책정리

사람들은 돈을 위해 열심히 일한다.
다른 사람을 위해서라면 더 열심히 일한다.
그러나 가장 열심히 일하는 것은 어떤 대의를 위해 전념할 때다.
- 해리 에머슨 포스딕

물론 사람들은 돈과 승진, 직책을 원합니다.
그러나 하는 일에 보다 큰 목적이 있고,
나 보다 더 큰 무언가에 소속되어 있으며,
또 내가 하는 일은 단순히 급여를 받는 일 이상의 의미가 있다는 믿음,
이런 믿음들은 언제든 보다 강력한 동기부여 요인이 됩니다.

어린 아이는 아무것도 알지 못한다. 따라서 아이는 독창성을 가지고
지금껏 존재하지 않았던 새로운 것을 창조할 수 있다.
그러나 성장하며 지식을 쌓고 난 뒤에는
세상에 이미 존재하는 것들에게 눈길을 돌린다.
그리고 독창적인 미래를 창조하기보다
단순하게 현실의 연장에 지나지 않는 미래를 추구하게 된다.
그것이 바로 아이가 어른이 되는 과정이다.
- 괴테

흥미와 호기심이 우리를 성장시킵니다.
많이 알게 되면 자칫 흥미를 잃게 되고 호기심도 사라질 수 있습니다.
이미 잘 알고 있다는 생각이 독창성과 창조력을 갉아먹게 됩니다.
늘 부족하다는 생각, 내가 아는 것이 별로 없다는 지적 겸손이
필요한 이유입니다.

훌륭한 리더는 최소한 3년 이내에
자기보다 3배의 성과를 높일 수 있는 사람을
3명 이상 육성해야 할 책임이 있다.
상사의 업적은 부하들의 능력을 통해 달성된다.
- 코오디너, GM 전 회장

리더십은 결국 ‘탁월한 성과 창출’로 귀결됩니다.
이 논리를 확대해 보면,
‘조직원 모두가 리더가 되는 조직이
최상의 성과를 창출하게 된다’는 결론을 얻게 됩니다.
따라서, ‘부하들을 위대한 리더로 육성하는 것’이야말로
리더의 제 1 과제라 할 수 있습니다.

반대 의견이 우리가 더욱 다양하게 사고하도록 자극하고,
편향적으로 사고하지 않게 도와준다.
반대의견이 발생하면 우리는 더욱 많은 정보와 대안을 고려하고,
다양한 관점에서 긍정적인 측면 뿐 아니라 부정적인 측면도 고려하게 된다.
다수의 합의는 과대 포장되었고, 반대의견의 가치는 과소평가 되었다.
- 살런 네메스, ‘반대의 놀라운 힘’에서

‘우리는 건설적 충돌과 반대의견을 환영합니다’라는
문구를 회의실마다 걸기로 했습니다.
창의적 아이디어는 다수의견이 도전과 저항을 받을 때,
서로 다른 의견이 심하게 충돌할 때 생겨납니다.
건설적 충돌과 반대의견을 환영하는 이유입니다

모든 인간은 다른 이들이 원하는 걸 충족시켜주기 위해 이 땅에 태어났습니다.
저에게는 최우선 순위의 일입니다.
그리고 그 덕에 친절, 겸손, 용기, 희생, 감사, 동기부여,
사회화, 배려 등을 꾸준히 행할 수 있는 기회를 갖고 있습니다.
- 조지 래블링, 미 NBA 코치

“일로 많은 업적을 쌓아올린 자는
많은 사람들에게 그만큼의 무언가를 주고 있다.
업적이란 단순한 수치가 아니다. 인간 세상에 대한 공헌이다.
아니, 꼭 그러해야 한다.” 파우스트에 나오는 구절입니다.
우리는 섬기기 위해 이 땅에 태어났습니다.

커뮤니케이션이 가장 중요합니다. 가장 끔찍한 팀은 말이 없는 팀입니다.
뛰어난 팀은 말을 많이 하며 커뮤니케이션도 잘합니다.
코치들은 선수들에게 매일 두 가지를 알려줘야 합니다.
하나는 ‘잘하고 있다는 것(그리고, 그 이유도)’,
다른 하나는 ‘더 잘할 수 있다는 것(그리고, 그 방법도!)’
- 돈 메이어 코치

소통이 가장 중요합니다. 같은 이야기를 너무 많이 반복하다보면
듣는 사람도 말하는 사람도 지겨워지게 됩니다.
하도 자주 말해서 아무도 듣고 싶어 하지 않을 수 있습니다.
그러나 멈추면 안됩니다. 매일 매일 출근할 때 가슴을 설레게 할 비전,
그리고 잘하고 있다는 칭찬은
오버(over communication)하면 할수록 좋은 것입니다.

다니는 직장을 만족스러워 하며 열심히 일하는 사람이 얼마나 될까요? 미국 리서치회사 갤럽이 조사한 결과 전 세계 근로자의 15%만이 일에 몰입하고 있는 것으로 나타났습니다. 나머지 85%는 일에 몰입하고 있지 않거나 자신의 직업, 관리자, 회사를 싫어한다고 말했습니다.

한국경제신문 6월5일자 A24면 기사 ＜부하 직원들의 강점, 얼마나 알고 계십니까＞는 짐 클리프턴 갤럽 회장이 제시하는 ‘직원들의 업무 몰입도를 높이는 방법’을 소개했습니다. “중간급 관리자들이 진정한 리더로 거듭나도록 해야 한다. 조직에 5만 명의 직원이 있다면 약 5000명의 관리자나 팀 리더가 있다. 훌륭한 관리자의 비율을 높이는 것만이 결과를 바꿀 수 있다.”

리더는 직원들의 사고방식을 이해하는 일부터 해야 합니다. 직원마다 ‘성장’과 ‘발전’에 대한 가치관이 다르기 때문입니다. “어떤 직원은 성장을 위해 회사에서 상을 받는 것이 가치 있다고 생각한다. 어떤 직원은 회사 일과 함께 공부 등을 하며 자신의 발전을 이뤄나가는 것이 더 중요하다고 생각한다.” 이런 다름을 이해하지 않은 채 무조건 명령하고 통제하는 ‘상사’가 돼서는 곤란합니다.

대부분 직장인들은 일의 목적을 발견하고, 자신의 강점을 통해 성장하기를 원합니다. ‘상사(上司)’보다는 ‘멘토’를 선호합니다. 이런 분위기가 갖춰진 조직들의 공통점은 리더가 강점(强點)으로 코칭한다는 것입니다. “강점 개발은 혼자서 할 수 없다. 리더가 조직원들의 특성을 파악해 업무와 연계시킬 때 가능하다. 리더의 역할이 무엇보다 중요한 이유다.”

적극적으로 일에 몰입하는 팀, 의견을 솔직하게 말할 수 있는 팀, ‘나의 성장’을 이유로 머물고 싶은 팀을 만드는 비결은 따로 있지 않습니다. 각 직원의 개별적 특성 파악을 바탕으로 강점을 최대한 살리고 키워주는 것입니다. “약점은 결코 강점이 되지 않지만, 강점은 무한히 발전한다.” 조직의 목표를 명확하게 이해시키고, 그에 부합하는 기대치를 설정토록 하는 것도 중요합니다.

이를 위해서는 최고경영자부터 신입직원에 이르기까지 자신의 강점을 제대로 알아내야 합니다. 강점 진단은 우리에게 이미 존재하는 잠재력이 무엇인지 등 스스로에 대해 배우게 합니다. “자기 인식이 높아지면 나 아닌 다른 사람이 되고자 하는 수고를 멈출 수 있다. 진정한 자신이 될 수 있다는 자신감도 갖게 된다.”

누구나 강점이 있다는 것, 이 관점이 조직문화를 바꾸는 촉매가 된다는 것입니다. “재능과 강점의 강력한 잠재력에 눈뜨게 되면 우리가 조직을 이끄는 방식, 구성원을 대하는 방식, 그들을 개발하는 방식이 극적으로 바뀔 것이다.” 여기에 리더가 덧붙여야 할 게 있습니다. 조직의 목적이 무엇인지를 분명하게 정의(定義)하는 일입니다. “조직의 모든 프로그램이 목적에 따라 움직이는지 점검해야 한다.”

한국경제신문 상임논설고문

이학영