- 공정기술 : 물건을 흐르게 함
* 공장건설
* 공장 레이아웃 설계
* 공정설계
* 신소재 신공법 개발
* 신공법 양산적용
- 제조기술 : 물건을 만들기
* 제조원가 절감
* 공장 효율향상
* 품질개선
* 자동화설비
* 간편자동화
* 프로세스&시스템
- 제품기술 : 물건을 고치기
* 재제작 금형 개선
* 신모델 시생산
* 시장품질개선
* 제조사양 만들기
* 제품성능 개선
- 컨베이어 생산방식은 기본적으로 몇 가지 측면에서 취약점을 가지고 있다.
첫째는 컨베이어 위에서 발생하는 핸들링 공수의 낭비이다. 가벼운 제품을 생산하는 경우 컨베이어로 이동 후 공정마다 작업자가 손으로 들어올려 작업을 하고 다시 작업한 제품을 내려놓는 작업을 반복 적으로 하면서 낭비를 발생시킨다. 목표 생산량이 많아서 택트타임(제품 1대 만드는데 걸리는 평균시간)이 짧고 작업자가 많은 경우에는 낭비의 비율이 더 많이 발생하게 되는데 만약 택트타임이 10초이고 각 공정마다 부품취급 시간이 2초라면 20%의 일은 헛된 작업을 한 것이며 버려진 돈이다.
둘째는 공정 편성 로스에 의한 작업자 대기낭비 발생이다. 공정설계를 아무리 잘했다 하더라도 작업자 개개인의 숙련도는 모두 다르다. 생산을 진행하면서 그 차이는 더 커질 수밖에 없으며 차이가 클 수록 작업의 균형은 흐트러지는 것이다. 결국 택트타임은 분할된 공정에 서 가장 시간이 많이 걸리는 공정을 기준으로 맞추어지게 되어 있고(이것 을 Bottle Neck공정이라 함), 아이러니하게도 가장 속도가 느린 공정에 의 해 생산량이 결정되며 그 시간에 다른 공정의 작업자는 여유가 발생하는 것이다.
셋째는 생산라인의 경직화라고 할 수 있다. 컨베이어 라인은 사람을 대체하기 위한 수단으로 자동화 설비를 도입하여 운영하고 있지만 목표 대비 성과가 기대한 만큼 이루어지지 않는 경우가 다발했다. 또한 신제 품 투입 시에는 설비의 유연성이 떨어져 추가 투자를 통한 개량 · 개조를 해야 했고, 심지어 설비를 보살피고 작동 에러를 조치하는 별도의 인력을 필요로 하는 사례도 있었다.
넷째는 단순 반복 작업에 의한 작업자의 권태를 부르고 작업자 개인 간 능력의 차이가 나타나지 않는다. 성취감이나 일에 대한 의욕이 적어서 품질개선이나 작업속도 향상으로의 발전이 이루어지지 못하고 더 이상의 혁신 엔진이 없는 진화의 답보 상태로 유지될 수밖에 없다. 더군다나 작업자 개인의 역량과 성과와는 달리 개인의 연공서열에 의 한 보상을 하거나 심지어는 성과와 실적에 반하는 보상이 이루어지는 현 상이 발생하기도 했다.
- 사실 CELL 생산방식은 70~80년대 스웨덴 볼보 자동차에서 도입하 였다. 이곳에서는 차체를 정지해둔 상태에서 수십 명으로 구성된 팀이 완 성차를 조립하는 방식을 사용한 CELL 생산방식을 도입하였는데, 크게 주목 받지 못하다가 90년대 중반부터 도요타 자동차의 TPS를 기반으로 하는 CELL 생산방식이 등장하고, 생산성, 재고, 리드타임(Lead Time) 등 에서 비약적인 성과를 올리면서 높은 관심을 불러 일으켰다. 고객이 필 요할 때 필요한 만큼 만들어 공급한다'는 새로운 제조 Framework가 탄 생한 것이다. 결론적으로 CELL 생산방식은, 컨베이어 방식이 생산성과 노동의욕의 저하로 다품종 소량화의 변화에 적응하지 못하는 문제점들을 일거에 해결하기 위해 생겨난 것이라 할 수 있다. 이상과 같이 CELL 생산방식으로의 전환은, 시장 환경의 변화에 대응 하여 생산과 공급 프로세스를 혁신하는 외적 요인과, 컨베이어 생산 방식의 한계를 극복하여 품질과 생산성을 혁신하고 작업자가 주인이 되는 생산 현장을 구축하고자 하는 내적 요인이 그 출발점이라 할 수 있겠다.
- CELL 생산방식의 개념은 작은 낭비 하나라도 찾아서 개선을 하는 것 이고, 한 사람이 여러 업무를 할 수 있도록 하여 업무의 효율도 높이고 일의 보람도 생겨 업무 만족도를 높여가는 것이다. 임의 시간에 어떤 사무 실을 한번 가보라. 바쁜 사람과 그렇지 않은 사람들이 금방 눈에 들어온다. 물론 가만히 앉아 있다고 해서 전부가 놀고 있다고 단정하기는 어렵다. 하지만 내막을 자세히 보고 분석을 해보면 20~30%의 사람만이 일으 하고 사실 나머지는 무엇을 하는지 잘 모른다. 일본 캐논에서는 영업사원이 물건만 파는 것이 아니라 영업사원이 직 접 시장 불량에 대한 수리를 해 주었으며, 고객사 사무실을 찾아가서 그 동안 현장에서 개선한 사례들을 모아서 사무실 내에서의 동선의 단축이 나 서서 회의하기 등에 대한 컨설팅까지 해주는 사례가 있었다. 이 결과로 고객의 신뢰성과 만족도는 높아졌으며 영업 서비스 전체 인력을 효율 화하고 경영혁신을 자신감 있게 추진하였다. 과거에 세 사람이 하던 일을 한 사람이 모두 할 수 있도록 한 것은 사무간접의 다능공화가 만들어낸 성공 사례인 것이다. 최근에 은행에서 흔히 볼 수 있는 것 중 하나가 방카슈랑스(Bancassurance) 업무다. 이는 보험사와 은행이 협력하여 종합금융서비스를 제공 하는 것인데 보험사가 그동안 고객을 찾아 다니면서 영업을 해왔던 방식 을 개선한 것이라고 할 수 있다. 찾아 다니는 낭비를 줄인 것이다.은행 업무차 방문한 고객을 상대로 별도의 시간을 낭비하지 않고 영 업활동을 할 수 있었던 아이디어이며 CELL 방식의 개념을 보험영업에 접목한 대표적인 사례가 되겠다.
- ERP를 운영하다 보면 가장 어려운 부분이 재고 정확도다. 재고가 정확하 지 않으면 생산계획부터 반제품의 재고이동 그리고 앞뒤 공정의 수불 전체 프로세스에 오류가 생기기 시작한다. 여기서부터 시스템을 신뢰하지 않고 별도의 인력을 동원하여 각 창고에 뛰어 다니면서 수기로 재고를 파 악하기 시작한다. 왜 이런 현상이 생길까? 이유는 세 가지로 요약된다.
하나는 재조이동을 하면서 시스템에 수불 입력을 하지 않은 것이고 두 번째는 창고에서 실제 물동은 이동되었는데 출고 입력을 하지 않은 것 이다. 창고를 드나드는 모든 자재나 제품에 자동인식기(바코드나 RFID)라 도 붙어 있다면 몰라도 아직까지는 많은 회사에서 수작업으로 수불작업을 하고 있는 것이 현실이다. 어떤 경우에 있어서도 물과 정보는 함께 다 니면서 일치시켜야 한다. 세 번째는 생산에서 불량에 대한 정보를 속이는 것이다. 실제 불량이 발생한 수량과 입력한 숫자 간에 차이가 있다면 이때부터 재공 수량은 맞지 않기 시작한다. 많지 않은 경우이겠지만 이 런 일들이 발생해서는 안 된다. 기본 중에 기본이 지켜지지 않으면 시스 템 경영은 요원한 것이며 구호로 끝날 수 밖에 없다는 것을 인지하고 어떤 경우가 생기더라고 수불과 재고는 맞추겠다는 비장한 각오로 실행해야 한다.
- 여러 가지 Fool Proof 기법
1. 중량 Fool-proof : 양품의 중량기준을 설정하고 이에 의해 불량품을 찾는다. 좌우의 중량밸런스 에 의해 불량판별
2. Size Fool-proof : 세로 · 가로·높이 · 두께· 직경 등의 Size를 기준으로 그 차이에 의한 불량판별
3. 형상 Fool-proof : 홀각 · 돌기 · 요면(凹面) · 휠 등 재료나 부품 혹은 공구형상의 특성을 이용 (기준)하여 그 차이에 의해 불량을 판별한다.
4. 연합동작 Fool-proof : 작업자의 동작이나 설비 장치의 연합 동작이 작업기준으로 결정된 작업순서에 따르지 않았을 경우에 그 이후의 작업이 불가능하다.
5. 순서 Fool-proof : 일련의 생산작업에서 표준작업을 따르지 않고 생산 누락을 일으킨 경우, 작업이 불가능 하다
6. 작업자 수 Fool-proof : 작업의 회수나 부품의 개수 등 이미 수가 정해진 경우 이것을 기준으로 하여 그 차이로 인식하게 한다.
7. 조합 Fool-proof : 몇 개의 부품을 조합하여 1세트를 가지는 경우, 세트 수만큼 각 부품을 준비 하여, 세트 완료 후 부품의 유무에 의해 이상이 발생한 것을 확인
8. 범위 Fool-proof : 압력 · 전류 · 온도 · 시간 등 미리 정한 범위 수치를 초과 미달 되면 작업이 불가
