책정리

- 20세기 내내 수많은 저자들이 팀제가 관료주의보다 나은 업무 방법이라고 주장했다. 1920년대에 메리 파커 포켓 Mary Parker Follett을 시작으로, 1930년대에 엘튼 마요Elton Mayo와 체스터 바너드 Chester Barnard, 1940년대에 에이브러햄 매슬로Abraham Maslow, 1960년대에 더글러스 맥그리거Douglas McGregor, 1980년대에 톰 피터스 Tom Peters 와 로버트 워터먼 Robert Waterman을 거쳐, 1990년대에 더글러스 스미스Douglas Smith와 존 카첸바흐 Jon Katzenbach, 그리고 2000년대에 리처드 해크먼 Richard Hackman까지 비슷한 주장을 했다. 하지만 대부분의 기업들이 상사가 개별 직원을 관리하는 관료주의적 시스템을 집요하게 고수했다. 한 가지 이유는 팀제로는 대규모 조직에서 규율 잡힌 효율적인 성과를 낼 수 없다는 경영 신념이 널리 퍼진 탓이었다. 복잡한 일회성 문제를 해결할 때는 팀이 유용하지만, 큰 조직에서 지극히 평범한 업무를 해결할 때는 관료주의가 더 낫다는 통념이 지배적이었다.
두 번째 이유는 20세기 조직의 팀들 대부분이 이름만 팀이었기 때 문이다. 그들 대부분은 사실상 팀이 아니었다. 이는 팀의 리더가 관 료주의 체제의 상사들과 똑같이 행동한 데서도 알 수 있다.
세 번째 이유는 높은 성과를 내는 자기조직화된 팀이 드물었기 때 문이다. 팀제를 다룬 여러 책들이 고성과 팀들(10퍼센트나 20퍼센트가 아 니라 두 배, 세 배, 심지어 몇 배씩이나 높은 성과를 내는 팀들)은 운의 문제라고 주장했다. 우선 적당한 사람들이 모여야 했다. 그리고 상황이 유리하게 돌아가야 했다. 별이 일직선으로 정렬하듯 운이 완벽히 따라줘야 했다. 그러면 높은 성과가 따를지도 모르는 조건을 만들 수도, 잘 해보 라고 격려할 수도 있었다. 하지만 궁극적으로 높은 성과를 내는 팀은 가뭄에 콩 나듯 일어나는 사고에 불과했다.
- 애자일 운동 초기에는 보통 고성과 팀이 있으면 조직 전체가 저절로 기민해질 것이라고 기대했다. 하지만 그렇지 않았다. 고객에게 더 많은 가치를 전달하는 데 온전히 집중하는 애자일 팀이 있어도, 나머지 조직이 비용을 절감하거나 주가를 올리는 데 매달리는 하향식 관료주의로 운영된다면 별 소용이 없었다. 이런 역학관계는 애자일 경 영을 저해하고 결국은 파괴하게 된다. 심지어 팀 차원에서 애자일을 적극적으로 수용하는 조직에서도 이런 문제가 만연해 있다. 애자일 팀들을 대상으로 조사한 결과, 80~90퍼센트가 애자일 팀의 운영 방식과 조직 전체의 운영 방식이 서로 부딪친다고 답했다. 그중 절반은 “심각한 수준이었다. '네트워크의 법칙'은 애자일 운동(조직 전체를 기민하게 만드는 운동)의 최전선이다. 애자일은 조직 개념이 근본적으로 다르기 때문에 달성하기가 만만치 않다. 20세기 경영 사상은 본질적으로 기업을 기존의 사업 모델을 착취하는 효율적이고 안정된 기계로 본다. 구글 경영자인 에릭 슈미트와 조너선 로젠버그가 《구글은 어떻게 일하는가》에서 쓴 것처럼, “전통적인 MBA 스타일의 사고방식은 경쟁 회사에 비해 지속 가능한 경쟁우위를 구축한 다음, 요새를 봉쇄하고 끓는 기름과 불화살로 요새를 방어하도록 지시하는 것이다."
- 애자일은 근본적으로 완전히 다른 전제를 수용해야 함을 의미한다. 전통적인 경영자들은 이 과정을 불편해한다. 물론 쉽지 않은 일이다. 처음에는 잘못된 방법이라고 느끼기도 한다. 마치 문법 이 다른 외국어를 배우는 것과 비슷하다. 실제 경험하고 연습해야만 애자일이 제2의 천성이 되고 자동화가 된다. 단지 “애자일 툴과 프 로세스”를 실행한다고 되는 게 아니다. 그보다는 애자일 사고방식을 완전히 체화하고 그와 관련된 근육 기억을 키워야 한다. 궁극적으로 애자일은 사고방식이 다른 세상을 이해하고 그 세상 과 교류하는 것을 의미한다. 조사에 따르면, 애자일 사고방식을 갖추 지 않으면 툴과 프로세스와 프랙티스를 책에 적힌 대로 전부 실행한 다 한들 아무것도 얻지 못한다. 반대로 조직원들이 애자일 사고방식을 갖추게 된다면 무슨 툴과 프로세스와 프랙티스를 사용하는지는 그다지 중요하지 않게 된다. 사고방식이 일을 성사시키는 핵심이다. 결국 애자일은 사고방식이다.
- 세 가지 법칙 중에서 첫 번째(작은 팀을 구성해 짧은 주기로 작업하는 개 념)가 애자일 세계에서 가장 유명하다. 초기 애자일 실행 단계에서 가장 많이 관심을 가진 덕분이다. 하지만 두 번째 법칙(기업의 목적은 고객에게 가치를 전달하는 것)이 가장 중요하다. 나머지 두 법칙을 설명하는 원칙이면서, 동시에 애자일 조직이 왜 그렇게 운영되는지 가장 큰 통찰력을 제공하는 원칙이기 때문이다.
- 세 번째 네트워크의 법칙은 애자일 경영의 핵심이다. 전체 조직이 네트워크를 이루며 상호작용하지 않는다면 고성과 팀이 아무리 고객 중심으로 일해봤자 최적의 효과를 얻을 수 없기 때문이다. 세 가지 법칙을 하나로 합쳐 공동의 외부 목표에 집중할 때, 애자일 경영 을 진정으로 수용하게 되고, 결국 가치가 폭발적으로 증가하는 경험 을 하게 된다. 그러므로 애자일 경영은 세 가지 법칙으로 이루어지며, 그 세 가지가 합쳐져서 애자일 조직의 근간을 만든다. 세 법칙을 알면 특정 맥락에 적용 가능한 (혹은 불가능한) 무수히 많은 애자일 프랙티스들을 이해하기가 쉬워진다. 수행 방식은 바뀔 수도 있다. 하지만 애자일 사고방식과 그것을 구성하는 세 가지 법칙은 변하지 않는다.
- '작은 팀의 법칙'은 운용 매뉴얼에 기록할 수 있는 특정 툴이나 프로세스가 아니라, 사고방식이다. 애자일을 툴이나 프로세스라고 생각한다면 엉뚱한 것을 찾고 있는 셈이다. 누구도 가게에 가서 “애자일 경영법을 구매할 순 없다. '작은 팀의 법칙'은 원칙적으로 복잡한 일을 어떻게 처리하는가에 대한 이론이다. 어떤 특정 조직에 등장한 프랙티스는 애자일 사고방 식과 그 조직의 특정한 맥락이 상호작용한 결과물일 것이다. 그것이 컨설턴트 회사에 가서 “직원들에게 애자일 경영 툴과 프로세스를 훈 련시켜달라”고 의뢰한다고 해서 만족스러운 결과를 얻기 힘든 한 가지 이유다.
- 높은 성과를 내는 팀제 관행은 널리 보급되지 못했지만, 팀제와 관련한 언어는 널리 퍼졌다. '팀 정신’, '승리', 자아실현’, ‘우수함', 목표에 대한 헌신', '완벽함에 대한 욕구' 등이 사람들의 입에 오르 내렸다. 하지만 이런 언어들은 대개 실체가 없는 텅 빈 메아리였다. 공허 한 표현과 거짓 흥겨움에 들뜬 열광이 이 언어의 세계를 가득 메웠 다. 그러니 실제 이 언어를 구사하는 것은 낭만적인 척하는 기만적 언어를 서툴고 단조롭게 모방한 것에 불과했다. 마법에 걸린 회사가 주인공인 동화 속 이야기나 다름없었다. "
- 반면 애자일 경영의 창시자들은 일부러 재미없고 심지어 투박한 용어를 선택했다. “스크럼”, “스크럼 마스터”, “상품 소유자”, “간 반”, “번다운 차트”, “실행 가능한 소프트웨어”, “스프린트”, “스탠딩 회의”, 업무를 그저 “완료” 하는 것을 넘어 “완전히 완료” 하는 것 들이 그것이다. 여기엔 마술이나 마법에 대한 암시도, 자아실현 운운하는 거창한 언어도, 거짓된 동료애도 없다. 그 대신 혼이 쏙 빠질 정 도로 복잡한 상황에서도 문제를 해결하고, 직원들이 중단 없이 계속 일하도록 만들고, 진짜 전문 지식을 활용하고, 장애물을 제거하고, 고객에게 끊임없이 가치를 전달하는 데만 오롯이 집중한다. 그러니 애자일 팀은 20세기의 초창기 팀들과는 다르게 운영될 수 밖에 없었다.
- 모든 진실은 세단계를 거친다.
처음에 비웃음을 산다.
그다음에 무참하게 억압당한다.
마지막으로 자명한 진실로 받아들여진다. (아르투어 쇼펜하우어)
- “기업이 무엇인지 결정하는 것은 고객이다. 고객은 제품이나 서비스에 대해 기꺼이 돈을 지불함으 로써 혼자 오롯이 자원을 부로, 물질을 상품으로 바꾼다. 기업이 스스로 무엇을 생산한다고 생각하는지는 기업의 미래와 성공에 크게 중요하지 않다. 고객이 자신이 구매한다고 생각하는 것, 고객이 가치’ 있다고 여기는 것이 가장 중요하다. 그것이 기업이 무엇인지, 기 업이 무엇을 생산하는지, 기업이 앞으로 번창할지를 결정한다.” (피터 드러커)
- 하향식 혁신은 질서정연하지만 어리석을 때가 많다. 반대로 상향식 혁신은 혼란스럽지만 현명할 때가 많다. 이는 다음과 같은 사실을 한층 강조한다. 모든 직원들이 크리에이티브한 창조자 또는 제공자가 되어 야 하며, 모든 상사들은 (...) 상향식으로 혁신적인 아이디어를 떠올리도록 영감을 주고, 그렇게 만들어진 혁신을 하향식으로 손보고 다듬고 통합해서 제품, 서비스, 콘셉트를 생산하는 방법을 찾아야 한다. (칼슨의 법칙, 미국 쇠망론, 토머스 프리드먼)
- 월터 아이작슨이 쓴 스티브 잡스의 전기에는 잡스가 자신의 사업 철학을 길게 설명하는 매력적인 대목이 등장한다. 삶이 끝나갈 무렵, 그는 지나온 나날을 정리한다. 그에 따르면 그의 임무는 아주 명확했다.
“직원들이 위대한 제품을 만들겠다며 의욕을 보이는, 오래가는 회사를만들고 싶다”는 것이었다. 그런 뒤 사업을 하며 성공과 실패를 거듭했던 지난날로 눈길을 돌린다. 그리고 위대한 회사들이 “몰락하는 이유"에 대한 평소의 지론을 펼친다. “기업이 혁신하고 성공해서 독점적 위치에 오르게 되면 제품의 품질이 떨어지게 된다. 그때부터 회사는 뛰어난 영업사원을 중시하기 시작한다. 영업사원이 매출을 올리는 핵심적인 역할을 하기 때문이다.” 그렇게 영업사원이 책임자의 자리에 오르고 제품 엔지니어와 디자이너는 뒷전으로 밀려난다. 이들의 노력은 회사의 일상적 업무에서 더 이상 중심적 위치를 차지하지 못한다. 사실상 회사가 생산에 “신경을 끄게 된다. IBM과 제록스도 이런 식으로 쇠퇴 했다고 잡스는 말한다. 이들 회사를 주도하던 영업사원들은 똑똑하고 언변이 뛰어났지만 “제품에 대해 아는 게 없었다.” 이렇게 가다가 결국 위대한 기업은 운명을 맞게 된다. 소비자들이 원하는 것은 훌륭한 제품인 까닭이다.
- 새로운 틀이 처음 등장하면 기존 패러다임을 지지하는 세력들, 즉 기존 패러다임의 판을 키우는 것에 경력과 삶을 바친 사람들의 적개심과 조롱이 쏟 아진다. 이들은 새로운 체계의 불가피한 틈새와 결함을 들먹이며 수용해서 는 안 된다고 주장한다. 결과적으로 패러다임 전환은 빨리, 쉽게 일어나지 않는다. 이어서 다른 틀을 지지하는 사람들이 각자 서로 다른 이론을 추구하는 시 기가 온다. 이제 기존의 실세들은 혁명적인 틀을 이론적으로 불건전하고 불 완전하고 무책임하다고 공격한다. 혁신가들은 지배적 패러다임으로는 해결 되지 않는 변칙들을 어떻게 설명할 거냐며 늘어가는 변칙 목록을 지적한다. 시간이 지나면서 새로운 틀의 틈새가 메워지고, 체계가 통합되고 완성된 다. 그제야 새로운 틀이 세상의 원리를 더욱 생산적으로 이해하는 방식이라며 여타 과학자들이 몰려든다. 대부분의 과학자가 새로운 틀이 구식틀을 대 체해야 한다고 동의하면, 많은 이들이 여전히 옛 방식대로 사고하고 가르치기를 고집하는데도 불구하고 패러다임 전환이 일어난다. 과학자들이 세상을 새로운 방식으로 바라보면서 해당 분야의 연구 방향이 달라진다. 구식 데이터에 의문을 제기하는 질문들도 등장한다. 그러다 어느 시기가 되면 교과서 내용이 바뀌고, 대학 교과 과정이 수정된다. 알력다툼이 수십 년 동안 이어질 수도 있다. 특히 새로운 패러다임이 주류 과학계를 이끄는 지도자가 아니라 예상치 못한 주변부에서 제기된 것이라면 더더욱 그렇다.
- 많은 조직들이 이런 접근법을 시도해왔다. 경영진을 한두 개 층 정도 걷어내고 유독 정신 사나운 프로세스의 일부를 단순화한다. 하지만 일반적으로 관료주의는 다시 자라난다. 반발이 일어서가 아니라, 온전히 헌신하지 않아서다. 관료주의의 토대가 되는 근본적 사고방식(권력은 위에서 내려가는 것이고, 결정은 직급의 권한이며, 통제는 꼭 필요하다는 사고)에 도전하지 않고도 관료주의를 걷어낼 수 있을 거라 기대하기 때문이다. 수십 년 동안 많은 조직들이 관료주의를 없애는 데 도전했고 성공을 거두었다. 하지만 관료주의를 무너뜨리려는 위로부터의 헌신이 없으면 소소한 노력들은 금방 중단되거나 가장자리로 밀려나게 된다. 어떤 조직도 절반의 조치로 관료주의를 무너뜨리지는 못한다. 관료주의는 그만큼 회복력이 좋다. 최고경영자가 “관료주의는 죽어야 마땅하다” 라고 말하기를 꺼려한다면, 그런 일은 절대 일어나지 않을 것이다.(게리 해멀)
- 시장 기반의 접근법에서 생길 수 있는 이슈들
* 각 사업부가 진짜 독립적인 수익 센터라면, 왜 개별 센터를 독립 회사로 만들지 않는가?
* 독립 회사인데 공동의 목표를 위해 협력할 의지가 있는가?
* 각 수익 센터의 목표가 수익이라면, 고객에게 가치를 전달하는 것이 아닌, 돈벌이로 목표가 변질되지 않을까? ? 이윤 창출이 보장되어 있는데 전략 방향을 전환할 수 있을까??
이런 문제들 때문에 시장 기반의 접근법으로 애자일을 성취하는 데 비판적인 사람들도 있다. 그중 한 명이 마이크로소프트의 윈도우 부문 전임 사장 스티븐 시노프스키다. “추정 손익은 언제나 해롭다. 그는 이렇게 말한다. “회계의 역사를 거슬러 올라가보면, 손익은 경영진이 자원 및 자본 배분, 가격 책정 등에 대해 어떤 결정을 내렸는지 알리기 위해 사용하는 도구다. 대규모 조직에서 특정 부서가 발생시킨 수익과 비용만 계산하기란 매우 어렵다. 거기다 부서의 리더에게 통제권과 책임을 부여하는 것은 그보다 훨씬 어렵다. 특정 부서의 손익을 계산하려 들면 필연적으로 내부에 집중하게 되고, 책임 을 전가하게 되고, 내분이 일어나게 된다. 장부를 두 권 놓고 일하는 것은 좋은 생각이 아니다. 그러므로 손익을 따지는 것은 (리더의 통제권과 책임을 있는 그대로 반영하지 못한다면) 올바른 정보를 토대로 결정하도록 도와주기보다 혁신, 협력, 공유를 방해할 가능성이 훨씬 더 높다.”
- 피처 플래그의 작동법을 수준 높게 설명하면 다음과 같다. 새로운 기능을 개발할 때 팀원들이 제일 처음 하는 일은 수정할 코드를 분리하고 그 코드에 스위치를 다는 것이다. 이 스위치는 데이터베이스에 있는 플래그로 작동한다. 스위치를 켜면 환경 설정이 바뀌는 것이다. 우선 팀은 플래그라는 안전망 뒤에서 코드를 작성한다. 어느 시점에 준비가 되었다고 판단되면, 팀 전체가 공유할 수 있도록 스위치를 켠다. 스위치 는 누구나 작동할 수 있는 게 아니다. 오직 계정을 가진 팀만이 스위치를 작동할 수 있다. 작업이 완료되면 팀은 특정 고객들을 위해 스 위치를 켠다. 그러면 그들이 수정된 사양을 미리 사용해보고 버그나 다른 문제점이 있는지 확인한다. 이 과정이 끝나면 정말 준비가 완료 된 것이다. 팀은 릴리스 노트(소프트웨어 제품을 배포할 때 함께 나눠주는, 제 품의 기능 및 수정 사항 등에 관한 설명서 - 옮긴이)를 준비한 뒤 스위치를 올 려 모두에게 배포하겠다고 발표한다. 그런 다음 돌아가서 기존 코드를 리팩토링refactoring(겉으로 보이는 동작의 변화 없이 소프트웨어의 구조를 더 좋게 바꾸는 것 - 옮긴이)한다. 이렇게 하면 팀들은 서로의 작업을 방해 하지 않고 같은 코드로 함께 일할 수 있다.
- 경직된 조직을 만드는 것은 사고방식이다. 이런 조직에서는 역량이 아닌 권위에 따라 결정이 내려지고, 뭘 하려고만 하면 법적한계에 부딪치게 된다. 미국 전국경제조사국 National Bureau of Economic Research 의 연구원 줄리 울프Julie Wult는 다음과 같이 말한다. 수년 동안 경영 컨설턴트와 유명 경제지들이 대기업들에게 위계질서를 약화시키라고 촉구해왔다. 직급 수평화(이른바 직급 체계 간소화)는 보통 기업의 위계 구조에서 계층을 없애고 관리자의 통제 범위를 확대하는 것을 의미한다. 수평화의 이점 은 결정 권한을 아래로 양도해서, 고객과 시장 대응성을 강화하고 직원들의 책임 감과 사기를 개선한다는 점이다. 그렇다면 직급 간소화가 약속대로 결정 권한을 아래로 양도했는가? 울프의 결론은 그렇지 않다'였다.
- 그녀는 약 15년 동안 300개가 넘는 미국 대기업을 견본으로 뽑아 보고체 계, 직무 설명, 보상 구조 등에 관한 광범위한 데이터를 분석했다. 그리고 경 영진과의 탐색 인터뷰(최고경영자가 무슨 말을 하는지) 및 경영진의 시간 활용 데이 터(최고경영자가 무슨 일을 하는지) 자료를 수집해서 이 역사적인 데이터 분석을 보완했다. 그 결과 그녀는 직급을 간소화한 기업들이 오히려 상부에 더 많은 통 제권과 의사결정권을 부여한다는 것을 발견했다. “수평화는 기대와 정반대 의 결과를 가져올 수 있다”라고 그녀는 말한다. “종합적으로 봤을 때, 상부를 수평으로 만드는 것은 결국 중앙권력을 강화하는 복잡한 현상을 동반한다.” 일반적으로 관리자들은 위계질서의 수평화를 외치면서도 계층적 언어로 사고한다. 아직 코페르니쿠스 이전의 내부 지향적인 사고방식에서 벗어나지 못해서다. 직급의 개수를 줄이는 것만으로는 충분하지 않다. 능력을 기반으로 한 상호작용(네트워크의 법칙)과 외부로 시선을 돌려 고객을 기쁘게 하겠다는 태도(고객의 법칙)를 수용하지 않는 한 말이다.
- 전략이 있다는 것은 눈앞의 사소한 것에서 높이 시선을 들어,
멀리 있는 본질적인 것을 보는 능력을 말한다.
즉, 증상보다는 원인을, 나무보다는 숲을 보는 능력을 갖는 것이다. (로런스프리드먼)
- 시장 창조형 혁신은 보통 고객의 불만을 해결하거나 기존 고객에게 뭘 원하는지 묻는 것으로는 나오지 않는다. 헨리 포드도 말하지 않았던가. 고객들에게 뭘 원하느냐고 물었더라면 더 빠른 말이라고 답했을 것이라고, 시장 창조형 혁신은 일단 가능성을 발견한 뒤, 완 전히 새로운 고객층을 기쁘게 할 무언가를 상상하고 전달하는 데서 비롯한다. 요컨대 아무도 실리콘밸리를 압박해서 개인용 컴퓨터를 만들라고 하지 않았다. 애플을 압박해서 아이폰을 만들라고 하지 않았다. 스타벅스를 압박해서 새로운 맛의 커피를 10억 개씩 만들라고 한 적이 없다. 이 회사들은 스스로 경험해본 뒤 고객들을 놀라게 하고 기쁘게 할 무언가를 제공했다. 제품이 수요를 창출한 것이다.
- 헤이든 쇼네시 Haydn Shaughnessy는 이렇게 말한다. “외부화에 성공하면 사내 생태계를 변화시켜야 한다는 부담이 줄어든다. 그러면 경영진이 기지를 확장하는 문제로 고민할 필요가 사라진다. 애플의 경우를 보자. 그들은 외부에 약 50만 명의 개발자들로 이루어진 플랫폼을 만들었다. 이는 경영진이 내부에 앱 개발자 부대를 만드는 데 투자해야 한다는 행정적 부담을 던다는 뜻이다. 이러한 외부화는 규모를 관리하는 부담을 줄여주고, 확장 속도를 키워준다. 슈와이터스는 이렇게 말한다. “이제는 다양한 분야에 결과물을 전달하기 위해 플랫폼 생태계를 개발하고 확장하는 식으로 판이 돌 아가고 있다. 아마존도 이미 판매자들을 위해 플랫폼을 제공하고 있 다. 모든 업계의 선도 기업들이 플랫폼을 제공해 자신의 입지를 강화하고 있다. GE와 지멘스 역시 거래, 운영, 물류 및 데이터 수집과 분석을 용이하게 하도록 각각 다양한 회사의 기계와 장치를 연결하는 클라우드 기반 시스템을 개발했다.
- 문화는 승부의 한 요소가 아니다. 문화 자체가 승부다. (루이스 거스너)
- 흥미롭게도 SRI의 조직 문화를 바꾼 핵심 요소는 그가 “문화를 바꾸자”라고 말한 적이 한 번도 없다는 사실이었다. “사람들은 보통 자신들의 문화에 자부심을 느낀다.” 그는 말한다. “그래서 누군가 조직 에 갓 들어와서 문화를 바꾸자고 하면 사람들은 어리둥절해한다. '무슨 소리를 하는 거지? 우리 문화가 뭐가 잘못됐다는 거지?' 누구도 사람들이 그런 걱정을 하기를 원치 않을 것이다. 나는 직원들과 회의를 하면서 한 번도 '문화'라는 단어를 사용한 적이 없다. 그저 우리가 해야 할 일에 대해서만 말했다. 내겐 큰 주제가 몇 가지 있었다. 나는 그 주제를 언제나 반복했다. '문화를 바꾸자'라는 단어는 입에도 담지 않았다.”
- SRI의 많은 사람들이 그렇게 행동했다. 그들 모두 그곳을 사랑했고, 그곳이 성공하기를 바랐다. 하지만 뭐 하나 제대로 돌아가는 게 없었다. 그렇지만 그것은 그들의 잘못이 아니었다. 그들은 무력했고,두려웠다. 그들이 하는 모든 행동은 살아남기 위한 행동일 뿐이었다.
- 기업들은 다음 네 가지 경영의 덫을 피해야 한다.
? 현재 주가에 반영된 주주가치를 극대화하는 데 집중하는 덫
? 자사주 매입 등을 통해 주가를 조작하는 덫
? 고객과 회사의 지속 가능성을 희생하고 단기 이익에 초점을 맞춘 비용 중심 경제학의 덫
? 더 생산적인 미래로부터 현재를 추론하는 대신, 과거로부터 미래를 유추하는 회고적인 전략의 덫
- 1976년 노벨 경제학상을 수상한 프리드먼은 1962년에 쓴 책 《자본주의와 자유》에서 “기업의 유일한 목적은 고객을 창출하는 것”이라는 피터 드러커의 견해를 일축했다. 그리고 “기업의 사회적 책임은 오직 하나, 바로 기업의 이익을 증대할 목적으로 기업 활동에 참여하고 자원을 이용하는 것이다”라고 선언했다. 1970년 9월 13일, 프리드먼은 자신의 생각을 대중에게 알리기 시작했다. 그는 《뉴욕 타임스》에 기고한 칼럼에서 수익 창출에 전념하지 않는 기업 경영자들을 비난했다. 그가 보기에 그런 경영자들은 "타인의 돈을 보편적 사회 이익에 낭비하는 사람들”이었다. 프리드먼은 경영진이 시장에서 진행중인 변화의 대재앙에 효과적으로 대처하지 못하고 있다고 보았다. 그리고 1970년에 기고한 칼럼 에서 이 문제를 단칼에 정리했다. 경영자들에게 오직 한 가지, 바로 주주를 위해 돈을 버는 것에만 집중하라고 주장한 것이다. 그 밖의 다른 것들은 다 부질없는 짓이었다. 주주가 회사의 소유주였다. 경영자들은 주주를 위해 일했다. 회사는 “법적 허구”였다. 글의 어조는 격렬했다. 회사를 위해 돈을 버는 목표 외의 것을 추구하는 경영진은 누가 됐건 “지난 수십 년 동안 자신도 모르게 자유 사회의 근간을 훼손해온 지식 세력의 꼭두각시 노릇을 해온 셈" 이었 다. “분석이 조잡하고 정확하지 못하다”는 점에서 그들은 유죄였다. 심지어 직원, 고객, 기업에 불법적으로 “세금을 부과하는 비선출직 공무원”을 자처하는 것이었다. 변화의 대재앙을 헤쳐 나가기 위해 고군분투하던 경영진에게 프 리드먼의 제안은 거부할 수 없는 명확성을, 즉 수익을 내는 데만 집중하면 나머지는 저절로 해결될 것이라는 기대감을 제공했다.
- 프리드먼의 칼럼이 성공한 이유는 그의 주장이 지적으로 설득력이 있어서가 아니었다. 사실 그다지 설득적이지 않았다. 그보다는 경영진이 그의 주장을 믿고 싶어 했기 때문이었다. 수익성이 높은 길을 찾느라 필사적인 그들에게 프리드먼의 칼럼은 뜻밖의 선물이었다. 직원, 고객, 회사, 사회의 요청 사이에서 균형을 잡느라 걱정할 필요 가 없어졌다. 오직 주주를 위해 돈을 버는 데만 집중하면 됐다. 그러 면 애덤 스미스의 “보이지 않는 손이 나머지는 다 알아서 해결해줄 터였다. 1976년 두 명의 새로운 대변인이 등장했다. 역대 가장 많이 인용 되었지만 동시에 가장 적게 읽힌 비즈니스 칼럼의 집필자인 금융학 교수 윌리엄 메클링 William Meckling과 마이클 젠슨Michael Jensen 이었 다. 그들은 자신들의 이론을 따르는 경영진에게 주식을 후하게 보상해 주주가치를 극대화하게 만들 경제적 근거를 정량적으로 제시했다. 그들의 글은 어떻게 해야 경영진의 개인적 이익과 기업 및 주주의 이익을 일치시킬 수 있는지를 설명했다. 주식 보상제도를 도입하면 경영진이 부분적 주인이 될 테고, 경영자들이 기업용 제트기 구입, 호화로운 본사 건설, 사치품 등에 현금을 낭비하는 것을 막아 또 다른 부분적 주인인 주주들을 보호할 수 있었다. 이제 경영자들이 주 인처럼 행동할 터였다. 그리고 “올바른 일” 주인을 위해 돈을 버는 일)에 집중한 대가로 충분한 보상을 받을 것이었다. 메시지는 유혹적이었다. 이 메시지로 인해 금융(즉 판매 수치, 비용, 예산, 수익 등 숫자라는 렌즈를 통해 기업을 평가하는 사람들)이 기업 이사회를 책임지게 되었다. 이제 중요한 건 딱 한 가지뿐이었다. 이 일이 회사 의 주인을 위해 돈이 되는 일인가? 자연스레 경영진은 부분적 주인 으로서 행복한 부작용을 겪을 수밖에 없었다. 그건 그 과정에서 부자 가 되는 것이었다. 1980년대에 들어 로널드 레이건과 마거릿 대처가 이 메시지를 정치적으로 비호하고 나섰다. 기업은 기본으로 돌아가야 한다. 정부는 문제이지 해결책이 아니다. 기업은 돈만 벌면 된다. 메시지는 순수하 고 단순했다. 칼 아이칸 Carl Icahn 같은 기업 사냥꾼들이 이 메시지를 즐거이 주창하고 나섰다.
- 자사주 매입은 일종의 기업용 코카인이 되어버렸다. 이 코카인을 흡입하면 잠시 동안은 천하무적인 것 같은 느낌이 들지만 약점과 공허함은 가려진 채 그대로 남아 있다.(이코노미스트)
- 사실상 많은 상장기업들이 “역 다단계 금융사기”를 당해왔다. 다. 단계 금융사기는 가치가 높은 회사라는 거짓말로 투자를 유치한다.반면 역 다단계 금융사기는 가치가 높은 회사를 인수해서 체계적으 로 가치를 쥐어짜낸다. 겉으로는 이익을 내는 것처럼 보이지만 사실상 주주에게 자원을 넘겨줌으로써 기업의 수익 능력을 체계적으로 파괴하는 것이다. 거시경제 차원에서 보면 회사의 가치를 체계적으로 쥐어짜내는 것은 최고경영자 개인의 판단 실수도, 드물게 일어나는 비정상적 일 탈의 문제도 아니다. 이는 근본적인 제도 실패의 문제다. 최고경영자도 똑같은 일을 하도록 돕는다. 이사회는 최고경영진에게 똑같은 일 을 하도록 장려한다. 경영대학들은 어떻게 해야 그런 일을 할 수 있는지 가르친다. 기관의 주주들은 최고경영자들과 공모한다. 규제 당 국은 직급이 낮은 개별 범죄자들만 조사하고 시스템의 실패에는 무 관심하다. 중앙은행은 간접적으로 돈줄을 대면서 그로 인한 경제적 결과에는 눈을 감는다.
- 핵심은 단기 이익에 초점을 맞추고 대규모로 자사주를 매입하는 관행이 실제로는 주주가치를 파괴한다는 사실을 투자자에게 교육하는 것이다. 아마존, 유니레버, 버크셔해서웨이는 주주가치 게임에 동참하지 않겠다고 투자자들에게 분명히 밝혔다. 그렇지만 이들 회사들은 단기 이익을 무시했다는 이유로 징계를 받기는커녕 투자자들의 강력한 지원을 받고 있다. 따라서 단기 경영을 해야 한다는 압박은 대부분 스스로 자초하는 것이다. 비즈니스 리더들이 어떻게 행동하는지에 따라 모여드는 투자자의 성향도 달라지기 마련이다. 주주를 “기업용 코카인”에서 해방시키는 첫 번째 단계는 스스로 거기서 벗어나는 것이다. 자사주를 매입하기 위해 자원을 투입하라는 상장기업 내부의 압력은 애자일 경영에 심각한 역풍을 몰고 올 수 있다. 한쪽에서는 애자일 경영으로 고객에게 가치를 더해주려고 최선을 다하는데, 다른 한쪽(최고경영진)에서는 주식시장의 압력을 이기지 못하고 자사주를 매입하려고 자원을 동원하는 상황이 벌어질 수도 있다.
- 과거로부터는 미래를 논리적으로 유추할 수 없다. (존 듀이)
- 여기서 문제는 “전략의 본질”이라는 개념이다. 전략의 본질은 경쟁에 대처하는 것이 아니다. 전략은 여러 경쟁자들 가운데 단 한 명 의 승자를 가리는 대회가 아니다. 고객에게 가치를 더하는 것이다. 포터의 다섯 가지 요인 모델은 결국 고객이 사업적 성공의 결정요인 이라는 기본 요점을 놓치고 있다. 이런 생각의 오류(전략의 목적은 고객에게 가치를 더하는 게 아니라 경쟁자 를 물리치는 것)는 시장 권력이 판매자에서 구매자로 이동하면서 당연히 곤란한 상황에 처하게 되었다. 이제 고객이 선택권은 물론, 선택지에 대한 믿을 만한 정보, 다른 고객과 소통할 수 있는 능력까지 갖 추게 되었기 때문이다. 포터가 1950년대의 과점적 기업들을 바탕으로 연구하고 이론을 세울 때만 해도 경쟁의 구조적 장벽은 광범위하고 견고하고 본질적으로 영원해 보였다. 하지만 반세기가 지나면서 세계화와 인터넷의 열풍이 불어 이런 장벽의 대부분을 허물었고 고객을 시장의 주인으 로 만들어버렸다. 의료와 국방처럼 정부가 규제를 통해 보호하는 몇 몇 분야를 제외하고 사업체들의 안전지대는 더 이상 존재하지 않는다. 국가 간 장벽이 무너졌다. 지식이 상품이 되었다. 신기술이 눈부신 혁신과 급속한 변화를 부채질했다. 기존 시장으로의 진입이 놀랄 만큼 쉬워졌다. 난데없이 신제품과 신규 진입자가 나타나 오래된 산업을 죽이고 새로운 산업을 창출하며 산업 전체를 재편성했다.
- “산업의 이익 잠재력”은 유한하지 않은 것으로 드러났고, 따라서 누가 얼마만큼 몫을 챙기는지도 더 이상 중요하지 않다. 이익 잠재력은 오히려 굉장히 탄력적인 개념으로 변했다. 한순간 이익이 극적으로 팽창하다가도 갑자기 붕괴했으며, 경쟁자도 혁신도 바람같이 나타났다. 파괴적 혁신으로 인해 “지속 가능한 경쟁우위"를 점하고 있다고 믿었던 기업들이 줄줄이 무너졌다.
- 애자일 경영에서 경쟁우위는 위치하는 게 아니라 지속적으로 창조하는 것이다. 전략은 장소가 아니라 활동이다. 애자일 경영은산더미 같은 과거의 데이터를 연구하는 것만으로는, 경쟁자들이 무엇을 하고 있을지 면밀히 살피는 것만으로는, 미래에 대해 알 수 없다는 사실을 안다. 사실상 급속한 기술 변화의 세계에서 미래의 산업구조는 분명 현재와 다를 것이라고 인식하는 것이다.

최근 연구 결과에 따르면 겸손한 사람은 더 이타적이고, 너그러우며
호감이 가고, 남의 호의에 감사할 줄 알며, 협조적인 경향이 있다.
당연한 일이지만, 이런 성향 덕에 그들은 대부분의 사람들보다
친구가 더 많으며, 애정 넘치는 안정적인 관계를 맺을 가능성이 매우 크다.
- 리처드 와이즈만, ‘우리는 달에 가기로 했다’에서

이어지는 내용입니다. “일터에서도 마찬가지다.
겸손은 팀웍에 필수적이며, 직업 만족도나 생산성과도 관계가 깊다.
또 겸손은 뛰어난 리더십을 뒷받침하고,
좋은 기업을 위대한 기업으로 만드는 가장 중요한 요소 중 하나다.”

   이 책을 읽고 나서 10년뒤 딸에게 물려주어야 할 책이라는 생각이 가장 먼저 들었다. 언젠가는 거쳐야 할 험난한 사회생활을 '오만'이란 무기로 꿋꿋하게 헤쳐나가길 바라는 마음에서였다.
  '반칙이 난무하는 세상, 여자가 살아가는 법'이라는 부제는 마치 여성만을 위한 책인 것 같다. 하지만 책장을 넘기면 넘길수록 여성과 함께 일해야 하는 남성들이 반드시 읽어야 할 책이라고 생각하게 된다.
  이 책을 읽으면서 평상시 의식적으로 생각하고 있지 않던 영역침범의 개념이 지위 혹은 권력과 관계있다는 사실을 알게 되었다. 너무나 당연하게 생각하던 사장님의 방과 다른 임원들의 방의 크기와 구조, 진입하는 공간 등이 모두 지위와 관련이 있는 것이다.
  가장 흥미로웠던 점은 하이토크, 스몰토크, 무브토크 개념이었다. 비언어적 단계(무브토크)의 공격을 받았을 때, 언어적, 지성적 방어(하이토크)는 아무 소용이 없다. 똑같이 비언어적 단계로 방어해야 한다. 그리고 언어적, 지성적 단계(하이토크)의 공격을 받았을 때는 똑같이 이 단계로 방어해도 된다. 하지만 언어적, 비지성적 방어(스몰토크) 혹은 비언어적 방어(무브토크)가 더욱 효과적이라는 것이다. 즉, 아무리 전문적인 척, 지적인 척 해도 원시인의 습성을 지니고 있는 우리는 비언어적 표현에 가장 민감한 것이다.
  마지막으로 저자가 전하는 오만의 십계명은 직장인 여성이라면 한번쯤은 마음 속에 기억해 둘 만한 처세술이라고 생각한다.
(1) 모든 것을 너무 심각하게 받아들이지 말라
(2) 권력의지를 가져라
(3) 필요하다면 무례하게 행동하라
(4) 목소리를 의식적으로 바꾸어라
(5) 당신의 역할을 진지하게 여겨라
(6) 의사소통 단계를 뒤죽박죽으로 섞지 말라
(7) 영역을 방어하라
(8) 남자들이 남장한 여자일 거라고 착각하지 말라
(9) 능력을 자유자재로 바꿀 수 있어야 한다
(10) 지위상징을 요구하라

- 영역 침범의 방어는 사회적 계층과 무관하다. 대외적인 지위나 지식수준도 큰 구실을 하지 않는다. 여자들은 직장에서 남자들보다 더 합리적이다. 그들은 남자들이 즐기는 권력게임보다 맡은 업무에 더 집중한다. 그러나 아무리 합리적이어도 소용없다. 두르비크의 사례에서 보았듯이, 남자와의 갈등에서는 설명이 아니라 행동이 중요하다. 합리적인 설명이 경청의 기회를 얻으려면 먼저 근본적인 토대가 마련되어야 한다. 즉 합리적인 심사수고가 아니라 영역을 대하는 태도부터 바꿔야 한다. 당연히 아주 옛날에도 마찬가지였다. 놀랍게도 이런 태도 방식은 IT 기업, 조직의 분화, 팀워크를 중시하는 오늘날에도 그대로 유지되고 있다. 영역 침범이 은근슬쩍, 소소하게 이뤄졌다 하여 그냥 못본 척 넘어가면 안 된다. 그들의 가면을 조심해야 한다. 영역침범은 소규모 회사는 지위 고하가 없는 IT 기업이든 예외없이 존재한다.
- 영역 문제를 다룰 때면 모든 것을 하나의 잣대로 재서는 안 된다. 내 영역이 침범당했을 때 방어하는 것과, 개인적으로 영역 문제를 중시하지 않아 무심코 동료나 상사의 영역을 침범하는 것은 완전히 다르다. 영역과 권력은 적어도 남자들의 관점에서는 서로 밀접하게 연결되어 있다. 힘이 더 센 사 람의 영역을 침범하면 곧장 반격을 받는다. 호랑이는 해도 되지만 하룻강아지는 해선 안 되는 것이 있다. 힘이 더 센 사람의 영역으로 들어설 때는, 가령 노크 없이 문을 여는 실수를 하지 않도록 조심해야 한다. 설령 문이 열려 있더라도 그 냥 안으로 들어가선 안 된다. 문 앞에 잠시 멈춰 서서 들어가 도 되는지 물어야 한다. 힘이 더 센 사람의 영역은 일반적으로 지뢰밭과 같다. 말하자면 허락 없이 무언가를 만져도 안 되고, 허락 없이 아무데나 앉아서도 안 되며, 허락 없이 돌아다녀도 안 된다. 또한 지위에 따라 공간을 배분하고 지위 차이가 많이 날수 록 멀리 배치하는 것처럼, 사무실 배치에도 남성적 권력 논리가 들어 있다. 대개 비서실을 지나야 상사의 사무실로 갈 수 있는데 이때 비서실은 경비초소 구실을 한다. 상사의 사무실은 마치 무기창고처럼 상황에 따라 꺼내 쓸 수 있는 영역 무기들로 가득 차 있다. 가령 부드러운 분위기와 팀워크 신호를 보내고 싶으면 누군가 들어섰을 때 바로 자리에서 일어나 같은 눈높이로 마주 앉는다. 그러나 긴장감을 주고 권력 신호를 보내고 싶으면 누군가 들어섰을 때 모른 척 자리에 앉아 있으면서 일부러 상대방을 세워 둔다. 그러면 상대 방에게는 곤혹스러운 긴장이 생긴다.
- 지위가 높은 사람이 지위가 낮은 사람에게 무언가 요청이 있을 때, “내가 그쪽으로 가지”라고 말하면 남자들 사이에서 이것은 친절과 좋은 의도로 해석된다. 지위가 높은 사람이 굳이 지위가 낮은 사람에게 갈 필요는 없으니 말이다. 지위가 낮은 사람 입장에서 보면 이것은 일종의 선금 같은 것이 므로 반드시 그에 대한 대가를 준비해야 한다. 다른 사람의 영역에서는 항상 신중하게 처신해야 한다. 단순히 남의 영역 에 머무는 것을 넘어 영역의 질서를 위협했다면 굉장히 위험 한 결과를 불러올 수 있다.
- 북아메리카의 인류학자 에드워드 홀Edward Hall은 이미 1950 년대에 이 문제를 연구하여 새로운 학설을 만들어냈다. 그는 이것을 '근접학proxemics’ 이라 명명하고, “인간과 문화적 공간 의 관계에 대한 관찰과 이론”이라 설명했다. 여자들이 꼭 남자들처럼 영역을 이해하고 대해야 하는 건 아니다. 또한 개인적으로 반드시 영역을 중요하게 여겨야 하는 것도 아니다. 그러나 직장에서 영역 문제로 남자들과 부딪친다면 그들과 똑같이 영역을 대하고 그에 적합하게 대응 할 수 있어야 한다. 영역 대결을 대단하게 이해할 필요는 없 지만 어떤 규칙이 적용되는지는 알아야 한다. 그리고 첫 등장만큼이라도 적당한 분량의 오만을 더한다면 대결을 유리하게 이끌 수 있다.
- 하이토크에서는 논리적 근거가 제시되고 말이 서로 통해야 한다. 의견 교환, 내용 토론, 세부적인 정보 교 환이 여기에 속하고, 찬성과 반대가 고려되어야 한다. 또한 모든 언어적 표현이 전문적이고 학술적인 수준에 있다.
스몰토크Small Talk'는 합리적인 주장이나 토론과 상관이 없다. 같은 언어적 단계지만, 여기서 오가는 메시지는 사적이고 주관적이며 때로는 감정적이다. 날씨, 패션, 스포츠, 이런 저런 수다 등 일상의 사소한 일들이 다뤄진다. 일반적인 의 미의 환담도 여기에 속한다. 남자들끼리 흔히 주고받는 비난 이나 욕을 듣게 된다면 그저 스몰토크(장난)일 경우가 많으니, 너무 심각하게 받아들이지 않는 게 좋다.
‘무브토크(Move Talk)'는 말이 필요 없다. 하지만 효과는 강력 하다. 몸짓과 표정, 시선, 태도, 공간적 거리의 변화로 메시 지를 전달한다. 자세와 동작이 큰 의미를 갖는다. 지위를 명 확히 하는 오만은 이 단계에서 가장 효과적이다. 의사소통의 세 단계에는 다음과 같은 규칙이 적용된다.
* 무브토크(비언어적)는 스몰토크와 하이토크(언어적)를 이긴다.
* 스몰토크(언어적, 비지성적)는 하이토크(언어적, 지성적)보다 강하다.
* 같은 단계에서 혹은 더 효과적인 단계로 올라서야 기본적으로 공격이 가능하다. 반대로 해서는 절대 안 된다. 공격받은 단계를 떠나 덜효과적인 단계, 설사 자신에게 더 편하고 익숙하며 도덕적으로 문제가 없어 보이더라도, 그 단계로 내려가면 공격을 효과적으로 방어할 수 없다.
예를 들어 비언어적 단계(무브토크)의 공격을 받았을 때, 언어적, 지성적 방어(하이토크)는 아무 소용이 없다. 똑같이 비언어적 단계로 방어해야 한다. 그리고 언어적, 지성적 단계(하이토크)의 공격을 받았을 때는 똑같이 이 단계로 방어해도 된다. 하지만 언어적, 비지성적 방어(스몰토크) 혹은 비언어적 방어(무브토크)가 더욱 효과적이다.
- “말은 한 가지를 전할 수 있다. 반면 전혀 다른 방식으로 전혀 다른 수준에서 소통될 때도 있다. 우리는 이 사실에 익숙해져야 한다.” (에드워드 홀)
- 미국의 심리학자 앨버트 메라비언Albert Mehrabian은 1970년 대에 벌써 ‘메라비언 원칙’으로 잘 알려진 퍼센트 규칙을 세웠다. 메라비언의 연구는 강연을 들을 때 첫 3분에서 5분 사이에 강연자의 무엇을 보고 그 사람을 판단하는가'라는 질문을 토대로 한다. 그는 다음과 같은 결과를 얻었다. 강연 내용으로 판단하는 청중은 고작 7~10퍼센트뿐이었다. 38퍼센트가 강연자의 목소리를, 55 퍼센트가 강연자의 태도를 중요하게 여겼다. 강연자들이 진지하게 받아들여야 할 연구 결과다. 이런 사실을 고려하지 않은 탓에 얼마나 많은 강의와 강연이 시작 단계에서 (종종 끝까지) 청중의 집중을 얻지 못하는가. 전문가들이 자 신의 태도나 목소리를 사소하게 취급하는 바람에, 준비에 들 인 수많은 수고와 첨단기기의 효과가 얼마나 허무하게 사라지는가. 갈등이나 강연에서 잘 구성된 내용이 무의미하다는 뜻이 결코 아니다. 그러나 주목을 끄느냐 마느냐는 주요 내용을 다루기 한참 전에 이미 결정된다는 사실을 알고 있어야 한다. 그러므로 갈등에서 내용을 다루는 논쟁이 가능하려면 특히 여자들은 남자들을 상대로 먼저 틀부터 마련해야 한다. 이런 틀은 무엇보다 무언의 신호(무브토크)와 언어적이지만 비지성적인 표현(스몰토크)으로 만들어진다. 애석하게도 너무 많은 주장은, 완전히 다른 수준에 있는 갈등 상대에게는 헤어진 애인에게 바치는 헛된 노력에 불과하다.
- 즉흥연기의 창시자 키스 존스톤Keith Johnstone은 이와 관련 하여 ‘지위 의식'의 중요성을 지적했다. 그가 말하는 지위'란 사회적 지위가 아니라 상대방에 대한 내적인 태도를 뜻한다. 그에 따르면, 우리는 의사소통을 할 때 높은 지위에서 낮은 지위 그리고 다시 낮은 지위에서 높은 지위로 수시로 이동한 다. 우리는 동작과 언어로 다양한 지위를 표현한다. 그리고 당장 어떤 지위를 가질지 스스로 결정할 수 있다. 내 앞에 선 동료 혹은 상사의 시선을 피하는 것은(금방 다시 보지만 않는다면) 자신의 지위를 높일 수 있다. 아부하는 동작은 순식간에 낮은 지위로 떨어뜨린다. 머리를 계속 이리저리 흔드는 것 또한 낮은 지위의 표시다. 반대로 조용히 정지 상태로 머리를 유지하는 것은 높은 지위에 해당한다.
- 존스톤의 주장은 대부분의 경우에서 옳다. 남자 동료나 남자 상사와 맞서는 상황이라면 실질적인 체구는 기본적으로 신발이나 귓불의 크기처럼 신경 쓰지 않아도 되는 요소다. 이때 중점적으로 신경을 써야 하는 것은 현재 상황에서 어떤 신호를 보내느냐다. 키가 150센티미터밖에 안 되는 여성 리더들을 나는 많이 만났다. 크고 강한 남자들이 그녀의 사무실에 들어가려면 대단한 용기를 내고 긴장을 해야 했다. 남 자들은 여신의 분노를 두려워한다.
- 지성인을 무식쟁이 대하듯 할 수밖에 없는 상황이 실제로 있다는 것은 사실 놀랄 일이 아니다. 우리는 누구나 문화와 교양을 익히기 이전의 선사시대 습성을 간직하고 있다. 이것은 교육으로도 사라지지 않는다. 그러니 그것을 드러내는 일은 결코 부끄러운 일이 아니다.
- 여자들은 대개 갈등 상황에서 말이 끊기면 안 된다고 생각 한다. 여자들에게 만연해 있는 착각이다. 그래서 여자들이 온갖 말로 안간힘을 쓰는 동안 남자들은 의자에 기대어 그 모습을 지켜보는 상황이 너무 자주 발생한다. 여자들이 장황 하게 늘어놓는 말들은 다 쓸데없는 것들이라고 믿는 남자들 이 상당히 많다. 어쨌든 첫마디부터 귀를 기울일 필요는 없다고 생각한다. 전달하고자 하는 말에 무게를 실으려면 시작을 잘해야 한다. 말이 아닌 다른 의사소통 단계를 이용해야 한다. 그런데 대부분의 여자들이 거의 필사적으로 고난이도의 언어 묘기를 펼친다. 이것은 기껏해야 대화와 상관없는 남자 구경꾼들의 박수갈채를 받을 뿐이다. 그러나 전략적으로 침묵하고 짧게 핵심만 말하는 여자는 상대방 남자의 집중을 얻는다. 당연히, 클라라의 침묵은 할 말이 없어 생긴 당황의 침묵과는 완전히 다르다. 클라라의 의도적인 침묵은 화가 나서 입을 굳게 닫아버린 방어가 아니라, 상황을 지배하는 사람으로서 보여준 공격이다.
- 언어와 권력에 관한 규칙
* 무의식에 담긴 내용이 먼저이고, 겉으로 표현된 내용은 그다음이다.
* 누군가의 말을 끊을까 걱정할 필요 없다.
* 전략적 침묵은 매우 효과적이다.
* 목소리를 흉하게 내는 걸 두려워하지 말라. 너무 크게 말하는 건 아닌지 걱정하지 말라. 갈등 상황에서까지 편안한 멜로디에 신경 쓸 필요는 없다.
* 문장 혹은 단락이 끝났을 때, '이해하셨어요?' '그렇죠?' '알아들었죠?' 등 도전적인 질문을 던지면 특히 효과가 좋다.
* 짧은 문장으로 강렬하게 메시지를 전달하는 것이 긴 문장의 장황한 주장보다 낫다.
* 약간 바보같이 느껴지더라도 같은 메시지를 여러 번 반복하면 좋다.
* 말하는 속도가 빠를수록 입지는 더 불리해진다. 느리되 명확한 말투가 강한 인상을 준다.
* 가능한 한 정확한 발음의 표준말을 사용한다.
* 효과적인 의사소통 단계로 바꾸면 더욱 효과적으로 갈등을 해소할 수 있다. 몸짓 언어만 쓰는 무브토크만으로도 가능하다.
* 의도된 언어적 메시지에 대한 무언의 반박, 예를 들어 미소, 따뜻한 시선, 신경질적인 손가락질 등은 의도된 언어적 공격을 막는다. 의도가 잘못 전달되었더라도 갈등 상황인 지금 당장이 아니라 나중에 그 사실을 설명하는 편이 낫다.
* 필요하다면 '달링' 등의 감정제어기를 이용한다.
- 여자아이들은 '관계'를 중시하는 반면 남자아이들은 '서열'을 중시하는 경향이 있다. "여자아이들은 가장 친한 친구 한 명과 혹은 소규모로 모여 놀기를 좋아하고 주로 이야기를 하며 시간을 보낸다. 그들은 서로의 관계를 확인하는 데에 말을 이용한다. 예를 들어, 여자아이들은 비밀을 공유하는 사람과 가장 친한 친구가 된다. 여자아이들은 어떤 방식일 때 서열이 생기고 어떤 방 식일 때 모두가 동등한지 놀면서 익힌다. 그리고 모두가 동 등한 것을 중요하게 생각한다. 오만해 보이면(설령 오만한 말을 하지 않더라도) 또래 여자들 사이에서 미움을 받게 된다는 걸 그들은 어려서부터 배운다. 잘난 척하는 아이는 집단에서 따돌림과 비난을 받는다. 자기가 특별한 줄 아나 봐! 하고 말이다. 그리고 다른 아이에게 지시를 내리면 '대장 노릇 한다고 비난받는다. 이런 식으로 여자아이들은 자신의 욕구를 다른 사람들의 욕구와 균형을 맞추는 방식을 배운다. 넓게 말하자면 서로를 위해.
반면 남자아이들은 매우 다양한 방식으로 논다. 그들은 주로 크게 무리를 지어 논다. 여럿이 같이 놀지만 모두 같은 지위를 가지는 건 아니다. 남자아이들은 무리 속에서 높은 지위를 갖고 싶어하고 그래서 자신을 낮추기보다 돋보이게 하 려고 한다. 그리고 대장으로 인정받는 아이가 있게 마련이다. 남자아이들은 '대장 노릇’ 한다고 비판하지 않는다. 오히려 대장이 부하에게 명령하기를 기대한다. 남자아이들은 자신의 능력과 지식을 드러내고 다른 사람에게 도전하고 다른 사람의 도전을 받음으로써 서열을 정하는 의사소통 방식을 배운다. 높은 지위를 얻고 유지하기 위해서는 서열이 필요하 다. 농담이나 재미있는 이야기로 무대를 장악하는 것과는 다른 방식이다.”
- 회사도 법정과 똑같다. 대부분의 부서장들은 다음 해 예산을 책정할 때의 분위기를 잘 알 것이다. 이 기간에는 기본적으로 부서 간에 치고받고 찌르는 전투가 벌어진다. 한쪽에서, 신랄한 비판을 가하고 다른 쪽에서 과거의 실수를 들춘다. 피 튀기는 설전이 오간다. 그러나 원하는 대로 부서 예산이 정해지면 노련한 부서장들은 바로 전투에서 빠지고 회의가 끝난 후 출구에서 서로의 어깨를 토닥인다. 이런 의식에 익숙하지 않은 사람에게는 이 모든 것이 우스꽝스러운 연극처 럼 보일 것이다. 격한 다툼과 과열된 흥분이 눈 깜짝할 사이에 화해로 돌아서는 것처럼 보이기 때문이다.
- 데보라 태넌은 (공격처럼 보이는) 이런 장면을 단순한 전투의식으로 설명한다. 태넌에 따르면 남자들은 이런 다툼을 일종의 미지 탐험으로 이해한다. “남자들은 자신의 생각을 확실하고 절대적인 것처럼 소개하고 상대방의 반응을 살핀다. 그의 생각이 공격을 받으면 그것으로 그는 자신의 생각을 검토할 기회를 얻는 것이다. 같은 맥락에서 동료를 공격함으로써 '악역 놀이'도 가능하다. 그들은 일부러 동료의 약점을 들춰내고 흠집을 내려 애쓴다. 그들은 이런 방식으로 동료가 자신의 생각을 더 깊이 연구하고 검토하도록 돕는다."
극도로 가열된 분위기에서 진행되지만 전투가 끝나면 그걸로 모두 끝난다. 그렇다면 겉으로 보기에 격렬한 전투지만 사실은 전혀 심각한 일이 아니란 말인가? 그렇다.
- 직장에서 영향력 있는 지위에 오르고자 하는 여자들은 원칙적으로 서열 정리 때 상대 남자를 회피해서는 안 된다. 서열이 합의되지 않은 상태에서 스스로 높은 지위에 서고자 하면 업무 과정 내내 밀어내기가 계속될 것이다. 이런 저항은 앞서 언급한 세 가지 단계 모형으로 나타난다.
(1) 하이토크
* 조직이나 업무 과정의 문제점 지적하기
* 전문적인 능력 의심하기
* 어깃장 놓기
(2) 스몰토크
* 말 끊고 끼어들기
* 논의 순서 바꾸기
* 스포츠, 휴가, 날씨, 사적인 이야기(어제 또 늦었다며? 더는 못 봐주겠군) 늘어놓기
(3) 무브토크
* 지각하기
* 이야기 중 창문 열기
* 노트북, 휴대전화 사용하기
* 갑자기 방에서 나갔다가 다시 들어오기
* 가방이나 그 비슷한 것을 소리나게 열기
- 남자들은 이런 식의 서열 싸움에서 모욕을 느끼거나 상처 받지 않는다. 그들은 이것을 일종의 게임이라고 생각한다. 그러나 그 결과는 굉장한 정치적 의미를 가진다. 또한 남자 들은 이런 식으로 무리 속에서 자신의 위치를 정한다. 나는 도전했고 한계에 부딪쳤다. 그리고 무리 속 나의 위 치를 확인했으니 만족스럽다. 이런 지위 확인은 우리가 본 소시지 주문 사례보다 훨씬 더 공격적으로 진행될 수 있다.
- 서두르는 종종걸음, 분주한 행동, 휘젓는 손동작. 남자들과의 소통을 재앙으로 이끄는 요소들이다. 그리고 하나 더. 빠 른 말투다. 주변 남자들이 다행히 예의를 지키는 사람들이 라면 면전에서 하품을 한다거나 딴짓을 하지는 않을 테지만, 그들의 주의력은 급격히 떨어진다. 원인을 알아내지는 못했 으나, 직장에서 그리고 일상생활에서 보고 겪으면서 나는 과한 손동작과 퍼붓듯 쏟아지는 말이 남자들을 얼마나 불편하게 하는지 명확히 알게 되었다.
- 기업에서 리더 자리에 있으면서 견습생처럼 행동하는 여 자들은 직원들 사이에 권위가 서지 않더라도 놀랄 필요 없다. 서두름은 기본적으로 봉사하는 자세를 표현한다. 서두르는 사람들은 스텐 나돌니가 《느림의 발견에서 말한 시간난쟁이가 되어 스스로 권위를 묻어버린다. 빠르게 움직이고 말하는 것에 오랫동안 익숙했던 여자들은 느려지는 노력을 시작할 때 일반적으로 우스꽝스럽거나 과장하는 기분이 든다. 그들이 속도를 극단적으로 낮췄다고 말할 때조차 남자들의 입장에서는 여전히 빠르다. 느림을 연 습하는 여자가 이제 말과 행동이 슬로모션처럼 거의 괴상하 게 느껴진다고 할 때 비로소 '적당한’ 속도인 경우가 많다. 신경생물학자 요아힘 바우어Joachim Bauer는 여러 해 동안 교사들의 수업 방식을 연구했다. 바우어 역시 교사의 말이 빠를수록 수업 내용이 일부분만 전달되는 걸 확인했다. 결론 적으로, 그가 권하는 교사의 적당한 태도와 속도는 엘리자베 스 2세의 그것과 같았다. 교실에서 교사는 '큰 동물처럼 여 유롭고 당당하게 움직여야 한다. 회사에서도 마찬가지다. 그 렇지 않은 사람은 견습생이다.
- 해리엇 루빈은 자신의 베스트셀러 《여성을 위한 마키아베 리》에서 분명하게 밝혔다. “직장 여성이 즐겨 입는 회색, 베이지, 파스텔 색상은 뒤로 물러서는 색이다. 이런 색은 옷을 입은 사람의 두려움과 불안감을 전달한다.” 당연히 모두들 직장 분위기에 맞춰서 옷을 입는다. 그러나 내가 받은 인상에 따르면 많은 여자들이 합법적인 대표성 을 드러내는 일이 실제로 얼마나 중요한지 제대로 배우지 못 한 것 같다. 대부분의 (특히 학력이 높은) 여자들이 화장의 중 요성을 전혀 모른다. 화장은 직장을 재미로 다니는 여자들이나 하는 거라고 생각하는 것 같다. 그리고 그들은 심지어 그 냥 남자인 것처럼 행동한다. 그러나 이것은 기본적으로 아무런 이득이 없다. 특히 상대 가 남자라면 더욱더. 우리는 지금 대표적인 권력 상징에 대 해 이야기하고 있다. 업무 적합성과 아름다움뿐 아니라 정치적 상징도 고려해야 한다. 프랑스 국방장관 미셸 알리오 마리 혹은 미국 외무부장관 매들린 올브라이트 같은 사람들은 부대를 방문할 때나 텔레비전 카메라 앞에 설 때 혹은 국회 에서 격렬한 갈등이 벌어질 때 항상 우아한 복장으로 등장한 다. 대부분이 남자인 직장에서 그 누구도 그들의 단호함과 권력을 의심하지 않는다. 남자로 변장할 이유가 없다.
- 남자들에게 BMW 7은 회사에서의 지위를 나타내는 것이고, 이런 지위 상징을 포기한 사람은 그 지위에 관심이 없는 것으로 이해된다. 왕은 지휘봉을 결코 서랍에 넣어두지 않는다. 그 막대로 못 하나 박지 못한다는 걸 잘 알지만 말이다
- 회사에서 맡은 공식 역할을 정확히 설명해달라고 요청하 면 여자들은 종종 힘들어한다. 여자들은 공식적으로 명시된 역할보다 실제로 하고 있는 일이 더 중요하다고 생각한다. 그러나 당신이 남자 동료들과 함께 일한다면 명확한 직책과 역할을 정의하는 것은 에너지를 쏟을 충분한 가치가 있다. 남자들은 직책과 역할의 정의가 곧 회사에서 인정하는 지위임을 정확히 알고 있기 때문이다. 이것은 직책과 역할에 잘 맞는 복장처럼 권력을 상징하며 앞에서 언급했듯이 지위를 상징한다. 내가 여러 여성 의뢰인에게서 확인하듯이 직장 내 갈등 상 황에서 여자들이 갖는 자아상은 회사에서 맡은 공식 역할과 모순된다. 많은 여자들이 주변 사람들을 편안하게 할 책임이 자기에게 있다고 느낀다. 그리고 직원들의 사적인 상황 을 배려하는 것이 리더로서 갖는 중요한 임무라고 생각한다. 실제로 많은 여자들이 직장 생활의 만족감은 가능한 한 많은 사람의 사랑을 받는 것에 달려 있다고 믿는다. 그러나 월급을 받는 근거는 업무다. 그것을 실행함으로써 돈을 받는 것이다. 물론 분위기까지 좋다면야 금상첨화겠지만, 사적인 친 밀도가 높다고 해서 월급을 주는 건 아니다.
- 외모는 소프트웨어 지식처럼 직장에서 갖출 수 있는 여러 요소 중의 하나다. 여자들도 남자들과 마찬가지로 자신의 외모 효과를 의식적으로 인식하고 받아들여야 한다. 그리고 그것에 더는 몰두하지 말아야 한다. 직장 여성은 자신의 역할을 진지하게 받아들이고 스스로에게 그 역할을 허락해야 한다. 그러나 하루 종일 언제 어디서나 그러라는 건 아니다. 이것은 직장에서의 역할이고 오직 직장에서만 의미가 있다. 훈련된 역할이 인격이 될 수는 없다. 퇴근하여 직장의 무대를 벗어나면 다른 누군가가 될 수 있다. 그러면 역할 부담을 잠시 내려놓을 수 있다. 직장에 서의 역할을 연극이나 역할극으로 생각할 수 있다면 큰 도움이 될 것이다. 나는 이 연극에도 한계가 있음을 명확히 알고있어. 하지만 무대에 서 있는 한 최선을 다해 연기할 거야. 그리고 무대에서 내려오면 더는 신경 쓰지 않아도 돼'라고.
- 심리학자이자 경영컨설턴트인 크리스티네 바우어-엘리네크는, 기업들이 여직원들의 소프트 스킬'을 대대적으로 칭송함으로써 여직원의 능력을 잘못 평가하는 결과를 초래했다고 지적한다. “여직원들은 경청 능력, 팀워크 능력, 협력, 투명성, 자율성 등에서 뛰어나다고 인정받는다. 그러나 의사관철 능력, 전략적 사고와 태도 같은, 점점 더 중요해지고 성공에 결정적인 필수 자질에 대해서는 낮은 점수를 받는다.”
- 여자들이 조화롭고 합당한 해결책을 내놓아도 그것은 소프트 스킬로 평가된다. 그러므로 직장 여성들이 피하지 말고 적극적으로 논쟁해야 하는 두 개념이 있다. 직장 생활에서 엄청난 무게를 가지고 있지만 여직원들이 종종 과소평가하는 두 개념, '공격'과 '권력'.
‘공격’이라는 말에서 여러 부정적인 연상들이 떠오르는데, 사실 그것은 어원과 맞지 않다. '공격aggression'은 다가가다'라는 뜻의 라틴어 동사 aggredi' 에서 나왔다. 이 낱말에 ‘공격’의 의미가 담긴 것은 언어사적으로 상당히 나중일 것이다. aggredi는 누군가에게 가까이 다가가 거리를 좁힌다는 뜻이 다. 이런 중립적인 움직임이 어째서 불편한 행동으로 이해되었을까? 간단한 실험 하나면 금방 알 수 있다.
약 10미터 간격을 두고 두 사람이 마주 선다. 그런 다음 한 사람이 마주 선 사람을 똑바로 보면서 규칙적인 보폭으로 천 천히 다가간다. 아무리 늦어도 상대방이 코앞까지 다가오면, 반사적으로 한 걸음 뒤로 물러서게 된다. 이런 접근이 안정적인 거리를 무너뜨리고 그 과정이 공격처럼 느껴진다. 이런 의미에서 공격은 사람마다 다르게 느끼는 적합한 거리를 발견하는 일련의 과정이다. 또한 공격은 직접적이지 않고 결코 폭력과 같은 의미가 아니다. 오히려 중립적이고 일 상적인 현상이다. 사랑하는 사람이 가까이 다가가는 것은 긍 정적인 공격이고, 위협하는 태도는 부정적인 공격이라 할 수 있다. 일반적으로 공격은 우리의 일상에 속한다. 그러므로 싸잡아 유죄 판결을 내리지 말고 당연한 것으로 이해해야 한 다. 공격은 폭력으로 변질될 수도 있지만 또한 창의력을 증진할 수도 있다.
- 직장 여성들이 특히 사용하기를 꺼리는 금기어가 바로 권력 언어다. 권력 언어는 회사와 맞지 않다고 생각한다. 그들은 권력을 철저히 근절해야 할 것, 그리고 오직 남자들에게만 해당되는 것으로 정의하고, 권력을 좇지 않는 여자들을 도덕적으로 더 높은 자리에 올린다. 그럼으로써 자신들이 소위 올바른 편에 있다고 확신하고, 직장에서 권력 같은 나쁜 것이 아무 구실도 못 하게 되리라 기대한다. 그러나 과연 그런 공간이 있기는 할까? 권력이 작용하지 않는 공간이 어떻게 가능할 수 있는지 나는 도저히 모르겠 다. 직원이 단 두 명인 회사, 직원이 1만 명인 회사, 이윤을 추구하는 기술기업, 공공기업, 종교기관 그 어디에서도 권력 은 작용한다. 여자들은 주변에서 벌어지는 권력 남용 때문에 권력과 관련이 있을 법한 모든 것을 재빨리 폄하하는 것 같다. 직원들 이 굴복하고 동료들이 공격을 당하고, 거래처 사람들이 압박을 받고, 고객들이 과도한 이득을 챙기는 등 권력 남용이 너무 자주 목격된다. 여자들은 이런 나쁜 일에 관련되고 싶지 않다. 그런 권력을 가지는 것은 생각만 해도 거부감이 든다. 그러나 남용을 근거로 어떤 현상을 정의하는 것은 왜곡된 사고다.
- 미셸 푸코의 말을 빌리면 “권력 관계는 (......) 사회에서 완전히 벗어나기를 꿈꿀 수는 있겠지만, 결코 사회에서 벗어난 별개의 구조를 형 성하지 않는다. 그러므로 사회 안에 산다는 것은 한 사람이 다른 사람의 행동에 영향을 미친다는 뜻이다. 권력 관계가 없는 사회는 그저 추상에 불과하다.” 그리고 권력 관계가 없는 직장 역시 추상에 불과하다. 직장도 사람들이 상호작용하 는 사회이기 때문이다. 도덕적으로 중요하지 않아 보인다는 이유만으로 권력을 멀리하려는 여자들은 도덕적 수준이 그들보다 낮은 누군가가 권력을 갖는다고 불평해서는 안 된다. 점검하고 통제하는 체계가 없을 때 비로소 권력은 문제가 된다. 스스로 정기적으로 하는 자기 성찰, 회사의 정책에 따른 기관의 점검, 전문가를 통한 정기적인 피드백 등이 권력을 통제할 수 있을 것이다. 개인적으로 사용한 권력은 기본적으로 금방 드러나게 되어 있다. 그러나 조직적으로 사용한 권력은 종종 통찰하기가 어렵다.
- 직장에서 남자들과 맞서는 경쟁이나 갈등 상황에서 모든 이해심을 동원하여 상대방의 좋은 면을 거론하는 것은 패배자가 되는 지름길이다. 여자들이 가장 잘 빠지는 위험한 함정이 바로 이것이다. 어쩌면 상대방 남자가 언젠가는 정말로 그런 좋은 면을 보이게 될지도 모른다. 하지만 그런 날이 언제가 될지 모른다. 그때까지는 자신의 욕구를 정확히 표현하지 않는 사람이 패배할 수밖에 없다. 자신의 욕구를 합법적으로 관철시키는 것을 목표로 하지 않고 소위 수준이 높다는 '평화로운' 해결책을 찾으려는 사람은 결국 빈손으로 돌아갈 것이다. 그리고 곧 패배자가 될 것이다.
- 1150년경 베른하르트 폰 클레르보는 교황 에우제니오 3세로 선출된 옛 제자에게 긴 글을 남겼다. 공간적 거리가 있었지만 베른하르트는 제자가 교황의 직분 때문에 거의 쓰러지기 직전임을 잘 알았다. 모두가 교황에게 무언가를 원했고 교황은 또한 모두에게 무언가를 주었다. 그러나 교황 자신을 위한 것은 아무것도 없었다. 그래서 베른하르트는 옛 제자에게 진심 어린 우정으로 다음과 같이 조언했다.
“그대는 모두를 위해 그 자리에 있으려는가. (......) 그렇다면 나는 그대의 인간적인 희생에 찬사를 보낸다. 오직 그 희생이 완벽할 때만, 그러나 그대 자신이 제외되었다면 과연 그 희생이 완벽하다 할 수 있을까? 그대 또한 한 인간이다. 만일 모든 사람이 그대를 소유한다면 그대 또한 그들 중 하나가 되어 그대 자신을 소유하라. 그대의 희생을 어찌하여 그대만 누리지 못하는가. (...) 그대의 희생으로 모두가 자 기 자신을 맞이하는데 그대는 언제까지 자신을 외면하려는 가. 축복받은 그대, 현명하면서 어리석은 자여, 어찌하여 자 기 자신을 거부하는가. 어리석은 자와 똑똑한 자, 얽매인 자와 자유로운 자, 부자와 가난한 자, 남자와 여자, 늙은이와 젊은이, 성직자와 평신도, 정의로운 자와 신을 모르는 자, 모 두가 그대의 일부를 가졌고 모두가 그대 가슴의 우물을 공동 우물인 양 맘껏 마신다. 오직 그대만이 목마른 채 옆에 서 있으려는가. (......) 스스로에게 악한 자가 누구를 위해 선할 수 있을까. 그러니 잘 생각해보라. 항상 그러라고 말하지 않는다. 자 주 그러라고도 말하지 않는다. 다만 가끔 그대 자신에게 휴식을 주어라. 그대 자신에게 좋은 일을 하라. 다른 모든 사람 들에게 할 때 혹은 그들에게 한 다음에 그대 자신에게도 좋은 일을 하라. 그 정도는 요구해도 되지 않겠는가.”
- 북서항로를 발견한 존 플랭클린, 리더의 과제를 수행하는 것이 쉽지 않았던 그는 자기 자신을 위해 이렇게 썼다. “나는 사령관이다. 나는 그것을 털끝만큼도 의심하지 않는 다. 무엇보다 나는...나 자신의 친구다. 나는 내 생각과 감정을 소중하게 여긴다. 그것을 위해 필요한 시간을 결코 허비하지 않는다.” 그가 사령관이 될 수 있었고 사령관으로서 세계적으로 유명해진 것은 스스로의 친구일 수 있었기 때문이다.
- 지금 우리가 다루고 있는 갈등은 친구나 연인과의 감정싸움이 아니라 직장에서 벌어지는 대결이다. 대결에서 패배한 남자는 승리한 여자를 욕한다. 그러나 욕 뒤에 감탄 과 존중이 섞여 있는 경우가 많다. 대결에서 여자가 승리했고, 상대방이 이런 욕을 한다.“와, 뭐 저런 무식한 여자가 다 있어! 도저히 상종 못 할 여 자군.......” 이런 말을 남자가 들었다면 그는 결코 괴로워하지 않는다. 오히려 훈장처럼 가슴에 달고 산다.
- 오만의 십계명
(1) 모든 것을 너무 심각하게 받아들이지 말라
- 남자들과의 갈등은 생각보다 훨씬 자주 오해에서 비롯된다. 회사에서 벌이는 남자들의 권력 게임은 대개가 정말로 게임 일 뿐이다. 어쩌면 당신이 보기에 약간 유치해 보일 수 있는 게임. 그러나 당신이 게임 규칙을 안다면 많은 수고와 마음의 고통을 덜 수 있을 것이다. 누군가 당신을 공격했다는 이유만 으로 바로 우울해지지 말아야 한다. 오히려 더 당당하게 고개 를 들고 방어 전략을 짜야 한다. 우울하게 있는 것보다 방어전략을 짜는 편이 에너지 활용에도 더 낫다.
(2) 권력의지를 가져라
- 권력을 차지할 충분한 능력이 있다면 적극적으로 요구하라. 어차피 당신에게 적합한 자리라면 왕관을 들고 올 왕자를 기다리지 말라. 자신을 드러내고 높이기를 꺼리지 말라. 그것 은 부끄러운 일이 아니다. 당신을 드러내고 돋보이게 할 때 비로소 사람들이 당신을 보기 때문이다. 가만히 있으면 그 누구도 보지 않는다. 당신이 원하는 것을 외면하거나 영향력 을 행사하고 싶은 욕구를 스스로 누르지 말라. 많은 사람들 이 단지 오래 일했다는 이유만으로 높은 지위에 오른다. 이 것만 믿고 기다리기만 해서는 안 된다.
(3) 필요하다면 무례하게 행동하라
- 예의를 버리라는 이야기가 아니다. 모든 것에는 때가 있다. 누군가 당신을 면전에서 공격한다면 그럴 만한 이유는 있겠 지만, 분명 예의는 없다. 정말로 무언가를 이루고자 한다면그리고 필요하다면 다른 사람과 다투어도 된다. 올바른 것처 럼 보이지만 처음부터 당신에게 불리한 규칙 따위에 신경 쓰지 말라. 모든 경기 규칙이 당신에게 유리할 수는 없다. 타당한 근거를 가졌다면 경기장을 뒤집어엎어도 된다.
(4) 목소리를 의식적으로 바꾸어라
- 때로는 목소리가 내용보다 더 중요하다. 남자들에게 말할 때 는 평소보다 훨씬 천천히 말하는 것을 잊지 말라. 또한 목소리를 날카롭게 내도 된다. 당신은 지금 멋진 목소리의 주인공 을 뽑는 오디션에 참가한 것이 아니다. 당신은 원하는 것을 얻기 위해 큰 소리를 내도 된다. 몹시 듣기 싫게 울릴지라도,
(5) 당신의 역할을 진지하게 여겨라
- 역할에만 충실하면 사람들에게 미움만 받게 될 거라는 이야기에 신경 쓰지 말라. 남자 직원을 상대로 당당하게 당신의 지위를 보여라. 그리고 당신의 역할과 어울리는 외양을 갖춰 라. 당신의 능력을 의심할 여지를 주어서는 안 된다. 당신의 능력을 증명해야 할 사람은 오직 당신뿐이다.
(6) 의사소통 단계를 뒤죽박죽으로 섞지 말라
- 공격을 미소로 받을 수 있다면 기본적으로 이런 일은 벌어지지 않을 것이다. 명심하라. 자세, 시선, 표정, 몸짓, 모든 것 이 무기다. 이런 것들이 합쳐져 당신을 강하게 만든다. 논리적인 말로 남자들을 이기려는 생각을 버려라.
(7) 영역을 방어하라
- 남자들의 영역 감수성을 배워라. 당신에게 필요한 당신의 영역을 확보하고 이 영역이 침범되면 비록 유치해 보이더라도 적극적으로 방어해야 한다. 한번 영역을 뺏기고 나면 원래 당신의 영역이었다고 해도 쉽게 탈환할 수 없다. 사무실이 배정될 때 즉시 행동해야 한다. 구석으로 쫓겨난 다음에는 이미 늦었다.
(8) 남자들이 남장한 여자일 거라고 착가하지 말라
- 그들은 남장한 여자가 아니다. 차라리 그들을 먼 나 라에서 온 외국인이라고 생각하라. 주류를 이루는 성별이라고 해도 그들은 외국에서 온 낯선 사람들이다. 그러나 당신도 그들에게는 똑같이 외국인이다. 그렇기 때문에 그들은 다르게 의사소통한다. 남자 아군은 여자 아군과 다르다. 그리고 남자 적군은 여자 적군과 완전히 다르다.
(9) 능력을 자유자재로 바꿀 수 있어야 한다
- 팀워크 능력에서 리더 자질로, 반대로 리더 자질에서 팀워크 능력으로 유연하게 바꿀 수 있어야 한다. 당신이 소위 사회 적이고 팀워크 능력이 높다는 이유로 사람들에게 이용당하 지 말라. 팀워크 능력을 인정받을지는 모르지만, 성공은 당신에게서 멀어진다. 다른 여자들이 무례하다고 욕하더라도 권력 행사를 주저해서는 안 된다.
(10) 지위상징을 요구하라
- 같은 지위의 남자가 갖는 지위 상징이라면 토론할 필요도 없이 당신도 요구할 권리가 있다. 남자 동료들이 큰 자동차, 높 은 연봉을 가졌을 때 무심하게 넘어가선 안 된다. 그리고 당 신의 업무에 중요하지 않다는 이유로 그런 것들을 포기해서 는 안 된다. 특히 돈에 관해서는 더욱 더 안 된다. 힘들고 책임이 높은 일을 하고도 당신은 같은 일을 한 남자들보다 적게 돈을 받는가? 단단한 보호대를 차고 당신의 빠른 주먹을 날려보라. 당신은 존중받게 될 것이다. 특히 남자들로부터.

일반적으로 낙관론자들은 비관론자에 비해
신체가 더 건강하고 심리적으로도 행복하다.
낙관론자는 목표 달성을 시작한 뒤,
상황이 어려워지더라도 계속 해 나갈 가능성이 훨씬 크다.
이 모든 것이 오랜 시간 더해지면, 인생의 밝은 면을 보는 사람들이
개인적인 삶과 직업적 삶 모두에서 특히 큰 성공을 거둔다.
- 리처드 와이즈만, ‘우리는 달에 가기로 했다’에서

우리가 가능하다고, 또는 불가능하다고 믿는 것은
우리의 행동을 결정하고, 우리의 성공도 좌우하게 됩니다.
무조건적인 낙관과 긍정이 항상 좋은 것은 아닙니다.
‘긍정적으로 구상하고, 비관적으로 계획하며, 낙관적으로 실행하라.’는
말도 함께 새겨봅니다.

사람들은 흔히 가진 게 많을수록 더 큰 혁신을 이룰 수 있다고 생각한다.
하지만 연구 결과에 따르면 그 반대다.
창의성을 위해서는 적을수록 좋다는 사실을 기억하자.
필요한 예산이나 자원이 절반 뿐이거나 마감 기한이
갑자기 반으로 줄었다고 상상해보라. 어떤 혁신적인 계획을 세우겠는가?
- 리처드 와이즈만, ‘우리는 달에 가기로 했다.’에서

풍부함은 창의성의 적입니다. 창의성은 절실함에서 나옵니다.
뭔가 부족할 때 혁신이 가속화 됩니다. 창의성은 제약을 사랑합니다.
제약은 우리를 신중하게 만들고, 우선순위를 정하고,
최대한 혁신적이게 만들어 줍니다.

슈퍼보스들은 성과에 대한 요구를 거듭 높이면서 직원들을 볶아댄다.
만약 그들이 닦달하지 않는다면 그때가 바로 걱정해야 할 순간이다.
슈퍼보스들은 단순히 뛰어난 성과를 원하는 게 아니다.
그들은 세계적인 수준의 성과를 거두기를 기대한다.
그들은 뛰어난 사람들이 자기 한계를 넘어서게 만든다.
불가능한 일을 목표로 설정한다.
- 시드니 핑켈스타인, ‘슈퍼 보스’에서

우리 모두는 스스로 평가하는 자신의 능력보다
훨씬 높은 수준의 성과를 낼 수 있는 잠재력을 갖고 있습니다.
훌륭한 상사는 작은 성취에 만족하지 않고,
직원들이 가진 무한 잠재력을 다 개발할 수 있도록,
그들 스스로 한계를 시험할 수 있도록 계속해서 더 높은 목표를 부여합니다.
상사가 나를 닦달하지 않으면 그때가 바로 걱정해야 할 순간입니다.

‘아는 게 많은 사람’을 가리키는 영어 표현에는 두 가지가 있습니다. 하나는 ‘book-smart(책으로 배운 지식이 많은)’이고, 다른 하나는 ‘street-smart(세상 이치를 잘 아는)’입니다. 우리가 세상을 살아가는데 더 절실한 것은 두 번째 ‘앎’입니다.

남들이 무심코 지나친 것에서 의미를 건져 올리고, 도무지 앞이 보이지 않는 역경을 딛고 길을 열어나가는 사람들의 공통점으로 “생각의 힘이 강하다”는 게 꼽힙니다. 주어진 상황을 극복해나가는데 필요한 ‘앎’은 그냥 주어지지 않습니다. 치열하고 철저한 사유와 성찰, 통찰력이 필요합니다. 그런 ‘생각의 힘’으로 먼저 자신을 바꾸고, 자기가 몸담은 조직은 물론 세상을 변화시키는 사람들의 이야기는 감동적입니다.

제가 한국경제신문 편집국장으로 재직하던 시절 집필하기 시작한 ＜이학영의 뉴스레터＞는 그런 이야기만을 독자님들과 따로 나누기 위해서였습니다. 2015년 6월26일 첫 번째 레터를 시작했으니 이번 주말이면 6년째에 접어듭니다. 이 글로 290회째를 맞게 되는데, 그 가운데 96편을 골라 ＜리더를 키우는 생각의 힘＞이란 제목의 책을 펴냈음을 보고 드립니다. (책에 쓴 머릿글의 일부 내용으로 이번 편지를 시작했습니다.) 첫 번째 뉴스레터를 500대 기업 CEO를 비롯한 독자님들께 보내드렸을 때 받은 많은 격려는 지금도 잊을 수 없습니다. 독자님께서 보내주신 성원이 책 발간으로 이어졌습니다.

기자생활을 한지 만 33년이 훌쩍 넘었지만 글을 쓰는 것이 제게는 아직도 어려운 일입니다. 그러면서도 글, 특히 뉴스레터를 쓸 수 있다는 것은 제게 특별한 기회이자 경험임을 감사한 마음으로 늘 새깁니다. 여러 이야기들과의 가슴 설레는 만남이자, 제 자신과의 내면 깊숙한 만남이기에 더욱 그렇습니다. 책의 제목으로 삼은 ＜리더를 키우는 생각의 힘＞, 부제인 ＜차이를 만드는 사고법＞은 제가 뉴스레터를 쓸 때마다 새기는 화두(話頭)이기도 합니다.

한국경제신문 6월19일자 A24면에 ＜‘생각의 근육’ 단단하게 키워야 훌륭한 리더 된다＞는 제목으로 제 책이 소개됐습니다. “이 책의 키워드는 리더십, 변화와 혁신, 사고법, 자기관리, 문화와 교양 등 다섯 가지다. …리더가 빠지기 쉬운 판단의 함정으로 익숙함과 무의식, 편향, 고정관념 등을 꼽는다. 이 함정에 빠지지 않으려면 부단히 문화와 교양을 쌓으며 뉴스 한 줄, 책 속 한 문장, 지인과의 담소 등 다양한 방식으로 생각의 근육을 키워야 한다고 역설한다.”

매주 화요일 아침 부족한 글을 읽어주시고 응원해주신 덕분에 책을 내게 됐습니다. 깊이 감사드립니다.

한국경제신문 상임논설고문

이학영

- 우수 세일즈 사원은 실적이 저조한 사원과 달리 인맥 가운데 가 망 고객을 선별하고 이들을 관리하는 데 훨씬 더 공을 들인다. 얼 마나 많은 사람을 아느냐도 물론 중요하지만 이들 중 목표 고객을 추려내어 그 관계를 지속하고 강화하려는 노력이 훨씬 중요하다는 사실을 알 수 있다.
- 우수 세일즈 사원들은 저조한 실적의 세일즈 사원들과는 달리 거절당한 고객을 쉽게 포기하지 않는다. 그들은 거절당한 고객들의 우선순위를 매겨 리스트를 정리한 후 정기적으로 연락을 취한다. 이러한 행동이 당연한 것 아니냐고 반문할지도 모른다. 하지만 실제로 너무나 많은 수의 세일즈 사원들이 한번 거절당한 고객에게는 두 번 다시 연락을 취하지 않는다. 이렇게 저성과 세일즈 사원들이 새로운 고객을 찾아 동분서주하는 동안 우수 세일즈 사원은 기존 고객 기반을 꾸준히 재활용한다. 나아가 우수 세일즈 사원은 기존 고객들로부터 주변인을 추천 받는다. 기존 고객들이 이들을 대신하여 세일즈 활동을 해주는 셈 이다. 얼마나 많은 사람을 아느냐는 중요치 않다. 거절당한 고객을 비 롯한 기존 고객들을 얼마나 잘 관리하느냐 하는 것이 관건이다. 기존 고객층이 전체 매출 비중에서는 규모가 작을 수도 있겠지만 새로 확보한 고객보다는 오히려 더 끈끈하고 깊은 관계를 맺을 수 있다.
- 고객과 아무리 긴 밀한 관계를 구축하고 있더라도 가격 차가 15퍼센트 이상 나면 관 계가 끊어질 위기에 처하게 되고, 20퍼센트 이상이면 고객은 100 퍼센트 경쟁사로 떠난다. 이에 대응하기 위해서는 가격을 경쟁사 수준으로 인하하든지 아니면 전환 비용을 높여 15퍼센트의 가격 차이가 무의미해지도록 하는 방법밖에 없다. “경쟁사가 가격을 절반 수준으로 낮추더라도 나는 충성 고객이 기 때문에 회사를 떠나지 않을 것이다” 라고 장담하는 고객의 말을 곧이곧대로 받아들이는 것은 그야말로 어리석은 행동이다.
- STEP는 과학적이고 표준화된 프로세스를 수립하고 세일즈 사 원의 세일즈 방식과 행동 양식을 여기에 맞추는 것을 우선적인 목 표로 둔다. 개인별 활동 편차를 줄여 전반적인 세일즈 생산성을 향상시키고 변화된 행동 방식을 내재화하는 것이 STEP의 취지인 셈인데, 이것이야말로 세일즈 조직의 생산성을 향상시키기 위한 첫걸음이라 할 수 있다.
- 세일즈 프로세스 기반을 만들어가는 활동은 개인 차원에서 측정되고 관리되어야 한다. 고객과의 첫 미팅을 성사시키기 위해 몇 번의 전화 접촉을 했는지, 첫 계약이 체결될 때까지 몇 번이나 고객의 거절이 있었는지, 고객 방문 횟수와 소개받는 고객 수는 얼 마나 되는지 등을 꼼꼼히 관리해야 한다. 이러한 활동은 과거 세일즈 사원이 알아서 해결하고 책임져야 하는 문제로 여겨졌다. 물론 우수 세일즈 사원은 회사의 지원 없 이도 이를 훌륭히 해낸다. 하지만 여타 평범한 세일즈 사원의 성과개선을 위해서는 최종 실적만이 아니라 과정도 지속적이고 세 심하게 측정하고 관리해야 한다. 그래야 원하는 결과를 얻을 수있다.
- IBM이 컴퓨터 산업에 처음 진출했을 때 경쟁사를 따라잡을 수 있던 비결로 흔히 IBM의 세일즈 시스템이 꼽힌다. 실제로 IBM의 세일즈 시스템은 지금까지도 가장 존경받는 경영 시스템 중 하나 로 평가받고 있다. 높은 수익성을 약속하며 역동적 발전을 거듭하던 컴퓨터 산업 은, 1960년대와 70년대를 주도했던 제록스Xerox, 웨스팅하우스 Westinghouse, AT&T 등 선도 기술 기업뿐만 아니라 거의 모든 군수 업체와 항공 업체가 눈독을 들였던 매력적인 산업 분야였다.
수많은 기업이 이 분야에 뛰어들었는데 그중 유독 IBM이 성공 을 거둔 비결은 무엇일까? 전문가들은 IBM의 성공이 뛰어난 기술력이 아닌 기술 언어를 비즈니스 언어로 바꾼 능력에 있다고 입을 모은다. 컴퓨터 산업발달 초기에는 이것이 워낙 새로운 분야인데다 기술의 표준도 계 속 진화하는 상태여서 이에 대한 논의가 이공계나 국방부 내에서 만 이루어졌다. IBM은 이렇듯 컴퓨터 기술이 일반 대중에게 매우 생소한 개념 이며 자신들과 같은 전문가들에게도 이해하기 어려운 개념이라는 사실을 일찍부터 터득했다. 그리하여 세일즈 사원들이 기술 언어 를 알기 쉬운 비즈니스 언어로 설명할 수 있도록 훈련시키는 데 온 역량을 집중했다. 10년 후 IBM은 그들이 창조하지도 않은 범용 컴퓨터 Main frame (사용 목적이 정해져 있지 않으며 어떤 작업이든 처리할 수 있는 대형 컴퓨 터로 다목적 컴퓨터라고도 함) 시장에서 타의 추종을 불허하는 강자로 우뚝 섰다. 이러한 성공 뒤에는 세일즈 과정을 표준화하고 이를 전 세계적으로 도입한 IBM의 그 유명한 '블루 북 세일즈 시스템 Blue Book Sales System' 이 있었다. 블루 북 세일즈 시스템은 '흰색 와이셔츠와 정장 구두를 착용하라는 등 옷차림과 매너에 관해 쉽게 간과할 수 있는 부분뿐만 아니라 가망 고객 발굴에서 계약 체결에 이르는 전 과정에 대해 세부적인 지침을 제공하는 시스템이다. 또한 고도의 분석 기법을 활용하여 가격 책정 모델을 제공, 고객들이 반복적으로 IBM 상품을 사용하도록 유도할 뿐 아니라 전환 비용을 높여 고객이 경쟁사로 이탈하는 것을 어렵게 만든다. 이렇듯 과학적으로 표준화된 세일즈 프로세스가 없었다면 IBM의 성공은 불가능했을 것이다.
- CEO의 관심과 지원은 B2B 거래에서 더욱 중요하다. 알다시피 B2B 거래에서 기업 매출의 대부분은 소수의 기업 고객에 의해 창출된다. 이는 특정 산업이 아닌 다양한 산업에서 볼 수 있는 현상이다. 이렇게 10개사도 채 되지 않는 기업 고객이 매출액의 대부 분을 차지하고 있는데도 CEO들은 소수의 이들 고객을 관리하는 데 소홀하거나 아예 세일즈 부서의 임원에게 이 일을 위임하는 경우가 허다하다. CEO는 업무 시간의 상당 부분을 핵심 고객을 관리하는 데 투자 해야 한다.
- 도대체 어떻게 하면 세일즈를 잘 할 수 있는가? 세일즈를 잘 하기 위해서는 일반적으로 네 가지 핵심 질문에 대 해 명확한 답을 가지고 있어야 한다. 개인이든 조직이든 이 네 가 지 질문에 대한 답이 명확할수록 또 이 답을 제대로 실천할수록 남보다 탁월한 세일즈 성과를 거두게 된다. 질문 네 가지는 다음과 같다.
(1) 누구를 대상으로 세일즈할 것인가Who to target
누가 우리 상품과 서비스를 필요로 하는가. 현재 또는 미래에 우 리에게 더욱 많은 수익을 가져다 줄 수 있는 사람은 누구인가. 어디에 가면 이런 잠재 고객을 많이 만나볼 수 있는가.
(2) 잠재 고객에게 어떤 상품 혹은 서비스를 제시할 것인가What to offer
상품과 서비스를 고객 기호에 따라 어떻게 맞춰서 제시할 것인가. 고객별 맞춤화 비용은 최소화하면서 다양한 고객 요구는 최대 한 만족시킬 수 있는 방안은 무엇인가.
(3) 언제 어떠한 내용으로 상품 혹은 서비스에 대해 고객과 이야기 할 것인가When to offer
우리의 상품이나 서비스를 고객이 가장 필요로 하는 시기는 언 제인가. 이러한 시점을 알 수 있는 특별한 사건event이 있는가. 또는 이러한 시점을 알 수 있을 만한 고객 행동상의 특징이 있는가. 판매에 이르기까지 고객의 심리를 최대한 활용하면서 그것이 어 떻게 변화할 것인지 예측할 수 있는 방안은 없는가.
(4) 개인 간이 아닌 기업 차원의 거래에서는 어떤 조직, 지원 인프라 그리고 시스템이 필요한가How to organize and support
우수 세일즈 조직을 만들기 위해서는 어떤 사람을 뽑아야 하는가. 어떤 내용을 어떻게 교육하고 훈련시켜야 세일즈 역량을 지속적으로 업그레이드할 수 있는가. 세일즈 성과를 평가하는 기준은 무엇이며 유능한 인력을 유지하기 위해서는 어떤 보상 시스템을 설계하고 시행해야 하는가.
- STEP는 다음 두 가지 사항이 충분히 반영되도록 설계된다.
첫째, 세일즈 프로세스의 최적화이다. 우량 고객을 어떻게 파악하고 확보, 유지하는지에 필요한 요소 를 알려주는 것은 물론 이것이 세일즈 프로세스의 각 단계에서 구 체적인 활동으로 일관되게 나타나도록 한다. 이를 위해서는 사실에 근거한 사례 및 데이터 분석이 출발점이 되어야 한다. 또한 각 고객 간의 상이한 니즈를 충분히 반영하고 대응할 수 있도록 차별화된, 그러면서도 유연한 접근법이 가능해 야 한다. 그러기 위해서는 세일즈 사원뿐 아니라 세일즈 관리자의 역할에도 큰 비중을 두어야 한다. 즉, 기존의 세일즈 프로세스를 단순히 정리해서 표준화시키는 것에 그치는 것이 아니라 세일즈의 주목적을 달성하기 위한 최적의 방안이 세일즈 프로세스 안에 녹아 들어가도록 설계한다는 것 이다. 프로세스 자체에 과학적인 요소가 반영되도록 업그레이드 가 이루어져야 한다.
둘째, 세일즈 지원 체계의 근본적인 재구축이다. 세일즈 프로세스를 재설계하고 운영하는 것만으로는 STEP의 목적을 이룰 수 없다. 세일즈 조직의 활동 자체를 개혁해야 하며 동시에 이를 지원하고 운영하는 전사 차원의 인프라와 조직 내의 지식이 함께 업그레이드되어야 한다. 구체적으로 살펴보면 우선 새로운 세일즈 도구가 제공되어야 한다. 새로운 세일즈 프로세스 자체와 이를 세일즈 사원이 실행하는 데 필요한 도구가 제공되어야 한다. 이를테면 세일즈 사원이 신규 가망 고객과 처음으로 만날 때 어떤 이야기를 나누고 행동해 야 하는지 구체적으로 기술한 대본 등이 반드시 필요하다. 이 대 본을 정기적으로 업데이트하는 등의 지원 역시 본사 차원에서 이 루어져야 한다. 교육 훈련 프로그램이 지속적으로 설계되고 운영되는 것도 중 요하다. 사원들의 이의 제기 등 각종 피드백을 통해 끊임없이 개 선에 힘쓰는 것도 본사의 중요한 역할 가운데 하나다.
- 기본적인 세일즈 도구와 훈련 시스템이 갖추어졌다면 관리를 체계화해야 한다. 결과 위주의 기존 성과 관리 시스템을 탈피한 새로운 활동 관리 시스템을 정착시키고 이에 맞는 모니터링과 감 독의 역할을 정의하고 시행해야 한다. 마지막으로 세일즈 성과 관리 체계가 재정립되어야 한다. 새로운 차원의 세일즈 활동 관리를 위해서는 이에 따른 새로운 성과 지표가 필요하다. 평가와 인센티브 시스템 역시 이에 걸맞게 개편 되어야 한다. 이 모든 작업은 세일즈 조직이 아닌 본사 차원에서 실행되어야 하는 과제들이다.
- 산업과 업체에 따라 차이가 있기는 하지만 최근의 대면 세일즈 활동은 보통 다음과 같은 프로세스에 따라 전개된다.
(1) 고객 발굴generate leads _ 말 그대로 아직 접근하지 못한 잠재 고객을 어디서 어떻게 찾아낼지 파악하는 활동이다. 우량 고 객을 얼마나 많이 발굴하는지가 관건이다. 이 단계에서는 커 버리지coverage 극대화를 목표로 한다.
(2) 접촉과 관계 개설establish contacts _ 파악된 잠재 고객과 최초접촉을 가진 후 고객 성향과 관심도를 측정한다. 나아가 다음 단계로 넘어갈 수 있도록 고객과의 관계를 잘 다져놓는다.
(3) 고객 상담 및 상품 혹은 서비스의 제안develop leads _ 잠재 고객 과의 접촉 횟수를 늘림으로써 관계를 돈독히 하고 목표 상품 및 서비스와 관련된 니즈를 구체적으로 이해한 후 이에 대한 맞춤형 가치 제안을 하는 데까지 필요한 일련의 세일즈 활동 이다. 얼마만큼 깊고 신뢰감 있는 관계를 구축하느냐가 관건이다.
(4) 계약과 사후 관리closing and post closing process _ 앞의 단계들을 차근차근 거쳐 실제 계약을 체결, 고객을 확보하는 단계이다. 계약에 실패하더라도 고객과의 관계를 계속 유지하면서 미래의 가망 고객층을 확대하는 활동까지를 포함한다.
(5) 고객 관리 및 서비스serving the accounts _ 고객의 평생 가치ifetime value를 증대시키는 데 필요한 모든 활동을 말한다. 교차 판매cross sell 및 상향판매up sell의 확대, 다른 잠재 고객 소개referral와 관련된 활동이 여기에 포함된다.
- 세일즈 프로세스 정의 단계가 끝나면 성공 요소를 유형화하여 정리하는 과정이 필요하다. 대부분의 기업들은 흔히 외부 우수 사례를 통해 이를 해결하려 하지만 세일즈에서는 내부 우수 사례를 벤치마킹하는 것이 훨씬 적합할 때가 많다. 각 회사마다 고객층이 나 나름의 경쟁 상황이 매우 상이하기 때문이다. 이러한 유형화와 매뉴얼화는 관련 직원의 광범위한 인터뷰를 통해 성공 요소가 무엇인지 밝히는 작업이 선행된 후 수차례의 워 크숍과 다면적인 추가 인터뷰, 브레인스토밍 등을 거쳐 개발된다. 이 매뉴얼에는 세일즈 사원들이 일상적으로 해야 할 일들, 상황별 대처법 등 자세한 세일즈 활동 지침이 포함된다.

- 카탈로그의 목적은 상품 설명이지만, 제안서의 목적은 설득이다.
카탈로그는 제품 혹은 솔루션의 장점 중심이지만, 제안서는 고객의 효용 중심이다.
카탈로그는 표준 형태를 여러 고객에게 활용할 수 있지만, 제안서는 프로젝트에 따라 고객 맞춤형으로 작성되어야 한다.
- 고객은 몸이 아파 병원을 찾은 환자와 같다. 우리가 병원에 갈 때의 모습을 상상해보자. 환자인 우리가 의사에게 아낌없이 정보를 주는 이유는 친해서가 아니다. 의사가 우리 문제를 해결해줄 전문가이기 때문이다.
- 참여 결정의 중요성
* 참여하고 후회하는 사업이 참여하지 못하고 후회하는 사업보다 많다. 최근에 한국의 건설, IT 분야의 여러 대기업이 최저가 수주를 통해서 회사의 존폐가 위협받고, 리더십이 바뀌는 경우를 심심치 않게 보고 있다. 시장이 성장기를 지나서 성숙기로 갈수록 전략 적이고 적극적으로 사업에 참여 결정을 실행해야 한다.
* 매몰 비용Sunk Cost 때문에 아무도 중단하지 못한다. 현장에 가면 수주를 위한 제안이 아니라 제출을 위한 제안서 작성을 하는 경우를 가끔 본다. 기 왕에 여기까지 왔으니 혹시라도 모르니 끝까지 제출해보자는 마인드가 리더십에 팽배해 있고, 제안팀은 거듭된 실주로 패배의식에 길들여져 있다.
- 의사결정 주요 시점 Milestone
(1) 1단계: 수익성 분석 의사결정Interest decision
* 조직의 전략적 목표 및 역량과의 부합 여부 검증
* 정보 수집, 고객과의 관계 정립, 솔루션 개발 착수를 위한 자원 투입 여부 결정
(2) 2단계: 수주영업 여부 의사결정Pursuit Decision
* 기회 평가 실시 후, 수주 계획과 수주 전략 수립 이전에 시행
* 고객이 우리 조직과 솔루션에 대해 우호적이 될 수 있는지 평가
(3) 3단계: 제안 참여 의사결정Bid Decision
* 사업 추진에 대한 결정을 내리고, 제안 기획Proposal Plan과 수주 성공 전략을 승인
* 수주 성공 전략을 개발한 후, 제안 요청서 초안이 발표되기 전 시행
(4) 4단계: 제안 참여 타당성 검증Bid Validation Decision
* 수주에 대한 결정을 내리고, 성공적인 제안서 작성 준비 여부를 평가
* 제안서 기획을 수립하고, 최종 제안 요청서를 수령한 후 1주 내에 시행
(5) 5단계: 최종 검토(경영진 제안서 서명)
* 최종 제안서를 검토하고 모든 위험성 이해를 확보
* 제안서 리뷰를 거쳐 발주사에 제출하기 전 시행
- 수주영업이란
(1) 고객 조직의 정보를 체계적으로 우리 회사의 지적 자산으로 이전하는 것.
(2) 수집된 정보에 기반을 두고 경쟁자를 이기는 방법(전략)을 개발하는 것.
(3) 전략에 기반을 둔 메시지를 개발하여 다양한 방법 (면대면 상담, 제안서, 프레젠테이션)으로 계속 전달하는 것이다.
- “우리 시장은 가격 변수밖에 없다”고 말하는 것은 "우리 회사는 솔루션의 차별화에 실패하고 있습니다" 라는 이야기와 다르지 않다.솔루션이 차별화되지 않으면 가격 외에 변수가 없을 수밖에.
- 필자가 컨설팅을 위한 고객과의 만남에서 제일 먼저 보자고 하는 것은 고객 조직의 영업 정보 관련 문서이다. 그것이 어떤 형태가 되었든 영업이 체계적으로 되고 있는 조직은 영업 정보가 체계적으로 쌓여 있다. 그러나 훈련되지 않은 영업 조직이나 영업대표들은 그냥 말로 때운다. 그 들은 잦은 회의를 하지만 회의가 끝나도 정보가 축적되거나, 전략이 개발 되거나, 상황이 개선되는 일은 일어나지 않는다. 영업대표가 훈련된 전문가 조직에는 반드시 정리된 문서가 있다. 전략이 필요한 수주영업에는 정보가 필요하다. 정보를 정리하는 도구가 필요하다. 쉬플리에서는 미팅 때 사용하는 도구인 미팅 플랜Meeting Plan과 정보 축적을 위해 필요한 캡처 플랜capture Plan을 작성하고 있다.
- 신규 영업을 못 하면 파괴력이 없고, 조직을 하향 평준화함으로써 본인의 성과가 안 좋아서 끼치는 영향력과 함께 조직 전체를 무기력화한다. 신규 영업을 못 하는 영업사원은 영업을 그만두게 해야 한다. 그 영업사원을 어떻게 할지는 내게 묻지 말라. 내가 할 수 있는 일은 이 글을 통해서 신규 영업을 하는 방법을 알려주는 것까지다. 이것을 학습하고도 신규 영업을 못 한다면, 쉬플리에서는 영업을 그만하게 한다.
- 미팅 플랜을 통해서 고객 미팅을 준비하는 방법
(1) 고객 정보 정리: 현재 알고 있는 고객의 정보를 모두 정리한다. 이때 주의할 사항은 고객의 정보는 항상 불완전하다는 점이다. 없으면 없는 대로 작성하라.
(2) 토의 목록 정리: 고객과 논의해야 할 주제를 정리한다.
(3) 질문 사항 정리: 고객으로부터 알아내야 할 정보를 질문 형태로 정리한다.
(4) 고객의 예상 질문 대응 준비: 고객으로부터 예상되는 질문이나 저항이 예상되는 사항을 정리한다.
- 거절 극복의 심리학: 거절 고객은 좋은 기회이다.
(1) 그 고객이 적극적으로 거절하는 사람이 아니었다면 나를 만나기 전에 다른 영업대표를 만나서 이미 계약을 했을 것이다. (다른 영업대표를 거절했기 때문에 나에게도 기회가 온 것이다.)
(2) 적극적으로 거절을 하는 사람은 분명한 이유가 있다. 그 이유를 극복하면 계약이 된다.
(3) 거절하는 사람은 다른 영업대표들도 상대적으로 접근을 덜했다. 실제로 상담이 시작되면 의외로 쉽게 설득된다.
(4) 적극적으로 거절하는 사람은 수동적인 긍정형보다 훨씬 계약에 이를 가능성이 높다. 교회에 서 전도를 해봐도 그렇고, 어떤 단체든지 처음에 부정적인 사람이 나중에 열성적인 멤버가 되 는 경우가 훨씬 많다.
(5) 따라서 적극적으로 거절하는 사람을 만나면 쾌재를 부르라!
- 초보 세일즈맨은 프레젠테이션을 고민하고, 경험많은 세일즈맨은 질문을 고민한다.
- 고객의 이슈 이해 고객의 이슈를 표현하는 방법은 다양하지만 대체로 부정적이다. Problem, Pain Point, Agony, Needs 등의 단어가 그렇다. 그래서 쉬플리에서는 고객의 이슈Issues라는 중립적인 표현을 사용한다. 이슈는 긍정적 이슈와 부정적 이슈로 나뉜다.
* 긍정적 이슈를 우리는 동기 Motive라고 한다.
* 부정적 이슈를 우리는 문제 Problem라고 한다.
- 솔루션 세일즈를 할 때 영향 질문과 효용 질문을 적극적으로 사용하라
(1) 영향 질문은 고객의 이슈가 끼치는 영향 관련 질문이고, 효용 질문은 고객의 이슈가 해결되었을 때 우리 솔루션의 영향력에 관련한 질문이다. 고객은 복잡한 상황, 이슈, 솔루션 속에서 구 체화된 이슈의 영향력과 솔루션의 영향력 이해를 통해서 구매를 결정하게 된다.
(2) 연구 결과에 따르면 세일즈 규모가 클수록, 판매하는 솔루션이 복잡할수록 영향 질문과 효용 질문이 중요하다. 왜냐하면 솔루션의 규모가 크고, 복잡할수록 고객은 우리의 솔루션이 좋은 줄은 알지만 얼마나 좋은지 모르기 때문이다.
- 고객 SPIN 질문 예시
(1)상황질문(Situation question) : 상황상황 질문으로 고객의 상황을 파악하라.
a. 매일 출고할 수 있는 주문량은?
b. 건강보험을 선택한 종업원의 비율은?
c. 신설한 석탄 반출 시설의 가동 시기는?
d. 정기적으로 협력을 원하는 판매 업체의 수는?
(2)이슈질문(Problem question) : 고객의 이슈와 관심사, 실패 경험을 파악한다.
a. 정시 출고 성과의 만족도는?
b. 종업원 보험급여 인상에 따른 회사의 손실은?
c. 개장 지연에 따른 피해는?
d. 판매 업체의 성과에 따른 제조업의 피해는?
(3) 영향질문(Implication question) : 고객 이슈 중요성의 이해를 돕는 역할을 한다
a. 선적 지연이 출발 시간에 미치는 영향은?
b. 새로운 경영 방침을 적용할 경우 비즈니스에 미치는 영향은?
c. 매일 100대의 출고차를 실은 2량의 기차가 운행되지 않을 경우 발생하는 영향은?
d. 기계 작동 시 불량품을 발견할 경우 발생하는 결과는?
(4) 효용질문(Needs pai-off question) :
a. 주문에 걸리는 시간을 하루로 단축한다면 세일즈에는 어떤 영향이 있겠는가? 재고 수준은? 현금 흐름은?
b. 공사 일정을 3개월 단축할 수 있다면 예상되는 매출은 얼마인가?
c. 소프트웨어 문제 해결을 자동화한다면 예상되는 인건비 절감액은 얼마인가?
- 나는 한 기업의 영업 수준은 그 조직의 문서 수준과 정확히 일치한다고 믿는다. 체계적인 영업이 안 되는 조직은 체 계적인 문서 정리가 안 되어 있다. 문서 정리가 안 되어 있다는 뜻은 고객 조직의 정보가 체계적으로 이전되지 않고 있다는 뜻이다. 영업의 가장 기본적인 기능의 하나는 '고객 조직의 정보를 체계적으로 우리 회사의 지적 자산으로 이전하는 것'임을 명심하라
- 커뮤니케이션의 가장 큰 적은 가정이다. (피에르 마르티유) (고객의 이슈를 확인하기 위한 질문을 하라. 이슈를 검증하고, 그 이슈들의 영향력을 파악한다.)
- 의사결정 구조를 파악하라
* 강력한 리더와 약한 추종자들: 리더를 적극 설득한다.
* 강력한 리더와 강력한 동료들: 모든 사람들을 설득한다. 한 사람의 반대자 때문에 계약에 실패할 수 있다.
* 약한 리더와 약한 동료들: 모든 사람들과 개인적인 관계를 형성한다. 천천히 접근하고 상대에게 설명할 때도 겸손한 태도를 유지한다.
* 약한 리더와 강력한 동료들: 모든 사람들의 질문에 성심껏 답변한다. 리더는 다른 사람의 결정을 보고 합의를 도출하려고 할 것이다.
- 세일즈 과정에서 고객의 불만은 늘 있기 마련이다. 고객이 나의 말에 쉽게 고개를 끄덕이고 세일즈가 금방 일어나던가? 그걸 기대하지 말라. 갈등은 일상적인 일이다. 그러나 탁구하듯이 모든 반대 의견에 일일이 답하면서 논쟁할 필요는 없다. 여러분이 아무리 합리적인 주장을 해서 논쟁에 이기더라도 고객이 구매 의사결정을 하도록 확신시키지 못하면 (논쟁에서 이겨 도) 소용이 없다. 고객들은 여러분의 조직이나 솔루션이 만족스럽지 않을 때 반대 의견을 내놓을 것이다. 인간은 감정적으로 결정하고 차후에 그 감정적인 결정의 합리적인 근거를 찾아 그 결정을 정당화하는 경향이 있다. 세일즈를 성사 시키기 위해 고객의 불만이 사실이 아니라고 반박하는 행동이 오히려 신뢰를 무너뜨리는 결과를 초래할 수 있다.
- 고객의 불만, 반대 의견에 긍정적으로 대처해야 한다. 반대 의견이 제시 된다는 것은 고객이 여러분의 솔루션을 고려하고는 있지만, 아직 구매할 준비가 안 되었다는 뜻이다. 또한 의사결정을 마무리할 단계가 아니라는 의미이기도 하다. 반대 의견과 상황적 조건을 구별해야 한다. 반대는 고객이 의구심을 갖거나 솔루션의 몇 가지 측면에서 분명히 이해되지 않아 구매 결정을 하지 못하는 일시적인 이유이다. 어떤 반대는 우유부단한 성격 탓에 생길 수도 있다. 이럴 경우 반대가 있더라도 일을 진행할 수 있다.
- 상황적 조건이란 실제 존재하는 것이다. 여러분이 상황을 통제하거나 영 향을 끼칠 수 없다. 예를 들어 누군가 다른 사람이 결정하는 것, 또는 예산 부족 상황 등이다. 이러한 상황에서 할 수 있는 일은 단지 이후의 결정을 위한 정보 수집과 예산 준비를 요청하는 것뿐이다. 상황적 조건은 맞서 싸울 수 있는 것이 아니기 때문에 그 상황을 받아들 여야 한다. 어쩌면 좀 더 일찍 그러한 상황을 감지하고 상황에 대처하는 것 이 포지셔닝에 도움이 될 것이다. 조직 내부 또는 업계 전체의 네트워크 및 커뮤니케이션 통로를 열어두고 항상 관찰하여 여러분의 솔루션과 고객 요구 사항의 차이를 계속 확인해야 한다. 반대 의견은 요구 사항으로 해석해야 한다. 액면 그대로 받아들일 필요 는 없다. 겉으로 드러난 반대 의견은 저변의 이슈를 숨기고 있는 경우가 많 기 때문에 말 그 자체가 아니라 그 이면에 숨은 뜻을 이해할 필요가 있다.
- * 제안 전략은 수주 전략의 한 부분이다.
제안 전략은 사업 기회 발굴부터 시작해서 제안서 제출까지 지속적으
로 고객을 설득하기 위해
- 우리 솔루션을 어떻게 수정할 것인가(솔루션 최적화)
- 고객에게 어떻게 메시지를 잘 전달할 것인가(커뮤니케이션 강화)를 전략적으로 고민하는 것이다.
* 제안 전략은 수주 전략의 연장이다.
- 우리의 현재 포지션과 경쟁자의 포지션을 정확히 알아야 그에 따른 전략을 결정할 수 있다.객관적 사실보다 더 중요한 건 고객의 인식이다.
- 세일즈 전략은 문서로 기술되어야 한다. 대부분의 기업에서는 전략을 가지고 있지만 “단지 문서화되지 않았을 뿐이다”라고 말한다. 문서화되지 않은 전략은 보통 내용의 순서가 혼재되어 있으며 명확성이 떨어진다. 또 한 이러한 전략은 많은 기존 콘텐츠와 특수 용어로 포장되어 있는 경우가 많다. 문서화된 세일즈 전략이 중요한 이유는 이것을 통해 전략을 더욱 명 확하게 이해하고 잘 검토할 수 있기 때문이다. 또한 문서화된 세일즈 전략 은 수정이 용이하여 새로운 내용을 추가함으로써 전략을 지속적으로 발전시킬 수 있다는 장점을 지닌다.
제안 전략은 수주 전략의 연장이며 마지막 단계의 전략이다. 제안서
제출이 수주 활동의 가장 마지막 단계이기 때문이다. 프레젠테이션 역
시 제안 전략의 일환으로 본다.
* 제안 전략의 품질은 수주 전략이 결정한다.
제안 전략은 수주 전략과 일관성이 있어야 한다. 제안 전략은 수주 전략의 범주에서 결정되고 개발되므로 제안 전략의 품질을 결정하는 가장 중요한 요소는 수주 전략이다.
* 수주 전략에서는 솔루션을 최적화하는 것이 중요하다. 중요한 사업일수록, 사업이 열세일수록, 공격적인 제안이 필요할수록 사전에 충분히 솔루션을 최적화하는 작업이 핵심이다.
* 제안 전략은 커뮤니케이션 중심이다. 제안서 작성 국면에서 솔루션을 최적화하는 것은 물리적 한계가 있다. 시제품을 만든다거나 신규 연구개발을 하기에는 시간이 많이 필요하 기 때문이다. 따라서 제안 전략은 주로 커뮤니케이션 중심이어야 하는 데 특정 솔루션을 최적화하는 활동은 부분적으로도 가능하다(교육 프로그램 개발 및 제공 등 단기간에 최적화할 수 있는 솔루션도 분명히 있다).
* 전략은 크게 솔루션 최적화와 커뮤니케이션' 전략으로 나누어지는데 그것을 나누는 기준은 '비용이다. 솔루션을 만지면 반드시 돈이 들게 되어 있다. 결국 공격적인 제안을 한다는 말의 의미는 고객에게 최적의 솔루션을 제공하기 위해 우리 조직의 수익을 줄여가면서까지 솔루션을 수정하는 것을 말한다.

- 전략을 야심, 리더십, 비전, 기획, 경제적 경쟁 논리와 동일시하는 관점들이 있다. 그러나 전략은 이러한 것들과 다르다. 전략적 작업의 핵심은 주어진 상황에서 결정적인 영향을 미치는 요소들을 찾아내고 거기에 대응하는 행동 계획을 수립하는 것이다. 리더의 가장 중요한 책임은 진전을 가로막는 장애물을 파악하 고 그것을 극복하기 위한 일관된 접근법을 세우는 것이다. 전략은 기업 경영에서 국가 안보에 이르기까지 다양한 방면에서 중요한의미를 지닌다. 그러나 전략을 단순한 구호의 차원으로 받아들이는 경우가 너무 많다
- 좋은 전략은 일련의 일관된 행동을 포함한다. 구체적인 행동 계획은 전략의 세부사항이 아니라 핵심이다. 즉각적으로 취할 수 있는 타당한 행동들을 정의하지 않는 전략은 중요한 요소를 빠트린 것이다
- 좋은 전략은 내가 '중핵kernel'이라고 부르는 논리적 구조를 가져 야 한다. 전략의 중핵은 진단, 추진 방침, 일관된 행동이라는 세 가 지 요소를 지닌다. 추진 방침은 진단을 통해 밝혀진 문제를 극복 하기 위한 접근법을 제시한다. 추진 방침은 교통 표지판처럼 나아 갈 방향을 가리키지만 세부적인 여정을 말해주지 않는다. 이 일은 타당한 방법론과 자원 할당을 결정하는 일관된 행동이 맡는다.좋은 전략의 구조와 요점을 알면 나쁜 전략을 가려낼 수 있다. 감독이 아니어도 나쁜 영화를 가려낼 수 있듯이 경제나 금융 혹 은 다른 분야에 대한 난해한 지식이 없어도 나쁜 전략을 가려낼 수 있다. 가령 2008년에 발생한 금융위기에 대한 미국 정부의 대 응 전략을 보면 핵심적인 요소가 빠졌음을 알 수 있다. 구체적으로는 잠복한 질병에 대한 공식적인 진단이 없었다. 그래서 치료에 필요한 행동의 초점을 맞추지 못했다. 단지 금융계에 공적 자금을 투입하는 자원의 이동이 있었을 뿐이다. 이러한 판단은 거시경제학 박사가 아니어도 좋은 전략의 속성을 이해하면 누구나 할 수 있다. 나쁜 전략은 단지 좋은 전략의 부재가 아니다. 나쁜 전략은 고유한 논리에 따라 잘못된 토대 위에 세워진다. 부정적인 생각이들까 봐 문제에 대한 분석을 의도적으로 피할 때 나쁜 전략이 나온다. 전략을 문제 해결이 아닌 목표 설정으로 오해할 때도 나쁜전략이 나온다. 또한 자원과 행동을 집중하지 않고 모든 면을 두루 만족시키려고 어려운 선택을 피할 때도 나쁜 전략이 나온다. 나쁜 전략이 확산되면 모든 사람이 피해를 입는다. 정부는 목표와 구호만 내세우고, 기업계는 희망사항에 불과한 계획을 수립하며, 교육계는 기준만 높이 잡을 뿐 효율을 개선하지 못한다. 이러한 문제에 대한 유일한 처방은 리더들에게 카리스마와 비전이 아닌 좋은 전략을 요구하는 것이다.
- 좋은 전략이 주는 첫 번째 이점은 다른 조직들이 갖지 않았고, 예상하지 않았다는 사실에서 나온다. 좋은 전략은 중요한 목표를 달성하기 위해 행동, 방침, 자원을 조율하는 일관성을 지닌다. 많은 조직은 이러한 일관성을 확보하지 못한다. 그들은 더 많이 투자하고, 더 열심히 노력한다'는 피상적인 방법론에 의존하여 복수의 목표를 추구한다.
- 잡스는 애플이 망하면 마이크로소프트가 독과점 문제에 시달릴 것이라는 빌 게이츠의 우려를 잘 알았다. 그래서 애플에 1억 5 천만 달러를 투자하도록 설득하는 데 성공했다. 또한 그는 모든 데스크톱 모델과 휴대용 모델을 각각 하나로 줄이고, 프린터와 부속기기 라인업을 완전히 없애버렸다. 이러한 제품 라인업 정리와 함께 개발 인력 및 유통망에 대한 정리도 이루어졌다. 모든 생산은 외주로 전환되었다. 단순화된 제품 라인업을 외주로 생산한 결과 재고를 80퍼센트 이상 줄일 수 있었다. 새로 만든 인터넷 매장은 유통망을 거치지 않고 제품을 직접 소비자에게 판매했다.
- 잡스의 애플 살리기 전략은 지극히 당연하면서도 예상을 뛰어 넘는 성격을 지녔다. 자금 사정이 악화되면 조직을 축소하고 핵심 역량에 집중하는 것이 당연했다. 잡스는 애플 컴퓨터에서 최신 마 이크로소프트 오피스가 돌아가게 만들었고, 아시아 지역으로의 외주를 통해 효율적으로 공급사슬을 운용하는 델의 모델을 차용 했으며, 새로운 운영체제의 개발을 중단하고 넥스트NeXT가 개발한 업계 최고의 운영체제를 가져다 썼다. 이러한 전략의 힘은 일련의 일관된 행동을 통해 근본적인 문제에 직접 대응한 데서 나왔다. 잡스는 야심 찬 수익 목표도, 미래에 대한 거창한 계시도 제시하지 않았음으며, 맹목적인 구조조정에 몰두하지도 않았음. 그는 단순화된 제품 라인업을 중심으로 전반적인 사업논리를 재구성했다.
- 회생 전략은 극적인 드라마를 연출하기는 했지만 애플을 미래로 전진시킬 수는 없었다. 당시 애플의 시장점유율은 4퍼센트도 되지 않았다. 사실상 개인용 컴퓨터의 표준은 윈도우-인텔 체제로 굳어지고 있었다. 애플로서는 틈새시 장에 매달리는 것 외에 달리 방법이 없는 것처럼 보였다. 1998년 여름에 나는 다시 잡스와 이야기할 기회를 가졌다. 나는 “스티브, 애플의 회생은 아주 인상적이었어요. 하지만 PC 산업의 현실을 보면 애플이 틈새시장을 벗어나기 힘들 것 같습니다. 윈도우 인텔 표준을 바꾸기에는 네트워크 효과가 너무 강력해요. 이 문제에 대한 장기적인 대응책은 무엇입니까?"라고 물었다. 그는 나의 주장에 반박하지 않았다. 그렇다고 동의하지도 않았 다. 그는 그저 웃음을 지으며 “다음에 올 대박을 기다릴 겁니다”라고 말했다. 잡스는 단순한 성장률이나 시장점유율 목표를 제시하지 않았고, 다각도로 노력하면 언젠가 시장의 주도권을 되찾을 수 있다는 헛된 희망도 드러내지 않았다. 대신 그는 성공의 원천인 새로운 기회의 문을 파악하고, 능숙한 포식자처럼 신속하고 영리하게 덤벼들 준비를 하는 데 집중했다. 새로운 기회의 문은 해마다 열 리는 것도 아니었고, 경영 수완을 통해 억지로 열 수 있는 것도 아 니었다. 그는 그 사실을 잘 알았다. 과거 그는 애플 II와 매킨토시 그리고 픽사를 통해 새로운 기회의 문을 열었다. 그러나 넥스트를 통해 억지로 열려고 했던 시도는 실패로 돌아갔다. 실제로 애플이 아이팟과 아이폰으로 재도약하기까지 2년의 세월이 더 걸렸다. 다음에 올 대박을 기다린다는 잡스의 대답은 일반적인 성공의 공식이 아니었다. 그러나 다양한 신기술의 출현을 앞둔 당시 애플과 업계의 상황을 감안하면 현명한 접근법이었다.
- 포위 작전의 핵심은 적에게 전면 공격에 대한 착각을 심어주는 동시에 대규모 우회 기동을 전개하는 것이다. 이러한 작전 내용은 25달러만 내면 누구나 받을 수 있는 야전 교범에 고스란히 담겨 있다(현재 버전은 FM 3-0이다) 그렇다면 왜 이라크군과 미국의 전문가들 그리고 의회는 연합 군이 대표적인 공격 작전을 추진할 것이라고 예측하지 못했을까? 이 수수께끼에 대한 최선의 해답은 단순하고 집중적인 전략을 실제로 실행했다는 점에서 진정한 의외성이 나왔다는 것이다. 대 부분의 복잡한 조직은 내외부의 이해관계를 두루 만족시키기 위 해 자원을 집중하기보다 분산하는 경향을 지닌다. 따라서 애플이나 미 육군 같은 조직이 실제로 행동을 집중하면 놀랍게 느껴진다. 좋은 전략은 은밀하게 진행되기 때문이 아니라 예상을 뛰어넘기 때문에 놀라운 것이다. 사막 폭풍 작전에서 초점을 맞추는 일은 대단히 어려웠다. 슈와츠코프 장군은 공군, 해병대, 육군, 연합군, 정치인들의 야심과 욕 망을 억눌러야 했다. 미 육군의 정예병력인 82 공수부대는 부대 장의 반발에도 불구하고 프랑스군을 지원하는 임무를 맡아야 했다. 또한 8천 명의 해병대는 쿠웨이트 시 인근 해안에서 적의 주의를 돌리기 위해 상륙 대기만 해야 했다. 그리고 공군 사령부는 전략 폭격의 가치를 증명하고 싶어했지만 지상군을 지원하는데 역량을 집중해야 했다. 게다가 딕 체니 국방부 장관은 보다 적은 병력을 투입하는 구체적인 대안 공격 계획까지 수립하기도 했다. 심 지어 사우디군을 지휘하는 칼리드Khalid 왕자는 파흐드Fahd 왕이 작 전 수립에 참여해야 한다고 주장했지만 슈와츠코프 장군은 미 중 부군이 통제권을 보장받도록 부시 대통령을 설득했다. 서로 부딪치는 목표를 추구하고, 연관성이 없는 사업에 자원을 분할하며, 양립할 수 없는 이해관계를 수용하는 일은 결국 나쁜 전략으로 이어진다. 그럼에도 불구하고 대부분의 조직은 집중화 된 전략을 세우지 않는다. 그들은 자원을 통합하고 집중하는 진정 한 역량에 대한 필요성을 무시하고 잡다한 목표를 늘어놓는다. 좋 은 전략을 세우려면 사소한 이해관계에 따른 요구를 거부할 수 있는 리더가 필요하다. 전략 수립에 있어서 조직이 하는 일만큼 하지 않는 일도 중요하다.
- 핵심은 매장이 아니라 150개 매장으로 구 성된 네트워크였다. 이 네트워크를 통해 물류와 관리가 총체적으 로 이루어졌다. 월마트는 통념 속의 매장을 네트워크로 대체했다. 150개 매장으로 구성된 지역 네트워크는 100만 명이라는 인구 기반을 확보할 수 있었다. 결국 월튼은 통념을 깨트린 것이 아니 라 매장의 개념을 네트워크로 확대한 것이었다. 이 사실을 이해하면 월마트의 정책들이 맞물리는 방식에 대한 시각도 바뀌었다. 이제는 지역적 결정 사이의 상호의존성을 이해할 수 있게 되었다. 매장의 입지는 단순한 수요뿐만 아니라 네트 워크의 경제학을 반영했다. 또한 월마트 내에 존재하는 힘의 균형도 확인할 수 있었다. 개별 매장은 협상력을 거의 지니지 않았다. 개별 매장이 선택할 수 있는 옵션은 제한되어 있었다. 월마트의 기본적인 경영 단위는 매장이 아니라 네트워크였다. 월튼은 통합적 네트워크를 기본적인 운영단위로 만들기 위해 분산화를 지향하는 보다 깊은 통념까지 깨트렸다. 오랫동안 분산화 원칙을 고수해온 케이마트는 각 지점장에게 제품 라인과 공급 업체 그리고 가격까지 결정할 수 있는 권한을 주었다. 분산화는 대개 좋은 것으로 인식되었다. 그러나 분산화는 구성단위의 분열 이라는 비용을 초래했다. 별도로 공급업체와 협상하고, 학습 결과를 공유하지 않는 매장들은 통합적 네트워크의 혜택을 누리지 못했다.
- 모든 경쟁자가 분산화된 시스템을 운영한다면 크게 문제될 것이 없었다. 그러나 월튼의 통찰력이 분산화된 구조를 약점으로 만들어 버리자 케이마트는 심각한 문제에 부딪혔다. 새로운 기술이 라면 다소 주춤거리더라도 받아들일 수 있었다. 그러나 기본적인 경영 철학을 바꾸는 일은 파산 위기에 몰리지 않는 한 일어나기 어려웠다. 월마트 전략의 숨겨진 힘은 관점의 전환에서 나왔다. 이러한 관점을 얻지 못한 케이마트는 다윗을 깔보는 골리앗처럼 월마트를 작고 미숙한 상대로만 보았다. 그러나 월마트가 확보한 경쟁우위는 규모나 역사가 아니라 할인 유통업에 대한 관점의 전환에서 나온 것이었다. 전통적으로 할인 유통업은 인구가 밀집된 대도시와 연계되었다. 그러나 월튼은 네트워크를 통해 효율성을 극대화하는 방법을 발견했다. 현재 공급사슬 관리로 널리 알려진 이 방법은 1984년에는 예상을 뛰어넘는 전략으로서 다윗의 돌팔매와 같은 위력을 발휘했다.
- 나쁜 전략은 단지 좋은 전략의 부재가 아니다. 나쁜 전략은 상 황에 대한 오판과 리더십의 실패에서 나온다. 좋은 전략을 세우려 면 나쁜 전략을 인식하는 능력을 길러야 한다. 다음은 나쁜 전략의 네 가지 속성이다.
? 미사여구 : 실질적인 내용이 없는 전략일수록 쓸데없이 어렵고 추상적인 용어들을 늘어놓아서 고차원적인 사고의 결과물인 듯한 착각을 심어주려고 한다.
? 문제 회피: 나쁜 전략은 문제를 명확하게 정의하지 않는다. 문제를 정의하지 않으면 전략을 평가하거나 개선할 수 없다.
? 목표와 전략의 혼동: 나쁜 전략은 장애물을 극복하기 위한 구체적인 계획없이 희망사항만 제시한다.
? 잘못된 전략적 목표 : 나쁜 전략은 중요한 사안을 간과하거나 비현실적 목표를 추구한다.
- 나쁜 전략은 목표를 내세우고 행동을 무시한다. 나쁜 전략을 수립하는 사람들은 목표만 제시하면 충분하다고 생각한다. 그래서 일관성과 현실성이 부족한 전략적 목표를 나열한다. 그리고 이러 한 문제를 감추려고 온갖 미사여구를 동원한다.
- 1914년에 전쟁이 터지자 많은 젊은이들이 기꺼이 군에 입대했다. 그들은 의지와 용기만 있으면 전쟁에서 이길 수 있다고 믿었 다. 그러나 기관총으로 중무장한 적의 방어진지를 향해 무모하게 달려들던 젊은 병사들은 아무 의미없이 목숨을 잃었다. 때로 1마 일의 땅을 빼앗기 위해 수만 명이 죽어갔다. 1917년에 영국군의 더글라스 헤이그Douglas Haig 장군은 플랑드 르 지방의 파스샹달이라는 마을을 공격할 계획을 세웠다. 독일군 의 방어선을 뚫고 바다로 이어지는 진로를 확보하는 것이 목표였다. 참모들은 포격으로 제방이 무너지면 해수면 아래에 위치한 지역이 침수될 것이라고 만류했다. 그래도 그는 독일군의 방어진지를 향해 포격을 감행했다. 결국 제방이 무너지면서 전장은 온통 허리까지 빠지는 진흙탕으로 변했다. 탱크와 말 그리고 부상자들 은 속절없이 진흙탕에 파묻히고 말았다. 1년 전에 솜 전투에서 10만 명의 병사를 잃은 헤이그 장군은 작전에 차질이 생길 경우 진격을 멈추겠다고 약속했었다. 그러나 쉽 게 포기해서는 안 된다는 생각에 엄청난 인명 손실에도 불구하고 3개월 동안 공격을 밀어붙였다. 최후의 10일 동안 방어진지를 한해 정면으로 돌격한 캐나다군은 작은 언덕 하나를 차지하기 위해 무려 1만 6천 명을 잃었다. 3개월에 걸친 이 전투에서 5마일을 진 격하기 위해 7만 명이 전사하고, 25만 명이 부상을 입었다. 처칠은 파스샹달 전투에 대해 “너무나 헛되이 생명과 용기를 낭비했다.”라고 탄식했다. 헤이그는 솜과 파스샹달에서 영국의 한 세대 전체를 죽음으로 몰아넣었다. 베르됭verdun 전투에서 독일의 에리 히 폰 팔켄하인 Erich von Falkenhayn 장군도 같은 실수를 저질렀다. | 이러한 경험 때문에 유럽의 경영학 강의에서는 동기 부여를 중 시하지 않는다. 반면 미국에서는 여전히 리더십의 원칙 중 하나로 동기 부여가 강조되고 있다. 가령 로스 페로 Ross Perot는 “대부분의 사람들은 성공 직전에 포기해 버린다. 마지막 1야드만 밀어붙이면 경기를 뒤집을 수 있는데 도중에 멈추고 만다.”라고 말했다. 많 은 미국인들은 이 말에 동의하지만 유럽인들은 파스샹달 전투를 떠올린다. 파스샹달 전투에서 결여된 것은 포기하지 않겠다는 의 지가 아니라 유능한 전략적 리더십이었다. 물론 의지는 성공의 핵심적인 요소이며, 리더는 마지막 안간힘 을 쓰라고 요구할 수 있다. 그러나 리더의 역할은 동기 부여에 국한되지 않는다. 리더는 추진할 가치가 있는 전략을 수립하고, 효율적으로 노력을 기울일 수 있는 여건을 조성해야 한다.
- 좋은 전략은 연쇄적 효과를 안겨줄 핵심 목표에 자원과 노력을 집중한다. 반면 나쁜 전략은 잡다한 목표에 자원과 노력을 분산시킨다. '해야 할 일'의 목록이 전략으로 잘못 인식되는 경우가 많다. 이러한 목록은 광범위한 이해관계자들이 저마다 바라는 사항을 제기할 때 만들어진다. 소수의 중요한 목표에 초점을 맞추지 않고 모든 희망사항을 포함한 목록은 전략이 될 수 없다. 거기에 '장기’라는 명칭까지 부여하면 그 어느 것도 당장 이룰 필요가 없는 무의미한 목록이 된다.
- 나쁜 전략적 목표의 두 번째 유형은 비현실적인 목표다. 좋은 전략은 핵심적인 문제를 정의하고 그것을 해결하기 위한 행동을 제시한다. 좋은 전략에 따른 목표는 주어진 자원과 역량을 활용하 여 달성할 수 있는 것이다. 반면 비현실적인 목표는 구체적인 방 법론 없이 희망사항만을 밝힐 뿐이다. 핵심적인 문제를 파악하고 그것을 해결하기 위한 전반적인 접 근법을 제시했더라도 수반되는 전략적 목표가 비현실적이면 달 성하기가 어렵다. 좋은 전략은 잠재적으로 가능한 방법론을 고려 한다. 전략적 목표를 달성하는 일이 핵심적인 문제를 해결하는 일 만큼 어렵다면 아무런 의미가 없다.
- 누구나 전략의 중요성을 인정한다는 점을 감안하면 자연스럽게 “왜 나쁜 전략이 만연하는가?”라는 의문이 든다. 경쟁, 자원, 과 거의 교훈, 변화와 혁신으로 인한 기회와 위기를 평가하는 과정에서 여러 가지 실수를 저지를 수 있다. 그러나 나쁜 전략이 계산 착오에서만 나오는 것은 아니다. 나는 오랜 기간에 걸친 강의와 컨 설팅을 통해 기술적 훈련이 나쁜 전략을 만드는 경향을 거의 줄이 지 못한다는 사실을 깨달았다. 까다로운 근본적인 문제들에 대응 하지 않아도 된다는 헛된 희망이 분석, 논리, 선택을 간과하는 나 쁜 전략을 초래한다. 나쁜 전략은 대개 계산 착오가 아니라 좋은 전략을 수립하는 어려운 작업을 회피하는 데서 나온다. 이러한 회 피의 주된 이유는 선택에 수반되는 고통이다. 리더가 상충하는 가치들 사이에서 결단을 내리지 못하거나 내리지 않으려고 할 때 나 쁜 전략이 나온다. 나쁜 전략으로 이어지는 두 번째 길은 틀에 박힌 형식적 전략이 다. 이러한 전략은 비전, 사명, 가치, 전략이라는 정해진 틀에 빈칸 을 채우는 식으로 수립된다. 이 방식은 분석과 조정이라는 어려운 작업을 만능 양식으로 대체한다. 세 번째 길은 긍정적인 마음가짐만 있으면 무조건 성공할 수 있 다는 일종의 영적 믿음이다.
- 전략은 자원과 주의 그리고 에너지를 특정한 목표에 집중시킨다. 전략 변화는 반드시 기존 전략과 관계된 사람들의 손해를 초래한다. 그래서 강력한 반발에 부딪히기 마련이다. 특히 대규모 조직의 경우에는 더욱 그렇다. 이런저런 시도에 대한 논의는 이루 어지지만 결국 누구도 현재 하는 일을 바꾸려 하지 않는다. 조직 이 새로운 전략을 수립하지 못할 때 모두가 동의하는 두루뭉술한 목표가 나온다. 이러한 목표는 어려운 선택을 이끌어내지 못하는리더십의 무능을 드러낸다. 두루뭉술한 목표는 대개 선택의 부재를 의미한다.
- 피터 센게는 '공동의 비전'을 대단히 중시하면서 다음과 같이 썼다. “공동 의 비전 없이 AT&T, 포드, 애플을 만들 수 있다고 상상할 수 없다. 가장 중요한 점은 개인의 비전을 조직 전체가 공유하여 집단적 자 아를 형성하는 것이다.” 이 말은 언뜻 매력적으로 들리지만 명백한 오류를 안고 있다. AT&T, 포드, 애플의 성공을 뛰어난 역량의 통합이 아니라 공동의 비전 덕분으로 돌리는 것은 역사를 왜곡하는 것이다. 애플은 개인 용 컴퓨터라는 개념을 발명하지 않았다. 애플 외에도 많은 기업들 이 '만인을 위한 컴퓨터'를 설계하려고 노력했다. 애플이 성공을 거둔 데에는 CPU를 통해 입출력부를 직접 제어하는 방법을 고안 한 스티브 워즈니악의 공이 컸다. 또한 스프레드시트 프로그램인 비지캘크visiCalc가 인기를 끌면서 애플 II가 일반인들에게도 팔리게 되었다. 마찬가지로 만인을 위한 차'라는 포드의 비전도 독창적인 것이 아니었다. 게다가 일당 5달러를 받는 조립라인의 조립공들은 이 비전을 공유하지 않았다. 디트로이트는 1900년대 초에 수많은 엔지니어들이 자동차를 만드는 방법을 궁리하던 일종의 실리콘 밸리였다. 포드는 소재, 산업공학, 홍보 측면에서 강점을 지녔기 때문에 성공할 수 있었음.
- 신사고 운동을 주장하는 사람들이 부정적인 생각을 쫓아내 라고 말하듯이, 공동의 비전을 주장하는 사람들은 비전에 대한 무조건적인 믿음을 강조한다. 마크 립턴 Mark Lipton은 『Guiding Growtb』에서 다음과 같이 썼다.
성장에 대한 비전을 만드는 사람들은 불신을 보류해야 한다. 경영진은 오랜 기간에 걸친 훈련과 경험을 통해 현실적이고 실용적인 태도를 갖기 마련이다. 그러나 비전을 뒷받침하려면 가능성에 대한 무조건적인 믿음이 필요하다. 이러한 태도는 비실용적이기는 하지만 리더십에 필요한 요소 중 하나다. 리더는 꿈을 믿을 뿐만 아니라 꿈을 이룰 자신의 능력도 믿어야 한다.
센게는 최근작인 『미래, 살아있는 시스템』에서 롱아일랜드 대학에서 마케팅을 가르치는 스리쿠마 라오Srkumar Rao의 말을 인용했다.
의도를 오래 유지하면 현실이 됩니다. 의도를 오래 살피면 원하는 것을 대단히 명확하게 인식하게 됩니다. 이 정화 과정은 어떤 의미에서 의도를 전파하는 것과 같습니다. 일단 의도를 전파하고 나면 당신이 할 일은 별로 없습니다. 전파된 의도는 저절로 변화를 일으킵니다. 당신의 역할은 깨어있는 의식과 인내심 을 가지고 모든 가능성을 열어두는 것입니다.
- 신사고 운동의 놀라운 점은 언제나 새로운 사상인 양 소개된다. 는 것이다. 그때마다 사람들은 이미 수차례 반복된 이야기를 새롭 게 받아들인다. 이러한 의식적인 암송은 강한 열망을 품으면 마술처럼 이루어진다는 믿음을 통해 이루어진다. 명상이나 내적 성찰이 영혼을 완벽하게 만들어주는지 여부는 알 수 없다. 분명한 사실은 생각이 물리적 세계를 바꾸며, 성공만 을 생각하면 실제로 성공한다는 주장은 전략적 토대로 적합하지 않다는 것이다. 모든 분석은 부정적인 결과를 포함한 현실적인 가 능성에 대한 고려로 시작된다. 나는 사고의 가능성을 다각적으로 검토하지 않고 긍정적인 생각만 하는 사람들이 설계한 비행기를 절대 타지 않을 것이다. 그러나 생각의 힘을 통해 비전을 세상에 구현할 수 있다는 믿음은 많은 사람들을 매료시킨다. 이러한 믿음은 좋은 전략을 세우는 데 필요한 현실적인 분석을 가로막는다.
- 좋은 전략은 중핵이라는 내재적 구조를 지닌다. 중핵이 빠지거 나 잘못 형성되면 심각한 문제가 생긴다. 중핵을 제대로 이해하면 전략을 만들고 설명하며 평가하는 일이 훨씬 쉬워진다. 중핵은 경 쟁우위라는 한 가지 개념에 국한되지 않고, 비전, 사명, 목표, 전략 의 차이에 대한 형식적인 설명도 요구하지 않으며, 전략을 기업, 사업부문, 제품 수준으로 구분하지도 않는다. 중핵은 다음과 같은 세 가지 요소를 지닌다.
1. 진단: 진단은 문제의 속성을 정의한다. 뛰어난 진단은 결정적인 측면을 파악하여 복잡한 상황을 단순화시킨다.
2. 추진 방침 : 추진 방침은 문제에 대응하기 위한 행동의 지침이다.
3. 일관된 행동: 일관된 행동은 추진 방침에 따라 기획된 일련의 행동이다. 각단계의 행동은 서로 맞물리면서 추진 방침을 따른다.
- 기업의 경우에도 진단의 변화는 전략의 변화로 이어졌다. 가령 1993년에 루 거스트너가 CEO에 올랐을 때 IBM은 심각한 침체 상태에 빠져있었다. IBM은 기업과 정부기관에 통합 솔루션을 제 공하는 전략을 기반으로 성공을 거두었지만 마이크로프로세서 기술의 발전 때문에 상황이 바뀌었다. 컴퓨터 산업은 칩, 메모리, 하드 디스크, 키보드, 소프트웨어, 모니터, 운용체제 등의 분야로 분화되었다. 데스크탑 컴퓨터가 보편화되고 윈도우 인텔 시스템 이 표준으로 자리잡 는 상황에서 IBM은 어떻게 대응해야 할까? 당시 IBM 내부와 월가 애널리스트들의 지배적인 시각은 산업 지형의 변화에 맞추어 사업 부문을 분화시켜야 한다는 것이었다.
- 거스트너가 부임할 무렵에 이미 분사를 위한 작업이 진행되고 있었다. 거스트너는 상황을 분석한 후 다른 진단을 내렸다. IBM이 모든 분야에 전문성을 갖추었다는 점은 오히려 경쟁력이 될 수 있었다. 문제는 이러한 경쟁력을 제대로 활용하지 못한다는 것이었다. 거스트너는 하드웨어 플랫폼이 아니라 고객 솔루션에 초점을 맞추어 통합을 강화해야 한다고 주장했다. 핵심적인 장애물은 내부 조율과 유연성의 부족이었다. 새로운 진단에 따른 추진 방침은 IBM 의 고유한 역량을 활용하여 고객에게 맞춤식 솔루션을 제공하는 것이었다. 초점을 고객 솔루션에 두었기 때문에 하드웨어와 소프 트웨어는 필요에 따라 다른 회사의 제품을 사용할 수도 있었다. 결과적으로 IBM의 핵심적인 부가가치활동은 시스템 엔지니어링 에서 IT 컨설팅으로, 하드웨어에서 소프트웨어로 전환되었다. - “통합 서비스는 낡은 것이다.”나 “IT의 모든 면을 아는 것은 고 유한 역량이다”라는 진단은 그 자체로 전략이 될 수 없다. 그러나 이처럼 상반된 진단은 회사를 완전히 다른 방향으로 이끈다.
- 소수의 목표에 대한 집중적인 노력은 다수의 목표에 대한 분산 된 노력보다 더 큰 성과를 안겨준다. 집중에 따른 추가적인 성과는 현실적 제약과 문턱 효과에서 나온다. 자원이 무제한이라면 목표의 우선순위를 정할 필요가 없다. 또한 리더의 주의력이 무제한 이라면 우선적인 목표에 집중할 필요가 없다. 문턱 효과는 시스템에 영향을 미치는 데 필요한 노력의 임계점에서 발생한다. 이 임 계점보다 낮은 수준의 노력은 별다른 성과를 안겨주지 않는다. 따라서 소수의 목표를 한정하여 자원 투입의 효과를 극대화할 필요가 있다.
- 가령 광고도 문턱 효과의 영향을 받는다. 즉, 노출 횟수가 적은 광고는 거의 효과를 발휘하지 못한다. 소비자의 반응을 얻기 위해서는 일정한 노출 횟수의 문턱을 넘어서야 한다. 이 점을 감안하 면 장기간에 걸쳐 일정한 간격으로 광고를 내보내기보다 단기간 에 집중하는 편이 나을 수 있다. 또한 신제품을 지역별로 차례로 출시하여 광고를 집중하는 편이 나을 수 있다. 비슷한 맥락에서 기업들은 세분시장을 장악하는 것을 선호하고, 정치인들은 한정 된 계층에 확실한 효과를 전달하는 정책을 선호한다. 이처럼 경영 진이 가진 주의력의 한계와 성과에 영향을 끼치는 문턱 효과 때문에 집중의 필요성이 제기된다.
- "현재 소련이 대형 로켓 부문에서 우리보다 크게 앞섰습니다. 그래서 그들이 먼저 달 궤도에 유인 우주선을 띄우거나 무인 우주선을 착륙시킬 수도 있습니 다. 우리가 먼저 달 궤도에 유인 우주선을 띄울 확률은 반반입니다. 그러나 달에 사람을 보내는 경쟁은 훨씬 승산이 높습니다. 이 일을 실현하려면 현재보다 로켓의 성능을 10배로 높여야 하기 때문입니다.”
브라운 박사의 지적에 따르면 소련이 우주 탐사 경쟁에서 확보한 우위는 단기적인 것이었다. 달 착륙을 위해서는 훨씬 큰 로켓 이 필요하기 때문에 향후 경쟁에서는 자원이 많은 미국이 유리했다. 그래서 브라운 박사는 선제적으로 야심에 찬 목표를 발표하자고 제안했다. 실제로 소련을 이길 가능성이 충분하기 때문이었음. 백악관이 이 서신을 접수한 지 한 달 후에 케네디의 연설이 발 표되었다. 일반인이 보기에 대단히 과감했던 달 착륙 목표는 사실 충분한 타당성을 지니고 있었다. 단지 자원과 정치적 의지를 집중 하는 일이 필요할 뿐이었다. 불행하게도 케네디 이후로 실현 방법을 모르는 목표를 내걸고 타당성을 지닌 것처럼 꾸미는 경향이 강해졌다. 마약과 전쟁이 그 러한 예다. 마약 근절에 대한 의지의 강도에 상관없이 이 목표는 근접 목표가 되지 못한다. 현재의 법 집행 구도에서 실현 가능성 이 낮기 때문이다. 실제로 지금까지 이루어진 단속은 오히려 거리에서 거래되는 가격을 올려서 마약 조직의 이익만 늘려주었다.
- 사다리를 타고 더 높은 단에 오르려면 낮은 단을 먼저 지나야 한다. 이 사실은 미숙한 조 직들이 특정한 사안에 집중하지 못하는 이유를 말해준다. 나는 이 러한 이해를 바탕으로 고객들에게 조언을 제공한다. 가령 작은 신 생기업과 일할 때는 엔지니어링, 마케팅, 유통 사이의 조율에 중 점을 둔다. 신생기업에게 해외 영업에 초점을 맞추라고 조언하는 것은 의미가 없다. 아직 기초적인 조종술'에 숙달되지 않았기 때문이다. 일단 기초적인 조종술을 익혀야 해외로 눈을 돌릴 수 있 다. 또한 해외에 갓 진출한 기업에게 P&G 같은 베테랑 기업처럼 세계적인 차원에서 지식과 기술을 통합적으로 활용하라고 주문 하는 것도 부적절하다. 다양한 언어와 문화 속에서 조직을 운영하는 복잡한 기술을 익히는 일이 우선이기 때문이다.
- 진정한 성장은 덩치를 키운다고 이루어지는 것이 아니다. 진정한 성장을 이루려면 효율적인 혁신을 통해 고유한 역량과 뛰어난 제품을 개발해야 한다. 이러한 성장은 업계 전반의 수요 증가에 편승하는 것과 달리 시장점유율과 이익률을 늘려준다.