일본전산 이야기

- “일류 기업과 삼류 기업의 차이는 제품의 품질이 아니라 직원들의 질(質)에 달려 있다. 능력은 일류인데 인간성은 삼류라면, 당연히 그 실적은 오(五)류 이하가 되게 마련이다.”
- “기업이 어느 정도 성공해서 궤도에 올랐다고, 경영자가 밖으로 나돌기 시작하고 자신의 성과에 대해 자랑하고 잘난 척하면서 '나의경영 비결’ 운운하는 것은 쇠락의 전조다.”그는 '경영자는 곧 회사의 직원과 그 가족들의 생활을 책임지고있는 가장(家長)'이라고 생각한다. 그러니 한순간도 사업 외의 것 에 정신을 빼앗겨서도 안 되고, 그런 여유가 생길 리도 없다고 말 한다. 한가하게 골프를 치러 다니는 사장은 낙제점이다. 또 감투 에 혹해서 여기저기 불려다니며 자기 자랑을 늘어놓기 시작하면 집중력이 떨어질 수밖에 없다.
- “우리 회사는 학교 성적은 전혀 보지 않고, 면접만으로 직원을 뽑는다. 그렇게 준비나 공부가 안 된 직원들을 뽑아놓으니, 사장인 나뿐 아니라 리더들 모두 직원들 가르치기에 바쁘다. 가르치려면 계속 배워야 하기 때문이다. 그래서 한눈팔 새가 없다. 우리에게는 일이 곧 직업이자 취미이자 소일거리다. 그것이 바로 우리들 삼류 인재들이 모여 일류가 된 비결이다.”
- 우리는 직원들을 영업 내보낼 때 상대를 말로 설득하라'고 가르치지 않는다. 상대가 뭐라고 하건 모두 들어라, 그리고 빠짐없이 적어라. 그리고 돌아와서 즉시, 그리고 반드시 그 문제를 해결해라. 혼자서 안 되면 둘이서 토론하고, 토론으로 안 되면 밤을 새워 실험해서 반드시 결과를 내라. 고객이 무엇에 불만인지 알면, 그것을 어떻게 해결해 만족을 줄지만 고민하면 된다. 이것이 우리가 직원을 가르치는 방식이다.”
- 아주 규모가 작았을 때부터 그들에게 구호 복창회는 서로를 위 로하고 힘을 한데 모으는 기회가 됐다. 일본전산은 그렇게 몇 안되는 직원들과 ‘할 수 있다'를 큰 소리로 외치는 자못 엉뚱해보이는 행사를 정말이지 끊임없이 진행했다. 그리고 그 구호를 열정적으로 실천하다 보니 ‘포기하는 집단'이 아닌 '정말 끝까지 해내는 집단'이 됐다는 말이다.
- 그렇게 계산을 마친 나가모리 사장은 창업 직후, 자신의 업무 원칙을 이렇게 세웠다.'앞으로 5년간은 죽었다 생각하고 토요일, 일요일을 포함해서 정확히 다른 사람의 두 배를 일하자. 그렇게 하지 않고서는 이길 방법이 아무것도 없다. 그렇게 해서도 안 된다면 그때는 깨끗이 포기하자.' 그렇게 하고도 이길 수 없다면, 그만두겠다는 것이 그의 결론이 었다. 물론 그 전에 체력이 고갈되거나 도저히 그런 생활이 지겨 워 미쳐버리고 말거나, 이길 힘이 비축되기도 전에 자본금이 말라 버린다면 그것으로 끝이지만 말이다. 나가모리 사장은 그런 각오로 사업을 시작했다. 세 명의 직원들 에게도 마찬가지의 조건을 내세웠다. 회사가 살아남지 못한다면 드높은 기상도 꿈도 모두 사라지고 마니까, 지금 당장 할 수 있는 일은 그것뿐이었다.
- 일본전산은 처음부터 ‘요구 사항이 많고 까다로운 일에 관심을 가졌다. 직원들 사이에도 까다로운 일이란 풀어야 할 문제가 산적해 있는 오더지만, 그것만 해결하면 선두로 치고 올라갈 수 있다'는 흔들리지 않는 공감대가 형성돼 있 다. 참으로 엄청난 위력이다. 그런 모습을 보면, 고객은 감동하게 되어 있다. 문제가 많다고 다들 회피하는 일을 척척 해내는 상대를 싫어할 사람은 없다. 고객은 입에 발린 말이 나 서비스 콜 Call), 굽실대는 태도에 감동하는 것이 아니다. 바로 남들이 안 하는 일, 어려운 일을 척척 해내는 '실행'에 감동한다.
- 대부분의 사람들은 수많은 이유 때문에 '잘 팔 수 없다' 고 말한다. 그 어떤 일에서건, 약점만 생각한다면 아무것도 할 수 없다. '그럼에도 불구하고' 어떻게 팔 것인가? 어떤 방법을 통해 지금 우리의 상품을 알릴 것인가를 고민하지 않으면 승리는 없다.
- 한 번 안 된다는 것을 용인하는 조직이 되면, 직원들은 '안 되는 방법을 기를 쓰고 찾아낼 것이다. 심지어 '안 된 다'는 것을 긴 보고서에 장황하게 쓰는 것을 장려하는 기업 도 있다. 정말 해도 해도 안 된다는 결론이 내려진다면, 거 기엔 보고서 따위가 붙을 이유가 없다. '되는 일에만 집중 해도 모자랄 시간에, '안 되는 이유를 쓰느라 시간을 허비 할 필요가 어디 있는가?
- 재미있게 말하자면, 말 그대로 학벌은 굶어 죽지 않을 확률을 조금 높이는 것에 불과하다. 비즈니스 정글에서는 학교 성적이나 학교 간판으로 먹고 살 수 없다. 좋은 학교 나왔다고, 성적이 좋다고 좋은 상품을 저절로 만들 수 있게 되 는 것도 아니고, 경쟁에서 이길 만한 해법을 고안해낼 수 있 는 것도 아니다. 중요한 것은 그 다음이다. 그래서 과거보다 미래를 보고 투자하는 것이 중요하다.
- “무엇으로 사람의 마음을 잡을 것인가? 사람은 이상(理想)만으로 동행해주지 않는다. '저 사람을 따라가면 굶어죽지는 않겠다'는 생각이 들어야 한다.” (나가모리 시게노부)
- 호통 경영과 관련된 그의 지론은 이렇다. “칭찬만 하면 바보를 만들기 쉽다. 제대로 크는 사람들은 혼나면서 성장한다. 꾸중을 듣고 잔뜩 삐쳐 있다가 감정으 로 받아치려는 사람은 결국 큰일을 스스로 처리할 수 없는 사람이다. 반대로 꾸중을 듣게 되면 자신을 질책하면서 '발 전적 반발심을 가지고 일에 더 덤벼드는 사람이 진짜 클 수 있는 사람이다.”
- “리더로 성장하기 위해서는 반드시 꾸지람을 받아들일 줄 알고, 반대로 남을 나무랄 줄도 알아야 한다. 그 과정을 통해서만 우리 는 강해질 수 있다.” 나가모리 사장이 호통치고 위로하면서 하는 말이다. 나가모리 사장은 밥 빨리 먹기 시험, 오래달리기 시험, 큰 소리 내기 시험, 화장실 청소 시험에서 자랑스럽게 선발된 인재들이 그 토록 꾸중을 들으면서도 잘 견뎌내 지금은 회사의 중심으로 자리 잡았다며 직원 자랑을 늘어놓는다. 30여 년 동안 그런 식으로 직 원을 키우고 늘렸다. 최근에는 수백 명이 넘는 많은 인원을 뽑고 있지만, 단단하게 그리고 강인하게 성장한 선임자들이 사장에게 배운 대로 그들을 호통치며 잘 키워내고 있다. 선순환인 것이다.
- “한 가지 일에 실패하고 문책당해서 회사를 그만두면, 다 른 회사에 가더라도 똑같은 패턴으로 그만두게 된다. 한 번 정복하지 않은 실패는 또다시 엄습하게 되어 있다. 그러므로 '이 회사만 아니면, 이 상사만 벗어나면, 뭔가 새로운 환 경만 주어지면 잘할 수 있다'는 환상을 버려라. 실패와 포 기의 패턴은 마치 유전자 코드처럼 사람의 몸과 마음에 세 팅된다. 그 세팅을 한 번이라도 어그러뜨려서 뒤집어놓아야 동일한 패턴을 다시 반복하지 않게 된다. 그때 필요한 것이 바로 '진보적 반발심'이다. '내가 이 정도에 굴하면 안 되지’, ‘여기서 포기하면 영원히 패배자가 된다'는 집요함! 그걸 가져야 한다. 우리 회사는 그걸 키워 주는 곳이다. 한두 번 시도해서 안 되면 말겠다는 정신으로는 살 아남을 수 없다. 인생도 비즈니스도 결코 만만한 싸움이 아니기 때 문이다.”
- 상사의 비위만 맞춰야 하는 부하 신세’, ‘경영진이 제대 로 해주어야 우리가 잘할 수 있다’, ‘우리는 을이라, 어쩔 수 없이 큰 기업에게 끌려다닐 수밖에 없다”.... 갑과 을의 계약 관계가 아니라, 바로 이런 '생각'이 누군가를 노예로 만들 뿐이다.
- 경영자는 자신의 책임에 대해 혹독해야 하고, 직원들은 자신들의 역할에 대해 혹독해야 한다. 사장이 정신을 놓으면 아 무리 유능한 인재가 모여 있다 해도’, 삼류 오합지졸로 바뀌 는 것은 시간 문제다. 직원이 정신을 놓으면 경영자가 아무 리 훌륭한 회사를 만들겠다고 결심해도 그 발걸음마다 덜미 를 잡힐 수밖에 없다.
- 지금 부사장이며 창업 멤버였던 고베 히로시는 처음 영업을 할 때의 경험을 이렇게 설명한다. “사장을 포함해 직원은 고작 네 명. 아무것도 없었지만, 아무것 도 없는 상태에서 주문을 받을 수 있는 방법을 각자 생각했다. 실 적도 없고, 지명도도 없었다. 특허나 신용 같은 것은 전무했다. 보 여줄 제품도 없었고 카탈로그도 없었다. 회사 이름과 주소, 모터 개발을 한다는 전단지 한 장이 전부였다. 아무것도 없는 상태에 서도 영업을 할 수 있어야 남들보다 영업을 잘하는 것이고, 그렇게 해야 프로가 되는 것이다. 카탈로그가 없어서, 특허 가 없어서, 회사가 제대로 꼴을 갖추지 않아서 못한다는 사 람은 나중에 그런 조건이 갖춰져도 못한다. 무엇이든 '지금 현재 상태에서 해낸다'는 생각으로 움직여야 한다.
- '남들도 하기 싫어할 때’, ‘그만 하고 싶 은 생각이 턱까지 올라올 때’, ‘그래도 하는 것'이다. 그게 전부다. 때로는 '승리의 비결' 따위는 너무도 간단하다. 끝 까지 하는 습관이 들었을 뿐이다. 그냥 하는 시늉만 하거 나, 머리나 입으로만 하겠다고 장담하는 것이 아니라, 몸으 로 하는 것이다.
- 회사가 침체에 빠지는 것은 직원이 무능력해서가 아니라, 직원들의 의욕을 상실하게 하는 비효율적인 업무와 상호 소통 없는 나태함 때문이다. 그 원인을 제거하면 곧바로 회복될 수 있다. 왜냐하면 본래 대다수의 직원들은 의욕을 가지고 회사에 입사하고, 일을 하려고 직업을 선택하기 때문이다.
- “미래의 나는 내가 '지금 무엇을 가졌느냐'가 아니라 내가 '무엇을 끊임없이 추구하느냐'에 의해 좌우된다.” 경영 대가 게리 해멀(Gary Hamel)의 말이다. 그는 1990년대에 '높은 수준의 청사진을 그려 그에 따른 도전 목표를 명확히 하고, 개인과 기업의 핵심역량(Core Competence)을 한곳으로 모아야 한다'고 강조했다. 환경을 탓하는 기업이나 개인에게 그는 “위대한 성과를 낸 기업이나 개인들은 모두 그들이 가진 제한적인 자원이나 능력을 뛰어넘는 원대한 야망을 가지고 있었다”고 일침을 놓았다.