책정리

- 좋은 아이와 평범한 아이의 차이는 마케팅 로직이다. 마케팅 로직을 갖고 있는가, 그렇지 않은가가 영업실적을 결정적으로 좌우. 마케팅 로직이란 시장을 과학적으로 관찰한 결과 발견한 자사의 승리방식. 마케팅 로직을 갖는 것은 자사의 제품, 서비스를 어떤 고객에게 어떻게 판매하고, 어떻게 경쟁사와 지속적으로 차별화를 이루어내어, 궁극적으로 어떻게 이익을 올릴까에 관한 수미일관된 견해, 사고방식, 행동방식을 갖는 것.
- 영업의 암운현상 : 고객별 우선순위 등의 기업전략적 의도와는 관계없이 영업사원들이...
* 영업현장에서 제멋대로 가고 싶은 고객을 골라 방문
* 영업현장에서 제멋대로 판단하여 개별적으로 가격을 결정
* 영업현장에서 제멋대로 판단하여 개별적으로 판촉비를 투입
- 마케팅 로직 결핍증
* 시장을 과학적으로 파악하여 분석하는 마케팅의 기본적 견해나 사고, 방법이 결여되어 올바른 영업, 판매전략이 수립되지 않음
* 올바른 영업, 판매전략을 현장에 침투시킬 방법, 혹은 현장을 확실하게 관리하거나 영업사원에게 실행시킬 체계가 조직내에 결여되어 영업활동이 무질서하게 뿔뿔이 흩어져 보임
- 마케팅 로직 결핍증에 걸리면 영업조직의 여러 부분에서 암운현상이나 현장배회현상 등이 나타남. 알츠하이머나 인지증에서 보이는 배회현상은 수족이 아니라 뇌나 신경계통에 원인이 있다고 한다. 영업의 암운도 완전히 동일. 영업사원이나 영업현장의 무질서는 영업사원이나 현장에 문제가 있다고도 할 수 있지만, 오히려 깊은 문제의 근원은 영업전략 그 자체나 그 전략을 현장에 어떻게 전달해서 실행하게 하는지 등의 뇌, 신경계통 부분에 있는 것. 이를테면, 경영진의 전략에서 영업현장의 행동에 이르기까지 마케틸 로직이라고 하는 하나의 견고한 중추신경계통의 축이 세워져 있기 않기 때문에 현장에서 이쪽으로 비틀, 저리로 비틀하는 상태가 발생
- 시장을 과학화한다는 말은 시장을 과학적으로 조망한다는 의미
* 고객, 경쟁사, 자사라는 이른바 3C의 모습을 있는 그대로 올바르게 파악하는 것
* 3C의 제각각의 모습이나 3C간의 관계가 왜 그렇게 된 것인지를 이치에 맞는 형태로써 설명할 수 있도록 하는 것. 그러기 위해서는 우선 3C의 요소를 하나씩 좀더 작은 요소로 분해하여 검토해 본다. 예를 들어, 몇개의 고객 세그먼트로 나누어본다, 다른 타입의 경쟁상대로 나누어 본다, 자사 제품이나 서비스를 타입별로 나누어본다 등이다. 나아가 그런 요소를 조합하여 재구성해보고, 전체적으로 이치에 맞는지 확인해 보는 것이다.
* 그렇게 재구성한 모습이 경제적으로 채산성이 있는지 숫자로 확인해 보는 것. 또한 파악된 모습이 자사에 있어서 어떤 의미가 있는가를 생각해 보는 것
- B2B비즈니스의 고객 세그멘테이션 : 소비자 대상의 비즈니스와 기업대상의 비즈니스는 세그먼테이션 방법이 상이. 소비자를 대상으로 할 때는 고객의 연령이나 성별, 직업, 주소, 학력, 소득, 기호, 라이프스타일 등 개인 소비자의 속성이 분류의 가장 중요한 기준이 됨. 반면, 기업, 법인대상에서는 조직으로서의 비즈니스 행동 특성이나 니즈의 세련도, 고도화 레벨, 가격 민감도 등이 세그먼테이션의 가장 중요한 기준이 됨. 비즈니스 면에서의 행동특성으로는 고객기업의 의사결정 프로세스나 구매 협상력, 가격민감도, 공급업체와의 인터페이스에 대한 요구(접촉빈도, 톱 세일즈의 중요도 등) 등을 하나의 축으로 평가, 분류함. 또 하나의 축은 고객기업의 니즈 세련도, 고도화 레벨로 분류. 여기서는 제품이나 서비스에 대한 요구나 니즈의 레벨, 공급업체로부터의 어드바이스나 기술지원 등에 대한 평가, 제품 이외의 컨설팅 등에 대한 니즈 등을 평가함. 이런 평가항목은 그 자체를 정량평가한 데이터가 존재하고 비교적 용이하게 입수할 수 있으면 다행이지만, 실제로 그런 데이터는 거의 존재하지 않음. 따라서 실제로 세그먼테이션을 실행할 경우에는 이런 평가항목 대신에 그것과 상관관계가 강할 것 같은 것을 선택하여 대용지표로 사용하게 됨
- 비즈니스 상의 행동특성을 어느정도 나타낼 만한 대용지표로는 기업, 사업의 대소나 고객과의 교류기간, 소유형태 등이 있음. 예를 들면, 규모가 큰 기업이라면 중소기업에 비해서 의사결정이 다단계이며 복잡한 프로세스를 거침. 구매교섭력이 강하고 가격민감도가 낮으며, 공급업체의 브랜드나 거래실적에 집착하는 등의 일반적인 경향이 있어서 대용지표로는 충분히 사용할 수 있음. 또한 소유형태(오너계열, 공기업계열) 등도 행동특성에 상당히 영향을 미침. 한편, 니즈의 세련도나 고도화에 관해서는 구매량 중에 차지하는 세련된 제품, 고도화제품의 비율이나 고객이 어느정도 품질에 까다로운 고객을 지니고 있는지 등이 중요한 대용지표가 됨. 예를 들면, 고객의 고객이 고급차 제조사인지 경자동차 제조사인지에 따라 당연히 부품이나 재료에 대한 니즈의 세련도가 다를 것이라고 생각할 수 있음. 여하튼, 대용지표는 객관적인 데이터이면서 또한 비교적 간단하게 입수할 수 있다는 것이 중요.
- 표준화 전략이 적합한 제품, 서비스
* 지속적이고 반복적으로, 게다가 대량으로 거래되고 있는 것
* 제품의 라이프사이클이 중-후기에 있는 비교적 성숙 제품
* 제품 자체의 차별화 요소가 적고, 가격이 거의 유일한 교섭재료가 되어 있는 것
- 표준화 제품/서비스의 사례
* 원재료 : 목재, 종이, 밀가루, 석유, 가스 등
* 기본제품/공구류 : 볼트, 너트, 스패너 등
* 문구류 : 복사지, 볼펜 등
* 전통적 하청 서비스 : 빌딩청소, 수선, 여행대리점 등
- 커스터마이제이션이 적합한 제품, 서비스
* 거래량이 비교적 작고, 또한 부정기적인 것
* 제품의 라이프사이클은 초기에 해당되고, 새로운 시장개척의 리스크가 아직 큰 것
* 제품 자체의 차별화 요소가 크고, 가격 이외의 조건이 결정요소가 되는 것, 프리미엄이 붙은 가격이 높은 것
- 전형적인 커스터마이제이션 사례
* 몇년의 한번씩 대규모 투자가 필요한 것 : 대형 공업 플랜트, 대규모 빌딩 등
* 특수용도의 제품, 서비스 : 스페이스 셔틀, 원자력 발전소용 부품이나 내열구조물 등
* 솔루션형 서비스 : 고객업무에 맞춘 정보시스템의 개발이나 컨설팅 등
- 모든 고객과 거래하는 것이 아니라, 어떤 고객과 깊이 있게 거래할 것인가, 어떤 고객과는 간단하게 거래할 것인가, 어떤 고객과는 거래하지 않을 것인가의 방침을 확실하게 정하여 각각의 거래방식을 변경함으로써 기업의 수익성을 개선할 수 있음. 이처럼 거래할 기업을 선택하는 것을 고객 타게팅이라고 함
- 고객타게팅의 기본
* 먼저 고객별 수익성을 확실하게 파악할 것. 수익성은 현재의 수익성과 장래의 수익잠재력으로 나누어 파악
* 수익성에 근거하여 고객을 구분하고 세그먼테이션을 실행할 것. 예를 들어 이익이나 성장의 원천으로 할 고객, 이익/성장 이외의 목적(개발력, 서비스 향상, 광고탑)을 위해 거래하는 고객, 퇴출시킬 고객
* 실제의 자원분배나 고객 어프로치, 판매채널의 선정, 영업방법 등을 고객 세그먼테이션에 맞추어서 변경할 것
- 릴레이션십 영업이란 고객별 전임 혹은 몇개 회사를 겸임하는 영업사원을 두고 한 회사마다 세심한 곳까지 배려를 하도록 관리하는 방식. 이런 영업사원을 키 어카운트 매니저라고 함. 또한 이 세그먼트에 속한 고객은 한꺼번에 일률적으로 다루는 것이 아니라 회사별로 개별대응을 함
- 키 어카운트 매니저이 업무내용
(1) 고객 릴레이션쉽
- 고객의 획득 및 유지
- 진정한 고객의 니즈 심층 발굴
- DMU맵의 작성
- 고객의 의사결정에 영향을 미침
- 자사 사내에서 고객의 대변자로서 그들의 이해를 대표
(2) 계약교섭
- 상품과 서비스를 고객에 맞추어 커스터마이즈
- 고객의 니즈와 부담능력에 맞춘 요금, 가격을 설정
- 고객에게 계약의 연장, 갱신을 요구
(3) 시너지 효과의 실현
- 고객의 에너지 소비를 최적화하도록 업무의 재점검 제안을 실현
- 이를 위해 관련정보를 체계적으로 수집
(4) 거래비용 절감
- 클레임 관리 (기술상의 과제, 요금/청구 과제, 서비스 내용의 과제)
- 정보교환 방법을 간소화
- 정기적인 의견교환의 기회 설정

- IBM의 클라이언트 솔루션 팀 구성 : IBM은 인재를 다양한 전문가로 나눔. 고객전문가로서, 고객과의 관계를 구축, 유지하거나 상담 프로세스 및 매니지먼트 등을 담당하는 클라이언트 릴레이션 스페셜리스트, 고객의 업계에 정통한 인더스트리 스페셜리스트, 고객의 니즈에 입각하여 정보시스템이나 시스템화 전략 등의 프로젝트를 제안하는 IT 스페셜리스트, 이런 IT 프로젝트의 매니지먼트를 수행하는 프로젝트 매니지먼트 스페셜리스트 등이 있음. 이런 각 분야의 전문가들이 모여 팀을 이루고 고객에게 솔루션을 제공하는 것이다.
- 공급업체와 공동으로 모든 조달품의 구매비용을 재검토(I사 사례). 이를 두부분으로 나누면, 하나는 구입품 비용. 이 부분에 대해서는 공급업체와 공동으로 비용절감 프로그램을 실시. 구체적으로는, 공급업체에 주요 납입품의 제조공정이나 납입프로세스를 제시하도록 한 뒤, I사의 비용절감 전문가가 검토하여 그 중에서도 부가가치가 낮은 부분을 합리화, 효율화하도록 지도, 어드바이스함. 또한 계약기간을 장기화하거나 납입빈도를 조절하여 양자에게 있어서 최적이 되는 조건을 모색하는 작업도 하고 있음. 그 결과 구입품의 전체비용이 10~15% 정도 절감됨. 또하나는, 구매의 관리비용. 여기에는 재고품질관리, 사양결정, 공급업체 관리, 구매전체의 사무처리 등의 업무비용이 포함되어 있음. 이 부분도 공급업체의 협력을 얻어 전표관리, 수발주업무, 입출력 작업, 품질관리 등의 업무 프로세스와 정보교환 프로세스를 재검토. 그 결과 I사의 비용도 30% 정도 절감되고, 전체적으로 15~20% 정도 비용절감에 성공
- 가격을 조정하는 것은 대단히 어려운 일이지만, 어떤 방식으로 할 것인가를 연구하면 대단히 큰 효과를 볼 수 있음. 특히 영업이익에 대한 효과가 큼. 어떤 식품회사 분석결과를 보면, 고정비/간접비, 변동비를 각각 1% 개선할 경우 영업이익은 각각, 1.3%, 3.5% 개선됨. 그리고 판매수량을 1% 증가시키면 영업이익은 3.6% 개선. 이데 대해 가격을 1% 인상하면, 영업이익은 무려 7.1% 개선됨. 가격을 조정하는 것은 기업의 바텀라인에 대한 효과가 그만큼 크다는 것이다.
- 세그멘테이션 프라이싱 : 고객의 세그멘테이션에 맞춰서 가격을 변경함으로써, 보다 높은 가격을 실현하려고 하는 것. 고객중에는 제품과 공급자 선정에 있어서 가격에 큰 비중을 두는 고객과, 가격보다는 성능이나 그 외외의 조건을 중시하고 가격이 비교적 높더라도 그다지 문제가 되지 않는 고객이 있음. 후자와 같은 고객에 대해서는 전자보다 높은 가격으로 판매하려는 것이 세그멘테이션 프라이싱
- 밸류 프라이싱 : 완전히 동일한 제품과 서비스에 대해서 다른 고객보다 비싼 경제가치를 찾아내는 고객에게는 그 가치에 상응하는 비싼 가격을 지불하도록 하는 방법. 야채, 과일, 생선, 와인 등도 그 계절에 처음 나오는, 말하자면 햇것은 비싸다. 그러나 그것에 돈을 아끼지 않고 지불하는 소비자가 있으며, 그런 고객이 망설이지 않고 비싸게 사도록 하는 수법
- 생산재에 대해 비싼 가격에도 구매하는 고객
* 긴급발주 : 생산프로세스상 열쇠가 되는 설비의 긴급 교환부품이나 수요가 급증한 제품의 원자재, 마감일이 정해져 있는 인쇄 업무 등. 긴급한 경우에는 고객쪽에서도 선택지가 별로 없으므로 어느정도 비싼 비용을 지불해도 구매하게 됨. 다만, 한번의 거래에만 해당된다면 상당히 비싼 가격을 제시해도 되지만, 계속 반복적 거래관계라면 우호관계를 무너뜨리지 않고 은혜를 베푸는 정도로만 가격을 인상하여 판매하는 것이 좋음
* 특주품 고객 : 기본적으로 그 고객의 전용제품이므로 고객의 입장에서는 시장에 대용품이 없음. 상당한 고가라도 구매할 수 밖에 없음. 그러나 가격을 너무 많이 올리면, 표준품으로의 전환을 촉진하거나 다른 특주품 공급자로 전환하는 계기가 될 수도 있으므로, 고객의 기분을 해치지 않는 범위내에서 어느정도의 가격인상을 꾀함
* 버블고객 : 업계의 붐으로 경기가 좋아진 고객은 지갑을 열기 시작하고, 가격에 대한 민감도가 약해짐. 따라서 어느정도의 가격까지는 혀용하게 되고, 기꺼이 지불함
- 미니멈 프라이싱 : 그 이하로는 팔지 않겠다는 최저가격라인을 설정하는 것. 최저가격제 혹은 프라이스 플로어라고 부르는 경우도 있음
- 트레이드오프 프라이싱 : 볼륨 디스카운트를 재검토하는 것.
- 코스트다운 프라이싱 : 자사 내에 복수의 유사상품이 있을 경우, 상품간에 의도적으로 가격차를 두어서 그중에서 제조, 공급비용이 낮고 수익성이 높은 상품으로 고객을 유도하여 수익성을 높이는 것

- B2C에서는 고객의 가치가 한 개인의 만족에서 시작되지만, B2B에서는 개인의 만족뿐만 아니라 구매구조 전반에 걸친 이해관계의 만족이 선행되어야 하므로 영업의 역할이 더욱 복잡함. 또한 B2C에서는 특정 제품이나 서비스가 표준화되어 있어서 대상고객의 선호에 따른 특성을 영업활동에 감안할 수 있지만, B2B의 경우에는 오히려 특정 제품이나 서비스를 고객의 가치에 맞게 재구성해야 할 때가 더 많다는 특징이 있음.
- 불완전 모방성을 지닌 자원은 오랜 시간에 걸쳐 형성되어 모방하기 어려우며 인과적 모호성이 존재. 또한 내재된 복잡성이 존재하므로 이를 보유하지 않은 기업이 완벽하게 모방할 수 없다는 특징이 있음. 주변에 성공한 분들을 만나 비결을 물어보면 흔히 운이 좋았다는 말을 한다. 그렇기야 하겠느냐마는 성공의 비결을 꼬집어 한마디로 설명하기 곤란할 때 이런 표현을 함. 실제로 성공을 결정짓는 요소는 한두가지가 아니며, 성공의 핵심은 복합적이고 설명하기 애매함. 성공의 비결에 대한 원인을 명확히 말하지 못한다는 것은 반대로 생각해보면 다른 사람이나 조직이 성공의 비결을 모방할 수 없다는 의미이기도 함. 성공의 원인이 갖고 있는 모호성이 존재하기 때문인데, 이를 인과적 모호성이라 함. 또한 그 속성 자체가 복잡한 상호작용을 하고 있기 때문에 모방이 불가한데, 이런 속성을 내재된 복잡성이라고 함
- 권위형 고객 : 의견인 존경에 대한 갈망이 있으므로 자신이 무시당한다고 느끼지 않도록 주의. 또한 칭찬을 건넬 때도 인사치레가 아니라 특정 사실에 기반하여 성과를 중심으로 했을 때 효과를 볼 수 있음. 형식적 측면을 중요시하는 특징이 있으므로 방문시 복장에도 신경을 써야 하며, 공손하고 바른 자세로 대해야 함
- 생각형 고객 : 분석 성향과 관계 성향 모두에서 완벽하게 조화를 이루고자 하는 성향이 강하다. 매사 완벽주의적 모습을 보이며 업무뿐만 아니라 개인적 관계에서도 인정받고 싶어하고 지도자의 역할을 원하는 유형. 생각형 고객을 대할 때는 반드시 특정 사실이나 주장에 대한 근거를 마련해야 하며, 결론부터 직접적으로 말하고 그에 대한 이유를 설명한다. 생각형 고객은 대부분 조직내에서 인정을 받고 있는 경우가 많으므로, 그런 부분에 대해 적극적으로 칭찬해주되 입에 발린 립서비스 느낌이 나지 않도록 주의
- 안정형 고객 : 분석성향이 강하고 관계형성이 다소 소극적이긴 하나 업무면에서는 생각형 고객과 구분하기 쉽지 않음. 업무적 접근에는 매우 활동적이고 적극적이지만, 개인적 관계형성에서는 신세를 지기 싫어하고 남에게 의존하지 않으려는 성향이 강함. 또한 업무 이외의 사적인 만남에 대해 부담을 가지므로 오랜 시간을 두고 신뢰를 형성해나가는 것이 필요. 안정형 고객의 경우 조직 내에서 인정을 받고 있기는 하나 업무적인 인정 이외에 정치적 이슈에 대해서는 많은 피로감을 느끼기 때문에 타인과의 갈등에 대한 문제를 일으키지 않도록 영업적 접근에 유의해야 함
- 사교형 고객 : 업문에 대한 접근 이전에 인간적 관계형성을 중시. 처음부터 딱딱한 분위기로 다가서면 부담스러워 함. 사교형 고객은 또한 업무적, 비업무적 회사의 이슈에 대해 많이 알고 있으므로 관계를 형성해 놓으면 고객사와의 전반적 분위기를 파악하는 데 도움이 됨. 그러나 이들은 자신이 사교적 성격임을 잘 알고 있으므로 관계 형성에만 지나치게 몰입하는 영업적 접근에 대해서는 강한 거부감을 지님. 그러므로 사교형 고객을 대할 때는 업무적 접근과 인간적 관계형성이 적절히 조화를 이루도록 주의를 기울여야 함.
- 성공사업가형(Go getters) : 새로운 아이디어를 발굴하고 조직을 발전시키기 위해 항상 스스로 동기부여를 하며, 자신의 직무에서 유용하고 가치 있는 통찰력을 찾고자 노력. B2B 영업활동에서는 고객사의 특정 프로젝트나 세일즈 대상제품, 서비스를 중심으로 한 활동도 중요하나, 이와 같은 성공사업가형 고객들과 지속적으로 교류하면서 관계를 형성하는 일 또한 매우 중요. 성공사업가형 고객들은 주로 조직내에서 인정을 받고 있는 그룹으로, 소위 키맨인 경우가 많음. 그뿐만 아니라 새로운 업무나 프로젝트를 계속해서 발견하고 실행하려는 의지가 강하므로 이들과의 친분형성은 지속적 영업수주로 이어질 가능성이 높음. 한가지 염두에 두어야 할 점은 이런 성공사업가형 고객은 해당 분야에 대한 상당한 전문지식과 경험, 그리고 통찰력을 지니고 있다는 것. 그러므로 영업직군이 철저한 준비없이 접근할 경우 오히려 부정적 결과를 낳을 수 있음. 성공사업가형 고객과 대화가 통할 수 있을정도의 수준, 나아가 그들을 지원하고 협력할 수 있는 수준의 지식과 통찰력을 갖추어야 지속적 관계를 유지할 수 있음. 또한 성공사업가형 고객은 지치지 않는 열정으로 무장하고 있기 때문에 그들의 옆을 지키기 위해서는 영업직군 또한 끊임없는 연구와 자기개발을 해야 함
- 지도자형(Teachers) : 조직내에서 조정자로서의 역할을 충실히 하는 사람. 성공사업가형에게서 볼 수 있는 풍부한 경험과 통찰력을 가짐. 주변 동료들이나 조직의 구성원들에게서 영감을 얻기를 좋아하며, 새로운 통찰력을 공유하는 데 열정적 모습을 보임. 항상 조직의 발전에 대해 고민하고 긍정적 개선방향을 도출하고자 하며, 구성원들과 이를 공유하고자 하므로 많은 사람에게 인정과 존경을 받고 큰 영향을 미침. 이러한 지도자형 고객과 돈독한 관계를 형성하는 것은 영업직군의 활동에 매우 중요함. 지도자형 고객에게 신뢰를 얻는 영업직군은 타인들에게 긍정적이고 신뢰성있는 이미지를 심어줄 수 있기 때문. 지도자형 고객을 대할 때는 늘 명예를 존중해주고 명분을 제공해야 함. 너무 영업적 마인드로 접근하지 말고, 함께 공유할 수 있는 통찰과 가치를 형성함으로써 관계를 유지해 나가야 함.
- 분석적 의심가형 (Skeptics) :  매사에 신중하고 의심이 많음. 아무리 좋은 아이디어라 하더라도 세밀하게 검토하고 실행에 옮기는 유형. 또한 업무에 대한 자신감이 강하고 프로의식이 투철함. 이런 분석적 의심가형 고객의 신뢰를 얻고 수주를 획득하기 위해서는 영업직군의 철저한 준비가 선행되어야 함. 정성적 주장보다 정량적 데이터를 기반으로 설득을 해야하고, 경쟁사의 제품이나 서비스를 무조건 비판하기보다는 자사의 단점까지도 솔직하게 공개하고 이를 보완할 수 있는 방안을 동시에 제공하려 노력해야 함. 또한 분석적 의심가형 고객을 대할 때는 업무중심적 접근을 우선시한 다음에 개인적 관계를 형성해야 함. 이들과 신뢰를 구축하기까지는 오랜 시간이 소요되지만, 한번 신뢰가 쌓이면 지속적으로 유지되기 때문에 인내심을 갖고 접근해야 함. 반면 자칫 신뢰를 잃게 되면 회복하기 어려우므로 주의를 기울여야 함
- 정보전달가형 (Guides) : 조직내에서 최근 가십거리를 전하는 역할. 주로 외부에서 접근하기 힘든 조직내의 정보를 전달하므로 영업직군은 이들을 정보수짐의 소스로 활용가능. 그러나 주의를 기울여야 할 점은 정보전달가형 고객과 대화시 우리의 영업활동 상황도 공유되고 경쟁사에 전달될 수 있따는 것. 또한 정보의 정확성을 유의하고 반드시 확인해야 함. 대다수 가십거리는 확인되지 않은 소문을 기반으로 하기 때문. 한편 정보 전달가형 고객은 조직내에서 업무를 중심으로 한 능력을 인정받지 못한 경우가 많으므로 타인에게 인정받고 싶어하는 열망이 강함. 이런 특성을 고려하여 영업직군은 이들에게 칭찬과 격려를 북돋아주고 작은 업무적 성과라도 달성할 수 있도록 지원해주는 것이 좋음
- 친화형(Friends) : 누구하고도 부드럽고 좋은 관계를 유지하고자 노력하는 특성을 지니므로, 영업직군이 네트워크 형성에 많은 도움을 받을 수 있음. 조직내에서 성과는 그다지 높지 못한 경우가 많으나 이런 부분을 꼼꼼히 챙겨주면 지속적 관계 유지에 커다란 도움이 될 수 있음. 친화형 고객은 영업직군이 언제나 반갑게 찾아갈 수 있는 유형이지만, 자칫 이를 가볍게 여겨서는 안됨. 특히 친화형 고객에게는 신뢰를 잃지 않도록 유의해야 함.언제든 쉽게 접근할 수 있다 하더라도 반드시 긴장을 풀지 말고 예의를 갖추어 대해야 함. 늘 도움을 받는 데 익숙해져서 당연시하지 말고 반드시 감사의 표현을 해야 하며, 반대로 고객이 도움을 요청할 때는 적극적으로 임해야 함.
- 출세주의자형(Climbers) : 주로 자신의 이익에 관심이 많음. 업무에서도 본인의 성과를 중시하므로 시작전에 자신이 취할 수 있는 보상을 우선시함. 이들은 조직내에서 전체의 이익보다는 개인의 이익을 중시하는 부정적 모습으로 인식되는 경우가 많아 영업직군이 접근하기 다소 껄끄러운 대상이기도 함. 특히 자신의 이익이 발생하지 않으면 움직이지 않기 때문에 윤리적 부분에서도 불미스러운 일이 발생하지 않도록 주의를 기울여야 함. 한편 출세주의자형은 자신의 이익이나 성과에 대한 의지를 숨기고자 하는 경향이 있으며, 나름의 논리적 대의명분을 세우고 행동. 그러므로 영업직군은 이런 대의명분을 인정하고 접근하되 공식화해서 해석하지 않도록 유의해야 함. 즉 출세주의자형 고객의 대의명분을 인정해 주되, 조직 내의 다른 구성원들에게 굳이 이를 설명하거나 전파하지 않도록 해야 함
- 방해자형(Blockers) : 안티세력으로 현재상태를 유지하려는 경향이 강해, 변화에 대한 강한 거부감을 드러내며 외부협력사들과의 대화나 교류에 무관심. 그러므로 영업직군은 방해자형 고객에게 접근할 때 가급적 약점을 잡히지 않도록 주의해야 하며, 새로운 제품이나 서비스를 지나치게 강조하지 않아야 함. 이들이 특정 프로젝트에 대해 정말로 방해자 역할을 하지 않도록 그 역할의 범위를 잘 통제하고 관리해야 하는 것이다. 한편 방해자형 고객을 너무 변방에 두어 소외감을 느끼도록 하지 않는 것도 중요. 어떤 유형이든 자신이 소외받고 있다고 느끼게 되면 방해자 역할을 시작할 수 있기 때문. 특정 프로젝트를 위한 영업활동을 수행할 때 최소한 이들이 부정적 의견을 내놓지 않도록 관심을 기울여야 함. 방해자 유형과의 관계가 꼭 필요하거나 중요하다고 판단이 될 때는 직접적 접근보다 이들과 평소 친분이 있는 제3자를 통해 다가서는 것도 하나의 방법
- 평균적인 성과를 내는 영업직군과 고성과를 내는 영업직군은 각가 다른 유형에 접근함. 평균적인 성과를 내는 영업직군은 전형적으로 정보전달가형, 친화형, 그리고 출세주의자형 고객과 관계를 형성하는 경향이 있음. 이드은 주로 자유롭게 교류하며 정보를 공유하지만, 특정한 상황이 종료되면 관계가 두절되는 현상을 보임. 즉, 지속적으로 관계를 형성하기 보다 특정 목적을 이루기 우해 간헐적 교류하는 특징을 보임. 반면 고성과를 내는 영업직군은 성공사업가형, 지도자형, 그리고 분석적 의심가형 고객과 관계를 형성하는 특징을 보임. 그런데 이들은 영업직군이 쉽게 접근해 정보를 자유롭게 공유할 수 있는 대상들은 아님. 이들은 대체로 특정 목적에 휩쓸리지 않고 생산적 변화에 몰입하기 때문. 하지만 고성과 영업직군은 성공사업가형, 지도자형, 분석적 의심가형의 이런 특성이 특정한 벤더에게 얽매이지 않는 상황을 만들기 때문에 전통적 영업방식이 이들과의 관계형성이 적합하지 않다는 사실을 잘 인지하고 있었다.
- 영업직군은 제품의 품질이나 가치를 직접적으로 통제하고 관리하지 못함. 가격에 대한 결정권도 때로는 없을 수 있다. 그렇다면 이런 상황에서 어떤 방식으로 고객에게 영업을 해야 할까? 고객을 리드하는 것이 가장 적절하고 효과적인 방법. 즉 B2C기업은 지속적 변화와 혁신활동을 통해 고객의 갈망상태를 유지해야 하며, B2B기업은 컨설팅 수준의 분석역량을 통해서 고객이 알지 못하는 문제에 대해 정확한 해법을 제공해야 함. 고객을 리드할 수 있는 길은 끊임없이 자신이 시야를 넓히고, 상황을 분석하고, 고객의 입장에서 설 때 찾을 수 있음.