책정리

- 레고의 혁신 사례는 매우 흥미롭다. 기업의 빅데이터나 양적 조사결과는 거대하고 완벽해 보이지만, 어린아이들의 숨겨진 욕망까지 읽어내기엔 한계가 있을 수밖에 없다. 낡은 운동화에서 아이들이 놀이에 대해 가지는 태도를 읽어내고, 겉ㅇ로 표현하지 못하는 진짜 속마음까지 밝혀내는 것, 그리고 그운동호가 담고 있는 의미를 레고의 숨겨진 기회로 연결하는 것은 결국 인간만이 할 수 있는 마술이다. 이런 결과의 도출은 공감력을 지닌 인간의 경험과 해석을 필요로 하기 때문.
- 사람들이 실제보다 배송시간을 더 길게 느끼는 것은 절대적인 시간의 문제가 아니라, 언제 도착할지 모르는 막연한 기다림과 불확실성이 주는 부안감 대문. 사람들은 예측된 불편함에 대해서는 관대한 편이라 불만의 정도를 훨씬 낮출 수 있다. 누마라 온비르는 경쟁사보다 앞선 물류 트래킹 시스템을 도입해 상품의 배송일을 예측할 수 있게 함으로써 배송만족도를 높일 수 있었다. 오티느는 과거 엘리베이터 속도가 느리다는 불만을 해결하기 위해 기존보다 훨씬 강력한 모터와 윤활 시스템을 개발. 그러나 엘리베이터 속도에 대한 불만은 좀처럼 해결되지 않았다. 이때 한 직원이 엘리베이터에 거울을 설치하자는 아이디어를 냈는데, 뜬금없어 보이는 이 아이디어로 고객불만이 크게 개선됨. 사람들이 거울을 보며 용모를 가다듬느라 느린 속도가 주는 지루함을 신경쓰지 않게 된 것. 택배시간이나 엘리베이터 속도 문제의 해결에는 공통점이 있다. 기존 해결책의 범위와 익숙함의 틀 안에서 문제를 바라보는 솔루션적 사고대신 완벽하게 고객의 입장에서 본질적인 원인과 해결책을 고민하는 디자인적 사고를 했다는 점이다.
- 음성인식 기술이 발전해도 여전히 버튼을 눌러 작동하는 TV 리모콘은 사라지지 않는다. 버튼 리모콘이 여전히 쓰이는 이유는 기술이 그토록 없애려 하는 불편함을 사람들이 오히려 즐기기 때문은 아닐까? 혹은 음성 리모콘이 주는 편리함이 기존의 질서를 흔들 것이라는 막연한 두려움 때문은 아닐까? 새로운 기술은 인간에게 자칫 상실감을 안겨줄 수 있다. 따라서 기술의 발전은 인간에게 상실이 아나라 상보의 역할을 해야 한다. 서로 보완하고 의지하는 관계에 있어야 한다는 말이다.
- 조직의 혁신과 통찰의 변화방향
(1) 산업시대 : 리딩혁신 (뛰어난 리더의 혁신역량과 통찰에 의존)
(2) 정보시대 : 거점혁신 (소수의 혁신 조직이 전체 조직단위로 혁신철학과 방법을 전파)
(3) 창의시대 : 스몰혁신 (다수의 작은 혁신가들이 모든 영영ㄱ에서 혁신과 통찰 역량을 발휘하여 주위로 확산)
- 바람을 보아야 하는데, 시시각각 변하는 파도만 본 격이지. 파도를 만드는 것은 바람인데 말이오 (영화 관상 중에서)
- 파도가 높이 일면 사람들은 대부분 파도의 물결에 집중한다. 일부는 바람이 어디에서 불어오는지 방향을 읽는다. 반면, 극히 소수의 사람만이 바람이 왜 생기는지 근본적인 원인에 대해 질문을 던진다. 파도가 바람에 의해 만들어지고, 바람이 공간에 존재하는 공기의 온도와 기압의 차이로 발생하는 사후현상이라는 사실을 알게 된다면, 바람이 얼마나 세게 불지 얼마나 오랫동안 불지에 대한 예측도 가능할 것이다.
- 니즈의 세분화
(1) 경제적 니즈 : 스페인 여행상품을 저렴하게 구매하고 싶다. 여행에 입고갈 만한 청바지를 싸게 사고 싶다
(2) 기능적 니즈 : 공항에서 티케팅을 빨리 마치고 싶다. 캐리어의 무게를 줄이고 싶다. 비행기 영화 스크린의 자막을 쉽게 읽고 싶다
(3) 감성적 니즈 : 아늑한 분위기의 호텔룸을 이용하고 싶다. 절도나 강도의 위험 없이 안전하게 여행하고 싶다. 공항에서부터 스페인 여행의 즐거움을 느끼고 싶다
(4) 사회적 니즈 : 여행에서 현지인 친구를 사귀어 보고 싶다. 여행에서의 멋진 경험을 친구들에게 자랑하고 싶다. 나의 여행 팁을 다른 사람들과 공유하고 싶다
(5) 문화적 니즈 : 마드리드에서 스페인 로컬의 이국적 분위기를 맛보고 싶다. 낯선 현지인들에게서 인간적 동질감을 느끼고 싶다. 외국경험으로부터 한국 문화의 자부심을 느끼고 싶다
- 여행가방을 거실에 놓아두는 것은 "나는 해외여행을 자주 다닐 정도로 여유있는 사람이야" 라는 것을 은근히 자랑하는 방식이다. 과거 중국의 대도시 아파트에서는 저녁 시간에 잠옷을 입고 돌아다니는 사람들이 많았는데, 그것 역시 자신의 경제적, 시간적 여유를 은근히 드러내는 방식이었다고 한다. 또한 거실에 놓이 여행가방은 은근한 자랑이나 허세를 넘어, 해외 여행이 주는 즐거움과 설렘의 감정을 일상에서 느끼고 싶다는 욕망의 표현이기도 함. 해외여행을 통해 선진국의 새로운 문화와 스타일을 경험하고, 하이패션이나 고가의 화장품 등을 쇼핑하며 느낀 즐거움을 여전히 동경하고 있을 것이기 때문. 이러한 이탈 욕구는 다른 나라에서도 공통적으로 나타나는 현상으로, 여행가방보다 더 흔하게 나타나는 증거물이 냉장고나 현관에 붙은 자석. 이것은 해외여행을 다녀오면서 사온 기념품일 경우가 많은데, 쌓여가는 자석을 보며 사람들은 또 다른 여행을 꿈꾸곤 한다.
- 고객파악을 위한 진단질문
(1) 고객가치의 이해
* 자사상품을 이용하는 고객 유형을 세밀하게 정의하고 있는가?
* 자사 주요상품에 대해 고객이 느끼는 핵심가치와 잠재니즈를 파악하고 있는가?
* 1차적인 문제 해결 수준을 넘어 전체적인 고객경험과 혁신적인 상품으로 고객에게 감동을 주고 있는가?
* 자사는 상품의 품질향상뿐 아니라 상품을 이용하는 고객과의 관계를 향상시키기 위해 노력하고 있는가?
* 자사의 제품이나 서비스는 명확한 한 줄의 컨셉을 갖고 있는가?
(2) 라이스프타일 트래킹
* 자사 상품 고객군의 라이프스타일 변화를 정기적으로 트래킹하고 있는가?
* 고객 라이프스타일 변화 및 고객 인사이트를 전담하는 조직을 갖추고 있는가?
* 현재의 고객과 미래의 고객에 대한 정의와 차이점을 인식하고 있는가?
(3) 평가와 피드백
* 상품에 대한 고객만족도를 파악하는 시스템과 관리지표를 갖고 있는가?
* 상품의 문제점이나 개선의견에 대한 고객의 피드백을 즉각적으로 반영하고 있는가?
(4) 인사이트 리더십
* 상품 기획자나 의사결정자들은 자사의 마케팅 데이터로부터 고객 인사이트를 추출할 수 있는가?
* 상품 기획자들은 고객을 더 잘 이해하기 위해 현장에서 충분한 시간을 보내는가?
* 상품 기획자들은 현장에서의 고객관찰이나 인터뷰 등을 수행할 역량을 보유했는가?
* 의사결정자 및 기획자들은 시장 선도제품이나 기술을 지속적으로 모니터링하면서 인사이트를 얻고 있는가?
* 의사결정자들은 고객을 더 잘 이해하기 위해 현장에서 충분한 시간을 보내는가?
(5) 혁신문화
* 구성원들은 사내 고객중심의 혁신문화에 자부심을 느끼는가?
* 자사는 현장조직이나 구성원들로부터 혁신적인 아이디어 및 문제 해결 제안이 활발한가?
* 구성원과 리더들은 직위에 영향을 받지 않고 격 없이 토론하고 문제점을 비판할 수 있는가?
* 고객통찰이나 혁신업무와 관련해 단위 조직간 정보공유 및 협업이 활발한가
* 자사는 고객중심의 혁신과정에서 얻은 실패로부터 교훈을 얻고 그것을 자산화하는가?
- 현명한 사람은 바보같은 질문으로 많은 것을 배우고 바보는 현명한 답변을 통해 조금만 배운다. (이소룡)
- 많은 사람들이 이것을 바꿔야 한다, 저것을 바꿔야 한다고 말한다. 그러나 한두 가지를 바꿔서는 혁신이 이루어지지 않는다. 전체 시스템을 바라봐야 한다. 그렇지 않으면 모든 시도는 실패로 끝날 수밖에 없다.
- 공감기반의 창의적 발상에 유용한 'How might we ~ ?'(HMW)는 '어떻게 함녀 ~ 니즈나 ~ 문제를 해결할 수 있을까?' 라는 의미를 갖고 있다. '할 수 있다'나, '해야만 한다'가 아니라 '할 수도 있다'인 이유는 모든 긍정적인 가능성을 열어놓기 위한 것이다. Can 이나 Should 로 시작되는 질문은 그 속에 '진짜로 할 수 있을까?', '해야만 할까?' 와 같은 판단이나 의도가 내포되어 있기 때문이다. 그런데, 질문을 might로 바꾸는 순간 판단을 유보하고 다양한 대안과 가능성을 고민하게 된다는 것이다.
- 혁신은 우연을 가장한 필연적 결과다. 혁신의 결과물이 기획자나 의사결정자의 창의적 활동으로 우연히 발견된 것처럼 보일 때가 많지만, 실제로는 고객을 더 잘 이해하기 위한 몰입과 열정이 바탕에 깔려 있을 때 가능한 일인 것이다.
- 인도인들에게 골목에 위치한 이 허름한 찻집은 어떤 의미가 있을까? 차를 마시면 수다를 떠는 공간이기도 했지만, 이곳은 힘든 하루를 의미있게 시작하고 마무리하는 리추얼, 즉 하나의 의식과도 같은 역할을 한다. 물론 그들에게 물으면 그저 차를 마시러 왔다고 하겠지만 말이다. 제공하는 상품과 서비스의 형태는 조금씩 다르지만 스타벅스와 같은 현대식 카페를 찾는 사람들 역시 같은 욕구를 갖고 있는 것은 아닐까? 반복적으로 되풀이되는 하루에 나름대로의 의미를 부여하는 행위는 지역과 세대를 떠나 사람들이 가지는 보편적 욕구일 것이기 때문. 낯선 아침 시작하기는 다른 나라를 방문할 때만 할 수 있는 것은 아니다. 국내 여행을 할 때도 마찬가지로 활용할 수 있는 방법이다. 익숙한 것에서 새로움을 발견하고자 한다면 어느 곳에서든 관찰렌즈를 끼고 이른 아침을 맞아보자. 골목골목에 숨어 있는 삶의 방식과 욕구가 보석처럼 눈에 들어올 것이다.
- 어린시절 특정 대상에 대한 감정의 크기가 크면 클수록 코드가 더 강하게 오랫동안 각인되는데, 특히 구매의 순간 무의식적 선택을 유도한다는 측면에서 기업에게 시사하는 바가 크다. 국내에서 수십년 동안 인기를 누리는 과자나 빙과류를 보더라도 오래전에 만들어놓은 코드와 각인효과가 그 비결임을 알 수 있다
- 혁신은 한가지의 발명이 아니라 많은 것들의 우아한 통합에 관한 것이다. (래리 킬리)
- 수십 년 동안 어린이 칫솔은 어른들 칫솔의 사이즈를 축소한 방식으로 만들어져 왔다. 그런데 아이들이 양치질하는 모습을 관찰하는 과정에서 의외의 현상이 발견됐다. 일명 주먹현상. 어른들은 보통 칫솔을 붙들 때 두세 손가락을 쓰지만, 아이들은 주먹을 쥔 채 칫솔을 꽉 잡고 양치질을 하는 것이었다. 손가락이 작아 칫솔을 놓치지 않기 위해 하는 행동이었다. 이런 관찰결과를 바탕으로 오랄비는 어린아이들을 위한 새로운 칫솔을 내놓음. 어른 칫솔보다 더 굵은 손잡이에, 재질도 말랑말랑한 느낌이 드는 것으로 제작한 것. 그러자 아이들은 이 칫솔을 오래 가지고 놀고 싶어했음. 덕분에 칫솔질을 빨리 끝내던 아이들의 양치시간은 자연스레 길어졌다. 칫솔을 만드는 어른의 눈이 아니라 그것을 실제 사용하는 어린아이의 눈높이에서 행동을 유심히 관찰한 결과 새로운 기회를 발견하게 된 것. 알고 보면 너무나 당연한 것이지만, 익숙해진 틀에서만 현상을 바라보면 이런 행동은 좀처럼 눈에 들어오지 않는다. 이는 이노베이터의 관찰습관이 얼마나 중요한지를 보여주는 사례라 할 수 있다.
- 관찰에서 놓쳐서는 안될 부분 중 하나가 바로 사람들에게 이미 익숙해진 불편함을 찾아내는 것이다 사람들은 오랫동안 습관적으로 해온 행동을 당연한 것으로 받아들이기 때문에 그것의 불편함을 느끼지 못하는 경우가 많다. 또한 현재 솔루션의 범위 안에서 그것을 당연한 것으로 받아들이기도 함. 따라서 이것은 관찰자가 날카로운 통찰의 눈으로 찾아내야 한다.

회사에는 두 부류 사람밖에 없다.
주인이냐? 머슴이냐? 주인으로 일하면 주인이 된다.
주인은 스스로 일하고, 머슴은 누가 봐야 일한다.
주인은 힘든 일을 즐겁게 하고, 머슴은 즐거운 일도 힘들게 한다.
- 최양하 한샘 전 회장

 

회사 일뿐만 아니라, 평생에 걸친 개인의 삶도 마찬가지입니다.
주인으로 살수도 있고 머슴으로 살수도 있습니다.
스스로 결정하고, 일을 즐기면서 끝없이 학습하고 성장함으로써
자아를 실현하고 사회에 도움이 되면 주인이 되는 것입니다.
남이 시켜서, 마지못해 일하는 사람은 평생 머슴으로 살아가게 되어 있습니다.
선택은 내가 합니다.

멍청하고 바보 같은 아이디어도 자유롭게 내놓을 수 있을 때
기발하고 천재적인 아이디어도 나올 수 있다.
- 윌리엄 바넷 스탠포드 교수

 

처음 나올 때부터 완벽한 아이디어는 없습니다.
특히나 세상을 놀래킬만한 위대한 아이디어는
처음에는 멍청하고 바보 같은 아이디어로 보일 가능성이 큽니다.
처음에 내 생각에 맞는 아이디어만 수용하다 보면 더 이상 발전은 없습니다.
일탈적 아이디어, 바보 같은, 멍청한 아이디어라도 맘껏 말할 수 있는
심리적 안전감을 제공하는 것이 핵심입니다.

이나모리 가즈오(89)는 교세라와 KDDI를 세계적인 기업으로 키워내 ‘경영의 신(神)’으로 불리는 기업영웅입니다. 2010년에는 80세를 눈앞에 두고 일본항공(JAL) 회장을 맡아 파산직전에 있던 회사를 기사회생시켜 또 한 번 세상을 놀라게 했습니다. 그에게 “경영철학을 배우고 싶다”는 젊은 경영인들의 요청이 쏟아지자 경영 아카데미 ‘세이와주쿠’를 설립했습니다. 한국경제신문 2월14일자 A26면 ＜성과 강요하기 전에 직원의 마음을 얻어라＞ 기사는 이나모리가 세이와주쿠에서 젊은 경영인들에게 들려준 내용을 담았습니다. “그가 심혈을 기울인 핵심 주제는 ‘사람을 키우는 경영’이다. 이를 위해 네 가지를 주문한다. ①조직을 활기차게 운영하고, ②직원들에게 동기를 부여하며, ③책임감 있는 간부를 육성하고, ④경영자로서 분명한 역할을 가지라는 것이다.” 이나모리는 직원들이 꿈을 품고, 그것을 이뤄내겠다는 도전정신으로 뭉치게 하는 것을 리더의 가장 중요한 사명으로 꼽습니다. “교세라 창업 초기, 나는 거래처에서 돌아오면 곧바로 간부들을 모아놓고 ‘이 제품의 용도는 이러하니, 개발에 성공하면 이렇게 전개될 것이라고 생각한다. 전자업계 발전에도 크게 공헌할 제품이다’라는 식으로 얘기했다.” 당시의 교세라에 그런 기술이나 제조설비는 없었습니다. 이나모리는 “그런 상황에서 그 제품을 개발하는 의의와 그 제품에 건 꿈을 필사적으로 설명한 것”이라고 회고합니다. 리더가 앞장서서 꿈을 정하고, 마음에 불을 지펴야 한다는 것입니다. “다른 사람들이 볼 때 내 꿈은 불가능해 보였겠지만, 그럼에도 이런저런 기회를 잡으려고 노력하는 모습을 보이자 어느새 직원들도 내가 품은 꿈을 공유하기 시작했다.” 그러다가 그 꿈을 실현하려는, 어떤 장애물을 만나도 뛰어넘을 강한 의지가 조직 내에 생겨났습니다. 조직의 리더, 특히 최종책임을 맡은 사장은 어느 누구보다도 외롭고 무거운 자리입니다. 이나모리는 그런 중책(重責)을 감내할 만한 ‘그릇’을 키우는 게 무엇보다도 중요하다고 강조합니다. 이를 위해 그가 평생 실천한 ‘리더 10계명’을 일러줍니다. ①사업의 목적과 의의를 명확히 하고 지시하라. ②구체적인 목표와 계획을 세워라. ③강렬한 바람을 늘 품고 있어라. ④누구에게도 지지 않을 노력을 하라. ⑤강한 의지를 가져라. ‘리더 10계명’은 이렇게 이어집니다. ⑥훌륭한 인격을 갖춰라. ⑦어떤 역경과 마주쳐도 결코 포기하지 마라. ⑧직원들에게 애정을 가지고 다가가라. ⑨직원들에게 늘 동기를 부여하라. ⑩항상 창조적으로 사고하라. 요컨대 직원들에게 자기희생을 강요하지 말고, 자기 이익 대신 직원의 행복을 먼저 생각해야 한다는 것입니다. 대기업에 비해 자금 설비 기술 등 눈에 보이는 요소들이 부족한 중소기업의 경우는 더 말할 나위가 없습니다. 이나모리는 “인간적으로 직원들로부터 마음을 얻어야 제대로 된 경영을 할 수 있다”고 강조합니다. “직원들이 ‘우리 사장은 참 훌륭해’라고 말할 정도로 사장이 그들을 홀리지 못하면 중소기업은 성공하지 못한다.” 한국경제신문 논설실장 이학영