책정리

- 인간의 자유 중에서 어느 누구도 빼앗아갈 수 없는 것은 주어진 상황에서 자신만의 길을 자유롭게 선택할 수 있는 자유다. (빅토르 프랭크)
- 기원전 5세기경 중국의 전략가이자 정치사상가인 손자는 바람직한 관점의 중요성을 강조했다. “적과 싸울 때 장수는 군사들 한가운데 있기보다는 조금 떨어진 곳 에 있어야 한다. 그렇게 해야 전체적인 형세를 제대로 판단할 수 있기 때문이다.” 진부한 얘기일지 모르지만, 사람이 감정에 휩싸이면 그것이 분 노건 열망이건 간에 '숲은 보지 못하고 나무만 보는 경우를 많 이 볼 수 있는데, 심지어 '나무는커녕 옹이의 구멍밖에 보지 못 하는 경우도 종종 있다. 이것은 어쩌면 당연한 일이다. 결국 우 리에게 필요한 건 한 걸음 물러서는 연습이다. 그렇게 해야 문제의 유형과 관계, 상호연관성 등을 파악할 수 있는 것이다.
- 너무 단정하게 차려입으면, 상대에게 기어이 당신으로부터 양보를 끌어내겠다는 의지만 불태우게 만들 뿐이다. 그렇다. 나의 협상전략은 대개의 영우 일단 상대로 하여금 우월감을 느끼도록 하는 것이다. 물론 많은 경우에 있어 공력을 많이 기울여야 하는 작업이지만, 언제나 그 보답을 확실하게 얻을 수 있는 전략이라는 점, 기억해 두자.
- 화려한 말솜씨만으로 타인의 행동을 바꾸지는 못한다. 그것은 상대의 사고방식을 바꿀 때만 가능한 일이다.
- 사람들이 흥분해서 치열하게 논쟁을 벌이는 와중이라도 반드시 거기서 떨어져 있기 위해 노력해야 한다. 그래야 해결책을 찾을 수 있다. 몸은 거기에 있어도, 마치 유체이탈 out of body experience을 체험하는 것처럼 제삼자의 눈과 귀로 보고 듣는 것을 상상해 보라. 우리가 갖추려고 애써야 하는 것은 제삼자의 시각이다. 물론 제삼자도 사태에 관심을 기울인다. 하지만 지나치게 관심을 가지진 않는다. 삶에 대한 만족은 노력과 여유 사이에서 적절한 균형을 유지하는 데 달려 있다. 중요한 것은 사태 자체가 아니라, 그것에 대한 자신의 견해다. 우리가 보는 것은 종종 우리가 이미 믿고 있거나 알고 있다고 생각하는 것에 의해 그 성격이 결정되기 때문이다.
- 아이들은 어떻게 원하는 것을 얻어내는가?
(1) 열망수준이 매우 높다. 아이들은 가질 수 있다고 생각하는 것은 궁극적으로 가지게될 가능성이 높음을 알기에 목표를 높게 잡음. 아이들은 "많이 바랄수록 많이 얻는다"고 생각한다. “목표를 높게 잡아야 그 비슷한 것이라도 얻는다.”
(2) 아이들은 의사결정 과정의 핵심을 알고 있다. 일단 아이 들은 엄마에게 매달린다. 엄마가 거절하면 곧바로 아빠에게 달 려간다. 하지만 아빠한테도 안 먹히는 경우가 많다. 이렇게 엄마 와 아빠의 완강한 공동전선에 부딪히면 아이들은 포기하는가? 그렇지 않다. 대개의 경우 할머니와 할아버지가 있기 때문이다. 엄청난 세대 차이에도 불구하고, 공동의 적인 엄마와 아빠에 대 항해 아이들이 할머니나 할아버지와 공동전선을 구축하는 일은 비교적 쉽게 이루어진다.
(3) 아이들은 “안 돼!” 라는 말이 협상의 시작임을 감각적으로 터득한다. 아이들은 자신의 제안이 받아들여지는 데 시간이 걸린다는 사실을 본능적으로 인식한다. 그러므로 아이들은 부모 가 지칠 때까지 끈질기게 기다린다.
(4) 아이들은 이미 수년 간 부모와 상호작용을 해오면서 부모의 행동방식을 자신에게 유리하게 형성해 놓은 상태다. 불상을 만든 자는 결코 부처를 존경하지 않는다”는 말처럼 아이들은 두려울 게 없다.
- 기계적인 암기와 빠른 속도는 백만장자 게임)이나 제퍼디 Jeopardy) 같은 퀴즈프로에서는 통할지 모르나, 현실에서는 적 절한 방법이 아닐 수도 있다. 사실 협상에서는 정반대가 더 바람 직하다. 즉, 어수룩한 것이 재빠른 것보다 낫고, 흐릿한 것이 뚜 렷한 것보다 더 바람직하다. 사실 “잘 모르겠습니다”, “무슨 말씀이신지요?”, “아, 정말 죄 송합니다. 제대로 듣질 못했습니다”, “다시 한번 말씀해 주시겠 습니까?”, “근데, 어디까지 얘기했었죠?” 등의 말이 더 효과적이 라는 뜻이다.
- “네 혀가 모르겠다고 말하도록 연습하라” 고 가르치는 성경이 나 소크라테스식 '무지' 의 전통을 살려서, 기존관념이나 편견, 선입견 등에서 벗어나기 위해 애써 보자. 일단 내가 '어리석음 을 내보이면, 그것이 가장된 것이라 해도, 상대는 호기심을 갖고 겸손하게 마음을 열며, 나아가 유대관계를 맺는 데 도움이 되는 혁신적인 아이디어를 내놓기도 한다. 요점은, '모르는 게 약 인 경우가 많은데 괜히 똑똑한 척 애쓸 이유가 뭐가 있겠느냐는 것이다. 침착하게 반응하고 부드럽게 접근하자. 말하기 전에 생각하자. 상대에게 질문을 받으면 즉각 대답할 필요는 없다. 여유를 갖고 차분하고 신중한 자세를 갖추자. 급하게 결정하려고 서둘러선 곤란하다. 협상은 방송 시간에 따라 돈을 내야 하는 TV광고가 아니다.
- 상대의 질문에는 질문으로 대응하는 버릇을 들이자. 난처한 질문으로 궁지에 몰릴 경우에는 “만약 당신이 나라면 어떻게 하겠습니까?" 라고 묻자. 이 때 상대가 어떻게 반응하는 여러분은 곤란할 게 없다. 이렇게 말하면 되기 때문이다.“그저 서로 입장 바꿔 한번 생각해 보자는 의미였습니다." 그리곤 다시 본론으로 돌아오면 된다.
- 여러분보다 훨씬 강력한 상대와 협상할 때의 요령.
(1) 협상이 공동의 관심사를 다루는 것임을 인식하도록 상대를 유도하자. 문제를 푸는 해법에 대해선 이견 이 있겠지만, 궁극적인 목적과 관련해서는 공통분모 가 많음을 상기시키는 것이다. 협상 자체를 모세와 하나님 사이의 대립으로 보지 말고, 협상 당사자들과 문제 사이의 대립으로 봐야 한다.
(2) 양측 모두 만족할 만한 해결책이 나오도록, 문제를 다른 방식으로 정리하거나 쟁점을 새롭게 재구성해 볼 필요가 있다.
(3) 협상을 시작할 때는 반드시 겸손한 자세로 상대를
존중해야 한다. 자신보다 우월하고 강력한 위치에 있는 사람에 대해서는 그에 걸맞은 존중과 대우가 필수적이다.
(4) 모세는 하나님이 '선택된 사람들 에게 이미 많은 것을 투자했다는 사실을 은근히 상기시키기 위해 노력 했다. 이렇게 이미 지금까지 함께 진행해 온 것, 즉 시간이든 돈이든 투자한 것이 있음을 은연중 상기시켜보자.
(5) 모세는 하나님이 이스라엘 사람들은 바로 하나님의 백성이라는 사실을 깨닫도록 노력했다. 즉, 하나님 자신이 선택해서 그들을 이집트에서 구하고 자유를 주었다는 점을 상기시킨 것이다. 이렇게 상대의 선 택으로 협상 자리가 만들어졌음을 상기시킬 필요가 있다.
(6) 모세는 하나님이 이스라엘 사람들을 멸할 경우, 그 결과를 고려해 보도록 유도했다. 하나님이 자신의 백성을 멸하면 적들이 어떻게 생각하겠는가? 더구나 적의 적은 친구' 라는 생각이 상식으로 통하는 중동지방 아닌가. 이렇게 협상 결렬 시의 결과를 고려해보도록 유도하자.
(7) 모세는 하나님이 멸하려는 백성들이 하나님이 그렇게 아끼고 여러 가지를 약속해 주었던 사람들의 후 손임을 기억하게 했다. 즉, 이미 한 약속을 집어삼키지 못하도록 상황을 조성하는 방법이다.
- 로날드 레이건은, 사람들이 늘 숭고한 이상을 위해서 희생하지않는다는 사실을 본능적으로 알고 있었다. 만약 내가 누군가에게 “자유를 위해 나와 함께 목숨을 바치겠습니까?” 라고 묻는다면 “댁이 먼저 죽어 본 다음 어떤지 나한테 말해 주면, 그 때 가서 생각해 보겠수” 라고 답할 것이다. 그러나 마찬가지로 사람들은 명백한 불의에 저항하는 경우라면, 묵묵히 고통을 견디는 경향이 있다. 그렇기 때문에 레이건은 미국에 위협적인 존재인 소련을 '악의 제국' 으로 규정함으로써, 미국 국민과 의회의 동의를 얻어 사회복지예산을 삭감하면서까 지 군비증강에 열을 올릴 수 있었던 것이다. 2001년 9월 11일 세계무역센터 테러 이후 조지 부시도 비슷한 딜레마에 빠졌다. 분명 알 카에다는 미국이 무차별적인 대규모 보복공격에 나서면 이에 대해 전 세계의 무슬림이 ‘성전聖戰 에 나서도록 유도하려는 전략을 세웠을 것이다. 그러나 부시 대통령은 서두르지 않았다. 그는 침착한 교섭을 통해 이슬람 세계에서도 반테러 분위기를 유도하는데 성공했다. 아울러 그는 '악한 이니, '우리편이냐 아니냐' 하는 자극적인 표 현을 사용함으로써 미국 국민 그리고 심지어 서유럽 국가들의 지 지도 끌어낼 수가 있었다.
- 악어에게 목숨이 위협당하는 순간에는 늪에서 물을 빼야 한다는 원래 목표를 잊기 쉽다
- 협상하기 가장 어려운 상대는 미친 사람이다. 그리고 두번째는 비이성적인 사람, 세번째는 자신이 위기에 몰린 경우에도 상황을 파악하지 못하는 바보다. 그러므로 상대가 적대적 혹은 고압적으로 나올 때, 미친 척하거나, 비이성적인 태도를 보이거나, 바보짓을 하면 효과적이다. 여기서 말하고자 하는 것은, 건방진 상대가 여러분을 위기로 몰아넣을 경우 성급하게 상대에게 덤벼들 필요도, 너무 움츠러들 필요도 없다. 오히려 내버려두는 것이 상책이다. 마음을 가라앉히고 이렇게 되뇌어보자. “이것은 게임일 뿐이야. 그냥 즐겨보자구." 내 경우, 상대가 '좋은 경찰 나쁜 경찰 전략을 써서 나를 위 협하거나 심리적으로 조종하려 하면 “와, 방금 한거 정말 재밌네 요. 한 번 더 해보시겠어요? 이번에는 조금 천천히요” 라고 말한다. 잊지 말자. 협상도 쇼 비즈니스라는 걸!! 일단 이런 식으로 게임이 진행되다 보면, 시간은 흘러가고 그 에 따라 상대도 협상 과정에 점점 많은 투자를 하게 된다. 이제 와서 포기하기가 어려워지는 것이다. 실로 쥐와 인간은 한 가지 공통점이 있다. 목표물에 닿기 위해 힘을 많이 쓰면 쓸수록 그 목 표물에 대한 열망이 더 커진다는 것이다. 일단 협상 상대가 여태 까지의 적극적 접근방식이 소용없거나 타깃을 바꿔 같은 과정을 다시 반복해야 할 상황에 놓이면, 십중팔구 그들은 자신의 행동을 수정하게 마련이다.
- 협상에서는 어떻게 행동하는가(행동양식이나 접근방식)'가'무엇을 말하는가(용어나 내용) 보다 더 중요하다.
- 사람들은 메시지 자체보다는 메시지를 전달하는 사람의 매너에 더 큰 영향을 받는다.
- 훌륭한 협상가의 스타일은 영향을 주는 상대로 하여금 공감하고 존경하게 만든다.
- ▶ 미국에서 정치인, 경영인, 영업사원 등 설득에 능한 사람들은 다음과 같은 특징이 있다.
* 상대가 선택하기 쉽도록 복잡한 개념을 쉬운 말로 풀어
설명한다.
* 미래에 대해 낙관적인 생각을 갖고 있다. ? 이웃집 아저씨나 아가씨 같은, 평범한 사람의 이미지를
가지고 있다.
* 다정다감하고 겸손하며 가식이 없다.
* 자신을 낮출 줄 아는 유머 감각이 있고, 인간미가 넘친다.
- 요약하면, 협상에는 불일치와 일치가 모두 포함되어 있다는 점을 새삼 강조하고 싶다. 그것은 언제나 공통점과 갈등이 공존하는 혼합된 동기'의 게임이다. 같은 맥락에서, 협상에 임할 때는 형식과 내용을 적절히 혼합 한 전략이 필요하다. 협상 참가자가 '어떻게 상호작용 하는가는 종종 무엇을 협상하는가보다 더 큰 영향을 준다는 점을 명심하자. 그러므로 수단(어떻게)에 있어서는 융통성을, 목표와 이해관계(무엇)면에서는 완고함에 가까운 결단력을 보여 주어야 한다.
- 일을 망쳤다는 사실을 실토하면 큰 잘못도 작은 실수로 바꿀 수 있다.
- "나는 공산주의자하고도, 파시스트하고도 결혼해 보았 다. 하지만 둘 중 누구도 쓰레기를 내다버리는 일은 맡 아 주지 않았다.” (배우 겸 감독 리 그랜트)
- 협상에 공통점과 갈등 요소가 동시에 포함되어 있을 경우, “어떻게 시작할 것인가?” 라는 문제에 직면한다. 해답은 단연코 “공통점으로 시작한다" 이다. 날씨나 스포츠, 건 강이나 뉴스속보와 같은 일상적인 문제를 언급하면서, 언제나 협조적인 태도로 시작하자. 협상 초기에서 진행 단계에 이르기까 지 '잡담' 이 반드시 필요하다. 인간은 자동차와 마찬가지로 정비 가 필요한데, 정비는 인간관계가 진전되는 과정에서 이루어지기 때문이다. 만일 상대가 이성적이며 감정이 결여된 사람이라면, 창의적 문제해결을 위한 분위기를 조성하기가 훨씬 어렵다. 이른바 '바쁜 사람들은 처음부터 “본론으로 들어갑시다” 라든가 "요점이 뭡니까?” 혹은 “거두절미하고, 그쪽에서 최대한 양보할 수 있는 가격을 말해 보시오” 라고 말한다. 이런 표현들을 들으면 나는 늘 극작가 아서 밀러가 한 말이 떠 오른다. “사실을 숭배하다 보면 진실을 발견하지 못한다. 프로이트도, 꿈의 의미를 해석하려면 내용 What 만 볼 것이 아니라 꿈이 나타난 형태 How 까지 고려해야 한다고 말했다.
- 지금까지 우리는 사람들이 원하는 것을 얻고도 만족하지 못하는 예를 수없이 목격했다. 우리가 흔히 저지르는 가장 큰 실수는, 상대의 첫 요구가 그들의 진심이라고 생각하는 것이다. 자신이 요구하는 바를 얻고도 여전히 사람들이 불만스러워 하는 것은 바 로 이 때문일지도 모른다. 조지 버나드 쇼는 이러한 딜레마를 인식하고 인간과 슈퍼맨 Man and Superman)에서 이렇게 말했다.
“인생에는 두 가지 비극이 있다. 한 가지는 당신이 원하는 것을 얻지 못하는 일이고, 다른 한 가지는 그것을 얻는 일이다”
- 인식은 현실이다.
"인식은 순간접착제와도 같다. 재빨리 현실로 굳어져 버린다." (아논)
- 삶에 대한 만족은 노력과 여유 사이에서 적절한 균형을 유지하는 데 달려 있다. 중요한 것은 사태 자체가 아니라, 그것에 대한 자신의 견해다. 우리가 보는 것은 종종 우리가 이미 믿고 있거나 알고 있다고 생각하는 것에 의해 그 성격이 결정되기 때문이다.
- 내가 어렸을 적 어머니는 “가만히 누워만 있으면 다른 애들이 너한테 흙을 던질 거다” 라고 말씀하셨다. 이 말은 사실이다. 따 라서 상대에게 전화를 걸어 협상이 교착상태에 빠진 것이 어느 정도 자신의 탓이라고 사과하고, 협상을 재개할 것을 제안해야 한다. 그러면서 전에 상대가 거부했던 항목을 조금 변형시켜 다시 제안한다. 하지만 이 때, 사용하는 어휘뿐 아니라 형태도 바꾸어 전혀 다른 항목처럼 보이게 만들어야 한다. 그러면 상대가 그것이 큰 양보가 아니라는 사실을 눈치 챌지라도, 당신이 자존심을 죽이고 용기를 내 먼저 전화를 걸었다는 점과 먼저 나서서 양보했다는 점을 높이 살 것이다. 그리하여 우월한 위치에 서게 된 상대 는, 이쪽이 양보했기 때문에 자신들도 보답해야 한다는 의무감을 느끼게 된다.
- 사회과학자 레온 페스팅어는 오랫동안 인간과 동물의 이와 같 은 역설적 행동을 연구하여, 다음과 같은 결론을 내렸다. “인간과 쥐는 자신을 괴롭혔던 것을 좋아하게 되는 경향이 있다.” 이 말의 의미는, 만일 신뢰가 결여된 분위기에서 협상하고 있 다면, 상대방으로 하여금 이쪽이 양보할 수 있는 것을 얻기 위해 노력하도록 만들어야 한다는 것이다. 당신이 시간과 이윤에 있어 양보하는 것을 토대로 상대는 당신의 의도를 파악한다. 실제로, 적대적인 관계에 있을 경우 상대는 너무 쉽게 얻은 양보를 약점의 징후로 간주하고 의심을 품을 수 있다. 요약하면, 양보는 그것을 얻어내기 위해 수혜자가 들인 노력에 비례하는 만큼 가치를 인정받고 평가받는다. 그러므로 상호 신뢰가 부족한 환경에서는 이러한 규칙이 적용된다. 상대가 노력하게 만들어라!- 요점은, 일을 망쳤다는 사실을 실토할 때는 조건을 달지 말자는 것이다. 그러면 사람들은 이해해 줄 것이다. 자신이 완벽하지 않음을 인정하는 사람은 더욱 인간다워 보인다. 사실 이런 모습 은 보답을 해주어야 하는 '일종의 양보' 로 간주될 수도 있다. 정치계에서도 위법 자체보다 잘못을 은폐하려는 시도를 더 나 쁘게 본다. 워터게이트 사건에서부터 엔론 파산에 이르기까지, 사실을 은폐하려는 시도 때문에 더 큰 타격을 입혔다. 그렇다면 피해 대책 damage control 의 룰은 매우 단순하다.
(1) 남이 폭로하기 전에, 나쁜 소식은 전부 먼저 밝힌다.
(2) 스스로에 대한 폭로는 정직하고 정확해야 한다.
(3) 환경이나 남을 탓하지 말고 자신의 실수에 완전히 책임지는 태도를 보인다.
- 시인 하인리히 하이네는 임종하면서, 하나님이 자신의 죄를 용서하시겠냐고 그의 가족에게 물었다. 그들이 질문 에 답하기도 전에 그는 곧바로 이렇게 말했다. "물론 용서하실 거야. 용서하는 것이 그 분 직업이니까."
- 자신의 가치를 낮추지 말라. 그것이 당신의 전 재산일 수도 있다.
- 협상에서 어느 정도의 능력을 가지는가 하는 것은, 상대가 당신을 어떻게 인식하는가에 달렸다고 말했다. 자신에게 힘이 있다고 생각하면 모르는 사이 그러한 생각이 상대에게 전달되고, 실제로 상대는 그렇게 인식하게 된다. 그러므로 모든 개인적인 성취는 마음에서 시작한다고 해도 과언이 아니다. 뒤집어 말하면, '할 수 없다' 고 믿는 순간 그 일은 불가능해지는 것이다. 협상의 성공을 결정하는 열쇠는 자기 자신에서 시작된다. 즉, 시간, 정보, 힘에 대해 자신이 어떤 생각을 가지고 있는가에 좌우된다.
- 여러분은 협상가로서 종종 이런 의문에 직면할 것이다. 어떻게 하면 방자하고 완강하며 고집불통인 상대방이 스스로 데드라인을 설정하고 이견을 좁히는 방향으로 나가게 만들 수 있을까? 상대로 하여금 양보하게 만들고 거래를 마무리하도록 하려면, 거기에 따르는 인센티브를 만들어 내야 한다.
첫째, 상대가 계속 사태를 지연시키면 입장이 위태로워질 수도 있다는 점을 이해시키도록 한다.
둘째, 상대가 계속해서 완강한 태도를 취한다 해도 이미 제시한 조건에서 물러서지 않을 것이라는 점을 인식하게 만든다. 같은 입장을 끝까지 고수한다면, 투자한 것에 비해 형편없는 결과 를 얻는다는 점을 주지시킨다.
셋째, 소강상태가 계속되면 당신이 그들에게 불리한 일을 저지를지도 모른다고 생각하게 만든다. 요컨대, 시간이 지나면 변경사항이 있을 가능성, 즉 이쪽에서 제시한 양보를 철회할 수도 있다고 생각하게 만든다.
마지막으로, 상대가 스스로 데드라인을 정하게 하려면, 최종제안을 받아들이는 것이 합의를 보지 않는 것보다는 낫다는 사실을 그들이 인정하도록 해야 한다.
- 협상에 있어 최고의 원칙은, 상대가 나의 화를 돋운다 해도 핏대를 올리거나 분개하지 말고 침착과 냉정을 유지하는 것이다.
- 시간은 스트레스를 받고 의사결정을 서두르게 만든다.
- 양보와 합의는 대개 데드라인이 가까워졌을 때 이루어진다.
- 데드라인에 가까워질수록 자신감을 가지고 침착함을 잃지 말도록 하자. 초조해 하고 공연히 법석을 떠는 것은 흔들의 자에 앉아 있는 것과 같다. 뭔가 하기는 하지만, 아무런 결 과도 얻지 못한다는 말이다.
- 데드라인을 포함하여 모든 것은 유연성을 가지고 있다. 그렇기 때문에 데드라인도 협상의 대상이 되는 것이다. “목사 님이 '아멘' 이라고 할 때까지는 끝난 것이 아니다."
- 우연은 놓치기에 너무 아까운 기회다.
- 협상의 달인들은 자신이 항상 협상의 준비 단계에 있다고 생각 한다. 그들은 공식적으로 협상에 임하기 전의 단계가 상대방의 관심사나 데드라인 또는 상대가 얻고자 하는 반대급부가 무엇인 지에 대한 정보를 입수할 기회라는 것을 알고 있다. 노사관계에서는 일반적으로 다음 계약기간을 협상하는 시기가 이번 협상이 완료된 바로 그 순간부터라는 것이 상식이다. 정 부에 제품이나 용역을 납품하는 주요 방위산업 관계자들도 계약 체결 예상 시점에서 수년 앞서 거래 준비 작업에 들어간다.
- 협상 결과에 만족하거나 불만족하는 것은 협상에 대한 기대치와 관련 있다. 사실 사람들이 만족해 하거나 아쉬워하는 것은 결과 그 자체보다도 기대한 것이 실제 결과와 차이가 나는 데서 비 롯된다. 그러므로 협상의 준비 단계에서 상대의 기대치가 현실 과 동떨어져 있음을 그냥 간과했다가 실제 협상 단계에서 그러한 차이가 대두되면 협상이 교착 상태에 빠질 가능성이 크다
- 불만은 무소유의 상태에서 조금 소유하는 경우보다, 많이 소유한 상태에서 조금 더 소유하려는 경우에 더 크다. (에릭 호퍼)
- 거래에서 힘은 누가 어떤 권한을 가지고 있느냐 하는 것보다 참가자들이 누가 어떤 권함을 가지고 있다고 믿느냐에 달려 있다. (프레드 일케)
- 공상가들은 '현실은 이렇다' 는 것을 인식하는 데 주목 했던 마키아벨리와는 달리 '현실은 이래야한다' 는 데 집착한다. 따라서 그들은 힘과 영향력 대신 '진실'과 '사랑' 을 논한다. 이러한 유토피아적 이상이 그럴듯하게 보일 수도 있다. 현실과 충돌하기 전까지는 말이다.
- 협상에서의 비논리적 행태
첫째, 아무리 이성적인 의사결정자라도 어느 정도 자만심이나 체면 때문에 그릇된 결정을 내릴 수가 있다. 의사결정은 수익성 과 관계된 논리적 근거나 확증에 의해서만 이루어지는 것이 아니라, 외부적으로 나타나지 않거나 심지어는 확인되지 않은 수많은 요인들에 의해 이루어지기도 한다.
둘째, 한 번 어떤 행동에 몰두하면 자신의 인식을 왜곡하게 되 는 수도 있다. 이러한 '인지적 불일치' 에 따라 우리는 잘못된 행동에 논리성이나 정당한 사유를 부여하고, 다시 똑같은 행동을 반복한다.
셋째, 목표와 전략을 세울 때 종종 상대의 반응을 계산에 넣지 않는다. 협상은 아무도 없는 빈방에서 이루어지는 것이 아니라 상대방과 상호작용하면서 이루어지며 서로의 의사결정이 상대 에게 영향을 미친다. 그런 점에서 협상은 도박장의 룰렛게임이나 주사위놀이보다는 장기놀이에 더 가깝다.
넷째, 투자한 것 때문에 과정을 거꾸로 되돌리거나 손을 떼기가 매우 어렵다. 우리가 변함없고 예측가능하며 한결같은 사람을 좋아하는 것도 이 '일관성의 원칙 The Consistency Principle' 때문인데, 이로 인해 문제가 심화될 수가 있다.
마지막으로, 사회에서는 승자를 경외하고 상을 주는 경향이 있다. 월드시리즈나 슈퍼볼, 올림픽 같은 스포츠는 물론이고 선거 나 학술분야에서도 승자가 모든 것을 차지한다. 이러한 정서는 우리의 의식 속에 깊게 뿌리내려 있다. 가끔 분별력 있는 사람이 비이성적인 결정을 내리는 경우가 바로 위에 열거한 이유들 때문이다. 이러한 예는 항공 산업에서도 볼 수 있는데, 만성적인 적자에 시달리면서도 운임을 인하하고 고비용을 감수하면서 상용 고객을 위한 우대 프로그램을 확대하 는 것이 그렇다. 마찬가지로, 전리품 기업이나 자산을 수익성과는 상관없이 높은 값을 부르고 사들이는 경우를 종종 본다.
- 공식적 권한을 이용해 힘을 행사하는 또 다른 예로 정복 교통 순경이 있다. 이들은 계급과 지위를 이용해 상대의 복종을 요구 한다. 교통순경이 교통의 흐름을 지휘하거나 오토바이를 세울 때, 운전자들은 그에게 강제로 복종시킬 수단이 있다고 믿고 순순히 지시에 따른다. 그러나 협상 전문가의 입장에서 보면, 우리는 주로 표지판이나 가격표, 형식, 공식적으로 보이는 문서 등을 통해 행사되는 합법 성의 위력에 지나치게 압도당하는 경향이 있다. 그러한 위력이 사회적 관습이나 전례의 분위기를 띠며, 사람들의 행동이나 의사 결정에 큰 영향을 끼친다는 얘기다. 우리는 호텔 로비에 게시된 체크아웃 시간이나 자동차 유리에 붙은 가격표는 아무런 의심 없이 그대로 받아들인다. 또한 우리 는 사회적 관습이나 인쇄물의 문구, 전통 등에 순순히 복종한다. 이러한 것들이 이미 오래전에 만들어졌기 때문에 오늘날에는 타 당성이 결여되어 있고, 또한 각각의 독특한 상황에 일괄적으로 적 용되는 것도 아닌데 말이다. 그러나 놀랍게도 우리는 이러한 종이 조각이 우리의 사고나 선택을 대신 결정짓도록 내버려 둔다. 협상가로서의 여러분은 아래와 같은 상징들과 마주칠 때, 그 실체를 제대로 파악할 필요가 있다. 그러한 상징 역시 협상의 결 과로 생긴 것이므로 협상의 여지가 있는 것은 물론이다. 다음은 관련된 예이다.
* 공공서식 : 부동산 임대차계약서, 은행 대부계약서, 한정보증서, 소송의뢰서, 표준계약서
* 공식 절차 규정 : 회사 가격규정 책자, 근로자 보수등급표, 재배치 및 고 용계약 해제 정책, 업무 지침
* 사무적인 어조의 표시 문구 : ‘개인수표 거부’, ‘변경소요기간 7일', '출입금지-경보작동', '개인 물건 분실에 책임지지 않습니다' 등
- 위험을 왜 피하겠는가? 맛있는 열매가 다 거기에 있는데! (마크 트웨인)
- 상냥한 말만 사용하는 것보다 상냥한 말과 함께 권총을 들이댈 때 더 많은 것을 얻을 수 있다. (알 카포네)
- 나는 누군가 내게 직접적인 협박을 할 경우 조금의 태도 변화도 없이 방금 들은 말이 별로 중요하지 않은 것처럼 행동한다. 학습이 느린 사람이란 걸 확실히 각인시켜 두었으므로, "무슨 말인지 모르겠는데요" 라거나 "뭐라고요?"라고 반문하는 것도 쉽다. 그러면 대개 상대는 했던 말을 반복하고 자신이 던진 협박을 자세히 풀어 설명함. 그래도 나는 여전히 차분하고 무관심하게 대응한다. 어쩔 때는 씩 웃으면서 상대의 말을 농담으로 취급함. 한번은 호탕하게 웃음을 터뜨리고는 "농담도 참 재밌게 하시네요. 다시 한번 해보실래요?"라고 대꾸한 적도 있다. 이쯤하면 상대는 부드러운 전략을 포기하기 때문에, 우리는 다시 눈앞의 문제로 돌아와 함께 해결방안을 찾는다. 상대의 위협이 별거 아니라는 식으로 대하면, 상대도 체면을 구기지 않고 물러서기가 한결 쉬워짐. 그런데 상대가 여전히 물러서지 않는다면, 이러한 예상밖의 행위의 이면에 어떤 근본적 이유가 숨어 있는지를 알아내야 함. 어떤 방법도 통하지 않을 경우에는, 나에게 그럴 권한이 없다거나 법이 허락하지 않는다거나 혹은 그런 전례가 없다는 등의 이유를 들어 상대의 요구를 들어줄 수 없음을 밝힌다. 고거에 나는 이런 대답을 자주 썼다. "저도 그렇게 해드리고 싶다는 것 아시죠?" 근데 안타깝게도 그럴 수 없네요. 죄송합니다."
- 눈을 마주치고 메모를 함으로써 상대의 이야기를 경청하고 있음을 알리자. 예의바른 태도로 공감과 존경, 이해를 표하면서 동시에 상대의 숨은 관심사항이나 우려사항, 필요를 파악하자. 상대의 요구에 반응하기 전에 언제나 잠시 주저하는 태도를 보이는 것이 좋다. 의미심장한 중단은 상대의 말을 신중하게 받아들였음을 알게 해주며, 상대의 주의를 집중시키고 긴장을 고조시키는 효과가 있다. 당신의 반응은 상대의 성향과 비슷한 것일 때 최고의 효과를 갖는다는 것을 명심할 것. 따라서 상대가 듣고 싶어하는 것을 먼저 말하면서 시작하는 것이 좋다.

- 정량분석의 장점
* 수치화한 정보나 데이터를 분석 : 비교, 변화분석 가능
* 객관적이므로 판단오류 적어짐
* 대량의 데이터를 고속으로 처리할 수 있고, 결과를 그래프나 도표로 표시가능
* 커뮤니케이션이나 프레젠테이션에 설득력을 더함
* 기본적으로 과거의 실적을 기준으로 하는 정보나 데이터다
- 정량분석의 단점
* 대국적이고 유연한 정보를 읽어내지 못할 가능성
* 기본적으로 실측시점에서 본 과거의 실적 정보나 데이터를 바탕으로 함 : 미래분석에는 시의적절하지 않음
* 정량 데이터, 정보 자체의 문제 : 신용할 수 없는 데이터, 잘못된 해석 등
- 정성분석의 장점
* 수치로 나타낼 수 없는 정보나 데이터를 분석한다
* 전체 문제나 논점을 대국적으로 조감하여 집어냄
* 수치에 얽매이지 않는 다면적이고 유연한 분석 가능
* 기업의 비전이나 전망 등 미래지향에 관련된 내용을 포함
* 주관적이며 탐색적임 : 시행착오를 겪으며 찾는다는 의미
- 정성분석의 단점
* 객관성이 떨어짐 : 분석자의 주관이 들어갈 가능성
* 평가 리스크를 고려해야 함