책정리

어린 시절 어머니는 내게 항상 이렇게 말씀하셨다.
“스스로 삶의 목표를 세우지 않으면 다른 누군가가 대신 네 삶의 목표를 세울거야.”
내가 중요하다고 생각하는 것들로 일정을 채우지 않는다면,
다른 사람들이 중요하다고 생각하는 것들로 나의 일정이 채워질 것이다.
- 멜린다 게이츠, ‘누구도 멈출 수 없다.’에서

꿈이 없는 사람은 다른 사람의 꿈을 이뤄주기 위해 살아가게 되어 있습니다.
내 인생은 나의 것입니다.
‘오늘부터 내 인생 내가 결정한다’고 크게 외쳐보면서
힘차게 하루를 시작해보면 어떨까요?

성취의 규모는 생각의 크기에 따라 결정된다.
따라서 최대한 야심차게 큰 꿈을 꾸는 게 좋다.
큰 인물이 되려면 크게 생각해야 할 뿐만 아니라
성장에 만족할 줄 몰라야 한다.
- 라파엘 배지아그, ‘억만장자 시크릿’에서

꿈꾸기를 멈춘 사람은 죽은 사람과 마찬가지입니다.
지식에는 한계가 있지만 꿈꾸는 데에는 한계가 없습니다.
큰 꿈이 우리를 움직입니다.
큰 결과를 얻으려면 큰 야망이 필요합니다(헤라 클레이토스).
꿀 수 있는 가장 큰 꿈을 꿔야 합니다.

팀원들은 개발되고 후원되어야 할 자산이며

이상적으로 말하자면 승리와 성공을 위한

조직의 생산적이고 만족스런 구성원이어야 한다.

진정한 의미의 팀원은 리더를 지지하고 보호한다.

반면 하인처럼 취급되는 팀원은 리더를 멸망시킨다.

- 네이비 씰, ‘리더십의 비밀’에서

리더와 다른 팀원들로부터 하인정도로 취급받는 팀원들은

장기적으로 사소한 존재로 전락하게 되어,

결국 자신 뿐만 아니라 리더와 조직에 크게 해를 끼치게 됩니다.

- 스스로의 목표에 도전하기 위해서는 균형에만 집착해선 안된다. 때로는 공평한 시간배분을 무너드리고 한 가지에 집중해야 함. 기계적으로 워라벨을 추구하다 이직이나 독립 등 인생의 중요한 시점에 찾아오는 새로운 기회를 놓쳐버린다면, 그것이야말로 하고 싶은 일을 하지 못하는 엄청난 시간낭비가 아닐까.
- 다른 사람에게 일을 맡기거나 나눌 수 있다면, 나는 진짜로 나만이 할 수 있는 일에 전념할 수 있다. 또한 내가 먼저 배운 일을 다른 사람에게 가르쳐주고 맡기고 넘겨주는 과정을 반복한다면, 일을 혼자 떠안는 바람에 주위에 민폐 끼칠 일도 줄어들 것이다. 결과적으로 함께 일하는 동료의 시간도, 나의 시간도 모두 아낄 수 있게 된다.
- 피곤한 쇼핑을 피하려면 필수조건 몇 개만 정해놓는 습관이 좋다. 한 두개면 더 좋고. 예를 들어 복합기를 살 때 고려한 조건은 와이파이를 쓸 수 있는가, A3 프린트가 되는가 이 두가지뿐이었다. 이 조건에 맞는 제품 중 비싸지 않은 것을 골랐다. 결과적으로 뭐가 좋을지 고민하는 수고와 시간을 크게 아낄 수 있었다. 이렇게 필수조건만 고려해서 쇼핑하면 일용품을 살 때도 쓸데 없이 고민할 필요가 없다. 랩은 이 제품이 좋고, 티슈는 어떤 브랜드가 좋고, 세제는 이게 가장 좋다는 식으로 내가 쓰는 물건을 정해둔다. 그것만으로도 쇼핑시간이 크게 줄어든다. 어디서 살 건지도 마찬가지. 어떤 가게, 어떤 사이트에서 살지 정해놓고 꾸준히 다니는 것만으로도 쓸데없이 검색하는 시간을 없앨 수 있다.
* 지나치게 많은 선택지를 줄일 것
* 큰 지출을 하기 전에는 필수조건을 한두 가지로 정해둘 것
이 두가지만 기억하라. 비교만 하다 지치는 일 없이 깔끔하고 즐겁게 쇼핑할 수 있을 것임. 쇼핑이 즐거워지면 당연히 지나치게 많은 선택지 때문에 신경이 곤두서 있는 상태보다 더 명료하게 관찰하고 판단할 수 있을 것임. 머리가 맑으니 쓸데없는 지출을 할 위험도 줄어들고, 지쳐서 아무거나 사버릴 확률도 낮아짐. 물건을 정리하느라 힘과 시간을 낭비할 필요가 없어진다.
- 쇼핑할 때 '나중에 얼마에 팔 수 있을지'를 미리 계산해두는 건 무척 중요함. 물건뿐 아니라 부동산이나 자동차, 명품시계 등 큰 돈을 쓸 때도 마찬가지. '쓰고 나서 판다', '나중에 팔 수 있는 물건'이라는 전제하에 구입한다면 예상치 못한 위기가 닥쳐 갑작스레 돈이 필요할 때 요긴하게 활용할 수 있음
- 정리의 목적은 뭘까? 내가 좋아하는 상태, 마음 편한 상태를 유지하는 것. 지금 쓰지 않는 물건을 수납장에 넣거나 쓰레기를 바로바로 치우는 건 다음에 할 일을 수월하게 만들기 위함. 필요한 물건을 찾느라 시간을 허비하지 않아도 되도로 그때그때 자리에 두는 것도 정리정돈이다.
- 내 방, 내 책상, 내 사물함이 지저분하다 해도 별로 신경 안 쓰이고 그 상태가 더 편안한 사람이라면 정리를 안 하는 편이 훨씬 낫다. 주위 등쌀에 못 이겨 굳이 시간과 노력을 낭비하면서까지 억지로 정리할 필요는 없다.
- 하나 살 때 셋을 버리는 원칙은 처음에는 지키기가 매우 어려움. 하지만 일단 습관이 되면 자연스레 지키게 될 뿐더러, 뭐든 덜 사게 되는 효과도 있다. 돈을 아끼는 것은 물론, 살까 말까 고민하는 시간도 아끼게 됨. 어떻게 실행해야 할지 막막하다면 이렇게 하는 건 어떨까. 와이셔츠를 한 벌 샀다면 지금 갔고 있는 와이셔츠 중 세벌을 버리세요. 와이셔츠를 사면 와이셔츠를 버리고 바지를 사면 바지를 버리는 식으로 같은 카테고리를 먼저 정리하는 것이다. 빨래를 주말에 몰아서 하니 옷이 넉넉히 있어야 한다 해도, 와이셔츠는 5벌이면 충분하다. 옷장 속 와이셔츠가 5벌 이하가 되어 더 이상 버리기 난감하다면 다음에는 비슷한 카테고리의 다른 물건, 예를 들어 티셔츠 등 윗옷을 버리면 된다. 물건이 많을 때는 버리기도 비교적 쉽다. 안 쓰는 것들, 버려도 되는 것들이 많으니까. 하지만 쟁여둔 물건이 줄어들면서 더 이상 버릴 게 없다 싶을 정도로 수납장이 텅 비어버리면 자연히 새것을 살 때 신중해질 수밖에 없다. 지금 욕심난다고 옷 한 벌을 덜컥 사버리면 안 그래도 없는 옷이 더 줄어들 테니까. 지난번에 아슬아슬하게 안 버리고 남겨둘 수 있었던 아끼는 옷을 이번엔 버려야 할지도 모른다. 거꾸로 말하면 '지금 갖고 있는 것을 세 개 포기할 수 있을 정도로 마음에 드는 물건'만 사라는 뜻이기도 함. 이렇게 하면 필요없는 물건을 충동적으로 살 가능성이 굉장히 낮아짐. 자연히 쇼핑 소비가 줄어들고 물건 고르는 데 시간도 덜 쓰게 되며, 집에 물건이 쌓일 일도 없어져 정리하는 시간도 아낄 수 있다.
- 이걸 버려도 되는지 아닌지 망설여질 때 사용할 수 있는 방법이 하나 더 있다. 그 물건의 사진을 찍는 것이다. 마치 작별 인사를 하듯 마지막 기록을 남기는 것. 이게 마지막아리며 거창하게 생각하지 않아도, 일단 사진을 찍으면 마음의 준비가 되는 느낌을 받을 수 있다. 사진으로 느끼는 만족감은 이제는 버려도 되겠다는 기분을 만들어 준다.
- 내 가치관과 내 기준을 인정받고 싶다면 남의 가치관과 삶의 방식을 인정하는게 먼저. 다른 사람의 가치관을 이해하고 받아들일 수 있다면 남에게 지나치게 기대하는 버릇도 없앨 수 있을 것. 자연히 주위에 신경질을 내거나 혼자 섭섭해할 일도 줄어들 것이다. 마음도 한결 편안해질 것이고, 지나치게 관계에 신경을 곤두세우느라 시간과 에너지를 소모할 일도 없어진다. 불편한 시간을 버리고 편안한 시간을 얻는 거다
- 가족과 함께 산다면 모든 것을 내가 추구하는 퀄리티로 완벽하게 해놓기 보다는 어떤 일이건 가족에게 딱 좋을 만큼만 적당히 하는 것이 더 좋다. 가스레인지가 늘 반짝반짝 윤이날 필요까지는 없고, 바닥에 머리카락 한 올 없을 필요도 없다. 반드시 100점을 받겠다며 덤비지 말고, 가족이 정해둔 기준이 65점이라면 65점, 80점이라면 80점 정도의 적당함을 추구하자. 그래야 여유를 갖고 주변을 둘러볼 수 있다. 완벽주의에서 벗어나 적당함을 알게 되면 내가 짊어진 중압감과 의무감을 벗어던지고 하루하루를 좀 더 가볍게 보낼 수 있다. 무엇보다도, 가족이 함께 한숨 돌릴 시간을 얻게 된다

- 비용삭감 중심의 생산성 향상은 절대적인 한계에 직면했음. 쓸데 없는 비용은 당연히 줄여야 함. 철야, 야근, 전기절감, 이면지 사용, ... 다 좋다. 그러나 이미 허리띠를 졸라맬 대로 맨 기업에게 이는 생산성 향상의 궁극적 방법이 될 수 없다. 그런데도 계속해서 비용삭감만을 추구하다보면 생산성 향상은 커녕, 자유로운 발상에 필요한 마음의 여유조차도 제거하게 된다.
- 혁신이 높은 생산성으로 이어진다는 말은 누구나 다 인정하는 사실이다. 그러나 높은 생산성을 추구해야 혁신이 이뤄진다는 사실에 관해서는 선뜻 동의하지 못한다. 생산성에 연연할 때 창의적이지 못할 것이라는 잘못된 믿음 때문이다. 그러나 애플, 구글 등 글로벌 혁신기업들을 보면, 높은 생산성을 추구한 결과 혁신적 제품과 비즈니스를 선보였다는 것을 알 수 있다. 통상적인 고정업무를 획기적으로 줄임으로써 새로운 아이디어나 시도에 투자할 시간과 자금을 집중할 수 있었기 때문입니다.
- 기술분야의 혁신은 순수한 지적 호기심에서나 연구중에 우연히 탄생할 수 있다. 하지만 비즈니스 혁신을 일으키기 위해서는 한번에 생산성을 높여서 현재의 문제를 해결할 수 있는 획기적 방법은 없을까? 라는 강한 의지가 필요합니다. 그러므로 생산성을 높이는 것에 별로 신경쓰지 않는 조직에서는 조금 특이한 수준의 아이디어밖에 나오지 않는 것이다.
- 직원에 대한 평가기준이 바뀌면 현장에서 일하는 방식도 달라짐. 대부분의 기업들이 채택하고 있는 평가기준에는 생산성 개념이 포함되어 있지 않다. 바로 노동의 질이 아니라 양을 평가하는 시스템이 정착되어 있다는 것이 큰 문제다. 성과주의 인재평가 시스템이 제 기능을 발휘하지 못하는 이유도 바로 이것이다. 질이 아닌 양을 평가하다 보니, 장시간 노동을 하더라도 성과만 좋으면 모든 것이 좋다는 식으로 생각하게 함. 그러나 과연 이것이 조직과 직원 모두를 위하는 것일까?
- 맥킨지에서는 임원이 되어도 승진 혹은 해고의 원칙이 적용되기 때문에 빨리 승진해봤자 그만큼 해고되는 시간이 앞당겨질 뿐이라며 자조적으로 웃는 사람도 있다. 이처럼 지금 하는 일을 잘 소화해낼 수 있으면 기다리지 않고 바로 승진시키는 것은 잠재력이 높은 사원이 안주하며 일하지 않도록 하기 위함. 그것은 성장을 하는 데 시간낭비에 불과함. 그러므로 빨리 승진시켜서 쉽게 이룰 수 없는 일에 도전하게 한다. 즉 맥킨지와 같은 조직에서는 성과가 높은 사원일수록 혹독한 환경에서 일해야 한다. 이것은 성과가 높은 사원일수록 편안하게 일할 수 있는 조직과는 정반대이며, 이것이야말로 탁월한 인재를 수없이 배출할 수 있는 조직의 힘으로 이어진다.
- 선발은 목적이 아니라 성장지원을 위한 필수불가결한 수단이라는 의식을 가진 조직일수록 선발시기는 빠르며, 반면에 선발은 승진을 위한 것이라고 생각하는 조직에서는 선발이 늦어질 수밖에 없다. 또 한가지 경제환경으 변화에도 그 원인이 있다. 사업도 조직도 급격하게 확대되던 고도성장기에는 따로 선발을 하지 않아도 최우수 사원에게 젊었을 때부터 자연스레 큰 도전의 기회가 주어지곤 했다. 과거 고도성장기와 함께 했던 대부분의 사람들이 우수한 인재는 가만히 놔두어도 성장한다고 생각하는 이유는 자신들이 그런 환경에서 자랐기 때문. 하지만 시장의 성장속도가 둔화된 시기에는 조직의 형태가 안정되면 최우수사원이라도 연차나 직함 등 그 자리에 적합한 역할밖에 주어지지 않는다. 나아가 시장 성장률이 저하되면 업무 중에서 일상적인 일이 차지하는 비중도 늘어남. 이 때문에 저성장 분야의 사업을 하는 기업이나 직급의 층이 많은 큰 조직, 연령구성이 역피라미드형 조직에서는 능력있는 직원이라면 자연스럽게 성장할 것이라는 안이한 기대는 버려야 한다. 이러한 환경에 있는 기업일수록 더 의식적으로 젊은 최우수 사원을 육성해야 하기 때문이다.
- 중년직원들이 의욕을 잃는 진짜 이유. 이들에게 가장 필요한 것은 회사는 아직 당신들에게 기대하고 있다는 메시지다. 그들이 단지 승진에 누락되었기 때문에 의욕을 상실한 것만은 아님. 승진에 누락된 결과 아무도 자신에게 기대하지 않는다고 느끼기 때문이다. 이런 직원들 중에는 재교육의 기회는 커녕, 현재 자신이 내고 있는 성고가 회사에서 원하는 수준에 비해 얼마나 낮은지, 무엇이 부족한지조차 알지 못하는 사람도 있다. 현재 상황이 어떤지 서로 공유하지 않는다면 본인도 상황을 객관화시키지 못하고, 바뀌어야 한다는 절박함도 느끼지 못한다. 또한 그런 상황이 오래 지속되면 회사는 더 이상 나에게 아무것도 기대하지 않는다. 그러므로 무리해서 노력할 필요도 없다고 생각하기에 이름. 많은 사람들이 그렇게 생각한다면 개인에게 의욕이나 자원이 부족해서가 아니라, 조직의 인재 육성능력에 문제가 있기 때문이다. 이 그룹이 생산성이 낮은 채로 방치되어 있다는 사실을 인식하고 있는 기업은 많다. 그런데도 승진에 누락된 중장년층의 재교육에 미온적 태도를 보이는 기업이 적지 않은 이유는 엄격함과 친절함으로 잘못 해석하고 있기 때무인지도 모른다. 조직 입장에서는 승진에 누락되어 좌절하고 있을 텐데, 구태여 무엇이 잘못되었는지 자세히 설명하고 신입사원 교육처럼 기술적인 교육을 받게 하는 것은 차마 할 짓이 못된다고 생각하기 때문. 얼핏 친절하게 배려해주는 것 같이 보이지만 이런 생각이 계속되면 그들은 자신을 바꿀 기회가 없어짐. 자신의 평가를 진솔하게 듣고 현지점의 성과를 직시해 조금이라도 생산성을 올릴 수 있도록 지원하는 것, 그것은 언뜻 혹독한 요구처럼 보이지만 실은 매우 친절한 대우다. 자신이 몇 살까지라도 계속 성장할 수 있다는 것을깨닫게 되면 누구든지 기쁘기 마련임. 처음엔 이 나이에 교육을 받아야 하다니...라고 굴욕적으로 생각하는 사람도 있겠지만, 나이를 먹어서도 누군가가 나에게 기대하고 진지하게 평가를 해주고 새로운 것을 배울 기회를 주는 것이다. 성과를 내면 칭찬 받을 수 있고 못 내면 솔직한 피드백을 받아야 한다. 이러한 상황에 놓이면 비로소 그는 나에게 기대하고 있다. 기대를 저버리지 말아야지... 라고 생각하게 된다. 구체적으로 무엇이 잘못되었는지, 무엇을 기대하고 있는지조차 명확하게 알려주지 않은 채 정년까지 긴 시간을 방치하는 쪽이 훨씬 더 잔혹한 행위라고 본다. '엄격하게 보이지만 친절하다'와 '친절하게 보이지만 엄격하다'는 비슷하게 보이지만 전혀 다르다. 미국형 기업사회에서는 조직이 기대하는 성과를 내지 못하는 사람은 가차없이 해고당한다. 하지만 해고당하면 노동시장에 다시 나가 거기에서 몇 개의 직장을 거쳐 성공할 수 있는 직업을 만나는 사람도 적지 않다. "당신의 적성이나 능력은 이 조직에 맞지 않는다"는 말을 듣고 일시적으로 충격을 받을지 모르지만 결과적으로 적성에 맞는 직장을 찾게 하는 것이 '엄격해 보이지만 친절한 대우'가 아닌지 생각해야 함. 한편 이러한 사람들을 계속 사내에 끌어안고 동시에 성장도 포기해버리면 그 사람은 남은 직장생활을 아미 가능성을 보여줄 수 없는 조직에서 그냥 끝까지 데리고 있는 꼴이 되고 만다. 이것은 해고하지 않는다는 의미에서는 친절한 처사일지 모르지만 그삶의 삶을 진심으로 고려한다면 너무나도 가혹한 처사다. 정사원을 해고하지 않는다는 방침이나 법률이 있다면 적어도 재직 중에는 항상 조직이 기대하고 성과에 따라 정당한 피으백을 받을 권리가 모든 사람에게 있지 않을까요?
- 팀내 업무가 너무 많을 때 안이하게 아르바이트나 파견사원을 고용해서 외부직원에게 맡기는 일만큼은 절대로 피해야 한다. 이것은 투입 노동력을 늘린다는 의미에서 야근을 해서 일을 마치는 것과 같다. 직원의 야근시간이 제한되어 있기 때문에 혹은 직원이 야근을 하면 인건비가 비싸기 때문에 직원 이외의 시간을 투입하는 것뿐이다. 더구나 외부 직원에 부가가치가 낮은 일을 맡겨버리면 그 업무 방식을 개선하자는 동기가 조직에서 사라지게 된다. 그리고 점점 누구도 그것이 원래 어느 정도의 시간을 들여야 할 일인지 생각하지 않게 된다. 정직원의 인건비로는 할 가치가 없지만 파견직원의 시급정도라면 계속해도 좋은 일에 고부가가치 업무는 애초부터 없다. 그렇다면 우선 '이 일을 없앨 수는 없을까?'라고 고민해봐야 한다. 그런 다음 '좀더 효율적인 방법은 없을까? 자동화할 순 없을까?' 라고 자문해보아야 함. 아주 잠깐 매우 바쁜 시기에 외부직원의 힘을 빌리는 것은 문제가 되지 않는다. 하지만 항상 바쁜 부서에 필요한 것은 파견직원을 고용하는 것이 아니라, 일 자체를 근본적으로 재검토하는 일이다.
- 생산성 향상이라 하면 바로 사무자동화가 언급되지만, 어떤 일이든 '근본적으로 얼마나 가치를 만드는 일인가?' 라는 점을 우선 검토한 후에 자동화해야 함. 그렇지 않고 '일단 사무자동화'를 추진해도 파견직원이나 신입직원에게 일을 전가하는 것과 마찬가지로 일을 블랙박스화해서는 언제까지나 근본적인 문제는 해결되지 않는다. 파견직원을 고용하거나 사무자동화 투자를 하기 전에 반드시 몇 가지 규칙을 정해야 한다.
* 정말 남겨둘 가치가 있는 일인가? 그만둘 수는 없는가?
* 업무방식을 근본적으로 바꿀 순 없는가?
* 아웃소싱이나 사무자동화 투자로 생산성은 얼마나 오를까? 투자할 가치가 있는가?
- 왜 결단을 내리지 못하는가 하면 어딘가에 완벽한 선택지가 있을 것이라고 오해하고 계속해서 그것을 찾으려고 하기 때문이다. 완전한 정답은 존재하지 않는다. 리스크를 감수하고 결단하는 것이 매니저의 일이다.
- 회의에서 달성해야 하는 목표는 다음 중 한 가지다.
* 결단할 일
* 아이디어 리스트를 만드는 일
* 정보를 공유하는 일
* 합의하는 일 = 설득하는 일 = 납득하는 일
* 일의 순서나 역할분담 등 다음 단계에서 할 일을 정하는 일
- 벤처기업이나 단독 오너기업의 의사결정이 빠른 것은 그들이 자기들 나름의 의사결정 논리를 갖고 있기 때문. 논리가 있기 때문에 부하직원이 정보를 모으면 바로 의사결정을 할 수 있다. "정보가 부족해서 오늘 회의에서는 결정할 수 없다."는 말이 나오면 반드시 '부족한 것은 정말로 정보인가? 의사결정의 논리는 명확한가?' 라는 관점에서 확인해보자.

- 타자수의 일은 주로 여성들의 몫이 되었다. 타자기가 유행하던 당시 기존의 고된 육체노동에 노출되던 여성들은 신종 직업을 눈여겨보게 되었고, 사회로 활발하게 진출. 점차 사무직은 육체노동에 비해 덜 힘든 일, 여성에게 적합한 일이라는 인식이 싹트기 시작. 국내에도 타자기가 도입되던 시기에는 전문학원이 생길 정도였다. 타자수는 신종직업으로 각광받았다. 1800년대 후반의 초기 타자수들은 그저 주어진 글을 빠르게 쓰는 것에 중점을 두었지만, 숙련된 여성 타자수는 자신의 문장구성 능력을 발휘할 수 있었다. 단순히 글자를 쳐내는 다른 타자수들에 비해 인정받을 능력을 확보한 것이었다. 타자기의 등장으로 인해 남성 직원이 주로 전담하던 비서 업무에도 변화가 생겼다. 타자기를 통해 사회로 진출한 여성들이 점차 선망받던 비서업무를 맡기 시작했다.
- 타자기의 등장은 사무 일거리의 증가에 따른 결과물이었고, 이로 인해 사무원은 보다 높은 지위를 보장받았다. 역사적으로 단순하고 창의성이 가미되지 않은 노동은 대개 무시받았지만, 타이핑만큼은 단순하지만 사회적으로 인정을 받았다.
- 자본주의 체제는 표준화, 단순화를 엄어 사회와 문화 전반에 여러 영향을 끼쳤다. 패션과 관련해서도 선택의 범위가 많아지면서 무어을 입을지에 대한 고민에 지쳐갔다. 그러다 보니 다른 사람들보다 눈에 띄려는 욕구도 다소 가라앉았다. 이때 영국 국왕 에드워드 8세(1894-1972)의 신사복 차림은 누구에게나 어울리는 조합으로 사람들에게 주목받기 시작. 개성을 부리지 않고 편하게 선택해 입을 수 있는 옷을 선호하기 시작했고, 남자들은 유일한 패션수단으로 넥타이에 집중하기 시작. 한정적인 정장의 색과 대비되는 넥타이의 무늬와 색은 다채롭게 변해감. 오늘날의 남성들도 정장색깔보다는 어떤 넥타이를 맬까 아침마다 고민하고 있다. 이렇게 자신의 개성을 나타내던 넥타이가 비즈니스맨의 상징이 된 데는 미국 은행의 면접방식이 큰 영향일 미쳤음. 하얀 얼굴과 금발이 아니면 취업을 할 수 없을 정도로 외모의 비중이 컸고, 입사한 이후에는 정장과 넥타이를 착용해야 했다. 프랑스 절대왕정 시대의 귀족처럼 비슷한 외모에 똑같은 옷차림이었다. 화이트칼라의 전형적 모습은 이처럼 같은 옷차림으로 일사불란하게 움직이는 직장인에 의해 만들어졌다
- 넥타이는 패션의 의미뿐 아니라 자신을 육체노동과 구분짓는 경계선 같은 역할을 했따. 의자에 앉아 땀을 흘릴 필요가 없는 사람이 가질 수 있는 작은 특권을 나타냈다. 한편 회사에서는 규칙과 질서를 상징하기도 했음. 일을 한 지 몇 시간이 흘러도 바람이 불지 않으면 미동조차 없는 넥타이는 표준화, 타협, 속박뿐 아니라 권위를 상징하는 지표이기도 했다.
- 산업화 초기 사무원에 대한 조서는 조금씩 피어오르는 두려움의 표출이었다. 사무원의 존재에 불편함을 느끼다 그들의 영향력이 높아지자 곧 긴장과 두려움을 느끼게 된 것. 산업혁명을 거치며 사회는 상공업 중심으로 재편되었고, 점차 더 많은 사무원을 필요로 했다. 사무원은 그렇게 점차 산업의 중심 영역으로 진출. 고대 사회에서 하위의 노동으로 여겼던 사무업무는 산업화를 맞이하며 변화의 시기를 거쳐 마침내 노동의 패러다임을 바꾸기 시작한다. 기존 노동과의 차이점은 명확했다. 같은 직군에 있는 동료들이 점점 많아지면 마음이 든든해졌다. 하지만 불어난 숫자만큼이나 직군간 치열한 경쟁이 시작된다는 것은 미처 인지하지 못했다.
- 19세기 들어 사무원은 더 증가했지만 사무실의 주인은 아니었다. 지금은 회계사, 세무사, 변호사가 사무실의 주인이 되어 인턴을 고용하고 월급을 지급하기도 하지만, 산업화 초기 사무원은 경영주의 자리 한편에 마련된 책상에 멀거니 앉아 있는 경우가 많았다. 일을 찾아서 하기보다는 서류작업이 주어질 때만 열심히 일했다. 계산과 필사로 서류더미를 만들어내고 다시 버리기를 반복했다. 이때까지 사무실의 주인은 대부분 상업가였다. 요즘 컨텐츠 생산부터 영업, 마케팅까지 혼자 해내는 1인기업가가 늘어나고 있는데, 19세기 초반 상업가도 혼자 모든 것을 해내야 했다. 도매상이면서 소매상이 되기도 하고 수출과 수입은 물론 운반까지 책임지는 경우도 있었다. 그러다 19세기 중반에 접어들며 산업화의 요충지인 미국에서 새로운 패러다임이 생겨났다. 업무가 분화되기 시작한 것. 상업가가 혼자 하던 업무들을 따로 분리해 전문적으로 취급하는 곳이 속속 생겨나기 시작. 보험사무소, 운반업소, 은행이 대표적이었다. 상업가 또한 다양한 업무를 덜어내고 자신은 큰 의사결정에 집중했다. 반복되는 업무나 허드렛일은 사무실에 남아 있던 사무원이 해나갔다. 상업가들은 거래를 위해 사무실 밖으로 나갔고, 사무원들은 회계실에서 그들만의 영역을 확보. 분업화와 함께 점차 유통이 활성화됨. 만드는 곳과 파는 곳이 분리된 것. 자연히 매출을 기록할 인력이 필요하게 됐다. 사무원은 증가. 가내수공업을 들여다보면 노동자와 판매업자가 같이 있었다. 직접 땀을 흘리는 자와 옆에서 보조하는 사람이 함께 했다. 하지만 분업화가 진행되며 노동 역시 분리됐다. 육체노동자와 사무원으로.
- 포드주의, 테일러주의가 낳은 기계적 효율성은 생산성 면에서 지대한 영향을 끼쳤다. 산업의 발전에 있어서는 혁혁한 공을 세웠다. 하지만 노동자의 시각에서는 중간관리자라는 새로운 존재가 갈등을 부추겼다. 1900년대 접어들며 초시계와 카메라를 들고 공장에 견학을 온듯한 차리므이 사람들이 눈에 띄기 시작했다. 새하얀 셔츠를 입은 그들은 기름때를 묻힐 만한 기계공이 아니었다. 바로 얼마 전까지만 해도 무엇을 할지 몰라 고성으로 업무지시를 내리던 중간 관리자들이었다. 그들은 이제 경영자의 지시하에 노동을 관리하고 분석하는 요원이 됨. 초시계로 노동자의 작업시간을 체크해서 임금에 적용했음. 이처럼 사무의 본질은 이전 시대와 다르게 변화. 양적인 면에서 사무원의 증가가 있었고, 계급의 분화, 노동의 분리, 분할의 시대를 맞이함.
- 80년대 전후로 서양의 사무실에는 이전과 또 다른 분위기가 형성되기 시작. 화이트칼라 노동자의 자리가 안정적이지 않았기 때문. 철옹성으로 여겨지던 관리자의 자리는 위태롭게 여겨지기 시작함. 승진의 튼튼한 동아줄만 잘 붙들고 있으면 꼭대기층까지 입성할 수 있다는 인식도 깨져버림. 더 이상 안정된 자리는 없었다. 80년을 전후로 미국에서만 100만명 가량의 화이트칼라 노동자들이 책상을 내주었다. 조직은 탈산업화와 공장의 해외이전 등으로 살을 뺐다. 구조조정의 첫번째 타겟은 중간관리자였다. 공장과 사무실에서 고군분투한 조직인간에 대한 대대적 감축이었다. 이제 실무능력과 생산성이 떨어져 하급 사무원으로 되돌아갈수도 없었다.
- 우리나라 사무공간에 파티션이 도입된 시기는 80년대. 그 전에는 공장도 개방된 구조로 되어 있었고, 사무실 또한 커다란 공간에 책상만 이어붙인 형태였음. 옆 사람의 작은 움직임도 눈에 보였고, 몇 미터 떨어진 사람과도 목소리만 조금 높니면 얼마든지 커뮤니케이션을 할 수 있었다. 이와 다르게 서양에서는 일찌감치 파티션이 도입됨. 주로 최소한의 프라이버시와 보안을 확보하고 업무 효율성을 올리기 위한 방편. 미국을 비롯한 서양 국가들은 60년대 후반을 기점으로 파티션이 늘어났고 70년대에는 보편화됐다. 우리나라의 경우 80년대에 들어 해외 기업들이 국내에 둥지를 틀면서 자연스레 파티션으로 사무공간을 나누기 시작했다. 화이트칼라 직장인이 한동안 막강했던 지위에 대해 불안감을 가지기 시작한 것도 파티션의 도입과 연관이 있다. 중역들에게 개인 사무공간을 마련해주던 회사들은 이제 그들의 자리를 재배치했다. 장기간 출장에서 돌아와 보니 5분의 1도 되지 않는 작은 공간으로 옮겨져 있었다. 줄어든 공간은 자신들의 불안한 입지를 상기시켰다. 한편 파티션은 점점 이중성을 가지기 시작했다. 개방된 공간에서 프라이버시를 보장해주었지만, 동시에 의사소통의 어려움을 유발하기도 했다. 똑같은 모습, 비슷한 표정을 한 사람들을 한정된 공간에 몰아넣다보니 몰개성화의 진원지로 지목되기도 했다. 70년대에서 80년대를 관통하며 파티션의 이중성이 부각되는 사이, 그 안에는 침입자가 발생했다. 경영자의 일정을 관리하던 여성 비서들의 입지도 이 침입자로 인해 줄어들게 되었음. 바로 컴퓨터의 등장이다. 인력감축의 중심에 컴퓨터가 있었다. 그나마 있던 개인의 공간에 또 다른 물체가 자리를 차지하게 된 것이다.
- 우리나라의 경우 해방 직후에 비해 2000년대 노동자들은 물리적 노동강도뿐 아니라 업무강도와 스트레스도 계속해서 늘어왔다. 20여년전부터 바람이 분 글로벌화, 정보화의 어두운 이면이다. 글로벌 기업의 국내진출로 임금 깎아먹기 경쟁이 일어나고, 정보화로 인해 어디서나 일할 수 있는 환경으로 바뀌면서 삶과 일의 경계가 흐릿해지는 경향이 짙어졌다. 24시간 가동되는 경제체제하에서 사무직은 온종일 일하는 경우가 만연해졌다. 게다가 고용의 비정규화 현상은 비정규직뿐 아니라 정규직 직원들에게도 부담을 가져왔다. 비정규직이 늘어나면서 적유직 인원은 이전보다 줄어들었고 업무강도도 높아지는 악순환이 이어지고 있다. 비정규직, 정규직이라는 양대 축 외에도 하청, 파견, 자영업 계약직 등 기업이 제시하는 고용형태는 다양해졌고, 개인은 자신의 조건에 따라 그것을 받아들일지 선택하게 되었다. 노동조합도 없고 파업권도 없이 컨베이어벨트 앞에서 일하던 시대에 비해 여러 법제가 갖춰졌지만, 법망을 피해 노동자들에게 불리한 계약은 만연해졌다. 약자 입장에 놓인 노동자는 경영자를 향해 노동조건의 개선을 요구하기가 쉽지 않았고, 정직원이라는 신분을 차지한 이들은 자기자리를 유지하기 위해 회사의 입장을 대변하는 회사형 인간이 되어야 했다.
- 밀려오는 구조조정의 물결에 화이트칼라의 수난사는 이어졌다. 종신고용의 희망은 사라지고 난공불락이던 연공서열조차 휘청거리고 있다. 자기자리가 어디든 자생력을 길러 각자도생을 해야하는 시대다. 90년대부터 정리해고라는 말은 심심찮게 들렸고 칼을 빼든 기업은 어쩔 수 없다는 유약한 항변만 반복했다. 더 나아가 이제는 사내실업이라는 말이 만연할 정도로 생산성이 낮아진 중간관리자들의 방황도 늘어나고 있다. 그렇게 회사 내에 생긴 다양한 신분은 본인이 어느 자리에 있든 상관없이 사무원들을 고난으로 몰아넣었다.
- 사무원들이 한데 모여 자신의 일자리와 업무의 자율성을 지켜내지 못하는 것을 이기주의 탓이라고 한다. 능력주의라는 추상적 신념을 원인으로 지적하기도 함. 하지만 의사, 언론인, 블루칼라도 능력주의에서 완전히 자유롭지는 않다. 사무직원들이 직장에서의 생존에 있어 특히나 취약한 위치에 놓여 있는 이유는, 좋든 싫든 자신을 고용주, 경영진과 동일시해야 하는 아이러니한 입장에 서 있기 때문. 교수, 변호사, 의사, 과학자 등은 스스로를 그 직업에 종사하는 인간으로 인식하지, 자신을 대학, 변호사 사무실, 병원, 실험실과 동일시하려 하지 않는다. 이에 반해 사무지은 높은 자리를 목표로 바라보고 자신과 동일시하고 있다. 충성을 맹세해야만 조직 내 자신의 수명을 연장할 수 있고, 자신의 직업을 보장받을 수 있다. 경영진이 각종 갑질로 사회적 이슈에 오르고, 타락하거나 어리석은 결정을 내릴지라도 자신을 그들과 동일시하며 울며 겨자먹기로 사다리를 올라야 하는 처지에 놓여 있다. 하지만 그들의 일방적 충성의 대가는 아웃소싱과 정리해고였다. 회사는 이렇듯 이해관계가 상충되는 사람들이 모여 있는 곳이다. 개인의 힘으로는 피할 길이 없는 고용불안의 빨간불은 이렇게 현재 진행형이다.
- 미국 사회학자 찰스 라이트 밀스는 1960년대 들어 사무직 종사자들이 자신들을 어떻게 생각하는지 조사했다. 그들은 "특징이 있는 것 같음에도 특징이 없는 존재"라고 새로이 생겨난 중산계급인 스스로를 정의했다. 즉 역사적으로 족적을 남길만큼 뛰어난 업무역량이 없으며, 그렇다고 정치 세력화를 할 집단도 아니고, 단지 조금 더 강한 세력을 따라가는 성향을 가졌다는 것이었다. 다른 조사도 있었다. 우선 사무직 종사들에게 설문지를 나눠주며 공장 노동자와 경영진, 사무직 노동자에게 일정 점수를 매기도록 했다. 항목은 신뢰성, 양심성, 의존성 등이었다. 결과적으로 보면 사무직 노동자들은 자신들을 육체노동자나 경영진과는 차별화된 존재로 인식했다. 다만 경영진에는 후한 점수를 주었고 육체 노동자에게는 낮은 점수를 주었다. 중간 성향을 가진 것을 스스로로 확인한 결과였다. 시간이 지남에 따라 그저 조직의 안위에 따라 자신의 생각을 누그러뜨리지 않고 다른 생각을 가지는 집단 또한 생겨났다. 한 조직내에서 생과 사를 함께하는 조직인간이 아닌, 자신이 키운 능력대로 조직을 옮겨 다닐 수 있다는 생각을 하기 시작했던 것. 조직이 만들어낸 질서에 반하지 않고 경영진의 그림자를 따랐던 일반 사무직과는 달리 자신의 능력을 키우고 자신의 직무를 발전시켜 자신이 가진 지식의 대가를 당당하게 요구하는 신흥세력이었다. 지식노동자였다. 사무직원들은 한 조직에 충성을 다했고 기력이 소진될 때까지 버틸지, 능력본위제의 삶에 충실할지의 기로에 서기 시작. 가장 최악의 상황에 놓인 이들은 한 자리에서 일가를 이루지도 못하고 새 둥지를 틀 수도 없는 상황에 직면한 사람들이었다. 미래에 대한 고민과 사무직에 대한 회의감 사이에 이들은 조직에서 입지를 다질지, 제2의 업을 만들어갈지 고민하기 시작했다.
- 지식노동자는 지식산업 시대를 이끌어가는 사회의 주역 계급을 지칭하며 전문 기술직에 종사하는 이들을 말함. 골드칼라라 부르기도 함. 이보다 앞서 지식노동자에 대한 개념은 존재했다. 꾸준한 학습과 지식습득을 통해 일하는 방식을 혁신하고 이를 다른 사람들과 공유, 활용함으로써 생산성과 효율, 부가가치를 높여가는 사람을 일컬었다. 주변의 정보를 해석하고 이를 활용해 부가가치를 창출해 낼 수 있는 이들이었다. 이는 피터 드러커가 지식사회를 다루며 제시한 용어임. 평생 직장인보다는 평생 직업인의 신념을 가지면서 광범위한 지적 재산, 혁신적 기업가 정신, 평생 학습정신, 창의성, 유연성 등을 갖추고 있는 사람으로, 이 시기에 등장한 지식노동자라는 개념은 기존 노동자들과는 차별적 존재로 부각됐다.

- 아마존은 왜 전자상거래와 반대편에 있는 슈퍼를 매입했을까? 그 목적은 온오프 라인의 융합, 그리고 라스트 원마일, 즉 고객에게 상품을 최종 전달하는 거점으로 활용하는 데 있다. 홀푸드에서는 아마존 프라임 회원이 35불 이상 구매했을 경우 2시간 이내 무료 배달 서비스를 제공한다. 또는 원산지 식품 등 홀푸드만의 신선식품을 아마존 프레시에서도 구입가능. 홀푸드의 점포 내에는 아마존 로커가 설치되어 있다. 쇼핑만이 아니라 아마존 사이트에서 구입한 상품을 받는 수령처로도 쓰임. 브랜드 파워가 있는 기존의 오프라인 매장체인을 인수함으로써, 아마존 이용자에게 보다 편리하고 새로운 쇼핑체험을 제공할 수 있게 되었다. 아마존을 자주 이용하는 프라임 회원에게는 홀푸드의 편리성이나 이득을 보는 느낌이 들도록 한다. 아마존 프라임 회원의 만족도를 높이고 프라임 회원을 확대시키고자 한 것이다.
- 베조스는 Day one 이라는 말과 더불어 Day two 라는 말도 자주 사용함. Day two 란 말하자면, 대기업병이다. 17년 아마존 연례 보고서에는 Dat two로부터 아마존을 지키는 4가지 법칙이 적시되어 있다. 진정한 고객지향, 절차화에 대한 저항, 최신 트렌드에 대한 신속한 대응, 고속 의사결정 시스템이 그것이다. 베조스가 오늘이 아마존의 창업일이다고 매일 강조하며 대기업병으로부터 벗어나려 노력하고 있는 이유는 만일 스타트업 스타일의 기업이라는 DNA가 사라져 버린다면 파괴적 혁신을 계속하지 못한다는 위기감이 강하게 작용하고 있기 때문.
- 데이터 활용 덕택에 허마가 재고를 쌓아 놓지 않고 점포를 운영할 수 있다는 것을 생각하면, 이런 전략의 유효성은 매우 높다. 허마는 새로운 고객경험을 제공한다는 관점에서 매우 유니크한 서비스를 제공하고 있다. 매장에서 산 어패류를 그 자리에서 요리사에게 조리를 부탁해, 매점 내에서 먹을 수도 있는 것이다. 식료/잡화점과 레스토랑을 합친 듯한 이런 서비스를 그로서런트라 부른다.
- 허마에서는 방문객 스스로 '이 게가 맛있을 것 같네'라며 어패류를 손에 들고 신선한지 살이 많은지 직접 검증하면서 맛을 음미할 수 있으며, 또 일반 레스토랑에서는 값이 비싸 서민들이 접하기 어려운 어패류를 적당한 가격으로 맛볼 수 있다는 점 등으로 인해 시민들에게 큰 인기를 끌고 있다. (일본경제컴퓨터, 180719)
- 애초에 중국은 금융, 통신, 전력, 철도같은 기간산업을 국영기업이 맡고, 소비재 산업이나 인터넷 등의 소프트 산업은 민간 중소기업이 맡는다는 조대방소 정책을 유지하며 인터넷으로 다양한 산업을 활성화하는 인터넷+, 제조업의 고도화를 목표로 하는 중국제조 2025 등의 정책을 수립해왔다. 알리바바는 어떤 기어보다도 중국을 위해 라는 명분을 실현하는 현대중국을 상징하는 존재라 할 수 있다.
- 허마의 가치사슬 모형 구조. (1) 상품조달, (2) 상품의 입고, (3) 고객에 의한 검토, (4) 고객에 의한 구입. (5) 결제, (6) 점포에서의 조리, (7) 배달, (8) 구입 후의 애프터서비스.
이 가치사슬모형과 허마의 비즈니스 다층 구조를 합치면, 허마가 실현하려는 뉴 리테일 비즈니스의 전모를 파악할 수 있을 것임. 상품 조달의 단계에서는 알리바바가 블록체인을 이용한 모든 상품의 생산이력 추적관리를 통해 생산자의 데이터를 축적한다. 다음으로 상품입고 단계이다. 허마의 온라인 주문과 오프라인 매장에서 사용한 알리페이 결제 데이터를 이용하여 모든 구매 관련 데이터를 수집하고 이를 기준으로 각 매장별 상품 입고량을 조절한다. 허마가 재고를 쌓아 놓는 창고를 하나도 가지지 않고, 당일입고, 당일판매에 주력할 수 있는 것은 이 때문. 고객이 상품을 검토할 때에는 스마트폰 앱으로 상품정보를 본다. 혼라인에는 결제 데이터가 남기 때문에, 이것도 고객의 니즈 분석에 활용할 수 있다. 반복하지만, 고객이 구입할 때에는 거의 모든 구매 관련 데이터의 취득이 가능함. 누가, 언제, 무엇을 샀는지 모두 정확하게 기록, 분석할 수 있기 때문에, 종래 POS 데이터와 비교할 수 없을만큼 의미가 있음. 고객이 매장에서 조리를 희망하면, 허마는 고객의 기호데이터도 취득할 수 있다. 이런 데이터는 입고할 상품의 종류와 양을 보다 정밀하게 예측하는 데 활용될 수 있다. 배달에서는 점포로부터 3킬로 이내 거리라면 30분 이내에 무료로 배달하는 네트워크를 구축하고 있음. 이 또한 배송관련 데이터의 축적이 가능. 향후 알리바바 그룹이 라스트원마일의 완성이란 과제에 대해 보다 유효한 패를 찾아내는 데 도움이 될 것임. 이 모든 단계별 흐름이 실현하고 있는 것은 고객 한 명 한 명과의 관계를 지속하는 고객관계관리다.
- 허마의 메커니즘을 분석하면, 디지털 전환이라는 말의 의미를 구체적으로 이해할 수 있다. 디지털 전환이라는 말은 다양하게 설명할 수 있다. 일본 경제산업성이 18년 9월 발표한 디지털 전환리포트에서는 "기업이 외부 생태계(고객, 시장)의 파괴적 변화에 대응하면서 내부 생태계(조직, 문화, 종업원)의 변혁을 견인하고, 제3의 플랫폼(클라우드, 모빌리티, 빅데이터/애널리스틱스, 소셜테크놀로지)을 이용하여 새로운 제품이나 서비스, 새로운 비즈니스 모델을 만들어서 인터넷과 실물경제의 양면에서 고객경헙의 변화를 도모함으로써 가치를 창출하고 경쟁의 우위를 확립하는 것"이라는 IT 전문조사회사 IDC Japan의 정의를 인용하고 있다. 허마에 대해 알기 전에 이 문장을 읽고 구체적인 이미지가 떠오른다는 독자는 그리 많지 않을지 모른다. 하지만 허마가 일으키고 있는 비즈니스의 변혁이야말로 디지털 전환의 실천이라고 한다면, 그 의미를 이해할 수 있을 것이다. 허마의 뉴 리테일, OMO 슈퍼라는 한가지만 본다면, 알리바바가 실현하고 있는 비전을 과소평가해 버릴 가능성도 있음. 알리바바는 허마의 핵심분야인 신선식품뿐만 아니라 의류나 가전 등 생필품 분야에서도 보다 강력한 디지털 전환을 일으킬 것이다.
- 화웨이는 한때 마오쩌둥이 실천한 '농촌에서 시작하여 도시를 포위하는 전략'을 참고하여, 경쟁기업이 감히 손을 못대고 있는 농촌지역 시작을 개척함으로써 존재감을 높여 온 이력을 갖고 있다. '중국 신흥기업의 정체'에 따르면, 화웨이는 먼저 도시 주변에서 서서히 세력을 확대하여, 도시를 포위한 다음 도시의 점유율 획득을 꾀하고 있었다. 중국 국내뿐만 아니라, 해외 진출시에도 이같은 전략으로 점유율을 확대하고 매출을 늘려가고 있다. 화웨이는 개도국에서 성공을 거둔 이후 유럽시장으로 사업을 확대해 갔다.
- 우리들은 페이스북을 강한 회사로 만들기 위해, 우수한 인재가 세계에 큰 영향을 주고 다른 우수한 인재로부터 배울 수 있는 최적의 장소로 만들기 위해 필사적으로 노력하고 있습니다. 우리들은 해커웨이라 불리는 독자적 문화와 경영기법을 육성해 왔습니다. 해커에 대해 미디어는 컴퓨터는 침입하는 사람이라는 식으로 부당하게 부정적 의미로 쓰고 있습니다. 하지만 사실 해킹은 단순히 무엇을 빠르게 만들거나 가능한 범위를 시험한다는 의미일 뿐입니다. 다른 많은 것들과 똑같이 좋은 의미로도 나쁜 의미로도 쓰이지만, 지금까지 네가 만난 압도적 다수의 해커들은 세계에 전향적인 임팩트를 주고 싶어 하는 이상주의자였습니다. 해커웨이란 지속적인 개선이나 개량을 위한 방법입니다. 해커는 항상 모든 것을 불완전하다고 생각하며 개선하려 합니다. 그들은 가끔 불가능하다면서 현재 상황에 만족하고 있는 사람들의 방해를 받지만, 그럼에도 문제가 있다면 개선하려고 하는 사람들입니다. 오랫동안 최고라고 평가받는 서비스는 한번에 완성되는 것이 아니라 일단 빠르게 세상에 내놓고 배우면서 개량하는 것을 반복해야 만들어집니다. 이런 사고방식에 기초하여 우리들은 페이스북을 시험할 수 있는 수천 가지의 시스템을 만들었습니다. 벽에는 "빠른 실행은 완벽보다 낫다"라고 써 놓고 이 말을 가슴 깊이 새기고 있습니다. 해킹은 똫나 본질적으로 스스로 손을 계속 움직이는 것을 의미합니다. 해커는 새로운 아이디어가 실현가능한가, 최선의 방법은 무엇인가를 계속해서 의논하기 전에 일단 시작품을 만들어 어떻게 되는지를 관찰합니다. 페이스북의 사무실에서는 "현장은 의논보다 낫다" 라는 해커의 만트라(주문)가 자주 들립니다. 해커문화는 매우 개방적이며 실력을 중시합니다. 해커는 요청을 잘하거나 많은 사람을 관리하는 자가 아니라, 가장 우수한 아이디어나 아이디어를 실현하는 사람이 항상 승리하리라고 생각합니다. (저커버그, 주주에게 보내는 편지 중, 닛케이 인터넷판 '기업문하는 해커웨이, 빠르고 대담하고 개방적이 되어야, 페이스북 상장에 맞춰' 120202)
- 페이스북이 SNS에서 강력한 기반을 구축해 특화하고, 광고유치를 통해 비즈니스를 전개하고 있는 데 반해, 텐센트의 사업영역은 다르다. 텐센트는 SNS를 기반으로 하면서도 매우 폭넓은 비즈니스를 전개하고 있다. 여기에는 게임 등 디지털 콘텐츠의 제공, 결제 등 금융서비스, AI를 이용한 자율주행이나 의료서비스의 참여, 아마존 AWS와 같은 클라우드 서비스, 알리바바와 정면승부를 걸고 있는 신소매 점포진출 등이 있다. 텐센트가 어떤 기업인지를 한마디로 말하자면, 첨단기술의 종합 백화점이라 할 수 있다.
- 위챗 미니프로그램은 플랫포머에게 허가를 받을 필요가 없다. 텐센트는 앱 개발자에게 위챗 플랫폼을 개방했다. 텐센트가 인정한 앱 개발자의 앱이라면 위챗에도 제공할 수 있는 것이다. 이는 스마트폰 앱에 대한 종래의 개념을 바꿀 가능성이 있다. 중국에서는 지금까지 안드로이드 스마트폰을 위한 앱 스토어가 난립하는 상황이 계속되고 있음. 느닷없이 구글이 철수하는 바람에 구글 플레이를 사용할 수 없어져서 바이두나 텐센트, 스마트폰 메이커 등이 독자적으로 앱스토어를 운영해야 했다. 앱 개발자는 구글 플레이 대신 각각의 많은 스토어에 맞는 앱을 개발해야 할 필요성이 제기됐다. 이런 상황에서 중국인의 커뮤니케이션 즉, 상호 소통수단의 중심에 자리잡은 위챗이 플랫폼을 개발하면서 앱 개발자는 모두 미니프로그램에 뛰어들게 됐다. 결과적으로 미니프로그램 개발자는 개시 후 2년 만에 150만명을 넘어, 2017년 1년간 104만명의 고용을 창출했다.
- 종래 스마트폰앱과 비교하면, 미니프로그램은 전용 스토어가 없는 것이 특징. 이용자가 이용하고 싶은 앱을 입수할 주요 방법 중 하나는 QR코드의 스캔이다. 레스토랑의 앱이나 소매점의 앱 등 오프라인 매장의 서비스와 연결되어 있는 앱이 많다. 미니프로그램은 온라인 비즈니스뿐만 아니라 레스토랑이나 소매점 같은 오프라인에도 개방되어 있어서 소매점, 즉 신소매의 세계에서도 상당한 영향을 미치고 있다. MAU 숫자는 서비스 개시 이후 순조롭게 증가하고 있다. 18년에 들어서는 급증해 4억명을 넘었다고 한다. 이 가운데 가장 많이 이용되고 있는 것이 모바일 게임이다. 여타 생활 서비스, 모바일 쇼핑, 여행관련 서비스, 툴, 금융 관련 서비스 등도 이용되고 있다.
- 앱스토어나 구글 플레이의 개념을 대신하는 새로운 개념이라고 할 수 있는 미니프로그램은 경제권을 대폭 확대하고 있으며 앤트 파이낸셜이나 바이두 등도 같은 개념의 서비스를 도입해 따라가는 양상이다. 텐센트의 강점은 10억명 이상이 위챗을 이용하고 있다는 것이다. 이 커뮤니케이션 플랫폼을 활용해 대규모 이용자를 폭넓게 확보함으로써 플랫폼 패권을 장악하려는 것이 텐센트의 전략으로 판단된다.
- "늦게 시작하는 것이 가장 효과적인 방법이다.", "텐센트는 모방자이지 창조자가 아니다.". "마이크로소프트도, 구글도, 다른 사람의 것을 따라 하지 않았나, 가장 총명한 방법은 가장 멋진 것을 학습하는 것이며, 이어 기존의 것을 뛰어넘으면 되는 것이다. 그래서 나는 처음 무엇인가를 세상에 내놓는 식의 경쟁은 하지 않는다. 그런 일은 해도 의미가 없기 때문이다." (마화텅)
- 구글이 안드로이드 OS를 무상제공하는 이유에는 대략 2가지가 있음. 하나는 안드로이드를 탑재한 스마트폰이 이용자가 늘어나면 안드로이드와 함께 제공되는 구글 서비스의 이용자가 늘며, 이는 바로 광고수입의 증가로 직결된다는 것이다. 안드로이드 가운데 오픈 핸드셋 얼라이언스라는 OS가 있는데 구글검색, 지도, 동영상 전송 등의 서비스를 이용할 수 있다. 또 한가지는 구글 앱스토어 구글플레이가 실행하는 콘텐츠의 판매임. 애플 앱스토어와 마찬가지로 구글 플레이도 앱을 판매함. 구글 플레이를 통해 판매되는 앱이나 인앱결제콘텐츠에 대해, 구글은 판매액의 30%를 수수료로 받음. OHA를 통해 구글플레이가 보편적으로 사용된다. 다만 iOS에서 이용할 수 있는 앱은 애플의 앱스토어에서만 다운받을 수 있는 데 반해, 안드로이드에서 구동되는 앱은 구글 플레이 외에 다른 곳에서도 다운로드할 수 있다. 구글은 앱 판매에서 아이폰만큼 강력한 생태계를 구축하고 있지는 않다. 스마트폰 앱 분석회사 센서타워의 조사에 의하면 18년 상반기 구글플레이 앱 다룬로드 수는 애플 앱스토어의 2배 이상이지만 수익은 거의 절반 정도에 불과. 이는 구글 플레이 이외에 앱스토어가 존재하고 안드로이드가 값싼 단말기에도 많이 탑재되고 있는 것, 개도국에서 보급률이 높은 것 등의 이유 때문이다. 또한 구글이 10년 중국의 검색 비즈니스에서 철수한 사실도 안드로이드를 이용한 사업에 큰 난관을 초래했음. 안드로이드에는 안드로이드 오픈소스 프로젝트라 불리는 OS가 있다. 제공되는 서비스는 OS의 중심 부분뿐이며, 스마트폰 메이커는 AOSP를 바탕으로 한 독자적인 OS를 만들어서 탑재할 수 있다. 이 AOSP에는 구글의 서비스가 탑재되어 있지 않다. 그리고 스마트폰의 거대시장인 중국에서 보급되고 있는 안드로이드 스마트폰에 탑재된 것이 AOSP다. 그러나 중국 국내에서는 구글의 서비스를 사용할 수 없다. 즉, 중국의 안드로이드 스마트폰으로는 구글의 검색도 구글 플레이도 구동할 수 없다. 지금 구글은 중국의 안드로이드 스마트폰에서 수익을 얻고 있지 않은 상황이다.
- 구글은 지금까지 수많은 선도적 기술로 계속 성장해 왔지만, 클라우드 컴퓨팅이나 대형 프로젝트 등의 분야에서는 여타 메가테크 기업에 뒤처졌다. 예를 들어 현재 구글은 클라우드 사업에 힘을 쏟고 있지만, 아마존 AWS와 어깨를 나란히 하기까지는 시간이 걸릴 것 같다. 또한 막대한 수입의 대부분을 광고수입의 대부분을 광고수입에 의존하고 있다는 것은 구글의 광고 비즈니스가 그만큼 경쟁력이 있다는 뜻도 되지만, 광고 사업 이외의 수익사업에서는 큰 진전이 없다는 뜻도 된다. 이러한 배경도 구굴이 AI에 주력하는 이유가 될 수 있다. 구글에게는 AI 사업이야말로 과학기술 기업으로 재탄생하기 위한 것이다. 예를 들어 17년 5월 구글의 인공지능 알파고는 바둑의 세계 챔피언과 대결하여 여유있게 승리했다. 이는 당시 세계적 화제가 되었다. 이 알파고의 기초가 되는 기계학습기술인 텐서플로는 오픈소스로 공개되어 있다. 구글은 자사 오픈소스를 많은 개발자들이 활용하여, 거대한 생태계를 구축하기를 바라고 있다. AI용 반도체 개발에 진출한 사실도 놓칠 수 없다. 구글이 개발한 AI 반도체가 바둑 세계 챔피언과의 대결에서 승리한 그 알파고에도 탑재되어 있다. 반도체를 독자적으로 개발하는 데에는 통상적으로 몇년이 소요된다. 하지만 구글은 설계부터 운용까지 1년만에 끝마쳤다.
- 구글이 말하는 10가지 명제
(1) 이용자에게 초점을 맞추면, 다른 것은 모두 뒤따라온다
(2) 한가지 일에 철저하게 잘하는 것이 먼저다
(3) 늦는 것보다 빠른 것이 좋다
(4) 웹상의 민주주의는 기능한다
(5) 정보탐색을 원하는 것은 컴퓨터 앞에 있을 때만이 아니다
(6) 나쁜 일에 손을 벌리지 않아도 돈을 벌 수 있다
(7) 세계에는 정보가 넘쳐난다
(8) 정보에 대한 갈증은 모든 국경을 초월한다
(9) 정장이 없어도 진지하게 일할 수 있다
(10) 훌륭하다로는 만족할 수 없다.
구글이 10가지 명제를 만든 것은 회사 설립 이후 몇 년이 지난 뒤였다. 구글은 상이 이 리스트를 다시 확인하고, 현실과 괴리가 있는지 어떤지를 확인하고 있으며, 10가지 명제가 현실임을 바라면서, 항상 이대로 할 수 있도록 노력한다고 밝히고 있다. 경영학적으로 보면 이 10가지 명제는 구글에서 일하는 모든 사람의 행동지침이다.

- 우리 뇌는 사람을 볼 때 그가 동성이면 '이 사람이 나의 친구냐 적이냐, 나에게 우호적인 사람이냐 적대적인 사람이냐'를, 이성이면 '나의 메이팅 파트너가 될 많나 사람이냐 아니냐'라는 판단을 순식간에 내린다. 누가 하지 말라고 해도 순식간에 싹 스치고 지나가요. 그리고 그 관점에서 그 사람을 판단해요. 그게 계속 영향을 미치고요.
- 나이가 들수록 인지적 유연성이 떨어짐. 인지적 유연성이란 상황이 바뀌었을 때 자신의 전력을 바꾸는 능력을 말하는데, 그걸 잘 못하게 됨. 의사결정이 빨라졌으니까 잘못될 가능성은 조금 더 높아졌을 텐데, 고집스럽게 안 바꾸니까 자신의 성공사례에 오히려 발목이 잡혀 결국 실패하는 경우가 발생. 아놀드 토인비가 말하는 이른바 휴브리스가 바로 이런 것임. 영웅은 결국 자신을 영웅으로 만들어준 경험에 발목이 잡힌다. 우리는 나이가 들었는데도 불구하고 생각이 늘 열려 있는 사람들, 그래서 자신이 잘못했다는 걸 인정하고 의사결정을 바꿀 수 있는 분들, 젊은이의 말을 경청하고 자신과 생각이 다른 사람의 의견을 중요하게 생각하는 어르신들을 존경한다.
- 젊은 시절에 자신만의 지도를 그리지 못하면 40대, 50대, 60대가 되어서도 남의 지도를 기웃거리게 된다. 남의 지도를 뜯어내 대충 맞춘 누더기 지도를 들고, 그걸 자기 지도라고 믿게 된다. 먼저 세상을 살아낸 여러분에게 후배들은 틀림없이 물어볼 것이다. "앞으로 세상은 어떻게 변할까요?" 젊은 시절 지도 그리기를 게을리하면, 여러분만의 시각이 담긴 지도를 그들에게 보여줄 수 없다. 지도를 그리는 빠른 방법이란 없다. 길을 잃고 방황하는 시간만이 온전한 지도를 만들어준다. 유치원생의 마음으로 미친 듯이 세상을 탐구하라. 그 과정에서 자신만의 지도를 얻게 되는데, 그 지도가 아무리 엉성하더라도 자신만의 지도를 갖게 되면 그 다음 계획을 짜고 어디서 머물지를 계획하는 데 큰 도움이 된다. 그리고 우리는 남은 인생 동안 그 지도를 끊임없이 조금씩 업데이트하는 과정을 거쳐야 함. 누군가가 여러분에게 길을 물어보면 여러분의 지도를 보여주며 '나는 이 지도로 내가 갈 곳과 머물 곳을 정했다'고 떳떳하게 말할 수 있어야 한다.
- 우울증에 걸리면 과순응 행동을 하게 됨. 우울증에 걸린 사람들이 보이는 사회성 변화중 하나가 자기주장이 사라진다는 것. 남이 하자는 대로 눈치를 보고 남이 원하는 걸 들어준다. 기분이 우울한데 왜 순응성이 늘어날까요? 저 사람이 나를 어떻게 볼까를 놓고 굉장히 부정적인 판단을 많이 하기 때문. 저 사람이 나를 조금이라도 안 좋게 볼 가능성이 있는 행동은 아예 안 하는 것이다. 평소에 자기 소신이 있고 의견도 주고받던 사람이 어느 순간 남들이 하자는 대로 무조건 따른다면, 요즘 자존감이 떨어지거나 우울감이 증가했는지 살펴볼 필요가 있다.
- 자신을 새로운 환경에 놓이게 만드는 것도 결정장애를 극복할 수 있는 방법 중 하나임. 집에서 키우는 개와 들에서 자란 개 중에 누가 더 의사결정을 잘할까? 들에서 자란 개는 굉장이 다양한 상황에 놓이고 그때마다 해야 하는 의사결정의 스펙트럼 역시 굉장히 넓었을 것이다. 반면 주인이 대부분 의사결정을 하는 안전한 집에서 편하게 자란 개들이 할 만한 의사결정이란 매우 제한돼 있다. 의사결정 장애가 있는 분이라면 자신을 새로운 환경에 놓이도록 해보라고 권하고 싶다. 결과가 어떻게 될지 모르는 상황에서 결정을 해보고 결국 큰 문제가 생기지 않는다는 경험을 많이 해보면 자신감이 생긴다. 남들에게 항상 스마트하게 보이려는 마음을 버리는 것이 중요함. 잘못된 의사결정을 내려 주위 사람들을 실망시킬가봐 걱정하는 마음에서 벗어나야 한다. 실패해도 별일 없다는 경험을 자주 해야 한다. 우유부단한 사람에게는 '자신의 직관을 믿으세요'라고 말해준다. 신중하게 고민할 때보다 직관을 따를 때 더 나은 의사결정을 해서가 아니라, 의사결정을 안 하는 것보다 차라리 직관을 믿고 결정하는 편이 낫다는 뜻이다. 비교의 대상이 다르다. 우선순위를 두는 것도 매우 중요하다. 판단기준이 생기면 의사결정은 단순해지고 빨라진다.
- '지금 우리 사회는 욕망의 자본주의 시대다. 요즘 젊은이들은 집어등에 달려드는 오징어 떼 같은, 그러니까 그 욕망이 자신에게 좋은지 나쁜지도 잘 모르면서, 심지어는 독이 되는 욕망인지도 모르면서 무조건 내달리고 있다.' 학습된 욕망, 부모로부터 혹은 사회로부터 내려와 스며든 욕망들이 자신의 욕망인줄 알고 열심히 추구하다가 동력을 잃어버리면 어느 순간 좌절하고, 벽을 만나 실패하면 더 이상 추동할 힘이 없어 극단적 선택을 하기도 하는게 지금 우리 사회다.
- 결핍은 때로는 우리에게 강한 성취동기를 부여하고, 무언가를 열심히 할 의욕을 심어주고, 내 삶을 성장하게 하는 에너지가 될 수 있다고 했다. 하지만 지나친 결핍은 사람들의 생각을 좁게 만들고 자기조절능력을 떨어뜨리며 타인과의 관계를 왜곡시키는 정신적 병균으로 작용할 수도 있다.
- 징크스나 미신을 믿는 이유는 미래라는 굉장히 통제하기 어렵고 예측하기 힘든 상황에서 그것을 통제하기 위해 인과관계를 억지로 갖다 붙인, 그래서 마음의 위안을 얻으려는 노력이라고 할 수 있다. 입시와 관련해서 유독 미신이 많은 것도 같은 이유다. 시험 결과에 대한 확신은 없고 시험을 잘 치러야 한다는 욕망은 강하고, 노력 이상의 행운을 필요로 하는 상황, 다시 말해 결과에 대한 기대는 높은데 미래에 대한 통제권이 약할수록 우리는 그 간극을 극복하기 위해서 아무 상관없는 인과관계를 끄집어내려는 노력을 하게 된다는 것이다. 그래서 네덜란드의 스피노자는 '신학-정치론'에서 이런 말을 했따. "만약 자신의 모든 환경을 완벽히 통제할 수 있거나 지속적으로 행운이 따라준다면 인간은 결코 미신의 희생양이 되지 않을 것이다."
- 음모론은 발견된 사실들 가운데 비어있는 영역, 즉 설명이 되지 않는 영역을 메우고 싶어 하는 우리 본능과 관련 있다. 음모론은 사건과 사건 사이에 끊어져 있는 고리를 연결해 세상을 잘 짜인 스토리로 이해하려는 노력, 이를 위해 인과관계를 만들려는 노력의 산물이다. 우리 뇌는 이야기를 만들어내는 놀라운 능력을 가지고 있다. 우리는 그 안에 굉장히 그럴듯한 이야기를 집어넣을 수 있다. 그래서 세상의 모든 음모론들이 굉장히 그럴싸하게 들리는 것이다. 음모론을 쉽게 믿는 분들은 '내 주변에서 벌어지는 현상들이 인과관계가 파악되어 원인을 알 수 있고 심지어 미래를 예측할 수 있기를 바라는 마음'이 간절한 분들이다.
- 행복은 예측할 수 없을때 더 크게 다가오고, 불행은 예측할 수 없을 때 감당할 만하다. 행복은 예측할 수 없는 뜻밖의 상황에서 기대 이상의 무언가를 얻었을 때 우리에게 찾아온다. 이미 미래를 예측할 수 있다면 기대감이 사라진 상황에선 어떤 것도 행복하지 않다. 월급날 월급이 들어올 때보다 지금 강연장을 나가다 복도에서 5만원짜리 지폐를 주웠을 때 더 기쁜 것처럼 행복은 보상의 크기에 비례하지 않고 기대와의 차이에서 비롯된다. 따라서 미래를 알 수 있다면 행복도 사라질 것이다. 반면 불행은 미리 안다면 그 크기가 엄청날 것이다. 우리가 불행이 닥친다는 사실을 몰랐을 때는 결국 견디고 감내하지만, 예고된 불행은 그 순간 더 큰 불행의 시작이 된다. 당신이 5년 후에 치매에 걸린다는 사실을 알았다고 상상해 보라. 지금부터 5년 동안 어떤 삶을 살게 될까? 아마 치매보다 더 큰 고통에 시다릴게 될 것임. 다시 말하면, 우리는 미래를 예측할 수 없기에 행복은 더 크게 누리고 불행은 감당할 수 있는 존재가 된다. 미신과 징크스는 미래를 통제하고 싶은 욕망에서 시작되지만, 미래를 통제하는 것이 결코 행복을 가져다주지 않는다는 사실을 깨달아야 함. 인생은 알 수 없기에, 미래는 예측할 수 없기에 흥미진진한 그리고 견딜만한 탐험이다.
- 상충하는 두가지 욕구 사이에 절묘한 균형이 필요하다. 다시 말해, 우리 앞에 놓인 모든 가설들을 지극히 회의적으로 면밀히 검토하는 것과 동시에 새로운 생각에도 크게 마음을 열어야 한다. 여러분이 뭐든지 의심하기만 한다면, 어떤 새로운 생각도 보듬지 못할 것임. 새로운 것은 아무것도 배우지 못한 채, 비상식이 이 세상을 지배하고 있다고 확신하는 괴팍한 노인네가 될 것이다. 다른 한편으로, 귀가 가볍다 싶을 정도로 지나치게 마음을 열면, 그래서 회의적인 감각을 터럭만큼도 갖추지 못한다면 여러분은 가치있는 생각과 가치 없는 생각을 구분하지 못하게 될 것이다. 모든 생각들이 똑같이 타당하다면 여러분은 길을 잃고 말 것이다. 결국 어떤 생각도 타당성을 갖지 못할 것이기겠기에 말이다. (칼 세이건, 회의주의자가 짊어진 부담, 패서디나 강연, 1987)
- 인간의 지적 능력은 얼마나 많은 방법을 알고 있느냐로 측정되는 것이 아니라, 뭘 해야 할지 모르는 상황에서 어떤 행동을 하느냐로 알 수 있다. (존 홀트)
- 럭셔리 마케팅이란 잠재적 구매자뿐만 아니라 나머지 99%의 구경꾼들도 꿈꾸게 만드는 일이다. 그래야 1%가 비싼 대가를 지불할 이유가 생기니까. 이 차를 구매했다는 사실이 구매자의 능력을 보여주고 생존과 짝짓기에 유리하도록 해주어야 더 많이 팔릴 것이다. 실제로 이런 전략을 사용해서 성공한 자동차회사가 바로 BMW코리아다. BMW 코리아는 아무도 외제차를 광고를 안 할 때 처음으로 매스미디어 광고를 하고, 차의 구매를 성공과 등식이 되도록 설정함으로써 많은 사람이 BMW 자동차를 성공의 지표로 삼도록 만들었다. 그렇게 되면, 충분히 성공하지 않은 사람들마저 차를 구매함으로써 마치 성공한 것처럼 보이게 하는 전략도 사용할 수 있게 되어 소비가 더욱 늘어난다.
- 예전에는 단기기억을 장기기억으로 저장하는 대뇌 안쪽 측두엽 근처 해마라는 영역을 많이 사용했을 것이다. 이 영역이 발달하면 머리가 좋은 사람 취급을 받았을 것. 그런데 현대 사회에 와서는 전두엽, 즉 정보를 빠르게 스캐닝하고 필요한 정보가 뭔지 찾아서 결합하고 신속하게 맥락을 이해하는 영역을 더 많이 쓰는 방식으로 바뀌었다.
- 프랑스 계몽시대 철학자이자 작가 볼테르는 "의심하는 것은 유쾌한 일이 아니다. 하지만 확신하는 것은 어리석은 일이다."라고 말했다. 실제로 제4차 산업혁명이 어떤 결과를 낳을지 우리가 안다고 확신한다면 지나치게 순진한 생각일 것이다. 그러나 그것이 어떤 방향일지에 대한 공포와 불확실성으로 얼어붙는다면 이 역시 순진한 행동이다. 4차 산업혁명의 최종 목적지는 결국 그 잠재력이 최대한 발휘될 수 있도록 만드는 우리의 능력에 달려 있다. (클라우스 슈밥)
- 일상몰입은 창의적인 우리의 일상을 방해할 가능성이 높다. 지난 10년간 기발한 발상으로 문제를 해결하는 순간 그들의 뇌에선 무슨 일이 벌어졌는지 살펴본 연구에 따르면, 창의적인 발상의 순간, 이른바 '아하! 모멘트' 일때 오른쪽 귀 왼쪽 부분에 해당하는 전측 상측두회가 활성화된다는 것을 발견했다. 솔직히 말하자면, 이 영역은 어떤 기능을 담당하는지 뇌과학자들도 아직 잘 모르는 영역이다. 예전에는 유머감각과 관련이 깊은 영역으로 알려져 있었다. 유머 감각이란 뻔한 전개의 마지막을 뒤트는 반전이 핵심이다. 아마도 이 영역이 그런 걸 담당하는 모양이다. 그런데 이 영역은 잠자리에 누웠는데 잠이 안와서 이런저런 생각을 할 때나 산책을 할 때와 같은, 한마디로 멍 때릴 때 활성화되는 뇌 영역이다.
- 예전에는 창의성의 기원을 주로 몰입으로 설명해왔다. 다시 마래 뇌 전체가 한가지 목적적 사고에만 집중할 때 창의적 아이디어가 나온다. 물론 그것도 맞겠지만, 완전히 반대로 뇌 전체가 비목적적인 사고를 하면서 이런저런 몽상을 할 때에도 불현듯 창의적인 아이디어가 떠오르기도 한다는 게 이번 연구의 의미다. 사실 우리에겐 목적적 사고를 하는 몰입의 순간가 목적에서 완전히 벗어난 비목적적 사고의 시간이 모두 필요하다.
- 현실은 진실의 적이다. 세상이 미쳐 돌아갈 때 누구를 미치광이라 부를 수 있겠소? 꿈을 포기하고 이성적으로 사는 것이 미친 짓이겠죠. 쓰레기 더미에서 보물을 찾는 것이 미쳐 보이나요? 아뇨! 너무 똑바른 정신을 가진 것이 미친 짓이오! 그중에서도 가장 미친 짓은 이상을 외면하고 현실을 있는 그대로 보는 것이오. (미겔 데 세르반테스, 돈키호테)
- 하나의 혁명적 아이디어가 세상에 퍼지고 결국 그것이 받아들여지는 것은 기성세대가 설득되어서가 아니라, 그들이 세상에서 사라지고 젊은 세대가 주요 세대로 등장하면서 바뀌는 것뿐이다. (닐스 보어)
- 온라인과 오프라인이 일치하는 세상이 되면 많은 사람들은 새로운 기회를 그곳에서 찾겠지만, 한편으로는 사람을 많이 고용하지 않아도 기업이 제품과 서비스를 생산할 수 있기 때문에 노동의 가치가 떨어지게 될 것이다. 완전고용이라는 자유시장 경제학의 가설은 앞으로 달성하지 못할 가설이 될 수 있다. 따라서 이런 세상에서 예전처럼 일하지 않는자는 먹지도 말라며 노동을 강조하면, 답이 안 나올 수 있다. 일하지 않더라도 인간의 존엄을 유지할 수 있도록 기본소득을 제공하지 않으면, 더 이상 자본주의 시스템이 운행하지 않을지도 모른다. 생산에 기여하지 못하는 인간이 소비로라도 시장에서 제 역할을 하지 못하면, 자본주의 시스템은 작동을 멈출 것임. 이렇게 새로운 솔루션이 필요한 세상이 다가오기에, 우리가 그것을 산업혁명이라 부른다.
- 독창성을 추구하는 사람들이야말로 세상을 앞으로 나아가게 만드는 사람들이다. 오랜 세월 동안 그들을 연구하고 접촉해온 끝에 아는 놀랍게도 그들이 겪는 내면의 경험이 우리가 겪는 것과 크게 다르지 않다는 사실을 깨달았다. 그들도 우리와 마찬가지로 두려움을 느끼고 회의에 빠진다. 그들이 우리와 다른 점은 그럼에도 불구하고 어쨌든 용기를 내서 행동에 옮긴다는 점이다. 그들은 하다가 실패하더라도 시도조차 하지 않는 것보다는 후회를 덜 한다는 사실을 마음 속 깊이 알고 있다. (오리지널스, 애덤 그랜트)
- 혁신적 아이디어로 성공한 사람들은 위험감수 성향보다는 위험 관리성향이 강다하. 그들은 모호한 상황에서는 쉽게 의사결정을 하지 않으며, 그 확률을 제대로 계산하려고 애쓴다. 계산 결과 확률을 얻을 수 있게 되었다고 해도, 그것을 보수적으로 해석한다. 예를 들어 빌 게이츠는 하버드를 중퇴하고 창업한 것으로 알려져, 굉장히 단호하고 자기 확신이 강하고 위험감수 성향이 높은 것으로 많이 회자되는 대표적 인물이다. 스타트업을 준비하는 많은 젊은이들의 롤모델이다. 아이비리그를 다니던 그가 안정적 미래를 버리고 과감하게 위험한 선택을 한 것을 부러워 한다. 하지만 알려진 것과 달리, 게이츠는 실제로 위험감수 성향이 그다지 높지 않은 사람이었다. 그는 학교를 중퇴하지 않고 장기휴학을 했으며, 학교와 부모에게 미리 허락을 받았다. 휴학도 회사를 창업하고 1년뒤에 했다. 자기가 회사를 창업하고 계속 진행할 수 있는 상황이라는 것을 면밀히 검토한 후에, 게다가 학교도 나중에 복귀할 수 있는 휴학상태에서 본격적인 창업을 시작한 것. 게이츠는 만은 사람들이 짐작하는 것처럼 위험감수자로 인용되기보다는 위험을 잘 관리하는 사람으로 보는 게 더 적절함. 세상에 없던 것을 만드는 혁신가는 늘 직면할 수밖에 없는 위험이라는 녀석을 잘 관리하는 능력을 가져야만 한다. 그것을 너무 만만하게 보아서도, 무모하게 돌진해서도 안된다.
- 우리는 모순되는 두 주장 사이에서 매우 섬세하게 실천에 옮겨야 혁신에 도달할 수 있다. 혁신을 이루기 위해 실행력은 매우 중요하지만, 섣불리 시도해서는 안된다는 주장 또한 맞다. 퍼스트 펭귄이 되어야 하지만, 쉽게 바닷속으로 뛰어들어서도 안된다는 주장 또한 사실이다. 위험을 감수해야 하지만, 위허을 잘 관리하는 태도가 필요한 것도 옳다. 일견 상반되는 듯 보이는 두 가지 생각 사이에서 현명하게 의사결정을 하는 놀라운 능력을 가진 자들에게 혁신은 찾아온다. 시대에 순응하지 않는 자들은 과감하되 무모하지 않으며, 실패를 두려워하지 않되 실패하지 않기 위한 준비에 철저한 사람이어야 한다. 시대에 순응하지 않는 자들의 인생은 마라톤이 아니라 탐험이다. 그 중에서 성취를 이룬 자들은 사려깊게 준비한 탐험가들일 것이다.

스마트폰 화면을 엄지와 검지로 벌려 확대하거나 좁혀서 축소하는 ‘초점 조작(pinch to zoom)’ 기능은 미국의 수학자이자 컴퓨터과학자인 대니 힐리스의 머리에서 나왔습니다. 그를 만난 스티븐 잡스가 애플 제품에 이 아이디어를 적용했고, 대부분 모바일 화면의 ‘표준 기능’으로 확산됐습니다. 하버드대학교에서 창조성에 관한 강의를 하고 있는 데이비드 에드워즈 교수는 힐리스가 발휘한 능력을 ‘미학적 직관’이라고 부릅니다.

처음 가보는 길을 개척하거나 새로운 환경에 직면했을 때 필요한 것은 논리와 전략이 아닌 ‘직관’이라는 것입니다. 한국경제신문 1월31일자 A26면 기사 ＜예술과 과학 넘나들 때 ‘위대한 창조물’ 나온다＞는 ‘창의와 융합’이 강조되는 이 시대에 필요한 창조의 새로운 방향을 제시했습니다. “창조를 추구하는 뇌에서 나타나는 감정적이고 인지적인 신경상태에 주목해야 한다. 창조를 위해서는 직관과 함께 열정, 공감, 순수함, 겸손, 지능, 집요함의 일곱 가지 미학적 요소가 필요하다.”

이런 것을 갖출 때 세상을 이롭게 바꾸는 ‘미학적 창조’가 가능해집니다. “미학적 창조를 추구하는 사람들은 경제적 이익이나 문화적 영향력에 좌우되지 않는다. 미학적 삶을 살아가기 위한 개척자의 욕망에 따라 움직인다.” 개인의 이기심을 넘어 대중과 창조적 대화를 나눔으로써 중요한 것을 만들어내는 것입니다.

미국 아메리칸 레퍼토리극장의 예술감독 다이앤 파울루스는 ‘미학적 창조’로 연극에 새 생명을 불어넣은 인물로 꼽힙니다. 그는 관객이 심각하게 줄어들고 있던 연극에 활로를 열기 위해 셰익스피어의 ＜한여름 밤의 꿈＞을 자신만의 방식으로 재해석했습니다. “극의 무대를 숲속에서 뉴욕의 디스코클럽으로 옮기고, 요정의 왕 오베론은 나이트클럽 대표로 탈바꿈시켰으며, 관객들에게 익숙한 1970년대 팝 음악을 사용했다.” 이렇게 탄생한 ＜동키쇼＞는 1999년 막을 올린 이래 전문가들의 극찬과 함께 세계 곳곳에서 큰 인기를 모으고 있습니다. 변화하는 환경에서 새로운 상황을 관찰하고, 이를 자신만의 방식으로 표현하는 ‘미학적 지능’을 발휘한 덕분입니다.

독특한 돔 지붕으로 찬사를 받고 있는 이탈리아 피렌체의 두오모 성당도 ‘미학적 지능’의 결과물입니다. 이 성당을 건축한 필리포 브루넬레스키는 고대 로마의 건축기술을 되살려보겠다는 열정을 품고, 당시 학문의 흐름에서 벗어나 있던 공학과 수학 지식을 활용해 돔 지붕을 완성했습니다. 그런데 우리가 잊지 말아야 할 또 하나의 중요한 사실이 있습니다. 당시 이탈리아에는 전설적인 창조자들이 마음껏 재능을 발휘할 수 있도록 도와준 후원자들이 있었다는 것입니다. 피렌체가 미학적 창조를 꿈꾸는 사람들에게 활짝 품을 열어준, 가능성의 문화로 가득 차 있던 것도 두오모 성당 탄생의 밑거름이 됐습니다.

에드워즈 교수는 ‘진정한 창의와 융합’을 위해서는 미학적 창조를 향한 욕망과 열정을 뒷받침해줄 후원자들의 지원과 열린 공간이 필요하다고 강조합니다. “독창적인 아이디어가 세상을 바꾸는 결과물로 나타나려면, 피렌체와 같은 문화실험실이 더욱 많아지고 활성화돼야 한다.”

한국경제신문 논설실장
이학영