책정리

- 인지심리학자들은 리더가 빠지는 가장 위험한 함정이 알고 있다는 '착각'이라고 말한다. 리더는 오랜 실전 경험이 있어서 일상에서 일어나는 모든 일에 대해 잘 알고 있다고 착각한다. 아이러니하게도 이것이야말로 착각이다. 조직에서 일어나는 대다수 문제의 원인은 리더가 안다고 착각하는 것에서 찾아야 한다. 제대로 모르기 때문에 제대로 이끌지 못하는 것이며, 그 결과 성과도 올리지 못하는 것이다. 무엇이 문제인가? 리더라면 가장 먼저 자신이 제대로 알고 있는지 되돌아볼 필요가 있다. 대표적인 것이 사람에 대한 이해다. 구성원은 언제 동기가 유발되고 언제 동기가 사라지는가. 리더가 가장 크게 고민하는 성과도 마찬가지다. 성과가 무엇인 지를 알지 못한다면 제대로 관리할 수 없다. 마찬가지로 커뮤니케이션을 알지 못한다면 제대로 지시하고 소통할 수 없고, 실행을 알지 못한다면 업무가 제대로 실행되도록 이끌 수 없 다. 가장 안타까운 것은 생각을 어떻게 정리해야 하는지를 모 르는 경우다. 리더가 생각이 정리되지 않으면 제대로 전달할 수 없으므로 구성원을 제대로 이끌 수 없다.
- 사람은 쉽게 변하지 않는다. 컨설팅 회사 맥킨지앤드컴퍼니 는 오랜 실무 경험과 연구 끝에 '조직의 성과를 개선하기 위한 노력 가운데 절반이 실패한다'라는 결론을 내렸다. 그런데 그 이유가 안타까울 정도로 쉽게 이해된다. 리더가 변화를 추진하 기 위해 명확한 목표를 제시하더라도 구성원은 과거와 똑같이 행동하기 때문이다. 꼭 맥킨지의 연구 결과가 아니더라도 인간의 이런 성향은 오래전부터 통찰되어왔다. 톨스토이는 “모든 사람은 세상을 바꾸려고 할 뿐 자신을 바꾸려고 하지 않는다" 라고 말했다.
- 디지털 기술과 새로운 경제 패러다임의 공 격에 대응하기가 쉽지 않아 보인다. 세상이 변하지만 내가 변 하지 않는 상황에서 그 예측 불가능성에 대비한다는 것은 어불성설이기 때문이다. 그러나 맥킨지와 톨스토이는 우리에게 이미 유일무이한 위험 회피 방법을 알려주었다. 그것은 사람을 관찰하고 사람에 집중하고 자신을 변화시키는 것이다. 맥킨지는 조직 내에 자리한 잘못된 사고방식의 원인을 찾고 그것에 적절하게 대처하는 것만으로도 성공 가능성이 4배 이상 높아진다고 조언한다. 태풍이 불면 담을 쌓을 일이 아니라 풍차를 달아야 한다. 새로운 희망은 거기서 시작되기 때문이다.
- “조직에서 발생하는 문제의 60퍼센트는 잘못된 커뮤니케이 션에서 비롯된다.” 커뮤니케이션의 중요성에 대해 피터 드러커가 한 말이다. 커 뮤니케이션이란 기본적으로 '말하기'와 '듣기'로 이루어져 있다. 태어나서 옹알이부터 시작해 수십 년간 말하기와 듣기를 해온 우리는 왜 커뮤니케이션을 제대로 못 해 그처럼 수많은 문제를 일으키는 것일까? 리더들에게 어떻게 하면 커뮤니케이션을 잘할 수 있는지 그 해법을 물으면 이런 답변이 돌아오곤 한다. “대화를 많이 하면 되지 않을까요?" 커뮤니케이션에 대한 이런 접근법은 매우 상식적으로 보이지만 한편으로 가장 왜곡된 방법이기도 하다. 이에 대해 본 트리올대학의 앨라인 고셀린(Alain Gosselin)은 피드백 백래시 (Feedback Backlash) 현상을 말한다. 커뮤니케이션에 욕심이 있는 리더가 한 번의 커뮤니케이션에 너무 많은 정보를 담아 너무 자주 하는 경향을 보이면, 구성원은 그가 전하는 정보의 양에 질려 스트레스를 받는다는 것이다. 심할 경우 구성원은 스트레스를 받지 않으려고 의도적으로 리더와의 커뮤니케이션을 피하거나, 리더가 말하면 한 귀로 듣고 한 귀로 흘려버리기도 한다. 이런 현상은 리더가 단기간에 많은 커뮤니케이션을 하거나 혹은 성과 창출을 위해 커뮤니케이션에 지나치게 집중할 때 자주 나타난다. 하지만 커뮤니케이션의 효율을 높이기보다는 오히려 떨어뜨리는 부작용으로 연결되는 경우가 많다. 리더는 구성원과 많은 대화를 한다고 생각하지만, 그것이 커뮤니케이션 이 아니라 일방적으로 혼자 떠드는 것은 아닌지 돌아볼 필요가 있다.
- 조직에서 벌어지는 수많은 시행착오, 실수, 누락, 중복은 대개 리더의 생각이 정리되지 않아 메시지가 제대로 전달되지 않고, 구성원이 그것을 납득하지 못하기 때문에 생긴다. 구성원이 제대로 일하지 못하는가? 구성원이 자꾸 엉뚱한 짓을 하는 가? 그렇다면 리더인 자신에게 질문해봐야 한다. “내가 전하려 는 메시지 안에 내 생각이 잘 정리되어 있는가? 그것을 구성원 이 충분히 이해하고 긍정적으로 받아들이고 있는가?"
반대로 리더는 어떻게 해야 할까? 자신이 하고 싶은 말인지, 꼭 해야 할 말을 하고 있는지 자문해봐야 한다. 내가 하고 싶은 말과 꼭 해야 할 말은 어떻게 구분하는가? 간단하다. 구성원이 내 말을 듣고, 내가 원하는 행동을 통해 내가 원하는 결과에 이르는 방향으로 일을 진행한다면 내 생각이 잘 전달된 것이다. 반대로 리더 자신은 제대로 말했다고 생각하는데 구성원이 엉뚱한 결과를 가져온다면 그것은 누구의 문제일까? 거의 모든 경우 리더의 문제다. 이럴 때는 자기 생각을 잘 정리해 전달하고 있는지 돌아봐야 한다. 그렇다면 생각의 정리는 어떻게 해야 하는가? 이 질문에 대해서는 리더 스스로 정의하고 답을 찾아야 한다. 이 과정은 구성원이 대신해줄 수 없기 때문이다.
- 회의(會議)'는 모여서 의논한다는 의미다. 그렇다면 생각해 보자. 정말로 필요한 회의는 무엇을 하는 회의인가? 모든 리더가 조직의 경쟁력을 논하고 성과를 말하지만 정작 내부의 쓸데 없는 회의가 경쟁력을 떨어뜨리고 성과를 창출할 시간을 좀먹고 있다.회의 시간을 최대한 줄이려는 글로벌 리더의 노력은 필사적 이기까지 하다. 생활용품 제조회사 프록터앤드갬블을 오늘날의 글로벌 기업으로 성장시킨 앨런 래플리 회장은 평소 이렇게 말하곤 했다. “내가 직접 회의 자료에 대한 피드백을 줄 테니, 보고서를 세장으로 줄여 회의에 참석하십시오. 만일 회의 안건에 대해 충 분히 이해하고 고민했다면 한 장으로 줄여도 됩니다. 그리고 가능하면 완전히 없애십시오." 무엇이 문제인가? 리더는 자신에게 질문할 필요가 있다. 나 는 지금 꼭 필요한 회의를 하고 있는가?' '회의란 무엇인가?' '왜 회의가 필요한가?' '모여서 어떻게 해야 하는가?' 이런 질문 에 답하고 정의하는 과정이 선행되어야 현재 상황을 개선할 수 있다.
-KPI는 원래 전사의 계획과 실행을 관리하기 위한 툴로 개발 있다. 그 이름대로 수많은 성과 지표 중 현재 전략에 가장 필요한 핵심 지표를 찾아내야 하는데, 그러다 보면 지나치 게 포괄적이 되기 쉬워 부서 간 균형을 맞추기 어렵다는 단점 이 있다. 게다가 위에서 정해진 KPI가 실행 부서로 내려오면서 KPI를 위한 KPI가 새끼를 치듯 늘어나 원래 목적보다는 관리 를 위한 툴로 전락하는 경우도 많다. 이런 이유로 대부분의 중 간관리자에게 KPI의 효용을 물으면 쓴웃음만 짓는 것이 현실이다. 심지어 다음과 같이 KPI의 맹점을 신랄하게 비판하는 사람도 있다.
• 진정한 성과가 외면당할 수 있다.
• 도전 의욕을 떨어뜨릴 수 있다.
• 책임 회피를 조장할 수 있다.
• 편법과 꼼수 활용을 부추길 수 있다.
• 직원들의 편법을 조장할 수 있다.
• 단기적 성과만 추구하게 만들 수 있다.
• 유연한 관리 환경을 해칠 수 있다.
• 우리 부서의 KPI가 다른 부서의 성과를 방해할 수 있다.
• 성과를 올리기 위해 도입한 KPI가 성과를 떨어뜨릴 수 있다.
- 결국 우리가 따져야 할 것은 '동기유발이 됐는가 되지 는가'가 아니라 '어떤 동기가 유발되어 있는가'라는 점이다. 동기유발의 다양한 스펙트럼을 이해해야 하는 이유가 여기 있다. 예를 들어 해외 근무를 발령받은 구성원이 있다고 하자. 그는 왜 하필 내가 해외 근무를 해야 하는가'라는 내면의 질문에 다음과 같이 여섯 가지로 답할 수 있다.
• 즐거움: 해외 근무해보고 싶었어! 얼마나 멋진 경험일까?
• 의미 : 도전하는 건 의미 있잖아! 이거야말로 기회야!
• 성장: 앞으로 내 경력에 있어서 이번 해외 경험이 큰 도움이 될거야!
• 정서적 압박: 안 간다고 하면 회사에 찍힐지도 몰라.
• 경제적 압박: 해외 근무하면 수당 더 준다는데 가야지.....
• 타성: 회사에서 가라고 하면 그냥 가야지, 뭐.....
무엇이 다른가? 동기유발 요소가 다른 것이다. 위의 여섯 가지 요소가 스펙트럼을 이루며 그 사람을 일하게 한다. 여기서 '즐거움, 의미, 성장'은 업무와 직접적 관련이 있는 것으로 성과를 끌어올리는 동기, 즉 고차원 동기다. 이런 동기를 가지게 되면 구성원은 도전 의식을 품게 되고 자신의 비전을 찾게 된다. 반면 그다음 요소인 '정서적 압박, 경제적 압박, 타성'은 업무와의 관련성이 낮고 주로 성과에 악영향을 미치는 저차원 동기다.
- 동기에서 가장 중요한 것 중 하나는 그것이 촉발되고 지속해야 한다는 점이다. 즉 '지속성'이 중요하다. 한 번 행동하거나 움직였다고 해서 그것을 동기가 유발됐다고 말할 수는 없다. 장기간 그 사람으로 하여금 행동하고 움직이게 하는 것, 그 것이 바로 진정한 동기유발이다. 그런 면에서 상사의 격려를 통한 내적 동기가 작동했을 때 5주간이나 생산성이 유지된 경 우가 진정한 동기유발이라고 볼 수 있다. 반면 순간적으로는 생산성이 오르지만 이내 다시 떨어진 경우는 지속성을 가진 동 기유발이라고 볼 수 없으며 한순간의 흥미 혹은 잠깐의 관심에 불과하다. 이런 흥미와 관심만으로 조직을 변화시키고 생산성을 높인다는 것은 어불성설이다.
- 동기를 이루는 동기 스펙트럼과 총동기 지수를 이해했다면 이를 리더십에 활용해 조직의 성과를 향상하는 매우 강력한 리 더십 툴로 활용할 수 있다. 총동기 지수를 개발한 팀은 연구 범 위를 리더십으로 확대하여, 조직을 이끄는 데 있어서 저차원 동기와 고차원 동기를 어떻게 활용하는가에 따라 리더를 네 가 지 유형으로 나누었다.
첫 번째 그룹은 '거래형 리더다. 이들은 고차원 동기는 방치 하고 저차원 동기만을 활용하는 리더십을 펼친다. 착한 행동에 는 보상하고 나쁜 행동에는 처벌과 위협을 가해야 한다는 믿음 을 가지고 있으며, 주로 명령하고 통제하는 성향을 보인다. 자 신은 좋은 의도를 가지고 능력주의 리더십을 펼친다고 생각하지만 실제로는 높은 정서적, 경제적 압박감과 타성을 조장한다.
두 번째 그룹은 '무관심한 리더'다. 이들은 고차원 동기도 저 차원 동기도 활용하지 않으며 다만 조직에 문제가 발생할 때만 관여한다. 팀이 자유를 원한다고 믿는 성향이다.
세 번째 그룹은 '열정적인 리더다. 이들은 저차원 동기와 고 차원 동기를 가리지 않고 활용하며 팀을 위해 열정적으로 뛰어 다닌다. 우리 주위에서 자주 보는 리더들이 이에 속한다. 열정적 인 리더들은 구성원을 아끼기도 하지만 때로 협박과 회유도 불 사한다. 그런 행동이 모두 조직과 구성원이 잘되기를 바라는 좋 은 의도와 열정에서 시작된 것이다. 매우 인간적인 리더들이다.
네 번째 그룹은 '파이어 스타터(Fire-starter) 리더다. 이들은 글자 그대로 불꽃을 당기는 리더들이다. 저차원 동기는 가급적 피하고 고차원 동기를 통해 열정을 이끌어내는 리더십을 발휘한다.
네 가지 유형의 리더가 이끄는 조직의 총동기 지수를 측정한 결과는 매우 흥미로웠다. 거래형 리더의 경우 총동기 지수가 마이너스 1점을 기록했다. 플러스 요인인 직접 동기보다 마이 너스 요인인 간접 동기만을 주로 활용한 결과다. 그런데 두 번 째와 세 번째 그룹 리더들의 점수에서 뜻밖의 결과가 나왔다. 무관심한 리더가 이끄는 조직의 총동기 지수는 11점을 기록한 반면 구성원에게 열정을 가지고 바쁘게 움직이는 리더가 이끄 는 조직의 점수는 그보다 조금 나은 14점을 기록했다. 이 세 가지 결과를 비교해보면 재미있는 현상을 관찰할 수 있다. 어떤 상황에서도 간접 동기를 활용할 바에는 차라리 방목하는 무관심한 리더가 되는 것이 조직의 성과를 올리는 데 도움이 된다는 사실이다. 물론 열정적인 리더가 무관심한 리더보다 조금 나은 총동기 지수를 기록했지만 리더의 에너지 소모를 생각한다면 차라리 무관심한 리더가 되는 편이 낫다.
- 이것은 무엇을 뜻하는가? 아무리 고차원 동기를 활용하더라도 저차원 동기를 함께 활용한다면 총동기에 악영향을 미친다. 는 의미다. 저차원 동기에는 우리가 가장 많이 활용하는 인센 티브제도가 포함되어 있다. 리더는 효과적이면서 효율적인 리더십을 발휘해야 한다. 리더의 시간과 에너지는 구성원의 그것과는 비교가 안 될 정도로 높은 비용을 요구한다. 효과적이라 함은 반드시 결과와 연결되 어야 한다는 뜻이다. 리더는 결과가 나오는 일을 효율적으로 수행하도록 조직을 이끌어야 한다. 리더가 어떤 리더십을 발휘 하느냐는 조직의 성공을 위해 매우 중요한 요소가 된다. 네 번째 리더인 파이어 스타터 리더의 경우 총동기 지수는 38점을 기록했다. 다른 세 그룹의 리더가 이끄는 팀과는 비교가 안 될 정도로 높은 점수를 보인 것이다. 이는 고차원 동기의 중요성을 여실히 보여준다. 효과적이고 효율적인 리더가 되기 위해서는 스스로 고차원 동기 활용의 전문가가 되어야 한다. 왜 많은 리더가 고차원 동기를 제대로 활용하지 못하는 것 일까? 모르기 때문이다. 모르기 때문에 관습적으로 저차원 동 기에 집중하게 되고, 그런 리더가 이끄는 조직은 총동기가 낮 아지고 성과가 떨어지는 악순환의 고리를 끊지 못하는 것이다. 리더가 동기를 제대로 이해해야 하는 이유를 보여주는 연구다.
- 역량감을 충족시켜주기 위해 리더는 구성원에게 '성과 목표보다 성장 목표'를 강조할 필요가 있다. 구성원에게 “오늘은 어 떤 새로운 것을 배웠는가”라는 질문을 자주 던짐으로써 성장 목표를 꾸준히 환기해주어야 한다. 미국의 이삿짐 운송 업체인 젠틀자이언트(Gentle Giant)는 구성원의 역량감을 키워줌으로써 기업을 발전시켜나갔다. 이 회사는 현장에서 50여 가지 기술 훈련을 하는데, 한 가지 기술을 습득할 때마다 '마스터(Master)' 라는 도장을 찍어준다. '당신의 능력은 계속 향상되고 있다'라 는 메시지를 줌으로써 구성원이 스스로 성장했음을 느끼고 역량감을 맛보게 한다.
- 조직에서 구성원이 일에 미치게 만드는 방법은 간단하다. 고 차원 동기를 충족해주면 되는데, 이는 자율감, 유대감, 역량감 이 향상될 때 가능하다. 앞서 설명한 자율감, 유대감, 역량감은 유기적으로 연결되어 있다. 하나가 억압되면 전체가 흐트러지는 구조다. 하지만 이 구조를 끼는 일이 조직에서 수없이 일어나고 있다. 리더는 구성원이 작성한 보고서에서 그의 의견은 무시하고 자기 의견만 반영하여 수정하거나, 모든 일에 간섭함으로써 구성원의 자율 감을 억압하는 것이다. 또 구성원의 감정은 전혀 배려하지 않고 자기 증시적으로 생각하고 행동함으로써 유대감을 억압한다. 더 나아가 과도하게 업무에 참견하여 구성원이 스스로 무능을 탓하게 하고 자신의 능력이 의심받는다고 생각하게 만들어 역량감을 억압하기도 한다. 고차원 동기의 유발은 결국 리더의 몫이다. 저 사람은 왜 저렇게 일을 못 할까'가 아니라 내가 왜 저 사람이 일을 못하게 만들었을까'를 되물어야 한다. 지시하는 리더보다는 질문하는 리더가 되어야 한다. 모든 행복감은 강압적인 지시로 인해 사라져버리고 만다
- 닐 도시는 『무엇이 성과를 이끄는가』에서 두 가지 종류의 성과를 설명한다. 하나는 '전술적 성과(Tactical Performance)'이고 다른 하나는 '적응적 성과(Adaptive Performance)'다. 전술적 성과는 조직이 계획한 전략 혹은 전술을 통한 성과를 말한다. 예상된 상황에 대응하는 힘으로서 실행력과 관련된다. 반면 적응적 성과는 계획에서 벗어나 유연하게 실행해 얻은 성과를 말한다. 예상치 못한 상황에 대응하는 힘으로서 적응력과 관련된다.
- 성과에 대한 리더의 생각은 종국에는 구성원의 역량에도 영 향을 미치게 된다. 조직 문화 전문 컨설팅 회사인 베가팩터(VegaFactor)의 공동 창업자인 린지 맥그리거(Lindsay McGregor)는 전술적 성과를 강조했을 때 구성원의 역량이 어떻게 저하되는지 다양한 관점에서 설명한다. 먼저 전술적 성과의 핵심이라고 할 수 있는 목표와 계획에 집중한 채 구성원에게 복종과 성실, 전문성을 요구한다고 해보자. 이는 역설적으로 구성원이 일의 본질을 외면하는 결과를 낳는다.
- 구성원은 어느 정도의 역량과 동기를 가졌는지에 따라 네 가지 부류로 나눌 수 있다.
• 스타형: 역량도 높고 동기도 높은 구성원, 스스로 알아서 잘한다.
• 까칠형: 역량은 높지만, 동기가 낮은 구성원, 하면 잘하지만 웬만해서는 최선을 다하지 않는다.
• 측은형: 역량이 낮지만, 동기가 높은 구성원, 열심히 하지만성과가 나지 않는다.
• 혼수상태형: 역량도 낮고 동기도 낮은 구성원, 한마디로 블랙홀, 하지만 어느 조직에나 존재한다.
(1) 스타형 구성원은 임파워먼트 리더십을 적용해야 한다. 말 그대로 믿고 맡겨야 한다. 이런 구성원은 의욕이 넘치고 일에 대한 주인의식이 강하며, 일의 의미와 자신에게 미치는 영향을 정확히 알고 있다. 따라서 이들에게는 '왜'의 의미를 설명하고 일하는 데 방해되는 요소를 제거해주어야 한다. 또한 이들이 마음껏 활동할 수 있도록 지원을 아끼지 않으며, 적당한 때 피드백을 제공하여 일의 흐름이 끊기지 않도록 해야 한다.
(2) 까칠형 구성원은 자율적 리더십을 적용해야 한다. 이런 구성원은 가능하면 지시를 줄이고 스스로 결정할 수 있는 여건을 조성해주어야 한다. 비록 간단한 일이라도 자기 결정하 에 주도적으로 진행할 수 있도록 의사 결정권을 넘겨주는 전략 이 필요하다. 또한 주기적으로 일대일 면담을 하고, 개인적인 일과 성과에 관한 생각을 파악하고, 실질적인 피드백도 제공해 야 한다. 이런 구성원이야말로 조직에 정말 소중한 자원이므로 지원을 아끼지 않아야 한다.
(3) 측은형 구성원은 자기계발 기회를 제공해주어야 한다. 이런 구성원은 조직의 미래 주역이 될 인물이다. 비록 지금은 역량이 떨어져 제대로 성과를 내지 못하지만, 열정이 빛을 발할 수 있도록 역량이 뒷받침된다면 스타형 구성원으로 발전할 가능 성이 크다. 이들에게는 가능하면 세심하게 업무 지시를 해야 하며, 스스로 자신의 역량을 평가하고 부족한 부분을 개발할 수 있도록 지원해주어야 한다. 이들에게도 주기적인 일대일 면 담을 통해 건설적인 피드백과 개선을 위한 피드백을 지속적으로 제공해야 한다.
(4) 혼수상태형 구성원은 구체적인 지시와 밀착형 감독이 필요하다. 파레토 법칙에 따라 어느 조직에나 이런 그룹이 존재. 아무리 저성과자를 가려내도 조직에는 항상 혼수상태형 구성원이 생기게 마련이므로 이들을 버리고 갈 수는 없다. 이들 중에서 다른 단계로 발전하는 구성원을 길러내는 것이 리더의 역할이기도 하다. 이런 구성원들에게는 멘토제를 활용하여 일을 배우게 하는 것도 좋은 방법이 될 수 있다.
- '프로세스'와 '프레임워크'라는 차원에서 생각과 고민은 결정적 차이가 있다. 생각에는 사고의 프로세스가 있으며, 그 프로세스를 온전히 장악하는 프레임워크라는 것이 존재한다. 프로세스란 생각을 밀고 나가는 일정한 흐름과 방향을 의미하며, 프레임워크는 그 생각을 다루는 일정한 뼈대나 틀 혹은 체제를 의미한다. 우리 의 생각이 진정한 생각이 되기 위해서는 그것을 프로세스와 프레임워크 안에서 다뤄야 한다. 우리는 생각이라고 하는 것이 매우 자유롭고 창의적이고, 때로는 물 흐르듯 자연스럽게 흐르는 것이라고 여기는 경향이 강하다. 하지만 그것은 생각의 외형적 특성일 뿐, 생각이 제대로 작동하고 그것이 현실에서 힘을 얻기 위해서는 공학적이다'라고 표현할 정도로 체계적인 프로세스와 프레임워크를 가지고 있어야 한다. 이것이 이루어져야 막연한 고민에서 오는 불안과 혼란을 줄일 수 있다.
- 구글은 34개국 1만 2000개 기업을 대상으로 18개의 핵심 경영 기법을 연구한 적이 있다. 이를 통해 기업 들이 경영 어려움에 빠지는 이유에 대한 결론을 내렸다. 구글은 세 가지를 그 원인으로 지목했다.
• 더 나은 방법이 필요하다는 인식의 부족
• 더 나은 방법을 채택하기 위한 기술의 부족
• 새로운 방법을 채택하기 위한 신뢰의 부족
이 연구 결과에 따르면, 놀랍게도 회사의 문제 해결 능력을 좌우하는 것은 매우 사소한 사항이었다. 위기 상황에 직면했으면서도 인식이 부족하거나 더 나은 방법을 찾기 위한 기술이 부족하다는 것이 얼마나 안타까운 일인가. 여기에 구성원들 사 이의 신뢰 부족이 회사를 악화일로로 걷게 한다는 점도 문제다. 회사가 무너지면 구성원의 인생도 큰 타격을 입는 마당에 서로를 믿지 못하는 원초적인 상황을 벗어나지 못한다는 이야기다
- KPI는 문제점과 문제 영역을 특정할 수 있도록 도와준다. 하 지만 무엇이 문제인지를 안다고 해서 문제가 해결되는 것은 아 니다. 약을 투여하거나 수술을 해야 병이 낫는다. 그때 필요한 것이 바로 OKR이다. 앞서 말한 것처럼 문제를 해결하고, 프로 세스를 개선하는 구체적인 행위를 하는 것이 OKR의 역할이다. 자동차는 대시보드 정보와 내비게이션을 모두 가지고 있어야 완벽한 운행이 가능하다. 조직 관리도 마찬가지다. KPI와 OKR 이 서로 완벽하게 보완을 이루어야 혁신과 성과 관리가 가능하 다. OKR를 고안한 인텔의 앤디 그로브는 그것이 다음의 두 가 지에 대한 답변이라고 말한다.
• Objective(핵심 목표) : 무엇을 이룰 것인가?
• Key Result(핵심 결과) : 어떻게 이룰 것인가?
달에 사람을 보내는 것이 핵심 목표라면 1년 이내 달 착륙 모듈을 완성하는 것이 핵심 결과일 것이다. 핵심 목표는 거대하고 의미심장해야 하며 구성원의 도전 의식을 유발해야 한다.
- KPI와 OKR의 차이점
(1) KPI와 OKR은 실행 목적이 다르다.
KPI는 성과 관리와 평가 그리고 평가에 의한 보상에 목적을 두고 있다. 반면 OKR은 철저하게 목표 달성에 목적을 두며 다른 목적으로 활용하지 않는다.
(2) KPI는 과거 업무 평가, OKR은 미래 실행 계획
KPI가 과거 지향적이라면 OKR은 미래 지향적인 특성을 보 인다. KPI는 성과 관리와 평가, 보상에 초점이 맞춰져 있기 때문에 지난 시간 동안 구성원이 얼마나 일을 잘했는가를 중점적으로 살피게 된다. 조직에서 이런 평가 지표들은 한 번 짜이면 1년 동안 바뀌지 않는 것이 일반적이다. 평가하는 데도 상당히 시간이 소요된다. 반면 OKR은 '앞으로 우리가 무엇을 해야 하는가'라는 점이 중요하다. 과거보다는 미래의 행동, 즉 실행 계획에 초점이 맞춰져 있다.
(3) KPI는 목표 달성 여부, OKR은 목표 설정 여부
OKR은 100퍼센트 목표 달성에 초점이 맞춰져 있지 않다. 도 리어 60~70퍼센트 목표 달성을 추구한다. 일반적인 상황에서 는 목표를 설정한 뒤 60~70퍼센트를 달성했다고 하면 매우 실 망스러울 수 있다. 겨우 반타작을 넘어선 것이기 때문이다. 하 지만 OKR에서는 이 정도 수준만 해도 매우 훌륭하다고 말할 수 있다. OKR의 경우 조직이 원하는 것을 정해놓고 큰 틀에서 설정한 목표이기 때문에 100퍼센트 달성하는 것은 쉽지 않다. 이는 앞으로 달려나갈 여지가 있다'라는 인식을 주기 때문에 구성원의 도전 의식을 불러일으키는 데 도움을 준다.
(4) KPI는 1년 단위 하향식, OKR은 분기 단위 상향식
KPI는 일반적으로 1년 단위로 수립되며 경영진이 결정해 아 래로 내려보낸다. 이런 이유로 하위 조직에서는 운용의 묘를 살리기보다는 목표 달성 자체를 중요하게 여긴다. 반면 OKR은 상황에 따라 분기별, 심지어는 월 단위로도 변경할 수 있다. 이제 무엇을 해야 할 것인가'에 초점이 맞춰져 있으므로 1년 단 위의 과거 일을 평가하는 경우도 많지 않다. 당장 다음 달에 해 야 할 일이 더 중요하다. 이런 일은 역시 실무진이 가장 잘 알고 있을 수밖에 없다. 따라서 결과를 실행해야 하는 실무단위에서 계획을 세우고 위로 올라가는 상향식 접근법을 취한다.
- 과거를 돌아보면서 “이것은 좋았고, 저것은 별로였어”라고말하는 사람이 있다고 해보자. 자신을 반성하고 변화의 계기로삼을 수 있지만, 중요한 것은 '왜 잘못했지?', '그럼 어떻게 해야 하지?'라는 문제를 해결하는 일이다. 과거를 반성하고 평가하는 것은 KPI이고 문제를 해결하는 것은 OKR라고 보면 된다.
- 효과적인 OKR 활용을 위한 세 가지 원칙
첫째, 시행 전에 구성원과 충분한 공감대를 형성해야 한다. OKR에 대한 충분하고도 본질적인 이해가 뒷받침되지 않으면 KPI나 OKR이나 별 차이가 없어 보일 수 있다. 그렇게 되면 구성원은 “또 새로운 지표를 도입한다고? 더 골치 아프게 생겼군” 하는 반응을 보일 수 있다. 가뜩이나 KPI 때문에 피가 마르 는데, OKR까지 도입한다고 하니 부담스러울 수밖에 없다. 구 성원에게 OKR이 목표 관리를 도와주는 툴이라는 점을 충분히 인식시키고 공감대를 유발해야 한다.
둘째, OKR을 구성원을 평가하는 기준이나 잣대가 아니라 피드백 도구로 활용해야 한다. 예를 들어 “자네 OKR을 보니까 일을 열심히 안 한 것 같군!”라고 말하면 OKR을 평가 기준으 로 사용하는 것이다. 반면 “자네의 이번 분기 OKR을 보니 두 번째 핵심 결과가 완성되지 못했더군. 무엇이 문제라고 생각하나? 다음 분기 OKR을 어떻게 설정할지 함께 고민해보세!”라고 말하는 것은 그것을 피드백 도구로 사용하는 것이다. 사소한 뉘앙스의 차이일 수 있지만 듣는 사람의 입장에서는 전혀 다른 효과가 날 수 있다.
마지막으로 OKR 활용법이다. OKR을 인센티브와 연결해서 는 안 된다. 이렇게 말하면 관리자들은 인센티브가 없는데 직 원들이 열심히 일하겠느냐며 반문한다. 앞서 말한 것처럼 OKR 은 KPI의 대체재가 아니라 보완재다. 조직에서 인센티브는 KPI 에 의해 결정되는데, OKR을 인센티브와 연결하면 혼란스러운 상황이 발생하게 된다. OKR은 KPI를 달성하기 위해 더 세부 적이고 실천적 목표와 결과물을 관리하기 위한 도구다. 인센티 브가 있어야 구성원이 열심히 일한다는 관리자의 인식 자체가 큰 오류와 착각이다. 인센티브를 통해 구성원을 관리하는 것은 조직 문화 차원에서도 매우 저급한 관리 방법이 아닐 수 없다. OKR을 사용할 때 인센티브와 연계하지 않는 것은 구성원이 지켜야 할 본연의 업무를 통해 존경을 받고 자아실현을 이루게하는 리더의 관리 방법이기도 하다. 여기에 인센티브가 개입되면 이 욕구의 발전 단계가 오염되고, 결국 구성원은 더 높고 가 치 있는 욕구로 나아가지 못하게 된다. 인센티브라는 외적 동 기가 구성원의 역량 향상에 도움이 되지 않는다는 사실은 이미 수많은 연구를 통해 입증됐다. 이제 구성원들이 인센티브라는 낮은 수준의 동기유발이 아니라 OKR을 통한 목표 달성이라는 더 높은 가치를 추구할 수 있도록 유도해야 한다. 인센티브 같은 저차원 동기가 아니라 재미, 의미, 성장과 같은 고차원 동기가 더 큰 동기를 유발한다는 점을 상기할 필요가 있다. 어떤 툴을 사용하느냐보다 먼저 새겨야 할 것은 사람에게 집중하는 일이다. 리더는 사람 전문 가 되어야 하고 구성원은 '업무 전문가'로 키워야 한다.
- 피터 드러커는 리더의 덕목으로
첫째, 자신이 하고 싶은 것 이 아니라 해야 하는 것은 무엇인가'를 알아야 한다며, 목표의 명확성을 강조했다.
둘째, 자신이 할 수 있는 것은 무엇인가'를 알아야 한다며, 리더 자신과 조직의 역량을 강조했다. 마지막으 로 그 일을 자신이 처리하지 않는다', 즉 리더의 본연의 역할을 강조했다. 이를 위해 리더는 생각을 명확히 정리하고, 효율적이 고 효과적인 커뮤니케이션을 통해 조직이 핵심에 집중하여 목 표를 완수해나갈 수 있도록 끊임없이 동기를 유발하는 사람이 되어야 한다.

- 2008년 글로벌 금융위기 때 회사의 회생을 위해 모 든 것을 걸었던 가족의 지원으로 포드자동차는 살아났다. 포드 주 주들은 지분을 희석 당하는 데 그쳤지만 주인이 없었던 GM과 크 라이슬러 주주들은 모든 것을 잃었다. 피터 드러커가 한 말만 명심하면 될 것 같다. “가족이 회사를 우선할 때 회사와 가족 모두 성공 한다. 회사가 가족을 위해 경영될 때 회사와 가족 모두 실패한다.”
- 삼성을 포함해서 우리나라 대기업들이 스웨덴에 관심을 가진다면 그것은 스웨덴의 대기업들이 가족경영기업의 특성을 유지한 채 글로벌 기업으로 성장했고 여전히 지배주주 가족 구성원들의 경영 하에 있기 때문이다. 소유집중형 기업도 일반적인 선입견과는 달리 경영권의 사적 이익 추구가 발생하지 않는다면 효율적인 기업으로 평가받을 수 있는데 스웨덴이 좋은 예다. 또, 대기업과 중소기업의 상생, 기업의 사회적 책임 측면에서도 발렌베리는 좋은 모델이다.
- 경제학자들의 주류적인 시각은 1주 1의결권 원칙이 주주들의 부 를 극대화 하는데 가장 적합한 원칙이라는 것이다. 1주 1의결권 원 칙은 회사를 적대적 인수 위협에 노출시키므로 기업가치의 제고에 도움이 된다. 따라서 소유와 지배의 괴리를 발생시켜 지배주주의 통제 하에 있는 경영진을 견제하는 데 장애가 되는 복수의결권주식의 발행은 그에 반하기 때문에 기업가치의 제고라는 측면에서는 경제학적으로 바람직하지 못하다. 복수의결권주식의 발행은 공정 거래법이 규제하는 가격담합에 비유되기도 한다. 복수의결권주식을 긍정적으로 보는 시각에 의하면 복수의결권 주식은 경영자로 하여금 외부의 개입을 극소화한 상태에서 단기실 적주의의 압력 없이 장기적 관점에서의 경영을 가능하게 하기 때 문에 기업가치의 제고에 도움이 된다.
- 주식의 보유기간에 비례해서 의결권을 복수로 부여한다는 것은 단기투자자는 기업가치에 반하는 행동을 할 가능성이 높으므로 장 기투자자를 우대해서 장기투자를 장려해야 한다는 통상적인 생각 에 기초한다. 이 생각에 따르면 기업 경영자의 의무도 단기적인 주가상승이 아니라 장기적인 투자수익의 시현이다. 장기투자 주주는 충성도라는 심리적인 이유가 아니라 경제적 효율성의 관점에서 호의적인 대우를 받는다. TPV는 주주민주주의의 이념과도 일치한다는 시각이 있다. 통상적인 형태의 차등의결권제 도와는 달리 TPV 아래서는 지배주주, 기관투자자, 소액주주 등 모 든 주주가 정해진 조건 하에 동등한 대우를 받을 뿐 아니라 동등한 기회도 보장받기 때문이다. 그러나 장기투자자 우대는 국내에서 그것이 제도화될 경우 재벌 총수와 가족들에 대한 우대와도 연결되기 때문에 부정적으로 보이기도 할 것이다. 실제로 장기투자자를 우대하자는 서구에서의 논의는 주로 연기금, 보험회사인 기관투자자들이 장기투자자들이기 때문이다. 어차피 장기적으로 주식을 보유할 계획을 가지고 있는 기관들에게 TPV는 추가적인 인센티브다. 일부 재벌총수들이 지 배주주와 경영자의 지위를 겸하고 있어 경영권의 사적 이익을 추 구하는 행위가 있지만 그를 제외하고 본다면 회사의 장기적인 가 치에 자신의 경제적 이해관계가 걸려있다는 점은 기관투자자들과 같다. 장기투자자인 기관들에게 정치적, 재무적 인센티브를 부여하게 되면 기관들이 주주총회와 기업지배구조에 상대적으로 무관심한 경향도 시정될 수 있을 것이다. 기관들은 실적 압박을 받기 때문에 단기투자자이기 쉬운데 장기투자주주 우대는 그 문제도 바로 잡을 수 있다. 헤지펀드를 포함한 행동주의 주주들이 TPV에 반대할 가능성이 있지만 행동주의 주주들도 장기적인 관점에서의 투자를 표 방하고 회사 경영의 장기적인 비전을 요구하는 주주들이다. TPV 에 반대하는 것은 모순이다.
- 이른바 오너 경영의 폐해는 최근 급격히 부상하는 주주행동주의와 기관투자자 스튜어드십 코드가 향후 일부라도 해결해 줄 것이 다. 소액주주들도 경제성장 둔화와 인구 고령화 때문에 과거보다 훨씬 더 자신들의 권리에 민감해졌다. 소액주주, 기관투자자, 행동 주의 헤지펀드가 동시에 갑작스러운 존재감을 드러냈던 2019년 정 기주총 시즌은 역사에 큰 전환점으로 기록될 것이다. 이사회 운영과 결정에서 오너, 경영자와 사외이사들간 사회적 관 계가 큰 비중을 차지했던 과거와는 달리 규칙과 법률적 책임에 대한 의식이 이사회 운영에서 매우 중요해지고 있는 추세도 도움이 될 것이다. 대기업들의 내부통제와 준법감시가 제자리를 잡아가고 있는 점도 고무적이다. 대기업의 경영권을 일종의 사회적 자산으로 보아 3세로의 승계를 일단 부정적으로 평가하는 것은 경제적, 사회적 가치 창출에 도 움이 되지 않는다. 법률의 테두리 내에서 진행되는 승계를 반사회적으로 보는 것은 바람직하지 않다. 통상적인 사업상 목적과 의도 에 의한 적법한 경영권 승계는 가치중립적인 것으로 두고 그에 관 련된 사람들의 구체적인 행동이 반사회적인지만 평가해야 할 것이다.
- 우선 대다수 회사에서 경영권 승계 문제는 일종의 터부다. 거론하기 즐거운 주제도 아니고 이사회가 거론하기 시작하면 이사회의 최고경영자에 대한 불신으로 오해될 소지도 있다. 카리스마가 강 하고 성공적인 최고경영자들은 다른 사람이 자신의 역할을 할 수 있다고 생각하지 않는 경우가 많아 승계계획이라는 개념 자체에 회의적이다. 승계계획이 구체적일수록 회사 내에서 성급한 정치적 활동과 권 력투쟁, 파벌조성 같은 문제가 발생할 수 있다. 가족경영기업에서 는 불필요하게 가족 간 불화를 조장할 수도 있다. 가족경영기업들의 경우 이 문제는 정작 필요한 시점이 오기 전까지 거론하지 않는 것이 현명하다. 사실 오너 회장들이 승계에 관해 의중을 잘 드러내지 않거나 공식화하지 않는 이유도 바로 거기에 있다. 최악의 경우 계열분리가 유일한 해법인 상황도 각오해야 한다. 공식적인 승계계획과는 별도로 가족경영 기업집단의 경우 경영권 승계 문제는 어려운 문제다. 지분이 부족하기 때문에 무리수가 두어진다. 그러나 요즘은 일반 주주들뿐 아니라 사실상 사회적인 승인까지 필요하기 때문에 무리한 진행으로 물의를 빚으면 오히려 정통성이 훼손되고 리더십도 약해진다. 또, 지나치게 이른 승계 결 정은 ‘후계자'로 하여금 사내외에서 과도하게 검증을 받게 하거나 아니면 부실한 경영수업으로 연결되기도 한다. 현행 승계정책 제도는 우리나라 기업들의 소유지배구조, 문화적 특성과 잘 맞지 않아 운영이 쉽지 않을 것이다. 소유가 분산된 기업 에서는 이사회가 차기'를 결정하면 대개 그대로 진행되지만 오너 가 있는 기업에서는 이사회의 결정이 형식에 그칠 가능성이 높다. 또, 공익과 경제정책 상의 이유로 정부가 이사회에 영향력을 행사 하고 싶어지는 기업도 계속 있을 것이다.
- 언론사는 진실을 말하고 보도함으로써 불이익을 받는 경우가 많다. 특히 정치 권력과 맞설 때는 사운을 걸어야 하는 것이 언론사 다. 송사에도 자주 휘말리고 정권에 밉보이면 세무조사도 당한다. 아카데미 작품상을 받은 영화 '스포트라이트'에는 카톨릭 교회와 의 어려운 일전에 앞서 보스턴 글로브 편집국장이 발행인과 마지 막 상의를 하는 장면이 나온다. 스필버그의 '더 포스트'에서도 워싱 턴 포스트가 닉슨행정부와 맞서는 결정을 내릴 때 결국은 발행인 이 가장 무거운 짐을 지는 것을 볼 수 있다. | 발행인은 회사가 돌아가는데 필요한 돈을 마련해 오고 자신이 가진 신용과 사회적 자산으로 회사와 기자들을 보호해야 할 책무 를 가진 사람이다. 유서 깊은 가문의 배경이 도움이 될 수가 있다. 이런 논리는 일반 기업에도 어느 정도 적용된다. 그러나 그런 파워는 세대를 거듭하면서 축적된 사회적 신뢰를 바탕으로 하는 것이다. 언론이 아닌 일반 기업이 그런 신뢰를 구축하는 것은 훨씬 더 어렵다. 스웨덴의 발렌베리가 사회의 인정을 받아 세습경영을 하는데도 5세대에 걸친 검증을 받았다. 여기서 핵심은 회사를 잘 보전해서 미래 세대에게 넘겨주기 위 해 관리한다는 이른바 스튜어드십 정신이다. '오너는 회사가 어려 울 때는 몸을 던져 건져내고 임직원들을 보호하는 역할을 하지만 평소에는 겸손한 관리자여야 한다. 발렌베리의 모토도 “보이지 않 게 존재한다”다. 타임스도 과도하게 부나 영향력을 추구하지 않는 태도 덕분에 가족경영 기업의 정체성을 유지해 왔다는 것이 중평이다.
- 우리는 3세의 경영능력 검증을 강조한다. 3세가 능력이 출중해 서 실적을 내고 회사를 성장시켜주면 금상첨화겠지만 자기 손으로 직접 만들지 않은 대기업을 잘 끌어가는 것은 누구에게도 쉽지 않 다. 능력은 전문경영인들 것을 빌리면 된다. 책임감 있고 겸손한 관 리자형 3세 승계가 많이 이루어져야 할 것이다. 타임스의 5세 승계는 일단 성공적으로 드러났다. AG의 디지털 혁신 작업이 짧은 시간 내에 큰 성공을 거두었다. 타임스는 2019년 10월 기준으로 디지털 유료구독자가 470만 명이다. 종이신문 최대 발행 부수 기록의 3배다. 시사주간지 타임이 작년 10월에 8면에 걸 쳐 타임스의 승계와 재도약을 특집으로 다루었을 정도다.
- 버핏은 기업지배구조를 연구하는 학자와 전문가들을 헛일 하는 사람들로 만들어 버렸다. 굳이 책과 강의를 통해 공부할 필요 가 없다. 버핏을 따라 하면 된다. 세계 모든 기업의 경영자가 버핏 같이 유능하고 윤리적이면 지배구조 연구는 필요없다.그런데 버핏의 버크셔 헤서웨이의 지배구조는 교과서에 나오는 원칙들과 반대다. 소유가 집중되어 있고 차등의결권제도까지 채택하고 있다. 이사회도 버핏 자신과 친한 사람들 위주로 구성되어 있 고 장기 재임 고령자들이 다수다. 90세 이상 3인 포함 평균 78세다. 이사회는 일 년에 고작 두세 번 하고 사외이사들은 우리말로 거수 기들이다. 아들에게 이사회 의장을 물려줄거라고 한다. 1967년 이 래 한 번도 주주들에게 배당을 한 적이 없다. 버핏이 극단적인 이 익 재투자론자이기 때문이다. 그러면 버크셔는 나쁜 기업이어야 하는데 사업만 잘되고 사회적으로 존경받고 주가는 주당 거의 4 억원이다.
- 슬론은 1875년에 예일대학교가 있는 뉴헤이븐에서 출생했고 17 세인 1892년에 MIT를 졸업했다. 더 일찍 졸업할 수도 있었는데 MIT는 슬론이 나이가 너무 어리다는 이유로 입학 허가를 몇 년 보류했었다고 한다. 이제 MIT 경영대학원 이름은 Sloan School of Management다. 슬론은 졸업 후 작은 베어링 회사에서 근무하다가 24세에 그 회사 사장이 되었다. 하얏트 롤러베어링회사다. 자동차 회사들 중에 서는 올스모빌이 첫 고객이었다. 1916년에 이 회사는 다른 자동차 부품회사들과 합병해서 United Motors Corporation이 되었다. 2년 후인 1918년 이 회사를 GM의 일부로 편입시키면서 슬론은 GM의 중역이 되었고 1923년에는 듀폰(Pierre du Pont)의 뒤를 이어 GM 의 CEO에 취임, 무려 23년간 회사를 이끈다. 지분은 없지만 '오너’ 역할을 한 것이다. 사실 슬론은 시대의 산물이기도 하다. 20세기에 들어서면서 미국기업들은 거대화 되었다. 사주들은 감당할 수 없을 만큼 엄청난 부를 축적했고 하루하루 회사를 경영하고 관리하는 따분한 일보다는 더 재미있는 일들을 찾아 인생을 살았다. 슬론처럼 그들을 대 신해 회사를 맡을 사람들이 필요했다. 이렇다 할 사주가 없는 회사들은 더 그랬다. 이른바 전문경영인의 시대가 도래했던 것이다. 뉴욕 맨해튼의 마천루는 회사 경영에 필요한 경영자와 관리인력 을 좁은 공간에 차곡차곡 쌓아 넣기 위해 지어진 것이다.
- 슬론은 경영학 교과서에 기록된 여러 가지 혁신을 남긴 사람이다. 포드가 모든 일을 중앙집권화 해서 처리하려 했던 것과 달리 오늘날 사업부제의 원형이 된 분산화 조직을 도입했다. 분산화된 조 직은 아무리 거대해져도 효과적으로 관리된다. CEO의 능력과 개 성에 크게 좌우되는 포드형 조직에 비해 객관적인 원칙에 의해 운 영될 수 있다. 최초로 어셈블리라인을 공장에 도입해 생산을 효율 화했던 것과는 대조적으로 포드의 관리조직은 비효율 때문에 재무, 회계, 세무 같은 방면에서 엄청난 비용을 초래했다.
- 자동차 측면에서는 슬론은 쉐보레, 폰티악, 올스모빌, 뷰익, 캐딜 락을 서로 경쟁하지 않는 가격대로 펼치고 고객들이 나이와 구매력이 늘어감에 따라 순차적으로 선택할 수 있게 하는 'GM가족’ 개 념을 창안했다. 이 전략이 GM이 1920년대에 포드를 추월해서 그 후 거의 70년 동안 왕좌를 지키는 동력이 되었다. GM은 슬론의 경 영하에 자동차 회사로서뿐 아니라 세계 최대의 기업이 되었다. 헨 리 포드 2세는 GM과 경쟁하는 것이 마치 코끼리를 쓰러뜨리려는 것과 같다고까지 했다. 슬론이 쓴 회고록 'My Years With General Motors'는 기업경영 에 관해 씌여진 책들 중 최고의 작품으로 평가받는다. 피터 드러커 는 이 책이 재미있다고 뉴욕타임스에 서평을 썼는데 슬론은 재미 있으라고 쓴 책이 아니라며 드러커에게 못마땅해했다고 한다. 전문경영인의 개념을 확립하고 그 역할을 정립하기 위해 썼다는 것이다. 슬론은 이 책을 1956년 은퇴할 무렵에 거의 완성했지만 당시 법무부와 벌이고 있던 독점금지 소송에서 회사에 불리하게 활용될까 봐 GM의 변호사들이 출판을 만류했고 타계 2년 전인 1964 년에야 빛을 보았다. 슬론은 자녀가 없었다. 이렇다 할 취미도 없었다. 회사를 경영하 는 것이 인생의 전부였다. 만년에는 청력이 떨어져 보청기에 의존 했는데 당시의 보청기는 대형 밧데리가 착용자의 가슴 앞쪽으로 매달려 있고 귀에는 깔때기를 꽂는 모양이었다. 말을 할 때는 스위 치를 꺼야 했는데 확성기가 부착되어있었다. 그래서 슬론이 말을 시작하면 마치 최후의 심판 날 천둥소리 같은 것이 났다고 한다. 그 러면 회의실 안의 모두가 말을 멈추고 주목했다. 그러나 슬론은 모 든 사람들이 발언을 끝낸 후에만 스위치를 켰다. 드러커는 슬론의 보청기가 역사상 가장 완벽한 경영도구였다고 평가했다.
- CEO와 이사회 의장을 각각 다른 사람이 맡는 이른바 분리모델이 부각되면서 국내의 많은 기업들이 그 모델 채택을 검토하고 있는 것 같다. SK와 삼성전자가 분리를 채택했는데 베스트 프랙티스'를 선도한다는 평가도 받았다. 미국 상장회사의 약 20%, S&P500 기 업의 거의 절반이 분리모델을 채택한다는 점도 지적된다. 그러나 해외 기업들이 CEO와 별도로 이사회 의장을 두는 경우는 대개 특별한 이유가 있어서다.
첫째, 회사에 오너가 없기 때문에 두 지위가 분리된다. 오너가 없는 회사의 경우 이사회가 새 CEO를 영입한다. 사실 이 이유가 미 국 대기업에서 분리가 발생하는 가장 큰 이유다. 애플의 팀 쿡이 이 사회 의장이 아닌 이유도 레빈슨 현 의장이 스티브 잡스 때부터 선임 사외이사였고 잡스 사후 팀 쿡의 CEO 발탁을 주도했기 때문이다. 오너가 있는 회사여도 피아트(FCA)의 마르키오네처럼 사외이사들 중에서 CEO가 발탁되는 경우 자동적으로 분리가 발생한다.
둘째, 회사에 문제가 있어 CEO에 대한 불신이 발생한 경우다. 월트 디즈니 CEO였던 마이클 아이스너는 2004년에 본인의 재선이 결정되는 주총을 앞두고 대다수 기관투자자들이 불신을 표명하자 이사회 의장직을 CEO와 분리하는 것으로 사태를 무마하려 했다. 기업 경영에 가장 어두운 사외이사 전 상원의원 조지 미첼을 본인의 고사에도 불구하고 이사회 의장에 추대했다. 그러나 이는 꼼수로 평가받았다. 아무도 아이스너의 진정성을 믿지 않았고 아이스너는 22년간의 CEO 자리에서는 물론이고 이사직에서도 결국 퇴 임했다.
셋째, 행동주의 주주들이 CEO의 힘을 약화시키려 시도하는 경우다. 후일의 국무장관 렉스 틸러슨이 CEO로 있던 2008년에 엑슨 모빌에서는 주주들이 회사의 친환경 정책이 미온적이라고 생각했다. CEO의 권력을 약화시키기 위해 분리모델 도입을 추진했다. 기관투자자들과 록펠러 패밀리가 CEO와 이사회 의장 분리를 위한 주주제안을 회사에 제출했다. 그러나 주주총회에서 39.5%의 찬성 밖에는 얻지 못해 부결되었다.
넷째, 심각한 위기 상황에서 구원투수를 영입하면서 오너가 잠시 후선으로 물러나는 경우다. 즉, 오너가 사외이사가 되는 경우다. 2008년 금융위기 때 당시 포드 CEO였던 헨리 포드의 증손자 빌 포드는 앨런 머랄리를 CEO로 영입하면서 이사회 의장으로 옮 겼다. 포드는 정부의 구제금융을 마다하고 회사 전 자산을 담보로 제공, 대규모 차입을 감행했다. 머랄리를 전폭적으로 지지한 빌 포드는 포드 패밀리를 설득하는 역할을 맡았다. 회사는 성공적으로 위기를 극복했다. 포드 모델은 일종의 공동경영 모델인데 아직도 유지된다.
다섯째, 오너가 애당초에 경영에 관심이 없거나 다른 직업을 가 지고 있어서 경영에 직접 참여할 수 없는 경우에 이사회 의장으로 참여한다. 여기서도 오너가 사외이사다. 경영평가와 그에 따른 인 사권을 행사한다. 워렌 버핏의 버크셔 헤서웨이는 버핏이 은퇴하면 아들이 이사회 의장이 되는 것으로 정해져 있다. 오너가 사외이사로 참여해도 꼭 이사회 의장이 되지는 않는다. BMW의 오너 슈테판 크반트는 부의장이다. 폭스바겐처럼 특이하게 CEO직에 연령 제한을 두는 회사도 있다. 오너 피에히 전 회장은 65세에 CEO에서 의장으로 이동했었다.
여섯째, 두 회사가 합병하는 경우 양측의 수장이 CEO와 이사회 의장을 나누어 맡는 경우다. 대개 연장자가 이사회 의장이 된다. 아 르셀로와 미탈이 2006년에 합병할 때 락시미 미탈은 자신이 인수 주체였지만 아르셀로의 회장을 이사회 의장에 올렸다. 그 은퇴 이 후 미탈은 겸직을 유지하고 있다.
일곱째, 100% 분리인 독일의 경우다. 독일은 법률상 이사회가 복 층 구조로 되어있는데 감독위원회와 경영위원회는 서로 중복되지 못하므로 자동으로 분리가 된다. CEO에 해당하는 경영위원회 위 원장이 퇴임 후에 일정 기간 쉬었다가 감독위원회 위원장이 되는 것이 보통이다. 다임러의 디터 제체 전 회장이 지금 쉬는 중인데 내년에 감독위원회 위원장, 즉, 이사회 의장이 된다.
두 지위를 분리하는 것은 이사회가 CEO를 견제하고 감독하는 데 효과적이기 때문이라고 한다. 그러나 우리나라 대기업들과 같 이 오너가 경영 일선에 나서는 경우 두 지위를 분리하는 데 큰 의미 는 없다. 오너 CEO에 대해 이사회가 인사권을 행사할 수도 없다. 오너 의장과 독자적인 존재감 없는 CEO는 사실상 분리하지 않은 것과 같고 오너 CEO와 이사회 소집과 진행 외에는 독립된 역할이 없는 의장도 사실상 분리하지 않은 것과 같다. 특별한 이유가 없는데 평가기관들과 일부 교과서에서 좋게 평가 한다는 이유만으로 분리모델을 택할 것은 아니다. 분리와 기업가치의 상관관계에 대한 학술 논문들도 결론이 일치하지 않는다. 회 사마다 상황이 다르기 때문이다. 회사의 사업 내용과 소유구조에 따라 결론이 달라진다는 논문도 있다. 미국 금융기관들은 80% 이 상이 분리모델이고 첨단 테크기업들은 30% 미만이 분리라는 자료도 있다. 특히 전환기에서 혁신과 신사업모델 추진에 집중력이 요구되는 상황에서는 분리모델 채택이 리더십에 불필요한 착시 현상 만 발생시킬 수 있다.
- 사외이사의 가장 큰 가치는 그 존재 자체에 있다. 경영진과 사내이사들이 이기적인 이유로 뭔가를 추진한다 해도 사외이사라는 벽을 넘어야 되기 때문에 자연스럽게 내용과 강도를 조절하게 된 다. 또 양식있는 구성원들 사이에서 상대방에게 무리한 요구나 부 탁을 하기 어려운 것처럼 채택이 곤란한 내용을 이사회에 올리는 것이 억지된다. 일단 이사회의 구성원이 되면 미국의 스트라인 판사가 말했듯이 서로 '일상적인 행동에 있어서 통상적인 영향을 받는 개인적인 관계를 구축하게 된다. 그러한 유형의 인간관계에서 발생하는 인 간의식의 근저에는 독립성을 해치는 요소가 내재되어 있다. 따라 서 이사회가 구성된 이후의 운영은 그야말로 개개인의 양식에 맡 길 수밖에 없다. 후보의 발굴이나 선임과정의 투명성을 제고하는 것이 최선이다. 정작 문제는 현재의 이사회 모델이 경제 현실에 맞는가다. 지금 전 세계적으로 통용되는 이사회 모델은 1975년에 버클리대 로스쿨의 아이젠버그 교수가 창안한 것이다. 그 이전의 이사회는 자문기 구였고 보통 20인이 넘는 사내이사들이 CEO와 함께 경영상의 결 정을 내리는 형태였다. 견제나 감독 기능은 거의 없었다. 1975년에 도입된 이사회 모델은 이사회의 경영판단 기능을 경영진에 대거 위임하고 대신 견제와 감독 기능을 부각시키는 현실적인 모델이 다. 사외이사가 다수가 되게 하고 감사위원회의 비중이 높아졌다. 최근 미국에서는 40년도 넘은 이 모델이 계속 유효한가 하는 의문이 제기되고 있다. 당시에 비해 기업들의 규모가 엄청나게 커졌 기 때문이다. 최다 10인 이내의 사외이사들은(애플 7인, 알파벳 8 인, 페이스북 7인, 아마존 10인) 경영진을 감독하기에는 정보와 시간과 여력이 부족하고 인센티브도 떨어진다. 그래서 근래에는 사 외이사들의 부족한 점을 오히려 외부의 행동주의 주주들이 메꾸어 주는 현상이 발생하고 있다.
- 우리는 45년 전에 도입된 모델도 아직 제대로 정착시키지 못하고 있는 형편이지만 굳이 앞서가는 나라들의 발자국을 고스란히 따라갈 필요는 없다. 그들이 고민하고 생각하는 것들을 우리도 생각해야 한다. 한국의 선두기업들은 이미 그 규모와 복잡성에서 그들 못지않다. 스탠퍼드대 길슨 교수는 일부 사외이사들이 사회적 으로 무리가 없고 이사회의 특성을 해치지 않는 범위 내에서 '우호 적인 사내 행동주의자'가 되게 할 방법을 생각해 보아야 하고 회사는 그에 필요한 지원을 고려해야 한다고 제안한다. 이른바 '이사회 3.0' 논의다.

- 고객 록인 전략
(1) 인티머시 록인 : 아는 사람이 근무하는 가게에서 물건을 사는 행위는 우리가 일상적으 로 하는 행동이다. 이와 같이 친숙함이나 '익숙함' 이라는 요소를 활용 해 고객을 끌어들이는 전략이 바로 인티머시 Intimacy 록인' 이다. 한마디로 호의나 친절함이라는 감정에 호소해, 고객 이탈을 방지하는 전략이다. 일반적으로 영업 담당자나 점원 등 사람 에 대한 호의나 친근감이 핵심 요인이 된다.
인티머시 록인은 특히 규제 산업에서 현저히 나타난다. 예를 들면, 은 행의 금리가 모두 같아서 취급 상품에 거의 차이가 없던 시대에는 창구나 영업 담당자의 대응 태도, 광고에 나오는 탤런트나 캐릭터에 대한 애착으 로 은행을 선택하는 경우가 많았다. 실제로 이용해서 커다란 불만을 느끼지 않으면 다음에도 그 기업이나 상품을 선택하게 된다. 이런 행동이 반복됨으로써, 즉 '그 기업이나 상품 에 대한 애착이 증가 하면서 록인 되어 버리는 것이다. 이것은 관계를 지속적으로 유지하거나 어떤 물건을 이용하면서 얻게 되는 안심하는 마음이, 무의식중에 다른 것을 선택함으로써 발생할 수 있 는 리스크를 회피하는 행동을 취하게 한다는 인간 심리를 이용한 고객 끌 어들이기 방법이다.
(2) 멤버십 록인 : 이미 돈을 지불한 이상 본전을 뽑고 싶다', '사면 살수록 득이 된다' 고 한다면 같은 가게에서 구매하는 것이 당연하다. 멤버십 록인' 은 인간이 가지고 있는 손해를 보고 싶지 않다', 이익을 얻고 싶다', '본전을 뽑고 싶다' 라는 심리를 잘 활용한 록인 전략이다. 사람이나 물건이 아닌 어떤 체제나 제도를 통해 고객을 확보한다는 것이 인티머시 록인과의 차이점이다. 1980년대 후반부터 1990년대에 걸 쳐 주목받은 고객 확보 방법이지만, 최근에도 적용되는 경우가 많다. 멤버십 록인은 크게 두 가지로 구분할 수 있다.
* 회원제 방식 : 회원이 된 고객에게 할인 등의 특전을 베풀어 록인 하는 전략이다. 입회비라는 코스트 매물 원가를 먼저 지불하게 함으로써, 고객이 본전을 찾으려고 적극적으로 이용하게 만드는 것이다. 많은 기업이 회원제 방식을 채용하고 있지만, 최근에는 유통업의 코스 트코가 성공 사례로 알려지고 있다. 골프 회원권이나 영어 회화 교실 등 도 여기에 해당된다.
* 포인트 제도 : 구매 대금에 따라 포인트를 부여해 일정 이상의 포인트가 모이면 그에 따라 특전을 부여함으로써 다음 구매로 이어지게 하는 록인 전략이다. 회원제 방식은 매몰 원가라는 형태로 코스트가 한순간에 크게 요구되지만, 포인트 제도는 이용자에게 부담을 강요하지 않고 서서히 매몰 원가를 높이는 접근 방식을 취하는 것이다.
(3) 컨비니언스 록인 : 컨비니언스Convenience 록인' 은 상품이나 서비스의 이용에 따른 편리함 을 강조해 고객을 끌어들이는 전략이다. 교외의 쇼핑센터에서 한꺼번에 구매하거나, 매일 직장에 출입하는 업자를 통해 서비스를 제공 받는 것 등이 여기에 해당된다. 이 전략에는 '원스톱형'과 '보충형' 이 있다.
* 원스톱형
비교할 상품이나 동시에 구입할 상품을 한곳에서 제공해 편리성을 향상시키는 것이 원스톱형 록인이다. 물건을 사기 위해 돌아다니는 이동 코 스트를 감소시켜 고객이 이탈하지 않도록 하는 것이다. 잘 팔리는 상품을 수만 개 단위로 갖추고 있는 컨비니언스 스토어나 서적, CD, DVD, PC 등으로 취급 상품을 확대하고 있는 아마존닷컴 등이 좋은 사례다.
* 보충형 : 필요한 시기에 필요한 만큼 상품을 구입할 수 있는 환경을 제공함으로 써 고객을 확보하는 것이 보충형의 록인이다. 이것은 오랜 전부터 사용되 어 온 수법으로, 도야마의 약품 판매가 전형적인 사례다. 도야마는 미리 고객의 양해를 얻어 제공한 약품류 가운데 고객이 사용한 분량만큼 요금을 받고 보충하는 방법으로 록인을 실현시키고 있다. 최근의 사례로는 문구나 사무 용품의 직접 판매로 급성장한 아스쿨이 있다. 이 회사에서는 고객의 발주 경력으로 상품 이용 상황을 예측해, 보충하도록 제안하는 방법을 취하고 있다. 또 윈도 XP나 컴퓨터 바이러스 대책용 소프트웨어 등의 PC 소프트웨어도 보충형의 전형적인 사례인데, 브로드밴드 보급과 함께 소프트웨어의 버전 업에 맞춰 고객의 애플리케 이션 소프트웨어를 자동적으로 갱신하고 있다. 이런 사례에서 알 수 있듯이, 최근의 보충형에서는 지금까지 사람에 의존해 왔던 것을 가격 대 성능비를 고려하면서 IT로 대체하는 경향을 보이 고 있다. 향후 과제는 보충 시기와 양을 정확히 파악해 예측 능력을 향상 시키는 것이다.
(4) 브랜드 록인 : 브랜드 록인은 상품이나 서비스 또는 기업 자체의 지명도나 이미지를 향상시켜 고객을 끌어들이는 전략이다. 고객의 마음속에 브랜드 이미지면 구글이라는 이미지가 떠오르는데, 이것이 바로 브랜드 록인의 전형적인 사례다. 품질이나 성능 면에서 거의 차이가 없더라도 브랜드 이미지가 확고하 게 형성되어 있으면 록인은 유효하게 작동한다. 카테고리별 최고 브랜드 가 되면 그 효과는 절대적이다. 최고의 시장 점유율 브랜드를 소유한 기업은 막대한 광고비를 써 가면서 그 브랜드 이미지를 이용자에게 반복적으로 제시함으로써, 고객에게 안도감과 안정감을 부여한다.
(5) 러닝록인 : 어디에 무엇이 놓여 있는지 잘 아는 가게에 무심결에 가게 되는 경우는 없는지, 자동차를 구입하려고 할 때 자동차를 잘 알고 있는 친구에게 물 어 보거나 조언을 들은 경험은 없는지, 또는 집을 구입하려고 할 때 가격 이나 규모, 입지 조건 등에 걸맞은 집을 찾기 위해 누군가에게 부탁하고 싶다는 생각을 해 본 적은 없는지. 이것들은 언뜻 보면 관계가 없는 것처럼 보이지만, 모두 학습이라는 요소와 관계된 록인으로 생각할 수 있다. 학습 요소를 고객과의 관계에 적용시키거나 대체함으로써, 고객과의 장기적인 관계를 구축하는 것이 바로 러닝 록인' 이다.
(6) 커뮤니티 록인 : 일반적으로 참가자가 증가할수록 그 집단에 속하는 것에 대한 가치가 높아지는 경향이 있다. 이런 경향을 이용해 커뮤니티 참가자를 증가시킴 으로써 참여도를 보다 견고하게 만드는 전략이 바로 '커뮤니티 록인' 이다. 커뮤니티라는 개념은 지역 자치회와 같은 그동안의 커뮤니티에서부터 특정 주제에 대해 인터넷상에서 의견을 교환하는 웹 커뮤니티에 이르기까지 최근 들어 그 의미가 다양해지고 있다.
(7) 시리즈 록인 : 하나의 시리즈로 만들어지는 상품을 갖추고 싶다거나 계속 구매하고 싶은 소비자 니즈에 대응하는 것이 시리즈 록인' 이다. 이 록인에는 상품이나 서비스의 시리즈를 갖추고 싶어 하는 '시리즈형'과 시간에 따라 계속 구매하는 스텝업형' 이 있다.
- 록인 전략을 단순히 고객을 끌어들여 이탈하지 않게 하는 수단이라고 오해하면 안 된다. 록인 전략은 고객을 끌어들이는 것 자체를 목적으로 하는 것이 아니라, 고객의 참된 니즈를 토대로 해서 기업과 고객 간의 관계를 돈독히 하고 그 결과로 윈윈 구조를 만드는 것이다. 따라서 록인 전략의 본질은 고객 입장에서 떠나지 않는 것이 이익' 이라는 니즈에 대응해 가는 것이다. 그러므로 록인 전략을 유효하게 만드는 포인트는 고객 입장에서 자사의 사업을 다시 한 번 검토해 볼 수 있는가 하는 점이다. 그러나 구조 조정이나 효율화에 쫓겨 '고객의 입장에서 자사의 사업을 재검토한다는 것이 형식적인 수준에 머물러 있는 게 대부분의 기업 현실 이다. CRM이라는 개념이 생각만큼 정착되어 있지 않은 원인도 바로 여 기에 있다. 계속되는 고객 정보 유출이나 고객의 불만 모른 척하기 등은 기업이 고객의 입장을 무시하는 단적인 예다. 고객의 입장에서 사업을 전개하지 못하는 이런 기업은 대부분 고객으 로부터 솔직한 불만을 들으려고 하지 않는 경영진 이 존재하거나 CRM 의 주도권을 둘러싼 부문간 대립 등 바람직하지 못한 조직 풍토가 뿌리 깊게 존재하고 있다.
- 원래 옥션은 가장 오래된 시장 형태의 하나로, 그 시작은 기원전 500년 이라고 전해지고 있다. 현재 옥션 사이트에서 폭넓게 이용되는 것은 잉글리시 옥션' 이라 불리는 방식인데, 참가자의 입찰에 의해 가격이 결정되어 가장 높은 구매 의욕을 보인 참가자만이 상품을 구입할 수 있는 것이다. 옥션이 다른 프라이싱 수법과 크게 다른 것은 가격의 의사 결정자가 구매자라는 점이다. 따라서 가격에 대한 구매자의 납득률이 높은 것이 특징이다. 이런 의미에서 옥션 사이트는 C2C 소비자와 소비자 사이의 상거래뿐만 아니라, B2C 기업과 소비자 사이의 상거래의 장으로도 재검토되고 있다. 한편, 역옥션은 구매자의 구매 희망 가격을 근거로 복수의 판매자가 경쟁하는 것인데, 최저 가격을 입찰한 판매자와 거래가 성립된다.
옥션, 역옥션 모두 거래 성립까지 시간이 소요된다는 점과 최악의 경우 거래가 성립되지 않을 가능성이 있다는 것이 결점이지만, 소비자의 구매 의욕을 가장 높게 반영하는 프라이싱 수법이라 할 수 있다. 거래액이 큰 B2B 기업과 기업 사이에 이뤄지는 상거래 시장에서는 거래 상대를 찾는 것이 용이함과 동시에 비용 절감 효과가 크기 때문에 옥션이나 역옥션이 빈번하게 이용될 것이다. 또 B2C 시장에서는 중고품이나 재고품 판매 로, C2C 시장에서는 희소 가치가 있는 상품 거래로, 각각 옥션이나 역옥션이 보다 일반화할 것이다. 더욱이 공공재나 가치 판단이 곤란한 무형재의 매매에서도 옥션 이용이 고려될 수 있다. 유럽이나 아시아에서는 제3세대 휴대 전화의 주파수 허가를 옥션으로 낙찰시키고 있지만, 가치 판단이 어려운 재화를 시장에서 판매하는 경우 야말로 옥션이 가격 책정의 유력한 방법이 될 수 있다.
- 버저닝은 제품이나 서비스가 어느 정도 모듈화해 있어서 조합에 의 해 용이하게 새로운 버전을 만들어 낼 경우에 유효하다. 반대로 사전에 제품이나 서비스를 모듈화해 두면 버저닝을 도입하기 쉽다. 또한 보다 높 은 수준의 버전을 확보함으로써 콘텍스트 효과' 를 유도할 수 있다. 참고로 자신의 구매 의욕에 대해 잘 알지 못하는 소비자에게는 극단이 아닌 중간 버전을 선택하려는 심리가 있다. 이것을 이용한 프라이싱이 콘텍스트 효과 다. 이 효과에 의하면, 의도적으로 높은 수준의 버전을 추 가함으로써, 경쟁사의 시장 점유율을 줄이는 것도 가능하다. 예를 들면 다음과 같은 경우다. A사는 전자레인지를 18만 원에 판매하 고 있었다. 그런데 라이벌인 B사가 10만 원에 상품을 판매하고 있었기 때문에 점유율이 정체되어 있었다. 이를 해결하기 위해 A사는 20만 원짜리 버전을 추가했고, 그 결과 가장 비싼 상품을 피해 두 번째 상품을 구입하려는 구매자 심리가 작동되어 A사의 18만 원짜리 상품의 시장 점유율이향상되었다.
- 서비스 딜리버리 포인트에서 질의 중요성이 강조된 지는 이미 오래다. 그런데 아직도 이런 불합리한 상황이 존재하는 것은 왜일까. 그것은 서비스 딜리버리 포인트의 설계 사상이 공업화 모델을 따르고 있기 때문이 다. 즉 유형의 상품을 대량 생산 · 판매하는 것과 같은 형태로 무형의 서 비스를 제공해 온 것이다. 거기에는 다음과 같은 가치관이 숨어 있다.
첫째, 서비스 딜리버리 포인트를 담당하는 사람들을 고정비' 로 인정한 다. IT 등의 기기로 대체함으로써 고정비를 경감한다는 발상은 이런 생각 에 근거한 것이라고 볼 수 있다.
둘째, 성악설에 근거해 모든 종업원을 감시 · 관리' 대상으로 여기고, 그 업무도 표준화 해야 하는 것으로 여긴다. 말할 필요도 없이 이것도 IT 투자 목적의 하나에 포함된다.
셋째, 권한을 현장에 위임하지 않고 중앙에 집중한다.
넷째, 본사가 입안한 전략을 현장에 전달시켜 고객에게 공급한다. | 다섯째, 재무 성과를 일부의 경영 간부 평가나 보수에만 연동한다. 고 객 접점에서 일하는 종업원에게는 정액의 고정급으로 지급하며, 종업원은 되도록 저임금으로 고용한다 연수 교육비 등을 극소화한다.
이런 공업화 사상에 근거한 서비스 딜리버리 시스템은 관리가 쉽고 구 조 조정이나 합리화를 추구할 때 좋다. 예컨대 정사원을 파견 사원 혹은 임시 사원으로 대체하거나, 내부 업무를 아웃소싱 회사에 위탁하는 것이 다. 정사원 외의 직원을 감시하고 견제하는 시스템에 좀 더 투자하며, 더 나아가 현장을 중앙에서 쉽게 컨트롤하기 위해 경영 정보 시스템을 구축 한다. 고용 유지 대신 총인건비를 억제하도록 압력을 가해 각종 수당을 폐지하거나 워크셰어링 Work-sharing 에 의해 실질 연수를 다운시키는 등 노 동 관행을 바꾸어 가는 것이다.
- 일본의 서비스 질이 높다고 느끼는 사람이 많을 것이다. 하지만 이 서 비스 모델은 규모가 크면 클수록 공업화 사상으로 설계 · 운영된 것으로, 사실은 별 차이가 없다. 베스트 프랙티스를 제공해 온 일본 제조업은 이미 과거의 힘을 잃어버리고 벽에 부딪히고 있다. 그래서 이런 긴 터널을 벗어나려고 새로운 경영 콘셉트가 모색되고 있는데, 그 대부분이 이런 공 업화 사상을 부정하는 것이다. 예를 들면, 전통적인 예산 관리에 구속받지 않는 경영 기법이나, 코칭, 임파워먼트Empowerment, 무형 자산 중시 등 그 어느 것이든 인간의 가능성 을 끌어내는 것을 첫 번째 목적으로 하고 있다. 또 고객에게 제공하는 가치도 가격이나 기능 등 눈에 보이는 것뿐만 아니라 심리적 또는 정서적인 가치가 새삼 중시되고 있다.지금은 공업화 사상으로 설계된 서비스 딜리버리 시스템도 악순환에 빠져 버렸다. 서비스 딜리버리 포인트의 우위성은 인재의 질에 달려 있는데, 성악설 아래 관리될 경우 우수한 인재는 도전과 성장의 기회가 보장된 직장으로 이동하고 결국 생산성이나 업무의 질이 낮은 인재만 남게 된다. 이와 같이 질이 떨어지는 인재가 제공하는 서비스는 수익성이 높은 분야의 만족도와 로열티 저하를 초래하기 때문에 기업 업적에 악영향을 미 치게 마련이다. 종업원 만족과 고객 만족이라는 선순환은 여전히 오래된 경영 과제다. 또 고객 이탈, 특히 고수익 분야에서의 고객 이탈을 방지하 는 것은 대단히 어렵다. 신뢰나 신용을 구축하는 데는 오랜 시간이 필요 하지만 무너지는 것은 한순간이다. 일반적으로 이탈된 고객을 다시 획득 할 수 있으면 전보다 그 고객의 로열티는 높아졌다고 할 수 있지만, 어쨌든 마이너스에서 시작하는 것으로 새로운 비용과 시간이 요구된다. 또한 고객 이탈에 따른 나쁜 입소문이 이탈을 더욱 촉진시켜 매출의 발목을 잡는 경우도 드물지 않다.
- 사업의 성숙도나 소속 업계에 따라 요구되는 스킬이나 경영 자원은 다르게 마련이다. 그 차이를 구체적으로 인식하는 데는 사업의 경영 내용을 깊이 이해하는 것이 전제가 된다. 페어런팅 기회가 결여된 것이 분명한 사업은 보유하고 있더라도 그룹 프리미엄에 공헌하지 못하고 오히려 아나지를 만들어 낼 가능성이 높다. 따라서 스핀오프나 IPO 등을 통해 보 다 높은 부가 가치를 제공해 경쟁력 향상을 지원해 줄 수 있는 기업에 인 계하는 것이 바람직하다. 단 경영이 방만한 사업체는 그냥 버리려고 해도 인수하려는 곳이 나타 나지 않을 수 있다. 그럴 때는 스핀오프를 전제로 경영 효율 개선을 추진 하든가, 조인트 벤처로서 주식의 일부를 보유하고 리스크와 리턴을 한쪽 의 출자처와 공유하는 기관을 두어 그 사이에 노하우 이전이나 사업 경쟁력 재생을 철저하게 추진해 가치를 높인 후 주식을 매각하는 방법도 생각 해 볼 수 있다.
- 자립하는 사업은 성장을 더욱 촉진시키기 위해 그룹 밖으로 내보낸다. 사업의 경쟁 환경이나 생존 무대에 따라 모회사가 부가 가치를 부여할 수 없는 사업이 나타날 수 있다. 경쟁 환경 및 생존 무대 조건이 변화하면 사업의 KFS가 변화할 뿐만 아니라, 모회사에 요구되는 스킬이나 경영 자 원도 변하기 때문이다. 또한 높은 경쟁력을 독자적으로 확보한 사업도 모 회사가 부가 가치를 제공하는 것이 어렵게 된다. KFS를 자력으로 구비할 수 있는 사업의 경우 모회사로부터의 지시가 오히려 사업의 자유로운 성 장을 저해하는 것이 될 수 있기 때문이다. 경쟁 환경이나 생존 무대가 변화하면 페어런팅 니즈 또한 바뀐다. 또는 그런 서포트가 불필요하게 된 기업은 가만두는 것이 바람직하다. 자식이 자립해서 집을 떠날 때와 똑같이 그룹 내에 머물게 하기보다는 오히려 바깥으로 내보내는 쪽이 더 발전할 수 있는 경우가 많기 때문이다. 업적이 나빠서가 아니라 모회사로서 그 이상의 부가 가치를 부여할 수 없기 때문에 내보내는 것이다. 지금까지 제공해 온 페어런팅의 효력이 있으면 그 시점에서 높은 리턴을 받을 수 있지만, 사업 분할 · 사업 재편 = 그룹 경영의 실패' 라고 생각하는 것은 잘못이다. 이런 기준에 따라 IPO를 비롯해 매각이나 스핀오프 등을 실시하면 높 은 리턴을 기대할 수 있다. 산하 기업의 페어런팅 니즈가 변화하면 그것에 맞춰 모회사가 보유한 스킬이나 경영 자원을 조정하면 되지 않을까 생각할 수 있지만, 현실적이라고는 할 수 없다. CEO나 핵심 멤버의 교체가 없는 한 모회사의 특성을 변화시키기보다는 사업 구성을 변화시키는 쪽이 보다 빠르고 확실하다.
- 복합 기업 디스카운트란 다각화 기업의 시가 발행 총액이 각 사업의 개별 가치 총화를 밑도는 현상을 의미한다. 그 원인에는 다음과 같은 몇 가지가 있다.
첫째, 투자자나 주주에 대한 정보 공개 문제다. 다각화 기업과 전업 기업을 비교했을 경우 전자는 개개 사업에 관한 정보 공개가 양적으로나 질적으로 떨어 지기 때문에 투자자나 주주가 과소평가하는 경향이 있다. 예를 들면 개별 사업 수준에서는 중요하지만 그룹 전체로 보면 중요성이 떨어진다고 판단되어 공개 하지 않는 정보가 종종 있다. 또 공개 적시성이라는 문제도 있다. 다각화 기업 에서는 각 사업의 특성에 따라 회계 처리의 속도에 차이가 발생한다.
둘째, 다각화 기업의 경영자는 전업 기업의 경영자와 비교하면 개개 사업에 대한 의사 결정의 질이 저하될 수밖에 없다. 다각화 기업에는 내부 자본 시장이 존재하지만, 그 결과 외부 자본 시장과 비교해 비효율적인 자금 배분이 이루어지는 경향이 있다. 경영자는 자기 회사 사업에 있어서는 투자자나 주주보다 정보력 면에서 우위에 있어 최적으로 자금을 배분할 수 있는 자리에 있다. 그러나 이것을 반대로 생각하면 왜곡된 정보가 최초로 전달되는 자리에 있다고도 볼수 있어, 부적절한 의사 결정을 내릴 수도 있는 것이다. 예를 들면 사업 책임자가 자신이 맡고 있는 사업에 많은 자금을 배분 받으려고 사내 영업에 호소한다거나, 대규모로 안정된 사업 책임자가 불확실한 신규 사업에 대한 투자에 저항감을 나타내거나 할 경우 자기 입장에 맞도록 객관적인 정보를 왜곡할 가능성이 있다. IBM이 PC 사업을 시작할 당시, 메인 프레임 컴퓨터 사업 부문 관련자들이 장래성이 확실하지 않은 PC 사업에 대한 투자에 저항했다. 그 결과 PC 사업에 충분한 자금이 투입되지 않아 성장의 걸림돌이 되었다.
세째, 자기 회사의 신용을 활용하더라도 부가 가치를 창조할 수 없는 사업을 스 유하고 있으면 자본 시장은 과소평가한다. 이런 경우 모회사의 간섭이 무의미 하게 혹은 유해하게 작용하기 때문이다. 그와 더불어 자론 시장은 해당 사업의 가치가 파괴될 위험성이 높다고 인식하는 것이다. 요컨대 다각화 기업에서는 투자자가 스스로의 판단으로 각 사업에 투자했을 경 우 그 이상의 리턴을 확보할 수 있도록 경영자가 개개 사업에 자금을 배분하는 것은 곤란하다 할 수 있다. 따라서 기업의 다각화는 주주 가치를 최대화하는 데 기여하지 않는다고 볼 수 있다. 이와 같이 복합 기업 디스카운트가 지적되면서도 여전히 많은 일본 기업이 다 각화 해체에 대해 결단을 내리지 못하고 있다. 이것도 일본 기업이 주주 가치에 대한 의식이 낮음을 드러내는 증거의 하나다.

“나는 무엇이든 이겨낼 수 있다. 단 하나, 유혹만 빼고.” 작가 오스카 와일드가 남긴 말입니다. 덴마크 알보그대 심리학과 교수인 스벤 브링크만은 다수 현대인들이 앓고 있는 증상을 이 말로 설명합니다. “유행이나 흐름에 뒤처질지도 모른다는 두려움, 즉 포모(FOMO: Fear Of Missing Out)‘가 항상 우리를 사로잡고 있다.”

많은 사람이 수시로 스마트폰을 들여다보며 소셜미디어 게시물을 확인하고, 맛집 특가상품 등에 관한 정보를 하나도 놓치지 않으려고 애씁니다. “절호의 기회를 놓쳐버리지는 않을까. 유행에 뒤처지진 않을까. 나만 소외되지 않을까 두려운 것이다.” 한국경제신문 4월24일자 B3면 기사 ＜기업도, 개인도 행복하려면…“제일 먼저 선택지를 줄여라”＞는 매일을 힘들게 살아가고 있는 우리들 내면을 돌아보게 해줍니다.

브링크만은 “우리에게 필요한 것은 더 새롭고 더 많은 게 아니라, 불필요한 것들을 덜어놓고 내려놓는 절제”라고 말합니다. “행복의 비결은 잘 포기하고 기꺼이 뒤처지는 데 있다.” 그리고는 우리를 진정한 행복으로 이끌 ‘절제의 5원칙’을 제시합니다. ①선택지 줄이기: “사람들은 뭐든 많을수록 좋다고 여기는 경향이 있지만, 그럴수록 결정만 더 어려워진다. 지금 가진 것에서 적당히 선택하고 만족하는 태도가 중요하다.”

②진짜 원하는 것 하나만 바라기: “너무 여러 가지를 바라면 마음은 ‘구멍 난 항아리’처럼 변하고 만다. 보다 의미 있고 만족스런 삶을 살고 싶다면, 진짜 원하는 것 하나에 마음을 기울일 줄 알아야 한다.” ③기뻐하고 감사하기: “우리는 흔히 행복을 ‘얻어내는 것’이라고 생각하지만, 타인을 위해 가진 것을 내놓고 포기할 때 행복이 생겨난다.” ④단순하게 살기: “꼭 필요한 것만 원하는 태도가 개인의 행복과 사회의 지속가능성을 위해 필요하다.” ⑤기쁜 마음으로 뒤처지기: “미학적 관점에서 절제는 단순하며, 그렇기에 아름답다.”

브링크만은 덴마크가 세상에서 가장 행복한 나라로 손꼽히는 이유를 ‘얀테의 법칙(Janteloven)’에서 찾습니다. 덴마크와 스칸디나비아 사람들 대부분은 ‘자기 자신을 특별하거나 지나치게 뛰어난 사람으로 여기지 않는 것’이 몸에 배어 있는데, 이게 ‘얀테의 법칙’입니다. “우리는 인생에 대한 기대를 적게 하고, 그 안에서 우리가 정할 수 있는 선택지도 많지 않다고 여긴다.”

인생에서 ‘우연의 비중’이 생각보다 훨씬 크다는 사실을 깨닫는 것도 중요합니다. 우리가 마음 쓰는 것들은 대부분 우리 뜻대로 할 수 없는 것들입니다. “우리는 최선을 다한다. 장미에 물을 주고, 가지를 쳐주고, 거름을 준다. 그런데도 성공을 장담하지 못한다.”

참된 절제는 머리로 이해한다고 해서 이뤄지지 않습니다. “우리에게 주어진 것을 다른 사람과 나눌 줄 알고, 다른 사람에게도 말할 기회를 줘야 함을 머리만이 아닌 몸으로 느낄 수 있어야 한다.” 몸에 각인되지 않은 윤리는 행동으로 옮겨지지 않기 때문입니다. “윤리는 추상적이고 지적인 게임이 아니라, 실천적 모험이고 행동의 문제다. 그리고 그 행동을 절제하는 문제다.”

한국경제신문 상임논설고문

이학영