책정리

- 전략 이니셔티브는 현재의 상태를 돌파하고, 하나 이상의 기능부서들의 의견을 통합하고, 이전에 해본적 없는 중요한 일의 성취를 목표로 한다는 세가지 특징을 갖고 있다. 이 특징을 구체적으로 살펴보면 전략 이니셔티브는 다음과 같은 특징을 가짐
* 회사 주류에서 벗어나 활동하는 한가지 방식이다
* 회사가 중대한 기회에 유연하게 초점을 맞추도록 하는 한가지 방식이다
* 특정 기한내에 특정결과를 내놓게 하는 한가지 방식이다
- 두번째 전략 이니셔티브는 조직전체의 관점을 받아들인다
* 회사의 운명이 걸린 이슈들을 조직 전체에서 끌어모은다
* 회사와 고객 모두 이득을 얻을 수 있는 새로운 사업운영방식을 조직전체에 걸쳐 실행하는 것을 의미
* 전 조직의 능력이 발휘되도록 조직전체에서 팀과 자원, 역량을 끌어모은다
- 세번째, 전략 이니셔티브는 회사가 요구하는 새로운 지식을 끊임없이 개발하는 것을 의미
* 처음 몇단계의 실행방법만이 간신히 알려진 미지의 영역이더라도 위험을 무릅쓰고 계속 탐색한다
* 계속되는 학습과정을 통한 빠른 표준화, 빠른 실험증명, 빠른 학습이 요구됨
* 학습을 최대한 이용해 실행경로는 유연하게 변경하면서 기민하게 나아감
- 그러나 전략 이니셔티브가 마법의 특효약은 아님. 과거의 업적에 취해 거짓 안정감으로 반쯤 잠든 조직에 원기를 찾아주거나 새로운 기운을 불어넣어 주지는 못함. 다시 말해 전략 이니셔티브는 변화의 요소를 포함하다보니, 이에 따라 위험의 요소도 포함. 이것은 항상 진실이다. 만약 그렇지 않다면 소금의 역할을 감당하지 못할 것. 이런 사실을 정면에서 마주보아야 함. 앞장서 새로운 길로 나아가거나 새로운 길을 닦으려다 오히려 회사를 늪지나 벼랑 끝으로 몰아넣을지도 모름. 전략 이니셔티브는 실패할 수 있고, 실제로 자주 실패하기도 함. 하지만 낯선 일을 시도한다는 공포감에 사로잡혀 주춤거리기보다는 왜, 어떻게 실패하는지 파악하고 나서 재차 시도해보는 편이 훨신 낫다
- 상황이 불확실할 경우에 대비하여 지금까지와는 다른 새로운 습관을 개발할 필요가 있음. 전략 이니셔티브를 실행하다 보면 오로지 눈앞의 몇단계만 몰두하게 될 때가 있음. 물론 그렇게 하는 것이 효과적일 때도 있지만 신뢰할만한 결정을 내리기 위해서는 더 많은 정보를 모을 때까지 옵션을 실행하지 않고 그대로 내버려둘 필요가 있음. 반면 예측가능한 실행단계들에 대해서는 아주 세세한 부분까지 철저히 생각해보고, 하나도 빠뜨리지 말고 확인해야 함. 이때 머릿속으로 실습해보난 것도 유용. 다시 말해 모의 비행훈련처럼 모은 대안행동을 검토하고 시도하고 도전해 봐야 함. 전략 이니셔티브의 실행에서는 사전에 이같은 철저한 사고를 요구하는 세가지 영역이 존재. 첫번째는 필요한 자원 및 그 자원 소유주들과 협려갛기 위한 사고과정. 두번째는 다음 실행단계들의 핵심성공요인을 검토하는 것. 세번째는 실행에 어떤 위험이 있는지 평가하고 대비하는 것.
- 전략 우선순위를 결정하기 위해서는 자사의 경쟁방식에 대한 기초요소부터 알아야 함. 그러나 놀랍게도 무엇이 자사의 경쟁방식이고, 무엇이 자사의 전략을 작동시키는지 제대로 이해하지 못하는 회사가 적지 않음. 여기서는 기억하기 쉽도록 몇가지 분명한 예를 들어 경쟁방식에 대해 설명.
* 타겟시장과 타겟고객 : 대부분의 기업은 고객에 대해 잘 안다고 생각함. 그러나 우리의 경험으로 볼 때 전혀 그렇지 않은 경우가 적지 않음. 우리는 이니셔티브가 회사의 주요 고객대신, 오히려 범위 바깥의 고객을 타겟으로 삼음으로써 부지불식간에 시장변화를 가져온 경우를 본 적이 있다. 따라서 타겟시장과 타겟고객을 정확하게 서술해야 함. 지나가는 사람 모두가 타겟고객이 되는 것은 아니다. 가장 중요한 물음은 지각된 가치가 타겟고객에게 무엇을 의미하느냐이다. 고객이 그 가치를 위해서 기꺼이 돈을 지불할 것인지, 아니면 지급하기를 꺼릴 것인지를 물어보아야 함
* 제공품목 : 회사의 제공품목을 타겟고객과 분리하기는 어려움. 이 두가지가 합쳐져 고객이 제품이나 서비스를 구매해 사용하면서 고객경험이 이루어짐. 고객들에게 좋은 제품을 제공하면서도 부정확하고 불친절한 배달과 비인격적인 서비스로 고객경험을 망치는 회사가 적지 않음. 그렇지 않으면 고객이 제품의 특징이나 기능에 그다지 가치를 느끼지 못하는 것일수도 있음
* 비즈니스 시스템 : 회사의 제공품목을 디자인 실험실에서 타겟고객에게로 가져가기 위해 수행하는 모든 활동을 연결해 놓은 것이 바로 비즈니스 시스템. 회사 단독으로 비즈니스 시스템 내 모든 활동을 수행할 수 있는 것은 아님. 특허를 빌릴수도 있고, 타사에 생산과 물류를 하청줄수도 있고, OEM방식이나 특정 유통채널을 이용할수도 있음. 자사의 비즈니스 시스템에 들어와 있는 모든 회사가 최종 고객이 지급하는 돈의 일정 몫을 놓고 자사와 경쟁하고 있다는 점을 명심해야 함. 따라서 어느 회사를 선택할 것인가는 가장 중요한 결정이다. 당신은 그들이 지속가능하길 원하고, 당신 자체는 고객 눈에 대체 불가능하게 되길 원한다.
* 경제모델 : 앞선 선택의 결과로서 어떻게 돈을 버는지에 관해 서술. 차별화 우위로 가격 프리미엄을 부과하는 능력, 또는 가격 경쟁력에 근거한 업무량이 손익을 결정한다는 것. 이 두가지 접근법을 병행해서 돈을 버는 것 역시 가능. 차별화를 겨냥한 경쟁과 전반적인 가격우위를 겨냥한 경쟁을 각기 다른 시장과 제공품목, 다른 비즈니스 시스템을 요구함
- 이니셔티브의 종류
(1) 경쟁방식의 수리
- 경쟁방식을 진척시키고, 질적으로 저하되었을 대 이를 높여주고, 예기치 못한 변화에 대응하는 것을 의미. 이것은 손만 뻗으면 딸 수 있는 과일을 재빠르게 움켜쥐는 것을 의미할수도 있음. 이 부류의 이니셔티브는 반응적이다
* 진화하고 있는 타겟 시장에 대한 초점을 개선해 다른 경쟁방식으로 접근하지 못하는 한계 고객들에게 제품을 제공
* 제공품목의 일부 특성이 더 이상 타겟고객을 만족시키지 못하므로 이를 개선한다. 제공품목에 타겟고객이 바라는 기능이 빠져 있거나, 그 효과가 없어진 것이다.
* 비즈니스 시스템에 고객경험을 훼손시키는 결함이 있으므로 이를 수리한다. 타겟고객에 다시 초점을 맞추고, 제공품목의 최첨단 기능을 회복해야 하는 많은 사례에서는 비즈니스 시스템 역시 수리해야 할지도 모름. 예를 들어 회사의 유통채널이 기대와 달리 더는 타겟고객의 요구에 적절하게 대응하지 못하거나, 또는 경쟁업체에 맞서 타겟고객의 요구에 효율적으로 대응하기 위해서는 공급사슬을 재빠르게 간소화할 필요가 있음.
- 이런 성과개선을 기존의 것을 수리하는 데 초점을 맞춤. 따라서 수리 이니셔티브를 통해 중요한 경쟁우위가 생겨나는 경우는 드물다. 대체로 그 목적은 가장 성공적인 경쟁자들을 따라잡는 데 잇음. 이것이 효과가 있다면, 어느 한 경쟁자를 따라잡는 개선은 쉽게 이루어질 수 있음. 그러나 이런 개서은 필요하지만 충분하지는 않은 범주에 속함.
- 따라서 수리 이니셔티브는 최단기간내에 결과를 내놓지 않으면 안된다. 이 이니셔티브에 몇년의 시간을 써야 한다면, 그것은 수리 이상의 더 큰 문제가 있기 때문. 타겟고객과 제공품목을 동시에 수리해야 한다면, 이 이니셔티브는 선택하지 않은 편이 좋다. 이 범주에서는 6~18개월 이내로 최종결과가 나와야 함
(2) 경쟁방식의 진화
- 경쟁환경 내에서 가까운 장래의 일부 트렌드는 어느정도 예측이 가능한 방식으로 진화할 것이다. 회사의 경쟁방식은 이런 외삽적인 변화에 맞춰 적절히 조절되지 않으면 안된다. 회사의 경쟁방식은 이 이니셔티브로 말미암아 환경변화에서 생겨난 새로운 기회 및 위험과 조화를 이루게 된다.
* 비즈니스 시스템을 약간 수리한 다음, 현재의 제공품목을 갖고 신규 타겟 시장에 집중적으로 관심을 둔다. 이 이니셔티브는 현재 타겟 시장으로는 회사가 필요한 성장을 이루기 어렵다는 판단에 근거한 것일 수 있음.
* 비즈니스 시스템을 약간 조정하고 나서 타겟시장의 제공품목을 대대적으로 갱신한다. 이것은 회사의 제공품목이 사실상 오래되었다는 결론을 내렸거나, 아니면 타겟고객의 장래 니즈를 겨냥해 제공품목에 새로운 기능을 추가하기 위해서임
* 타겟고객과 제공품목은 그대로 유지하면서 비즈니스 시스템을 대대적으로 갱신한다. 예를 들어 회사 간접채널의 상당한 몫이 직판채널로 대체될 것이라고 예상되는 경우, 현재의 타겟고객을 잃지 않으려면 직판채널을 이용할 준비를 갖추어야 한다
- 진화 이니셔티브를 앞장서서 실행하는 기업일수록 경쟁에서 점진적으로 우위에 서게 됨. 진화 이니셔티브는 특별한 통찰을 요구하지 않음. 그러나 회사가 빠르게 조치를 취하고 충분한 솔루션을 갖고 있다면, 다시 말해 잘 매치되어 있는 타겟시장과 제공품목, 비즈니스 시스템을 갖고 있다면 경쟁자들은 자사의 경쟁우위를 따라잡기가 쉽지 않을 것임. 이를 위해서는 많은 세부사항이 전체적으로 잘 조화를 이루면서 나아가야 하기 때문.
- 커피캡슐과 특허기계로 구성된 에스프레소 커피 시스템에 대한 저가대안들이 시장에 나왔을 때 네스프레소가 보여준 대응은 진화 이니셔티브의 좋은 사례. 네스프레소는 보다 저렴하거나 다른 시장을 겨냥한 시스템, 그리고 보다 값싼 커피캡슐로 대응하는 대신 자신들이 이미 성장시장을 확고하게 장악했음을 확신. 그래서 자사의 고급클럽 멤버십에 새로운 특징을 덧붙이기 위한 이니셔티브를 시작했고, 새롭게 디자인한 커피기계들을 선보임. 이처럼 네스프레소가 고품격 시장 세그먼트를 자신들이 확고하게 장악하고 있음을 천명하지 않았거나, 최고 고객이 진정으로 무엇을 원하는지 파악하지 못했다면 분명 다른 기업이 그 시장과 고객을 차지했을 것이다. 진화 이니셔티브는 대략 6개월에서 3년에 이르는 중기의 기간동안 손익에 영향을 미침. 이렇게 기간이 다소 길기 때문에 실행의 성패 또한 단기간에 판명나지 않는다. 따라서 진화 이니셔티브는 연속적인 몇개의 실행단계로 나누는 편이 바람직. 이 경우에는 최초의 몇단계에 집중적으로 자원을 배분해야 함. 초기에 해당하는 몇단계의 학습을 거치게 되면, 이후 단계들 또한 어떻게 해야 좋을지 결정할 수 있을 것임
(3) 경쟁방식의 변화
- 회사의 미래를 다른 기업이 결정하도록 하지 않고, 회사 스스로 미래를 결정하기 위한 것. 회사에 가장 효과적인 새로운 경쟁방식을 경쟁의 한계점으로 부과함으로써 회사의 경쟁환경을 바꿀 의도를 가짐
* 시간이 흐르면서 타겟 시장이 대대적으로 바뀔 뿐 아니라 새로운 기대들이 생겨남. 신규 시장이 어떻게 될지, 무엇을 필요로 할지 알려주는 시장조사가 존재하지 않으므로 회사 스스로 신규시장을 규정해야 함
* 마찬가지로 제품이나 서비스의 한계를 극복할 수 있는 기술들이 연이어 등장할 것이다. 그러므로 신규품목을 계속해서 개발하지 않으면 안됨. 아마 어떤 기술은 회사의 실험실에서조차 알려져 있지 않을 것이다. 이번에도 그 기술이 무엇인지 말해주는 시장조사는 존재하지 않음
* 사업운영방식 또한 당연히 바뀌어야 함. 여러나라의 경제발전 속도를 고려할 때 회사의 공급사슬이 근본적으로 바뀔 가능성이 있고, 성장속도와 양으로 말미암아 신규시장에 자리잡지 않으면 안될지도 모름
- 이상에서 예견할 수 있듯, 당신과 당신의 회사는 이 새로운 영토로 진입하는 것 외에 다른 선택의 여지가 없다. 당신의 회사가 존재하든 존재하지 않든 간에 비즈니스 환경은 바뀌기 마련. 당신이 새로운 방식을 만들어내지 않으면 다른 기업이 그렇게 할 것이고, 몇년이 지나지 않아서 당신은 그 뒤를 따라잡기 위해 버둥거려야 할 것이다. 이 변화 이니셔티브를 구체적인 손익 결과로 내놓는 데 필요한 시간프레임은 대략 18개월에서 5년 사이다. 소비자가전과 같은 산업에서는 더 짧을수도 있고, 다른 산업에서는 더 길수도 있다. 시간 프레임이 길기 때문에 당연히 불확실성도 커짐. 이것이 많은 회사가 변화 이니셔티브 착수를 주저하는 이유이다.
- 제안된 이니셔티브의 범위는 그것으로 얼마나 많은 것을 한꺼번에 성취할 수 있느냐로 평가할 수 있음. 즉 얼마나 많은 타겟시장을 다루기 위한 것이며, 얼마나 많은 비즈니스 시스템 활동과 관련된 것이며, 얼마나 많은 경쟁자에게 영향을 미칠 것인가로 평가 가능. 요점은 범위가 넓을수록 복잡성이 증대되고 실행가능성은 낮아진다는 것. 범위가 넓으면 널리 영향을 미칠 수 있어 매력적이지만, 반면에 실행 위험이 높아짐. 물론 범위를 한 곳에 집중시키면 높은 성과는 기대하기 어렵지만, 실행가능성이 높아질 뿐 아니라 결과를 빠르게 내놓을 수 있음. 범위가 넓은 이니셔티브의 실행가능성을 증대시키려면 처음부터 그 범위를 좁힐 수 있는지, 좁힐 수 있다면 어떤 방식으로 가능한지 탐색해야 함. 그러고 나면 이전단계에서 얻은 지식에 기초해서 다음과 같이 단계적으로 범위를 확장할 수 있음.
* 예를 들어 소수의 시장 세그먼트들을 타겟으로 한다음, 한두개에서 시작해 좀더 많은 시험시장에 제품을 내놓는다
* 제한된 수의 제품 속성에 초점을 맞추고, 여타 제품 속성에 대해서는 후일의 발매를 위해 남겨두는 방식으로 제공품목의 보다 협소한 부분에 초점을 맞춤
* 비즈니스 시스템 내의 몇가지 활동을 다루고, 나머지 활동은 후일의 운영에 맡겨둔다
- 알려진 영역에서 미지의 영역으로 범위를 점차적으로 확대시키면 실행팀이 차근차근 지식을 축적할 수 있다.이렇게 하면 자원을 한꺼번에 복잡한 범위에 대대적으로 투입하는 것보다 실행가능서을 높이고 위험 역시 줄일 수 있다.
- 제안된 이니셔티브의 전반적 실행가능성을 명료하게 평가할 수 있는 수학적 방법은 존재하지 않음. 이것 역시 질적인 측면을 포함하는 다수의 요인을 수렴하여 고위 실행팀이 최종적으로 결론을 내려야 하는 판단의 문제다. 일련의 전략 이니셔티브들을 평가한 다음에는 그중 어느 이니셔티브를 추구할지 선택해야 함. 이울러 우리는 조직이 자체적으로 찾아낸 복잡성요인과 친숙성 정도에 따라 이니셔티브를 선택하라고 제안한다. 회사가 이런 복잡성을 다루기 위해 얼마나 많은 경험과 지식을 축적했는가?
- 회사 최고위 수준에서는 전략 이니셔티브의 포트폴리오를 준비, 유지해야 함. 물론 많은 사람이 각자의 위치에서 나름대로 이바지할 것이다. 일상적으로 전략실행에 근접해 있는 현장 사람들은 각별히 주의해야 할 영역이 어디인지 알려주고, 전략부서는 전략 이니셔티브의 선택과 위치선정에 필요한 데이터와 기초분석을 내놓을 것이다. 그러나 고위 실행팀만이 전체상을 갖고서 전략 로드맵에 자원을 투입하기 위해 필요한 실행판단을 할 수 있음. 이것이 바로 전략 이니셔티브 로드맵이 작성되고 나서도 여전히 고위 실행팀이 많은 것을 고려한 채 다음 네가지를 끊임없이 물어야 하는 이유이다.
* 회사가 미래에 가고자 원하는 곳이 로드맵에 정확히 나타나 있는가?
* 전체적으로 이니셔티브들이 합당한가? 각 조각이 서로 잘 들어맞는가? 그것들이 확실한 경로를 제공하는가?
* 잘 들어맞지 않는 부분은 없는가? 부적절한 위치에 놓인 거은 없는가? 정말 안 좋은 느낌이 드는 것은 없는가? 놓친 것은 없는가?
* 이 로드맵에 헌신할 준비가 되어 있는가? 회사는 이 로드맵에 초점을 맞출 준비가 되어 있는가? 이 로드맵을 철저히 실행할 준비가 되어 있는가?
- 독일태생 미국 외교관 헨리 키신저는 이렇게 말했다. "경영진의 과제는 회사를 현재 있는 곳에서 단 한번도 가본적 없는 곳으로 데려가는 것이다." 우리도 키신저의 견해에 동의한다. 최고경영진이 최우선순위로 삼아야 할 과제는 회사를 현재 있는 곳에서 미래에 있어야 할 곳으로 데려가는 일이다. 이 과제를 오만한 태도로 수행해서는 안된다. 방임하는 태도나 뼈빠지게 일해보고 나서 어떤 결과가 나오는지 보나느 식으로 태도로 수행해서도 안됨. 고려해야 할 옵션이나 요인이 너무 많다는 핑계로 이 과제를 연기해서는 더더욱 안된다. 햄릿은 결국 형편없는 CEO가 되었을 것이다.
- 팀 리더의 역량
* 일을 되게끔 만든다는 평판을 듣는 관리자를 골라라. 그들은 다음과 같은 사항을 갖춰야 한다. 프로젝트 관리 업적, 변화경영에 대한 경험, 권한 없이도 영향을 미칠 수 있다는 증거, 사일로에서의 업무경험
* 팀 리더는 팀과 팀원들의 성공을 위해 개인적으로 구체적 헌신을 보여줄 수 있어야 함. 자신이 조명받기 보다는 팀원 개개인의 성공을 이끌어야 함. 파급력 있는 개인 에너지를 가져야 함. 자신의 개인적 가치와 믿음을 당당히 밝히고 맞서야 함
* 자신의 약점을 알아차리고, 그 약점을 보완해줄 사람을 팀원으로 끌어들일 수 있는 안목
- 합의에 이르려고 노력하라. 현대 기업의 신화는 영웅으로서 독특한 의사결정자를 갖고 있다. 우리는 다수가 소수보다 현명하고, 어떤 결정에 도달하기 전에 먼저 폭넓게 의견을 청취해야 한다고 믿는다. 구글에서 경영자의 역할은 결정하는 독재자가 아니라 다양한 의견의 통합자다. 때로는 합의에 이르기까지 오랜 시간이 걸리지만, 늘 이것이 더 헌신적인 팀과 더 나은 결정을 낳는다고 믿는다 (에릭 슈미트)
- 자신의 사회적 상황과 관련해 감정이 없다면 자신의 미래에 관한 결정, 자신의 미래를 보다 풍요롭게 해줄 결정을 내릴 수 없다. 감정이 없다면 자신의 동기를 행동으로 전환할 수 없다. 따라서 새로운 전략 이니셔티브에 헌신할 결심, 헌신을 지속하고 실행할 결심을 할 수 없다. 사실 이것은 전혀 새로운 아이디어가 아님. 그저 되는대로 몇 사람만 거명하더라도 플라톤, 아리스토텔레서, 스피노자, 윌리엄 제인스로 거슬러 올라감. 그러나 무엇보다 신경과학의 발전, 그리고 신경활동을 보다 정밀하게 모니터하는 기술의 발전이 이 사실을 입증하는 데 큰 역할을 했음. 감정이 구체적으로 어떤 작용을 하는지에 대해 신경과학자들이 완벽하게 의견일치를 본 것은 아니지만, 의사결정에 반드시 감정이 필요하다는 주장에는 모두 동의함. 감정을 처리하는 뇌의 영역에 손상을 입은 환자는 자기 미래의 행복을 결정할 수 없다는 구체적 증거가 있음. 프로젝트의 순현재가치가 자본비용보다 높을 겨웅, 그 실행방법을 알면 대부분의 사람이 투자해야 한다. 그런데도 사람들은 여전히 돈을 걸기를 주저하고 있다.
- 사후검토(After action reaction)는 어떤 상황에서, 특히 학습이 대단히 중요할 때 반복적으로 실천해야 하는 일종의 지속개선 절차와 학습절차다. 예를 들어 사후검토는 오래전부터 많은 나라에서 사용하는 군사적 절차의 일부였다. 그러나 기업차원에서는 아직 제대로 실천되지 않음.
(1) 프로젝트의 목표와 실제 달성한 결과 사이의 불일치는 무엇인가?
(2) 실제 결과를 낳게 된 사건들로 어떤 것이 있는가?
* 이 각 단계에서 무엇이 바라던 결과였고, 무엇이 실제 결과인가?
* 어떤 일이 발생했기에 불일치가 생겼는가?
* 예를 들어 사람, 자원, 프로세스, 인프라 등이 그 불일치와 연관된 원인일지 모른다. 이 중 어느것이 과연 진짜 원인인가?
(3) 전체적으로 불일치를 낳은 가장 중요한 원인은 무엇인가?
* 반복되는 원인이나 충격이 큰 원인, 팀을 넘어서 조직적으로 폭넓은 원인은 무엇인가?
(4) 사후검토에서 이끌어 낼 수 잇는 핵심적 학습요점은 무엇인가?
* 미래에 좀더 성공에 다가가려면 어떤 일을 해야 하는가?
* 이 학습요점을 누구에게 전달해야 하는가? 어떻게? 언제?
- 사후검토와 관련된 중요 규칙
* 누구도 비난하지 마라. 즉 사람이 아니라 행위에 초점을 맞춰라
* 모든 사람이 참여한다. 즉 모든 전망이 필요하다
* 솔직해야 한다. 즉 어떤 것이라도 없는 척 감추어서는 안된다
* 냉정해야 한다. 즉 감정을 드러내 보여서는 안된다
* 사실에 충실하라. 즉 의견이 아닌 사실을 말하라
* 어떤 보복도 있어서는 안된다
- 전략역설 : 최고의 성공에 이를 개연성이 가장 높은 전략일수록 최고의 실패에 이를 개연성 또한 가장 높다. 다시 말해, 우리가 전략과 성공의 관계에 대해 알고 있는 모든 것이 진실이지만, 그것들은 위험스러울 정도로 불완전한 것이다. 비전, 헌신, 초점,....사실상 이런 모든 것들이 전략을 정의하는 요소이긴 하지만, 이것들은 또한 가장 커다란 재앙과도 어느 정도 시스템적으로 연관되어 있다