해 하루중 더 많은 시간을 일에 투자하지만, 꼭 필요한 휴식시간까지 줄여가며 일해야 하기에 장기적으로 지속가능한 해결책은 아님. 언제까지라는 접근법을 따르다 보면 현실이 실제보다 더 예측가능하고 통제가능하다고 생각하기 쉽다. 그러나 이것은 일종의 자기기만이다. 이는 인간이 빠지기 쉬운 자기위로에 불과. 언제까지는 바로 이런 잘못된 믿음 위에서 신뢰를 형성한다. 언제까지라는 약속을 받아놓으면 상대도 자기기만에 빠져 뭔가 확실하다는 느낌을 받아 마음을 놓을 수 있기 때문이다. 이는 적어도 어느시점까지는 통할 수 있지만, 그 기반이 너무나 불안정하다.
- 자유를 추구하라. 그러면 그대는 욕망의 포로가 될 것이다. 절제를 추구하라. 그러면 진정으로 해방될 것이다. (프랭크 허버트, 듄의 신전)
- 전략은 개념상 근본적으로 미래에 초점을 맞춘다. 그런데 미래에 대해 무언가를 시도할 때마다 우리는 위험한 가정에 서는 셈이다. 기업의 전략은 우리가 미래를 확실히 예측할 수 있다는 그릇된 가정아래 수립되는 경우가 많기 때문. 탈레브는 예측가능성이라는 개념의 환상에 대해 설득력 있는 설명이 내놓았다. "우리는 진정한 의미에서 계획을 세울 수 없다. 미래를 알 수 없기 때문이다. 그렇다고 이것이 꼭 나쁜 소식은 아니다. 이런 한계를 염두에 두면서 계획을 세우면 되기 때문이다. 우리에게는 다만 그럴 수 있는 용기가 필요할 뿐이다." 에릭 바인하커도 이와 유사한 주장을 펼쳤다. "사람들은 기업의 리더들이 미래를 예측하고, 원대한 전략을 세우며, 휘하의 부대를 영광스러운 전투로 이끄는 용감한 장군이기를 기대한다. 하지만 수많은 장군들이 처음 나선 소규모 전투에서 패한뒤 파면되고 만다. 용기있는 임원은 미래에 내재된 불확실성을 인정하며, 예측과 계획보다는 학습과 적응을 강조한다."
- 전략을 수립하는 과정에서 우리는 먼저 예측을 통해 적절한 목표를 결정한 뒤 그 목표에 도달하기 위한 방법을 계획함. 그러나 이런 접근 방식 자체가 오류에 기초함. 우리가 예측할 수 있는 것보다 예측할 수 없는 것이 훨씬 더 많다. 우리는 경제의 미래, 혹은 특정 산업의 미래가 어떻게 될지 정확하게 예측할 수 없다. 또한 어떤 혁신이 일어나 시장이 뒤바뀔지, 어떤 기회들이 생겨날지 예견하지못한다. 그러므로 사실상 우리가 예측할 수 없지만 어떻게든 예측하려고 하는 것들을 언급하기 보다는, 확실하게 예측할 수 있는 것들만 짧게 나열하는 편이 더 수월할 것이다.
- 특정한 결과에 집착하거나 실제 결과가 우리의 예측과 맞지 않을 경우, 현실과 맞서려 들 위험이 있다. 만약 자신이 계획한 길 위에 있지 않다는 것을 깨달으며, 우리는 자신이 어떻게 할 수 없는 현실 그 자체가 잘못됐다는 결론을 내릴지 모른다. 이로 인해 우리는 대응능력이 저해되고, 달갑지 않은 진실에 저항하게 되며, 현실이 우리가 예측한 비전에 들어맞을 때까지 밀어붙이게 된다. 이런 방식은 오늘날 끊임없이 달라지는 복잡한 비즈니스 환경을 헤쳐 나가는 데 결코 효과적인 전략이 아니다. 아무리 계획을 잘 세우더라도 현실과 충돌이 일어나면 대체로 현실이 승리하게 마련이다.
- 전략에 대한 홀라크라스의 접근방식은 예측에 의존하는 것을 거부하지만, 그렇다고 해서 미래를 내다보는 사고가 모두 쓸모없다는 뜻은 아님. 이런 점에서 예측과 예상의 차이를 이해할 필요가 있다. 예측하다는 뜻의 predict는 '앞서'를 뜻하는 라틴어 'pre'와 '말하다'를 뜻하는 라틴어 dicre에서 유래. 문자 그대로 해석하면 앞서 말하다 또는 예고하다, 예언하다는 의미. 예상하다라는 뜻의 projection은 앞으로를 뜻하는 라틴어 pro와 던지다를 뜻하는 라틴어 jacere에서 유래. 문자그대로 해석하면 앞으로 던진다는 의미. 앞으로 던지기 위해서는 던지기 시작하는 지점, 즉 현실에 굳건히 발을 디디고 있어야 함. 상황이 어떻게 되어가고 있는지 파악하기 위해 실제 데이터를 확보한 후 앞으로 던지는 일은 대체로 자신이 처한 맥락을 보다 잘 이해하는 데 도움이 됨. 이는 현실이 미래에 어떻게 될지를 예고하고, 예언하는 것과는 다르다.
- 홀라크라시는 도스를 대체한 윈도, 리눅스 같은 새로운 컴큐터 운영 시스템에 비유됨. 홀라크라시는 조직에 필요한 모든 기능과 프로세스의 구조화방법을 구체적으로 밝히지 않으면서도 조직의 근본적 권력구조와 거버넌스 패러다이을 바꾸기 때문. 홀라크라시 헌장은 토대가 되는 플랫폼 또는 메타 프로세스를 제공. 메타 프로세스란 시간이 지나면서 비즈니스 프로세스들을 규정하고, 진화시키고, 만들어내는 일련의 핵심규칙을 말함. 대부분의 조직들에는 반드시 필요하지만 헌장에 명시되어 있지 않은 일반적 비즈니스 프로세스들이 있다. 보상 및 성과관리 시스템, 재무관리 및 예산책정 프로세스, 채용 및 면접 프로세스가 바로 그런 것들이다. 이런 비즈니스 프로세스들은 조직의 근본적 운영체계위에서 돌아가는 앱이라 할 수 있다.
- 비즈니스 이슈와 관련해 부정적 언어를 사용하면 상황을 회피하거나 불필요하게 두려워하는 문화가 조성될 수도 있음. 홀라크라시에서 사용되는 긴장은 중립적 용어로, 오늘날의 현실과 감지된 가능성 사이의 구체적 간극에 대한 느낌을 의미. 긴장은 문제가 아니며, 반드시 해결책이 필요하지도 않다. 정확히 말하면, 긴장이란 현재 사물이 존재하는 방식을 움직일 수 있는 기회를 가리킴. 홀라크라시는 이를 설명하기 위해 처리하는 용어를 사용함. 이 용어를 쓰면 확고한 최종결과가 있다는 생각에서 벗어나, 문제를 지속적으로 개선하고 조정해 나가는 무한한 여정임을 표현할 수 있다.
- 팀원이 제기하는 안건을 다룰 때, '당신은 무엇이 필요하십니까'라는 질문으로 시작하면 어느 상황에서나 도움이 된다. 이렇게 하면 당면한 이슈를 해결하는 데 논의가 집중된다. 또한 다른 사람들의 연관된 관심사로 방향을 돌리지 않으면ㅅ, 그 이슈를 제기한 사람을 만족시키는 것이 유일한 목표라는 사실을 참석자 모두에게 일깨워 준다. 다른 사람들이 만족하지 않더라도 그 의제안건을 추가한 사람이, '당신은 필요한 것을 얻으셨습니까'라는 질문에 그렇다고 대답하면 당신은 다음 안건으로 넘어갈 준비가 된 것이다. 다른 사람들의 관심사는 필요하다면 별도의 의제안건으로 다룰 수 있다.
- 권한을 잘 부여하고 직원들을 잘 보살피는 훌륭한 리더의 모습에 집착하는 사람들에게, 홀라크라시는 모든 자존심을 내려놓아야 한다는 것을 의미. 모든 것을 통제하고 싶은 욕망을 내려놓아야 함은 말할 필요도 없다. 그러나 이를 통해서 리더들은 다른 모든 사람들을 끊임없이 보살피는 대신 엄청난 창조적 자유를 만끽하는 것은 물론 새로운 능력을 발견할 수 있다.