책정리

- 인생은 하나의 게임이다. 태어난 순간부터 당신은 이미 필드에 올라선 한 명의 선수다. 이기고 싶다면, 지금부터라도 전력을 분석하고 그에 맞는 전략을 구상해 승리의 트로피를 거머쥐길 바란다. 지금 당장 게임의 판도를 뒤집어라. (제이 빌라스 ESPN(미국의 스포츠 전문 케이블 텔레비전 네트워크) 농구 분석가)
- 큰 변화는 결국 사소한 것들이 축적되어 만들어내는 것이다. 절대 잊지 마라. 모든 큰일들은 그렇게 일어난다. 성공은 어느 날 갑자기, 무심코 당신에게 일어나는 마법 같은 일이 아니다. 당신이 불러들이고, 당신이 선택하고, 당신이 만들어내는 것이다. 성공한 사람을 보면 다른 사람들에 비해 사소한 일을 더 잘할 뿐이다. 최고를 최고로 만들 어주는 비결, 그건 바로 성공의 기본 원칙을 깨닫고 매일매일 기본을 실천하는 것이다. 세계적인 인물들과 놀라운 성공을 거둔 인물들은 언제나 기본 원칙들을 지키고 사소한 일들을 함으로써 현재의 위치에 올랐다.
- 경기력을 향상시키기 위해 가장 필요한 첫 번째 단계는 무엇일까? 바로 현재에 충실한 삶을 사는 법’을 배우는 것이다. 그간 내가 만나본 사람들 중에 최고로 행복하고, 최고로 영향력 있고, 최고로 성공한 사람들의 공통점은 지금, 이 순간에 온 관심을 집중한다는 것 이었다. 그들은 다음과 같은 세 가지에 집중한다.
* 다음 플레이
* 통제 가능한 것들
* 과정
- “가장 많은 걸 성취한 사람들은 자기 자신을 면밀히 관찰한다.” 비즈니스 저널리스트 조프 콜빈 Geoff Colvin이 그의 저서 『재능은 어떻게 단련되는가 Talent Is Overrated』에서 한 말이다. 콜빈은 각 분야 최고의 인물들이 다른 사람들과 다른 점이 무언지를 관찰한 끝에 이런 결론을 내렸다. “그들은 자기 자신에게서 탈피할 수 있다. 늘 자기 자신의 마음속에서 일어나는 일들을 관찰하고, 어떻게 되어 가고 있는지를 자문하며....... 다른 사람들에 비해 이 모든 걸 훨씬 더 체계적으로 해 낸다. 일상의 일부로 굳어버린 것이다.”
- 세상에서 가장 위험한 사람들은 자신이 무엇을 모르는지 모르는 사람들이다. 경 기에서 슛을 잘못 날리는 건 큰 문제가 되지 않는다. 그러나 잘못 날린 슛이라는 걸 모르는 건? 그건 커다란 문제다.
- 이 세상에서 우리가 언제 어느 때든 100퍼센트 통제할 수 있는 것은 단 두 가지뿐이다. 노력과 마음가짐. 사실 나는 통제 강박증 기질이 있어 나에게 이 대목은 삼키기 힘든 알약 같다. 하지만 어쨌든 사실이 그렇다. 우리가 통제할 수 있는 것이라고는 사고방식, 열정, 사전 준비(모두 성과 향상에 필수적인 요소들이다) 정도인데, 모두 노력과 마음가짐에서 뻗어 나온 것들일 뿐이다. 한정적인 시간과 관심, 에너지를 통제권 밖에 있는 것들에 쏟는 것은 멍청한 짓이다. 현실을 직시하라. 당신은 상사와 동료, 직원, 고객, 배우자, 친구, 아이들에 대해 최소한의 통제력을 갖고 있을 뿐이다. 살면서 앞에서 열거한 주변 사람들에게 영향을 줄 수는 있지만, 그들의 행동과 그들의 결정이나 결과까지 통제할 수는 없다. 그러니 그들을 내버려둬라. 당신의 에너지를 자기 내면에만 쏟아라. 기분도 훨씬 나아질 것이다. 정리하자면, 정신적·육체적·감정적 에너지를 주변 사람들을 통제하는 데 허비하지 마라. 그보다는 그 모든 에너지를 당신의 노력과 마음가짐에 집중하라. 어린 시절, 부모님이 해주셨던 말이 기억난다. “넌 결코 다른 사람의 말이나 행동을 통제하지 못할 거야. 하지만 그에 따른 대응 방식이나 반응은 통제할 수 있단다.”
- 설문 조사를 해보면 무려 95퍼센트의 사람들이 ‘자기인식이 있다'고 주장한다. 지구상에 그 누구도 자기인식이 없다고 쉽게 인정하지는않을 것이다. 하지만 실제로는 거의 대다수의 사람들에게는 자기인식이 없다. 나는 이것이 자기인식이 무엇인지 제대로 모르는 데서 오는 현상이라고 생각한다. 더 크루거 효과'라는 현상이 있는데, 간단히 말해 우리는 자신이 알지 못하는 일에 대해서는 아무것도 모른다는 것이다(더닝과 크루거는 둘 다 스탠퍼드대학교의 연구원들로, 자기인식 테스트 결과가 최악인 사람들이 오히려 가장 자신감 넘치는 경우가 많다는 사실을 발견했다). 여기에는 감정적인 측면도 있기 때문에, 일단 부정하고 보는 방어기제가 작동한다. 자신의 장점에 대해서는 줄줄이 읊어대면서도, 자기내면에 감춰진 것들, 즉 자신이 두려워하는 것들이나 자신에게 도전하는 것들, 밤에 잠 못 자게 만드는 것들에 대해선 언급조차 하지 않으 려 하는 것이다. 또한 우리는 우리가 할 수 없는 것들은 애써 외면하려는 경향이 있다. 그래서 좀 더 깊이 파고들어 그 안에 감춰진 것들에 대해 어떻게 할 건지 해결책을 찾으려 하지 않는다. 무시하거나 원인을 밖에서 찾는 일이 더 쉽기 때문이다. 이처럼 우리는 자기 자신에게 계속 거짓말을 하면서 살고 있고, 그래서 자기인식 수준이 낮아지거나 심한 경우 자기인식이 아예 존재하지조차 않는다. 정말 힘든 것은 바로 이런 부분이다. 거울을 들여다보고 우리가 무엇을 두려워하는지, 우리가 무엇을 불안해하는지 알아내는 것 말이다. 우리는 자신에게 닥친 역경과 고통을 억누르거나 피하라고 배우고 있지만, 무언가를 성취하려면 그런 것들을 직시해야 한다. 모든 것은 바로 마주하는 것부터 시작되기 때문이다.
- 인간의 DNA는 안락함이나 편안함을 갈망하게끔 프로그램화되어 있다. 잠재의식적으로 모든 일을 최대한 쉽고 편하게 만들려는 것이다. 그러나 쉬운 길은 성장하는 방식이 아니다. 우리는 불편을 거치면 서 성장한다. 확장을 통해, 도전을 통해, 또 역경을 통해 성장한다. 성취도가 낮은 사람들은 편안함을 갈망하고, 성취도가 높은 사람들은 단순히 불편을 참거나 불편 속에서 잘해내는 게 아니라 스스로 불편을 추구한다. 그들은 끊임없이 어려움의 정도를 높여 어쩔 수 없이 스스로 분투하고, 확장하고, 개선하게 만든다. 불편함은 장애물이 아니라 출발선인 셈이다. 열정은 불편함을 헤쳐 나가게 해준다. 그 불편함이 대부분의 사람들을 멈추게 만드는 것일지라도 말이다. 그래서 당신은 스스로 불편함 이 편해지도록 훈련해야 한다. 성공하려면 열심히 일해야 한다는 말을 얼마나 많이 들었는가? 아마 셀 수 없이 많이 들었을 것이다. 그러나 어느 누구도 열심히 일한다는 게 무엇인지 그 정의를 알지 못한다. 나는 개인적으로 이렇게 정의한다. 열심히 일한다는 것은 의도적으로 그리고 목적의식을 가지고 안락 지대를 벗어나는 것이다. 그때 비로소 성장할 수 있다.
- 가장 좋은 아이디어들이 떠오르는 건 대개 거절, 실망, 불발, 의심, 저항과 같은 것들과 부딪힌 뒤이다. 실패는 곧 배움인 셈이다. 억만장자 투자자 워렌 버핏Warren Buffett은 실패 연구의 전 폭적인 지지자이다. 그런 실패 스토리들 속에 빛나는 금이 숨겨져 있다는 사실을 잘 알기 때문이다. 그는 말로만 그러는 것이 아니다. 몇 년째 어떤 투자 결정을 내릴 때 그 이유들을 적어놓았다가 후에 무엇이 옳고 무엇이 틀렸는지를 확인해보는 일을 습관화하고 있다.
- 가슴을 활짝 열고 실패를 받아들여라. 실패를 초대하라. 당신이 매번 다른 식으로 실패한다면, 언젠가는 결국 실패를 하지 않게 된다. 선수에서 코치, 기업가에서 최고경영자까지, 내가 만나본 사람들 가운데 큰 성공을 거둔 사람들은 실패를 두려워하지 않는다. 그들은 과정을 중시하며 결과에 대해 미리 걱정하지 않는다.
- 자신의 첫 디지털 벤처 기업에서 큰 실패를 맛본 전직 페이팔 중역이자 링크드인 공동 설립자인 리드 호프먼 Reid Hoffman 은 이런 말을 했 다. “당신이 만일 아주 신경을 써 실패 확률을 0으로 만든다면, 아마 십 중팔구 성공 가능성 역시 0이 될 것이다. 호프먼은 이미 30억 달러 이상의 가치를 지닌 사업을 하고 있으면서도 여전히 열렬한 실패 지지자이다. 이런 말도 했다. “실패, 특히 아주 쓰라린 실패는 도움이 된다. 실패를 통해 어느 정도의 겸손함을 유지하는 법과 객관성을 유지 하는 법을 배울 수 있기 때문이다.” 그렇다고 해서 실패가 쉬운 일이라 는 소리는 아니다. 실패는 쓰라리지만 나름대로의 가치도 있다는 말이다.
- 의식적으로든 무의식적으로는 안락 지대를 찾는 일을 중단하라. 편안함은 당신의 적이다. 편안함은 당신을 연약하게 만들고 또 현실에 안주하게 만 든다. 자신의 안락 지대에서 빠져나와 자기 자신에게 도전해야 한다. 처음 마이크로소프트를 시작했을 때 빌 게이츠Bill Gates는 늘 자신이 할수 있는 것보다 더 많은 제품 배송을 약속했다. 일단 좋다'고 대답하고 나중에 그 약속을 지킬 방법을 생각해낸 것이다. 마케팅 책임자였던 스티브 스미스Steve Smith는 이런 말을 했다. “사실 우리가 파는 것은 제품이 아니었습니다. 우리는 약속을 팔았거든요."
- 우리는 모두 아주 산만한 사회 속에 살고 있으며, 그래서 집중력 있게 우리의 일에 전념할 시간을 발견하기가 쉽지 않다. 『딥 워크Deep Work」라는 책을 쓴 컴퓨터 과학 교수 칼 뉴포트Cal Newport는 그런 산만 함이 능력을 저하시킨다고 믿는다. 그는 이렇게 말한다. “일을 깊이 파 고드는 능력은 오늘날 성공하기를 바라는 사람에게 꼭 필요한 능력이 다. 경쟁이 치열하고 범세계적인 정보화 경제에서는 따라오지 못하는 사람들은 가차 없이 낙오되기 때문이다. 다시 말해, 미래에는 자신 의 일에 전력투구할 수 있는 사람들, 모든 간섭을 차단할 수 있는 사람들, 너무도 산만해지기 쉬운 현대 사회의 삶 속에서도 집중할 수 있는 사람들이 진가를 발휘한다는 것이다. 따라서 당신이 그렇게 할 수 없다면 문제가 된다. 그런 문제를 안고 있다면, 이제부터라도 그 문제를 해결하도록 하라.
- 성공으로 오르는 모든 사다리에는 실패의 칸이 있다. 멈추라거나 이상이 있는 것이 아니다. 그 모든 칸은 성공으로 오르는 데 꼭 필요한 칸이다. 충분한 실패를 하지 않고서는 무엇 하나 제대로 할 수 없다. “실패 앞에서 움찔하지 마라.” 전설적인 NBA 코치 존 우든이 한 말이다. “지금까지 나는 올바른 방향으로의 실패라면 실패하는 것을 두려워하지 말라고 배웠다. 대학 시절 코치 퍼듀Purdue 는 대개 실수를 가장 많이 하는 팀이 우승한다고 말했다. 일단 에고라는 적만 극복한다면, 우리는 실패가 얼마나 가치 있는 것인지 깨닫게 된다. 성공보다는 실패에서 훨씬 더 많은 것을 배울 수 있다.
- 요즘 일부 학자들은 자신의 이력서에 '중요한 실패들'이라는 항목을 집어넣는다. 나 역시 이런 시대적 흐름의 커다란 팬이다. 우리가 늘 직선으로만 나아가는 것이 아니라는 사실을 확인시켜주는 추세라 할 만 하다. 우리의 경력에서 실패한 것을 지워버리는 일은 자존심을 살리 는 데만 도움이 된다. 실패에 머물지 말고 그 실패를 최대한 활용해라. 실패에 대한 지나친 두려움은 세대 간의 문제가 될 수도 있다. 최근의 한 조사에 따르면, 밀레니얼 세대(Millennial, 1980년대 초반부터 2000년대 초반 사이에 출생한 세대로 정보기술에 능통함 - 역자 주)의 40퍼센트가 실패에 대한 두려움을 갖고 있다고 하는데, 이는 다른 연령대보다 높은 비율이다. 내가 보기에 밀레니얼 세대는 소셜 미디어 문화, 그러니까 그 어떤 사소한 것도 공유되는 세계에서 자라난 세대라 이런 부작용이 생겨난 게 아닌가 싶다. 그들에게는 실패가 워낙 공개적이고 당혹스러운 일이어서 더더욱 실패를 하고 싶지 않은 것이다. 그러나 받아들일 자세만 되어 있다면, 실패는 동기부여 요소이자 가르침을 주는 요소이다. 제임스 프로차스크사James Prochasksa는 이런 말을 했다. "실패는 정말 가치 있는 것이다. 설사 우리가 원치 않는다 해도 무언가를 배우게 하기 때문이다.”
- 결국 모든 것은 당신이 실수를 어떻게 느끼고 어떻게 인식하느냐에 달렸다. 그리고 모든 것은 다시 '성장하는 마음가짐으로 돌아간다. 실패를 벽으로 보는 사람들은 그 벽을 뚫고 나가기 위한 어떤 일도 하지 못한다. 그러나 실패를 문으로 보는 사람들은 그 문을 활짝 열기 위해 노력하게 된다.
- 자신감은 우리가 세상을 향해 내보이는 얼굴이다. 우리는 언제 어디 서나 평가받는 환경에 놓여 있기에 최선을 다하지 않을 수 없는 이른 바 '샤크 탱크 경제shark tank economy’ 속에 살고 있다. 자신감이 없다면, 그 누구도 우리에게 거래처도 고객도 일도 주지 않는다. 또 우리에게 어떤 능력이 있다 해도 아무도 그런 사실을 알지도 믿어주지도 않는다면, 결코 큰 도약을 할 수 없을 것이다.
- 자신감은 과거에 매몰되지 않는데서 출발한다. 과거로부터 개선에 필요한 것들만 뽑아내고 앞으로 나아갈 수 있어야 한다. 앞서도 잠시 언급한 바 있는 농구 명문고 디마사가톨릭고등학교의 코치 마크 존스 는 경기 도중 적어도 백 번은 다음 동작!'이라고 외친다. 심판이 휘슬 을 불어야 할 때 불어주지 않았다? 그럴 때는 선수들에게 '다음 동작 이라고 외쳤다. 선수가 공을 돌렸다? 그래도 다음 동작! 결정적인 슛을 놓쳤다? 그래도 다음 동작! 선수들에게 통제할 수 없는 것에 대해 선 잊고, 다음 동작에 집중하라는 것이다. 성공이나 실패 후에 스스로 자문해볼 수 있는 가장 중요한 질문은 “이 다음은 어쩌지?”이다. 최선을 다할 수 있는 유일한 방법은 현재에 충실한 것이다. 그렇다고 이미 일어난 일들을 무시하라는 소리는 아니다. 과거의 경험으로부터 교훈을 얻어야 한다. 이미 일어난 일 때문에 의기소침해하지 말라는 뜻이다. 과거의 경험으로부터 취할 수 있는 건 취하고, 그걸 다음 경기(당신의 다음 경기가 무엇이 될지는 모르겠지만, 그 무엇이든)에 적용하라
- 운동선수는 코트나 운동장 밖의 것들에 대해서도 비전을 가져아 한다. 위대한 선수는 경쟁 우위에 서는 데 필요한 것들을 배우고 실천하며 늘 앞서 나간다. 10년 전에는 경쟁 우위에 서기 위해 필요한 요소가 힘과 컨디션, 영양 상태 등이었고, 5년 전에는 스포츠 심리 학과 요가, 비디오 분석 등이었다. 아마 이제는 이 모든 게 웨어러블 (Wearable, 안경, 시계, 옷처럼 몸에 착용 가능한 첨단 기기 - 역자 주) 기술, 가상현실 훈련 장비, 그리고 혈액형에 따른 맞춤형 영양 및 보충제 등으로 바뀔 것이다. 요즘 NBA의 각 팀은 드래프트할 선수를 결정하기 위해 부상 가능 성에 대한 신체 분석, 심리 검사, 프로파일링 기법 등을 활용한다. 이제 는 뛰어난 선수가 되는 것만으로는 충분치 않으며, 진화하는 경기 방식을 따라잡을 수 있어야 한다. 게다가 NBA에 들어오는 차세대 선수, 즉 미래의 슈퍼스타와도 경쟁해야 한다. 이는 성공을 꿈꾸는 코치와 단장에게도 그대로 적용된다. 자신의 미래를 생각해야 할 뿐 아니라 자신이 속한 분야의 미래에 대한 공부도 해야 한다. 모든 프로 스포츠와 비즈니스 분야는 계속 진화하며, 그 진화 방향을 제일 먼저 파악하고 적응하는 사람이 성공하게 된다. 미국 프로농구 팀 휴스턴 로케츠의 단장 대릴 모레이Daryl Morey는 일찍이 첨단 분석 기법을 도입해 농구 경기 방식은 물론 관전 방식과 연구 방식에도 큰 변화를 주었다. 다른 단장들이 점수와 리바운드 등에 신경 쓰는 동안, 모레이와 그의 코칭 스탭들은 진짜 슈팅 비율(3점 슛, 일반적인 2점 슛, 자유투의 점수를 합친)’과 다른 첨단 통계 수치들을 만들어낸 것이다. 휴스턴 로케츠가 역사상 3점 슛 시도를 가장 많이 한 팀이 되고, 또 웨스턴 콘퍼런스 정상 팀이 된 것도 다 모레이의 비전 덕이었다. 이제 는 NBA의 모든 사람들이 그의 접근 방식을 흉내낸다.
- 비전이 있는다는 것은 어떤 일이 일어나기 전에, 그리고 사람들이 그런 일이 일어날 수도 있다는 생각을 하기도 전에 가능성을 보는 것이다. 넷플릭스가 블록버스터를 무너뜨린 것도 바로 그런 비전을 통해서였다. 비전을 통해 규모가 500배 더 큰 비디오 임대 거인 블록버스터를 10년 만에 파산 상태로 몰고 간 것이다. 또한 자포스가 신발업계 전체에 큰 충격을 던진 것도 비전을 통해서였다. 자포스의 설립자들은 신발을 사고 반품하는 과정이 아주 번거롭지만, 간소화된 절차와 첨단 고객 서비스를 통해 제대로 할 경우 그 모든 과정이 우편 발 송으로도 편하게 이루어질 수 있다는 것을 알아냈다. 리더는 늘 큰 그림을 보며, 때론 세상이 자신의 비전을 따라오게 만들려고 노력한다. 그들은 비웃음을 사거나, 무시를 당하거나, 고립되 는 걸 두려워하지 않는다. 대세가 불리한 상황에서도 자신의 비전을 굳건히 고수한다면 결국 정상에 오른다. 홀로 외롭게 산 정상에 오르는 것이다.
- 구글이 안전을 추구하며 5000억 달러 규모의 거대 기업이 된 것은 아니다. 구글의 문화는 늘 직원들에게 많은 시행착오를 권장하는 문화, 그러니까 일단 벽에 집어던지고 무엇이 들러붙나 보는 문화였다. 그 결과 승자(지메일, 에드센스 등)도 만들어냈고 패자(구글 글래스)도 만들어냈다. 무엇이든 크게 휘두르는 것' 그게 구글의 문화다. 시도조차 하지 않는 슛은 100퍼센트 노골이나 다름없다'는 옛 속담의 구현이기도 하다. 전직 구글 수석 부사장 라즐로 복Laszlo Bock은 이런 말을 했다. “만일 모든 목표를 달성한다면, 제대로 공격적인 목표를 세우지 않은 것입니다. 공을 뺏기지 않는다면 더 이상 향상되지 못한다. 그야말로 말도 안 되는 프로젝트를 실험하고 시도하는 구글의 자회사인 구글 X에서는 진행하던 프로젝트를 중도 포기하기로 결정한 팀에게 보너스와 휴가도 준다. 맞다. 제대로 읽었다. 중도 포기한 대가로 보너스에 휴가까지 받는다. 그 이유는? 가능성도 없는 일인데 그 사실을 아무도 인정하고 싶지않다는 이유로 너무도 많은 인력과 돈이 투입된다는 것을 잘 알고 있기 때문이다. 즉 구글 X의 전략은 직원들에게 쓸데없는 자존심 때문에 불필요한 시간과 돈을 낭비하느니 차라리 실수를 인정하라고 권하 는 것이다. 이런 전략은 구글 문화의 일부로, 건전한 실패를 권한다고 말로만 떠드는 게 아니라 직접 행동으로 보여주고 있다. 직원들에게 크게 보고 다르게 생각하라며 동기부여를 해주는 것 외에 구글에는 평등 문화'도 있다. 구글의 고위 임원들은 신입 사원들과 똑같은 수당과 지원을 받는다. 임원이나 여성이라 해서 별도의 주차 구역이 있는 게 아니며, 임원용 화장실과 식당도 없다. 구글의 리더 였던 라즐로 복은 이런 말을 했다. “사회적 신분의 상징들을 포기한다는 것은, 구글이 개개인보다는 조직과 팀을 중시한다는 것을 보여주는 강력한 메시지임
- “리더는 시간을 내는 것으로 사람들에게 존경을 표한다.” 코치 K가 자신의 책에서 한 말이다. 그의 성공은 그가 사람을 대하는 법과 아주 밀접한 관련이 있다. 내가 사람들에게 틈나는 대로 고맙다는 말을 하고 있는 것은 코치 K의 영향이다. 내가 모든 이메일과 모든 문자, 모든 음성 메일에 가능한 한 빨리 답하려고 최선을 다하는 것도 그의 영향 때문이다. 대학 농구 역사상 가장 위대한 코치 중 한 사람이 시간을 내 감사 손편지를 쓸 수 있다면, 분명 나도 그렇게 할 수 있다고 생각하는 것이다. 코치 K는 언젠가 한 인터뷰에서 선수 영입 조건 중 인격을 가장 중요한 요소라고 생각한다는 말을 했는데, 실제로 그의 실적이 그 말을 뒷받침한다. 그는 그것을 기준으로 삼았고, 자신의 선수들에게도 인격을 갖추기를 기대한다. “인격은 모든 것을 뒷받침합니다. 인격이 부족하면 추락하게 되고, 인격이 풍부하면 올라가게 됩니다. 인격이 승리의 토대인 셈이죠."
- 뛰어난 리더는 다음과 같은 세 가 지 측면에서 권한 위임의 힘을 잘 이해한다.
(1) 누군가에게 권한 위임을 해주면 당신이 그를 신뢰한다는 걸 말없이 보여주는 것이 된다. 신뢰는 모든 관계, 모든 문화를 하나로 묶어주는 접착제와 같다. 매사에 어깨 너머로 직원들을 감시한다면 이런 메시지를 보내는 꼴이다. “아무래도 난 당신을 신뢰할 수 없어!"
(2) 무언가를 배우는 가장 좋은 방법은 직접 해보는 것이다. 권한 위임은 사람들에게 개선하고 성장하는 데 꼭 필요한 것들을 준다. 스스로 해볼 기회를 주지 않는다면, 그들은 결코 자신의 잠재력을 발휘하지 못할 것이다. 그것은 결코 그들의 잘못이 아니다. 당신의 잘못이다.
(3) 권한 위임을 하면 시간적 여유가 생겨, 리더만 할 수 있는 일에 전념할 수 있게 된다. 반대로 다른 사람도 충분히 할 수 있는 일에 시간을 뺏기면 뺏길수록, 팀 전테의 발전은 더뎌진다
- 스포츠 분석 전문 기업인 크로스오버 앤 코트사이드VC의 최고경 영자 바수 쿨카르니는 내가 알고 있는 한 가장 유명한 농구선수 출신 기업가들 중 한 사람이다. 그런 그가 이런 말을 했었다. “포인트 가드 시절, 저는 늘 슛을 미뤘습니다. 절대 먼저 점수를 내지 않았죠. 그런데 지금 기업을 경영하면서도 무의식중에 그러는 것 같습니다. 저는 모든 결정은 다른 관리자에게 미루려 합니다. 그래야 그들의 참여도도 높아지고, 더 열심히 생각하고, 더 열심히 일하게 되거든요. 모든 결정권이 자신들에게 있으니까요." 결국 사람들은 권한 위임을 통해 '소유 의식' 같은 것을 갖게 된다.
- 아무리 독립적인 사람이라도, 우리 모두에게는 소속감이 필요하다. 본능이다. 이와 관련해 리더십 컨설턴트 사이먼 시넥은 이렇게 말한다. “인간은 본질적으로 무리 지어 다니는 동물로, 생물학적으로 어떤 그룹에 속한다는 느낌을 받을 때 편안해집니다. 사람들은 소속감에 민감하게 반응하며, 강력한 팀은 우리의 이런 본성을 잘 활용한다. 소속감은 머리로 느끼는 게 아니다. 일종의 화학적 반응이다. 사이먼 시넥은 이렇게 설명한다. “우리의 뇌는 같은 종족과 함께할 때는 옥시토신을 분비하고, 스스로 나약하거나 외롭다고 느낄 때는 불안감을 일으키는 화학물질인 코르티솔을 분비합니다.” 그는 이런 말도 덧붙 였다. “한 연구에 따르면, 성공한 조직의 문화는 인간의 몸이 작동하는 것과 비슷한 방식으로 작동되고 있다고 합니다. 특정 조건이 충족 되면 조직 내의 사람들은 서로 안전하다고 느끼게 되며, 그 결과 서로 힘을 합쳐 혼자서는 그 누구도 성취하지 못했을 일들을 성취합니다." 믿음은 단순히 감정을 결합시켜주는 수단으로만 작동하지 않는다. 그 러니까 결국 화학적인 차원에서 있는 그대로의 우리 모습으로까지 이어지는 것이다.
- 이해한다고 말하는 것은 대개 상대에게 공감을 표하려는 것이지만, 뜻대로 되기는 힘들다. 이런저런 '사실'을 이해할 수는 있지만, 어떤 사람의 기분을 제대로 이해할 수는 없다. 설사 비슷한 일을 겪었다 해도, 상황이나 세세한 부분들에서 늘 차이가 있기 때문이다. 그러니 상대가 어떻게 느끼는지 이해한다"고 말하지 말고, 상대가 어떻게 느끼는지 "알 것 같다”고 말하거나 상대가 겪고 있는 일을 “존중한다”고 말하라. 상대는 당신의 솔직함을 반갑게 여길 것이며, 순수하게 공감해주는 일을 고마워할 것이다.
- 부정적인 커뮤니케이션이 얼마나 강력한 힘을 갖고 있는지, 1분 1초도 잊지 마라. 고트만의 비율 Gottmanis Ratio' 이란 이론이 있다. 고안자인 심리학자의 이름에서 따온 것으로, 부정적인 상호작용은 긍정적인 상호작용보다 파급 효과가 다섯 배나 더 크다는 이론이다. 그 차이는 당신이 생각하는 것보다 훨씬 크다.
- 픽사의 회장 에드윈 캣멀Edwin Catmull은 직원들은 상사가 주변에 있을 경우, 좀처럼 커뮤니케이션에 나서지 않는다는 사실을 알게 됐다. 그는 이런 현상이 보다 큰 문제의 조짐이며, 회사의 목표를 달성하는 데 큰 장애물이 된다고 생각했다. 창의성은 그야말로 픽사의 생명이나 다름없었는데, 이처럼 커뮤니케이션이 자유롭지 못한 상태에서는 결코 창의적인 환경을 기대할 수 없었기 때문이다. 캣멀은 문제를 해결하기 위해 조치를 취했다. 일명 '노트데이Notes Day'라는 걸 만들어, 직원들이 전부 한자리에 모여 모든 문제에 대해 자유롭게 의견을 낼 수 있게 했다. 그렇게 직원들의 억눌린 생각과 감정을 밖으로 내뱉게 하는 것은 아주 생산적인 일이었고, 그래서 그 이후 노트 데이는 픽사의 정기적인 행사가 된다.
- 커뮤니케이션을 하면 늘 의견일치가 이루어진다는 오해는 하지 마라. 사실 커뮤니케이션에 갈등이 없다면, 아마 누군가가 압박을 주고 있거나 진실하지 못한 커뮤니케이션을 하고 있을 가능성이 높다. 기업가이자 작가인 마거릿 헤퍼넌 Margaret Heffernan에 따르면, 갈등을 일종의 사고 과정'으로 봐야 한다. 위대한 팀은 팀원들이 서로를 존중하며, 생산적이면서도, 개인적이지 않은 커뮤니케이션을 하는 한 갈등을 자연스럽게 받아들인다.

- 그 어떤 심각한 육체적 사건도 육체적 사건이 아니며... 그것은 모두 정신적인 사건이다. (소설 더 실렉션 중)
- 공이 어떤 방향에서 오든, 당신은 늘 그 공을 받을 준비가 돼 있어야 한다. (사라 롭 오하간)
- '어떻게'를 아는 사람은 늘 일자리를 갖게 되지만, '왜'를 아는 사람은 늘 그의 상사가 된다. (존 C. 맥스웰)
- 좋은 선수는 코트에서 자신이 어디에 있는지 안다. 그러나 위대한 선수는 모든 선수들이 코트의 어디에 있는지 안다. (돈 메이어)
- 변화는 규칙과 전례를 부수는 데서 온다. 오늘날 이루어진 모든 발전, 그러니까 정말 혁신적 발전은 전례를 토대로 이루어진 것이 아니다. (데이빗 포크)
- 흩어진 퍼즐조각들이 어디 있는지는 알 바 아니다. 중요한 것은 당신의 다음 동작 뿐이다. (스티브 잡스)
- 리더의 역할은 위대한 아이디어를 생각해 내는 데 있지 않다. 위대한 아이디어가 나올 수 있는 환경을 조성해주는 데 있다. (사이먼 시넥)
- 누군가로 하여금 무언가를 하게 만드는 방법은 딱 하나이다. 그 사람으로 하여금 그 무언가를 하고 싶게 만드는 것. (데일 카네기)
- 명성은 사람들이 보는 당신의 모습이지만, 인격은 당신의 실제 모습이다. (존 우든)
- 관리는 권위와 관련된 것이고, 리더십은 영향력과 관련된 것이다. (조셉 로스트)
- 애플은 말 잘 듣는 직원을 채용하는 것이 아니라, 우리에게 무언가를 하라고 말할 사람들을 선택한다. (스티브 잡스)
- 권위란 마음을 여는 것이고, 권력이란 주먹을 쥐는 것이다. (마이클 폴리)
- 상사가 직원이 하루종일 무엇을 하는지 안다면, 직원은 일을 제대로 처리하고 있지 못하는 것이며, 그 상사 역시 마찬가지다. (휴 에반스)
- 좋은 팀은 합의를 이루어내고, 위대한 팀은 믿음을 만들어낸다. (필 잭슨)
- 공을 누구에게 돌릴 것인지에 대해 신경 쓰지만 않는다면, 사람이 할 수 있는 일에는 한계가 없다. (샤를 에드워드 몬테규)
- 상대를 설득할 수 있는 가장 좋은 방법은 귀를 기울이는 것이다.
(딘 러스크)
- 기업은 결국 그 구성원들의 수준에 맞는 기업이 된다 (필 나이트)
- 방향을 바꾸지 않으면, 정확히 현재 향하고 있는 곳으로 가게 된다. (중국속담)

- 당신은 나만큼 시간을 쏟지 않기 때문에 절대 나보다 잘할 수 없다. 그래서 난 이미 승리한 것이다. (코비 브라이언트)
- 비교는 기쁨을 훔쳐가는 도둑이다. (테디 루즈벨트)
- 훈련은 쉽다. 지속적이며 꾸준한 훈련이 어려울 뿐이다. (제시 잇츨러)
- 새벽의 어둠 속에서 사람들의 눈을 속인다면... 그 모든 게 밝은 불빛 아래에서 다 드러나게 된다. (조 프레이저, 헤비급 복싱 챔피언)
- 홈디포를 운영할 때 나는 늘 아무것도 사지 않고 우리 매장을 나가는 고객들을 붙잡고 질문을 던지고는 했다. 그들이야말로 우리에게 가장 많은 것을 가르쳐준 사람들이었다.
- 행복은 궁극적으로 원하는 것을 위해 현재 원하는 것을 희생할 수 잇는 능력과 뜨거운 열망의 열매라 할 수 있다. (스티븐 코비)
- 성장을 멈추면 부패하기 시작한다. (마이크 크지쥬스키)
- 당신의 달걀을 모두 한바구니에 담고 그 바구니를 잘 지켜보라 (앤드류 카네기)
- 우리가 알지 못하는 것을 변화시킬 수는 없다. (토니 슈와르츠)
- 남을 걱정하지마라. 그보다는 그들이 당신을 걱정하게 하라. (존 우든)
- 성공은 마법 같은 것도 아니고 불가사의한 것도 아니다. 가장 중요한 기본원칙들을 꾸준히 적용한 끝에 거두는 자연스러운 결실일 뿐이다. (짐 론)

- 영국의 작가이자 소셜 이노베이터인 레이철 보츠먼은 “신뢰는 3단계로 진화한다”고 했다.
1단계는 예부터 존재했던 지역적 신뢰이다. 이것은 작은 커뮤니티에서 모두가 서로 얼굴을 아는 사이일 때 형성된다. 친밀한 교류를 통해 서로 모르는 게 없을 정도로 신뢰가 구축된 것이다.
2단계는 '제도적 신뢰이다. 산업혁명이 시작되 면서 많은 사람들이 도시로 몰리자 계약과 법률이라는 사회적 틀과 기업 브랜드 같은 권위로 상대방의 신뢰성을 판단하게 된 것이다.
3단계의 신뢰 형태는 '분산적 신뢰'이다. 일련의 금융위기를 겪으며, '제도의 신뢰가 흔들리자 그 대안으로 나왔다. 다수의 개인 경험과 평판 등 다양한 정보를 공유하고 상호 평가함으로써 상대의 신뢰성을 판단하는 것이다. 인터넷과 소셜미디어를 통해 정보 확산 속도가 빨라지면서 이 '분산적 신뢰'의 개념은 폭발적으로 활용되고 있다. 특히 앞으로는 신뢰 기술인 블록체인을 통해 분산적 신뢰와 자기조직화가 획기적으로 확장되어 블록체인 거버넌스의 신뢰 사회로 전환될 것이 기대된다.
- 대한민국은 3차 산업혁명을 선도했다. 3차 산업혁명은 개별 기업의 정보기술 혁명이라고 할 수 있다. 온라인 세계에서 국내 기업들 의 앞선 기술로 일본을 추월하는 쾌거를 이룩했다. 그런데 온라인과 오프라인의 두 세계가 융합하는 4차 산업혁명 시대의 초입에서 대 한민국은 걸음마조차 제대로 떼지 못하고 있다. 초연결·초융합이 이뤄지는 4차 산업혁명은 특정 기술을 가진 개별 기업이 아니라 사회 제도가 주도한다는 사실을 인지하지 못한 결과다. 현실을 데이터화하고 데이터를 지능화함으로써 현실을 개선하는 과정은 기술보다 제도의 변화를 더욱 필요로 한다. 개별 조직 차 원을 넘어 전 사회의 개방과 협력이 요구되기 때문이다. 중국이 4차 산업혁명에서 한국을 앞선 이유는 기술이 아니라 제도 정비에서 앞섰기 때문임을 기억해야 한다.
- 우리가 주목하는 사회 통합은 성장에 필요한 규제 개혁과 노동 유연성이 사회안전망, 일자리안전망, 그리고 조세 정책의 기본 매개 하에 함께 추구되는 것을 의미한다. 노동 유연성은 성장을 뒷받침하지만 개별 노동자에게는 일자리 불안정성으로 비춰진다. 개별 노동자의 불안을 전체 사회의 안정으로 이끌어내야 하는 것이 노동 정책의 딜레마이다. 사회안전망으로 이를 해결할 때 선순환이 가능해진다. 막대한 비용이 요구되는 사회안전망 설치는 부가가치로부터 거둔 세금으로 이뤄진다. 결국 성장, 분배, 순환은 서로 독립적인 요 소가 아니라 상호 연결된 삼위일체이다. 그러면 이러한 사회 대통합은 가능한가? 대표적인 성공 사례로 스웨덴의 '렌-마이드너 협약(1940년)', 네덜란드의 '바세나르 협약 (1982년)’, 독일의 '하르츠 개혁(2003년)'이 있다. 대통합을 가능하게 한 것은 총체적인 위기의식의 공유 그리고 신뢰와 비전을 주는 리더십이었다. 우리는 위기의식을 공유하고 리더십을 가지고 있는가?
- 동아시아 세력망에는 약한 고리가 존재하는데 이는 모두 북한 과 연결된다. 지난 20여 년간의 동아시아 국제 정치 역사를 보면 이 약한 고리들이 구조적 공백으로 작용했음을 알 수 있다. 예를 들어 북한의 핵무기 개발로 인해 북한과 미국의 관계가 악화되었고, 일본인 납치 사건 등으로 북한과 일본 간 긴장 관계가 형성되었으며, 천안함 사건과 연평도 포격사건 등으로 남북 관계 또한 경색되었다. 이러한 긴장 관계는 동아시아의 안정과 평화 를 위협하는 요인으로 인식된다. 서울대학교 김상배 교수의 '네트워크로 보는 중견국의 외교 전략 의 구조적 공백' 개념에서 보면 남북한 및 미중일러 4개국으로 구성된 동아시아 세력망의 변화에 있어 태풍의 눈은 바로 북핵 문제이 다. 동북아 세력망에서는 긴장과 갈등, 평화와 화해의 양면적 성격 이 늘 공존하고 있을 뿐 아니라 그 구조 속에서 다층적인 의미의 공 백들이 생성되고 있다. 구조적 공백이란 네트워크가 분절 된 상태에서 행위자 간의 연결이 성긴 상태, 즉 어느 조직 내에서 정 보의 흐름이 단절된 관계의 상태를 의미한다. 구조적 공백의 공략은 단절된 개체들 사이에서 전략적으로 중요한 위치를 차지함으로써 단절된 개체들에 대해 경쟁력을 갖는다는 뜻이다. 이러한 구조적 공백 개념의 기저에는 사람이나 집단간 정보의 흐름을 중개하는 중개자의 역할과 위치권력(네트워크상의 위치로부터 생성되는 영향력)'의 중요성이 전제되어 있다. 중개자는 네트워크상에서 위치권력를 차지하고, 행위자들 간 정보의 흐름을 막는 관계의 단절, 즉 구조적 공백을 메우는 역할을 담당한다. 대한민국은 이러한 동북아 세력망 속에서 중개자의 역할을 수행할 필요가 있다. 즉, 위치권력을 차지해야 한다는 뜻이다. 북한을 둘러싼 구조적 공백을 메우고 한반도 주변의 4강을 지렛대로 활용하는 고차원적인 외교를 통해 우리나라는 네트워크 내에서 위치권력 을 장악하고 '허브'로서의 역할을 강화해야 한다. 더욱 거시적인 관점에서, 동아시아의 세력망은 미중 관계의 긴장 그리고 한미일 관계 갈등 속에서 한국이 위치권력을 차지하기 위해 취해야 할 외교 전략의 방향을 제시한다. 그 방향이란 중개자 역할과 함께, 한미일의 긴밀한 공조 속에서 지금까지 쌓아온 사회적 자본을 러시아와 중국과의 관계를 풀어나가는 지렛대로 활용하는 것을 말한다.
- 미국 특허청 입구에 새겨진 그의 말은 후세에 교훈을 남기고 있다. “미국의 특허 시스템은 새롭고 유용한 제품을 발명하고 만드는 천재들에게 불을 붙인다." 변두리 식민지였던 미국이 단기간에 강대국으로 성장한 비결은 영국에서 이식된 특허 제도를 통해 지식에 기반한 혁신 생태계를 구축한 데 있다. 영국은 1624년 특허 제도를 도입해 아이디어를 보호하기 시작했다. 1769년 제임스 와트가 증기기관으로 특허를 얻어 부와 명예를 얻자 이를 본 발명가들이 유럽 전역으로부터 몰려들었고, 본격적으로 산업혁명이 진행되었다. 영국의 특허 제도는 르네상스 시대의 해상강국 베네치아가 연원이다. 베네치아는 1474년 역사상 최초의 특허를 승인했고 조선과 항해술에 관련된 기술 혁신을 주도했다. 베네치아 국영 조선소는 산업 혁명 이전까지 유럽 최대의 단일 생산 시설이었다. 오늘날에도 사용 하는 복식부기가 이때 발명되었으며 해상법, 계약법을 정비했고 환 어음, 장기국채 등 근대 금융 제도의 토대를 닦았다. 이러한 배경에서 무형의 지식과 경험에 재산권을 부여하는 특허 개념이 창안되었다. 근대 이후에 특허의 도입과 국가의 발전은 상관관계를 갖는다. 경제와 산업의 발달은 재산권 개념의 확장과 궤를 같이하기 때문이다.
- 인류 역사에서 세대 갈등이 없었던 적이 없지만, 한국에서 나타나는 세대 갈등 양상은 한국만의 특수성에서 비롯된 측면이 있다. 한국의 세대 갈등은 나이가 드는 과정에서 자연스럽게 나타나는 연령 효과 age effect가 아니라 집단의 정체성이 지속하며 유지되는 코호트 효과 cohort effect의 특징을 강하게 보인다. 60~70대, 40~50대, 20~30대 각각의 세대가 압축적인 근대화 과정에서 자신들이 겪은 생애 경험에 따라 매우 다른 정체성을 갖게 되었고, 서로 다른 정체성끼리 충돌하게 된 것이다. 이러한 세대 갈등은 시간이 지나도 해 결될 가능성이 낮다. 오히려 갈등이 격렬해져서 냉소적으로 반응하게 될 가능성이 있기에 더욱 위험한 것이다.
- 핵심은 충돌하는 이해관계를 풀어낼 정치 역량이 있는가이다. 영국의 정치학자 버나드 크릭은 정치적 과정이란 타인의 말을 듣고 거기서 나타나는 서로 다른 입장들을 조정하는 것이라고 보았다. conciliating에는 서로의 입장을 타협시키는 것을 넘어서 달래어 설득하는 의미가 포함된다. 그것이 신뢰를 만 드는 것이다. 정치의 목표는 문제 해결이다. 미국 의회를 오랫동안 연구한 스콧 애들러와 존 윌커슨 교수는 정치란 “정책적 우선순위 를 어디에 두어야 하는지, 무엇이 핵심적인 국가 과제가 되어야 하는지를 잘 선택하는 능력이고, 또 그에 대한 답을 잘 제시할 수 있는 것”이라고 했다. 이것이 대의민주주의에서 유권자들이 바라는 것이며, 국가와 정치가 감당해야 할 몫이다. 정치란 대화와 타협을 통한 문제의 해결’이다. 정치의 수단은 '상 대방의 이야기를 잘 들어서 대화와 타협을 이끌어내는 것'이고, 그 정치의 목표는 문제 해결이다. 전환의 계곡 앞에서 우리는 정치의 본령으로 돌아갈 필요가 있다. 그것은 사회적 대화와 타협, 신뢰와 실천을 담보로 한다. 몇몇 정치인이나 기업인에게 맡겨놓을 수 없는 일이다. 사회구성원 다수가 이러한 비전에 동의하고 그 실현 방법을 고민해야 한다.
- 앤드루 맥아피와 에릭 브린욜프슨이 《머신 플랫폼 크라우드》에 서 보여주듯 생산성이 늘어도 고용, 임금, 가계소득은 줄어든다. 이 들 간에 소위 탈동조화 great decoupling가 발생하는 것이다. 일자리와 소득의 탈동조화는 '근로 빈곤층'을 양산하는데 이 근로 빈곤층은 일반적인 노동 계약 밖의 플랫폼 노동에서 나타난다. 플랫폼 노동은 불특정 다수가 플랫폼상에서 작업하는 '크라우드 노동', 그리고 거래는 온라인에서 이루어지지만 서비스 제공은 대면으로 이루어지는 '주문형 앱 노동'으로 구분된다. 공통적인 문제점은 노동자들이 하루 24시간 쉬지 않고 일에 잡혀 사는 구조 속에 있어 최소한의 재생산 및 휴식의 시간도 갖기 힘들다는 것이다. 이러한 노동 형태가 확산되면 고용 안정성이 떨어지고 궁극적으로 사회가 불안정해질 수 있다. 문제는 정치가 이러한 문제를 해결하지 못하고 있다는 사실이다. 토마 피케티와 이매뉴얼 사에즈는 소득세 최고세율을 높임으로써 초고소득층의 지대추구 행위를 막고 소득 불평등을 완화할 수 있다. 고 주장한다. 그러나 국제 공조가 이루어지지 않아 2020년 현재 다 수 국가에서 최고세율은 2차 세계대전 직후의 세율보다 낮으며 특 히 미국은 최고소득세율을 39.5%에서 35%로 낮추었다. 피케티는 기성 정치가 불평등 문제를 해결하는 데 실패하는 현상 을 '다중 엘리트 체제'라고 설명한다. '상인' 우파와 브라만 좌파가 각각 고소득 엘리트와 고학력 엘리트를 대변한다는 뜻이다. 심지어 진보 정당조차 주로 고학력자들의 관심사인 환경, 젠더, 이민자 등의 이슈에 관심을 집중하는 상황이다.
- 한국은 산업화 과정에서 일본식 작업장 운영 관계를 도입했다. 일본에서는 대학, 전문대학 혹은 기계공고를 졸업한 엔지니어는 가장 먼저 생산 관리자 업무를 맡는다. 기사'라고 불리는 그들은 현장에 서 생산직과 작업 공간을 공유하며, 현물을 보고, 현실을 확인하는 3 현주의'를 익힌다. 숙련된 선배들이 일하는 방식을 습득하고 그들 의 작업에 참여하는 수습 생활을 수년간 거친 다음, 경험이 충분히 쌓였을 때 사무실에 들어와 설계와 연구개발에 돌입하는 것이 그들 의 전통이다. 관리직이지만 생산 현장에서 직무를 시작하는 것이다. 그렇기 때문에 일본의 엔지니어는 생산직 노동자와 심리적 · 직무적 거리가 멀지 않다. 또한 일본의 엔지니어들은 이직이 잦지 않고 평생고용 체계 안에서 엔지니어로서의 커리어를 마친다. 이 때문에 자신의 정체성을 엔지니어라는 직업에서 찾기보다 '도요타 맨’ 이라는 말에서 알 수 있 듯 회사에 토대를 둔다. 이러한 3현주의를 배운 한국의 엔지니어들 은 '작업장 엔지니어'라고 부를 수 있을 것이다. 이와 반대로 미국의 엔지니어는 직무를 생산 현장에서 시작하지 않는다. 그들은 설계 사무실이나 연구개발 센터에서 근무를 시작하고, 숙련된 다른 엔지니어에게 일을 배운다. 캐드CAD, Computer Aided Design 가 없던 시절에도 생산 현장에서 일을 직접 익히기보다 설계 도면을 통해 배웠다. CAD 도입 이후 이들의 업무는 시뮬레이션을 하고 도면을 그리며 내부 실험실에서 결과물을 산출해 시제품을 살 피는 것으로 바뀌었다. 미국 엔지니어의 정체성과 성장 과정을 흡수한 이들을 '랩 엔지니어lab engineer'라고 부르기도 한다. 물론 랩 엔 지니어도 생산 현장에 나가지만 자신들의 구상이 맞았는지를 살피 는 데 그친다. 반면 일본의 엔지니어는 세부적인 직무와 관계없이 자신들이 생산 현장의 어려움을 해결해준다는 생각을 가지고 있다. 이러한 인식의 차이는 생산직 노동자가 엔지니어에게 어떤 태도를 갖는지에 큰 역할을 한다.
- 한국의 엔지니어는 대학 진학률 변화와 정보통신 기술의 적용을 거치면서 세대별로 다른 문화를 갖게 되었다. 1970~1990년대에 진입한 지금의 시니어 엔지니어는 현장과의 긴밀한 교류를 통해 직무 를 익히고 숙련도를 쌓아온 '작업장 엔지니어'다. 반면 2000년 이후에 진입한 세대는 대학에서 논문을 읽고 연구실에서 실험과 시뮬레이션을 반복하며 훈련된 랩 엔지니어'다. 랩 엔지니어들은 CAD로 도면을 그리는 일과 학회 같은 외부 교류를 통해 지식을 쌓고 네트 워킹하는 일에 더 익숙하다. 또한 이들은 1997년 외환위기 이후 고용 보장이 와해되는 것을 목도한 세대로서 한 회사에 평생 다닌다는 생각보다 엔지니어라는 직업적인 정체성이 더 강하다. 한국 전통 산업의 문제는 세대 간, 직무 간 협업이 필요한 순간에 고스란히 드러난다. 현장에서 문제를 해결하려는 이들과 3D 카메 라로 현장의 문제를 모델링해서 풀겠다는 이들의 가치관이 충돌하는 것이다. 조선업의 경우 설계 도면을 출력하느냐, CAD 상에서 보 고하고 직접 수정하느냐를 두고 엔지니어들 사이에 갈등이 발생한 다. 일하는 방식을 어떻게 개선해야 할지 물으면 시니어는 소통이 더 활발해야 한다고 말하고, 주니어는 불필요한 서류 작업을 줄이고 ERP와 CAD를 활용해 업무를 최적화해야 한다고 주장한다. 현장과 교류해야 한다는 주장에 대해 주니어들은 가서 보기만 하면 무엇이 달라지냐고 묻는다. 회의를 자주 하기보다는 회의의 목표를 분명히 해 시간을 최소한으로 투입하고, 문제에 대해 골똘히 생각할 시간을 더 달라고 한다. 배움과 성장의 문제는 좀 더 본원적인 질문을 던진다. 암묵지, 즉 선배의 숙련을 어깨너머로 배운 지식을 말과 글의 형식으로 표현할수 없는 시니어 엔지니어는, 컴퓨터 앞에 앉아 외부의 형식지를 습득함으로써 문제를 풀려는 주니어 엔지니어를 볼 때 불안을 느낀다. 모니터에 수많은 인터넷 창을 띄워놓고 멀티태스킹을 하는 모습이 일과 놀이의 경계가 없는 것처럼 느껴지는 것이다. 특히 언제든 이 직할 수 있다는 생각을 가진 주니어 엔지니어의 태도는 회사형 인간들에게 허탈감을 주기 일쑤다.
- 4차 산업혁명의 근본적인 변화는 O2O에서 시작된다. 유니콘 기업의 70%, 그리고 세계 10대 기업의 70%가 O2O 모델이다. 이는 기 업의 전통적인 성공 방식이 변화하고 있음을 의미한다. 무엇이 이러 한 변화를 촉발한 것인가? 데이터를 활용해 현실과 가상의 융합이 가능해지면서 O2O 영역에서 다양한 스타트업이 등장하고 있다. 특정 기술 중심의 스타트업보다 일상에서 인간의 미충족 욕망을 찾아내 충족시키는 기업들이 좋은 성과를 내고 있다. 글로벌 스타트업 현황을 분석하는 스타 트업 게놈genome 2019'에 따르면 인공지능과 빅데이터를 활용하는 생명과학 부문에서 창업이 급증하고 있다. 이 기업들은 주로 메트로 폴리탄에 위치하고 있다. 국내의 O2O 플랫폼 기업들도 서울의 핵심 지역인 강남구에 창업이 집중돼 있다. 강남구가 차지하는 비율은 2016년 41%에서 2019년 59%로 증가했다. 이러한 현상은 두 가지 사실을 시사한다. 한 가지는 특정 기술을 바탕으로 한 사업보다 다양한 기술을 융합한 비즈니스 모델이 부상하고 있다는 점이다. 이는 플랫폼과 인공지능이 급격히 발전하면서 방대한 개별적 수요를 맞춤형으로 충족할 수 있게 된 결과로 해석 된다. 다른 한 가지는 새롭게 창출된 서비스는 수요가 충분한 대도시를 중심으로 혁신 생태계를 발전시킨다는 점이다.
- 플랫폼과 인공지능을 활용한 개별 맞춤 서비스의 부상이 글로벌 비 즈니스 흐름의 한 측면이라면, 또 다른 측면에서는 기존 산업의 가치사슬이 플랫폼을 통해 가치 네트워크'로 전환되고 있다. 기존 가치사슬에서 기업은 혁신보다 효율에 집중하며 수직 계열화를 통한 원가 절감에 매진했다. 그러나 개방 혁신을 통한 연결 비용의 감소 로 공유와 협력이 확산되면서 비즈니스 환경이 글로벌 가치사슬에서 네트워크로 전환되고 있다. 과거에는 한 기업이 연구개발, 생산, 마케팅, 서비스를 전부 했다면 이제는 생태계를 통해 하는 것이다. 예를 들어, 테크숍Techshop 이 제품을 개발하면 킥스타터 Kick Starter 에서 자본을 조달하고 아마존에서 유통이 이루어진다. 이제 기업은 자신의 핵심 역량에만 집중하고 나머지 영역에서는 최적의 파트너를 찾는 것이 유리하다. 이처럼 개별 기업 간 경쟁이 생태계 간의 경쟁으로 바뀌면서 글로벌 기업들은 자신을 중심으로 하는 산업 플랫폼을 구축하고 있다. 지멘스는 PaaS Platform as a Service 유형의 산업용 플랫폼인 마인드스피어 MindSphere 를 출시했다. 마인드스피어는 전 세계에 공급된 지멘스 기기를 인터넷으로 연결해 거기서 생성되는 데이터를 분석함으로써 효율적인 운영을 지원한다. 에너지, 운송, 빌딩 등 다양한 영역 에서 산업별 애플리케이션을 제공하고 예지 보전, 데이터 관리, 자 산의 최적화 서비스를 제공한다. 지멘스 외에도 보쉬, SAP, 슈나이 더일렉트릭, 삼성SDS도 이러한 산업 플랫폼을 구현하고 있어 이들간의 경쟁은 가속화되고 있다.
- 클라우드는 단순히 데이터를 저장하는 공간이 아니다. 클라우드는 수많은 미들웨어와 인공지능을 활용하기 위한 인프라로 진화하고 있다. 기업은 개별적으로 CPU, 메모리, 네트워크, 미들웨어 등을 구비할 필요가 없다. 클라우드를 통해 필요한 만큼만 데이터를 사용 할 수 있기 때문이다. 또한 클라우드 사업자는 HIPAA와 PCIDSS 같은 글로벌 인증을 획득했으며, 스타트업은 이들을 활용하는 것으로 인증을 대체한다. 넷플릭스, 에어비앤비 같은 데이터 기반 기업 뿐만 아니라 GE 같은 대기업도 데이터 센터를 직접 설립하지 않고 AWS Amazon Web Service를 사용하는 이유가 여기에 있다. IT 장비를 넘어 글로벌 인증까지 공유하게 되면서 기업들은 핵심 역량에만 집중할 수 있게 되었다. 클라우드를 통해 '린 스타트업(가벼운 창업)'과 '데브옵스DevOps (개발과 운영의 융합)'가 가능해진 것이 다. 혁신의 원천이 클라우드로 이전되고 있다. 공급자가 아니라 수요자 관점에서 클라우드 정책을 고민할 때이다. 한국은 클라우드 활용에 매우 미흡하다. 시스코에 따르면 세계 인터넷 트래픽에서 클라우드 데이터가 차지하는 비중이 90%를 넘겼 으나 한국은 12.9%에 머물고 있다. 대부분의 인공지능 서비스가 클 라우드상에서 운영되는 점을 고려할 때, 한국에서 인공지능 발전이 더딘 이유를 보여주는 단적인 예라고 할 수 있다. 그렇다면 세계에서 최초로 '클라우드 진흥법'까지 만든 한국이 클 라우드 활용에서 뒤처진 이유는 무엇일까? 세계 최초의 클라우드법 은 공공 클라우드 활용을 촉진한다고 명시하지만, 클라우드 퍼스트를 부정하는 제4조, 기술 중립성을 부정하는 제21조, 그리고 공공의 클 라우드 활용을 제한하는 제20조가 포함돼 있기 때문이다. 진흥법이 클라우드 활용을 제한하고 있는 것이다. 관련 법안이 통과되면, 클라우드를 통한 공공 데이터 개방을 적극적으로 실현해야 한다. 지금의 물리적 망 분리는 업무 효율성을 떨 어뜨리며, USB를 통한 물리적 이동은 오히려 보안에 취약하다는 의견도 있다. 논리적 망 분리를 통해 충분히 보안을 강화할 수 있으므 로 데이터 분류상 1급 데이터는 물리적 분리, 2급 데이터는 논리적 분리, 3급 데이터는 민간 클라우드 활용을 제안한다. 미국과 영국은 동일한 방식으로 공공 데이터를 클라우드에 개방하고 있다.

- 문제는 이런 상황을 받아들이지 못하고 자꾸 사람을 찾고, 관계 속에서 안정을 얻으려 하는 데 있습니다. 그러나 외부에서 평안을 찾는 것은 아무 소용없습니다. 인간은 원래 고독한 존재이기 때문입니다. 고독감을 느낄때마다 외롭다거나 괴롭다고 말하며 한탄할수록 행복은 멀어집니다. 그래서 발상의 전환이 필요합니다. 먼저 고독을 받아들인 다음, 앞으로 다가올 날을 위해 지금의 외로움을 유용하게 이용하자고 생각을 달리해야 합니다. 혼자가 되는 상황을 긍정적으로 받아들이면 여태 보지 못한 기 회들이 눈에 띄기 시작합니다. 사실 고독은 살아가는 데 도움이 되는 훌륭한 감정입니다. 지금 가족이나 친구, 좋은 회사 동료에게 둘러싸 여 그다지 고독하지 않더라도 자기 생활 안에 혼자 있는 시간을 적극적으로 마련하는 것이 좋습니다.
- 고독의 특권은 '진정한 자유'를 준다는 데 있습니다. 그렇다면 자유가 오는 특권을 쓰지 않을 이유가 없지요. 이제부터 우리는 고독하게 혼자 있으며 충분한 자유를 누려야 합니다. 이는 인생을 행복하고 단단하게 만드는 아주 특별한 요령입니다. 흔히들 '고독을 즐긴다'고 말합니다. 이건 자유를 즐 기라는 뜻이기도 합니다. 사람이 있는 그대로의 모습으로 자유롭게 행동할 시간'을 확보하는 일은 매우 중요 합니다. 이 시간은 자기 자신을 해방시키기 때문에 큰 행복을 가져다줍니다. 우리에게 진정한 자유를 선물하는 것이 바로 '혼자 있는 고독한 시간입니다.
- 심리학 용어 중에 '적극적 고독'이라는 말이 있습니다. 영어로는 '솔리튜드 Solitude'라고 합니다.이는 자기 생활 안에 혼자가 되는 시간을 적극적으로가지라는 뜻이자, 고독이 가진 긍정적 측면을 적극적으로 인식하라는 메시지가 담겨 있습니다. 고독이라고 하면 일반적으로 외롭거나 괴로운 감정 이라고 인식하는 사람이 많습니다. 물론 그런 부정적 측 면도 분명 있지만, 반대로 좋은 면도 많습니다. 바로 다음과 같은 것이지요.
* 마음이 편안해진다.
* 좋아하는 일을 할 수 있다.
* 눈치를 보지 않아도 된다.
* 어떤 일에 집중할 수 있다.
* 상황을 냉정하게 판단할 수 있다.
* 인생에 대해 깊게 생각할 수 있다.
* 숨은 재능을 찾을 수 있다.
* 나다움을 되찾을 수 있다.
* 창조적인 활동을 할 수 있다.
- 내향적인 성격에도 좋은 면이 많습니다.
* 남의 이야기를 잘 들어준다.
* 사람을 따뜻하게 감싸 주는 포용력이 있다.
* 어떤 일에 대해서 충분히 숙려해서 올바른 판단을 내린다.
* 품격이 있으며 사람들의 존경을 받는다.
* 노력가이고 본인만의 신념이 강하다.
* 공부를 열심히 하며 교양이 있다.
- 이처럼 장점이 많아 스스로는 타인을 대하는 데 어려움이 있다고 느껴도, 사실 많은 사람에게 인정과 존경을 받습니다. 사람들의 신뢰를 받으며 훌륭한 리더십을 발휘할 수도 있습니다. 따라서 내향적이라서 자신감을 잃을 필요는 없습니다. 오히려 자신감을 가지는 편이 현명한자세. 스스로 자신감을 가짐으로써 내향적 성격의 좋은 면을 충분히 살릴 수 있을테니까요. 이것이 바로 충실한 인생으로 이어집니다.
- 사람은 누구나 '어디에서도 마음의 평안을 발견하지 못할 때가 있기 마련입니다. 우리는 미래에 대한 막연한 불안을 느낄 때가 있습니다. 인간관계가 잘 풀리지 않을 때도 있습니다. 때로는 일로 인한 엄청난 중압감에 금방이라도 쓰러질 것 같을 때가 올지도 모릅니다. 현재 상황에 대한 욕구불만이 금방이라도 폭발할 것처럼 부 풀어 오를 때도 있겠지요. 그런 상태일 때, 외부에서 평안을 얻으려는 사람이 있습니다. 대표적으로 친구와 함께 어딘가로 놀러가는 행동을 예로 들 수 있습니다. 물론 이것도 방법입니다. 하지만 자꾸 다른 방법을 통해 울적한 기분을 떨쳐내려고 하면 오히려 본래의 불안감이 더 도드라질 뿐, 진정 한 평안은 얻지 못합니다. 밖에서 평안을 구하려는 잘못된 시도 때문에 오히려 역효과가 나기도 하지요.
- 왜 우리는 안 좋은 일로 인해 기분이 가라앉으면 혼자 있고 싶다는 생각이 들까요? 바로 혼자일 때의 '위로 효과'를 잘 알기 때문입니다. 스스로 의식하지 못할 수도 있지만, 우리의 내면은 본능적으로 고독이 위로가 된다는 사실을 잘 알고 있습니다. 그래서 안 좋은 일이 생기거나 기분이 한없이 바닥을 칠 때 외부의 도움을 얻으려 할 때도 있지만, 한편으론 혼자 있고 싶다는 생각도 드는 것이지요. 그렇기에 때로는 고독을 '마음의 위안'을 얻는 수단으로 적극 활용할 수 있습니다. 간혹 안 좋은 일이 있을 때 친구들과 떠들썩하게 놀면서 기분을 풀려고 하는 사람이 있습니다. 한참 시끌벅적하게 놀 때는 즐겁지만, 다음 날이 되면 기분이 오히려 더 개운치 않을 때도 많습니다. 그러니 마음이 복잡할 때는 혼자 조용한 환경에서 위로받는 편이 현명합니다.
- 혼자 있는 사람은 자신의 삶에 대해서 깊이 생각합니 다. 모든 일을 직접 결정하면서도, 혼자 힘으로 세상을 사는 것이 아니라 많은 사람의 도움을 받으며 살고 있 다는 사실도 알고 있습니다. 그리고 주위 사람에게 감사 하면서 인간관계를 소중히 하는 일이 곧 자신의 행복으 로 이어진다는 것도 압니다. 나아가 타인을 따뜻하고 겸 허한 마음으로 대하는 일의 중요성도 잘 이해합니다. 그래서 혼자 있기를 좋아하는 사람은 오히려 다른 사 람에게 협조를 아끼지 않는, 성숙한 인격을 가졌다고 할 수 있습니다.
- 높은 위치에 있을수록 혼자가 되는 시간을 의 도적으로 마련해야 합니다. 그 시간은 중요한 문제에 대 해서 더욱 깊이 생각할 기회가 될 테니까요. 어느 대형 제조회사의 경영자도 의식적으로 혼자만의 시간을 확보한다고 합니다. 그가 택한 시간은 주로 이른 아침입니다. 그는 누구보다도 빨리, 아침 일찍 회사에 출근합니다. 그때는 회사에 아무도 없어서 자연히 조용한 환경에 몸을 맡길 수 있습니다. 그 시간만큼은 누구의 방해도 받지 않고, 앞으로의 경영 방침에 대해서 차근히 생각할 수 있다고 합니다. 어떤 경영인은 중대한 결단을 내릴 때는 반드시 호텔방에 틀어박혀서 밖으로 나오지 않는다고 합니다. 그가 호텔에 있다는 사실은 극히 소수의 인원을 제외하고는 누구에게도 알리지 않습니다. 개인 휴대전화의 전원도 꺼둡니다. 방해받지 않기 위해 외부와 차단된 환경 속에 들어가는 것입니다. 이처럼 '완전한 고독'에 몸을 맡기면 집중해서 생각 할 수 있습니다. 주위 사람의 의견에 현혹되지 않고, 객 관적이고 냉정한 판단을 내릴 수 있습니다.
- 영국의 정신과 의사이자 심리학자였던 앤서니 스토는 책 ‘고독의 위로’를 통해 사람이 자아실현을 이 루기 위해서 혼자만의 시간을 보내는 일이 얼마나 중요한지 설파한 것으로 유명합니다. 그는 다음과 같이 말했습니다.
"고독해지는 능력은 자기 발견과 자아실현을 가지고 온다. 즉, 자신의 내면 가장 깊은 곳에 있는 욕구, 감정, 충동을 자각할 수 있다.”
그는 고독을 자아를 발견하는 능력으로 보았습니다. 고독은 무엇을 하고 싶은지, 무엇을 하며 기쁨을 느끼는지, 평생에 걸쳐 이룰 꿈은 무엇으로 할지, 나는 어떤 가능성을 품고 있는지 등을 발견하는 능력인 것입니다. 고독을 통해 자아 발견의 답을 찾을 수 있습니다.
- 심리학에서는 이처럼 고독을 두려워하는 경향이 강 한 사람은 대개 정신적으로 미성숙하다고 평가합니다. 아직 자기 삶의 방식에 확신이 없어서이지요. 이들은 무 슨 일을 하건 누군가에게 의존하고, 자립적으로 일을 진 행하지 못합니다. 정신적으로 성장하여 자립심이 강한 사람이 되려면, 조금씩 혼자에 익숙해지는 훈련이 필요합니다. 무슨 일 이든 혼자서 생각하고, 혼자서 판단하고, 혼자서 행동할 기회를 점차 늘려야 합니다. 그러면 정신적으로 성장하 여 내면이 강한 사람이 될 수 있습니다.
- 고독한 나무는 자라기만 한다면 강하게 자란다 (처칠)
- 남에게 인정받을 생각을 하지 말고, 자시을 관철하라. 그렇지 않으면 자신의 모든 것을 걸 만한 일을 발견할 수 없다. (오카모토 다로)
- 고독 없이는 무엇하나 성취할 수 없다. (피카소)
- 혼자라는 것은 남들과 다르다는 뜻이고, 남들과 다르다는 것은 혼자라는 뜻이다. (슈잰 고든)
- 고독 속에서만 우리 자신을 발견할 수 있다. (미겔 데 우나무노)
- 나는 고독만큼 벗 삼기에 좋은 벗을 알지 못한다. (헨리 데이비드 소로)
- 여행은 그대에게 적어도 세가지의 유익함을 가져다줄 것이다. 하나는 타향에 대한 지식이고, 다른 하나는 고향에 대한 애착이며, 마지막 하나는 그대 자신에 대한 발견이다.
- 강한 사람이면 가장 훌륭하게 고독을 견녀낸 사람이다. (프리드리히 실러)
- 자신만의 고독한 방이 없는 사람은 얼마나 비참한가. 누구나 내면 깊숙한 곳에 자신의 작업장을 간직하여 언제든 그곳에 들어가 자유와 고독의 성을 지을 수 있어야 한다. (미셀 드 몽테뉴)
- 지금 홀로 있어서 외롭고 슬픈 생각이 든다면, 그래서 어떻게든 밖으로 나가 온갖 소음 속에 자신을 던지고 있다면, 당신은 자신에게 찾아온 황금같은 시간을 쓰레기통에 처박은 것과 같다. (장 자크 루소)
- 대부분의 사람은 바깥세상을 사색하는 데 열중해서 자기 안에서 무슨 일이 일어나는지 전혀 의식하지 못한다. (니콜라 테슬라)
- 사람은 고독할 때, 정말로 고독할 때 누구도 하지 못했던 일을 해낸다. 그러니 항상 정신을 바짝 차려라. (존 레논)
- 고독 안으로 그 사람이 가지고 들어간 것이 성장한다. (니체)
- 최고의 사고는 고독 안에서 이루어지고, 최악의 사고는 혼란 가운데 발생한다. (에디슨)
- "방해받지 않는 고독한 환경에 있으면 절로 명민해진다. 생각에 집중할 수 있다. 독창성은 소란스러운 곳에서 한 발짝 떨어진 환경에서 발휘되는 것이다." (테슬라)
- "고독이란 마치 배가 항구를 떠나 바다를 표류하는 듯한 외로운 일이 아니다. 오히려 진짜 자신을 알 수 있고, 또 이 아름다운 지구에 존재하는 동안에 우리가 무엇을 하려는지, 어디를 향해 가려는지 알게 해주는 좋은 기회이다.” (여성작가 앤 먼로)
- "자기 마음에서 평안을 발견하지 못할 때는 밖에서 구하려고 해도 소용없을 때가 많다." (라 로슈푸코)
- 나는 고독하다. 나는 자유롭다. 나는 나자신의 주인다. (칸트)

- 이제껏 여러분의 디지털 인생에서 가장 중요한 알고리즘은 검색이 었다. 즉 대다수가 이용하는 구글 검색 말이다. 하지만 미래의 핵심 알 고리즘은 검색이 아니라 추천이다. 검색은 좁고 제한적이다. 여러분 은 무엇을 검색해야 할지 미리 알고 있어야 하며, 여러분의 지식과 경 험이 받쳐주는 만큼만 검색할 수 있다. 한편 추천은 풍부하고 제한이 없다. 수십억 명의 축적된 지식과 경험을 바탕으로 하기 때문이다. 또 추천 엔진은 도플갱어와 같아서, 언젠가는 여러분이 원하는 바를 여 러분보다 더 잘 알 수 있게 될지 모른다.
- 2차대전 당시 연합군 해군은 폭격을 마치고 돌아온 비행기에서 눈에띄는 손상 패턴을 발견했다. 바로 대다수의 총알구멍이 동체에 나 있었던 것이다. 해군은 다음과 같은 명백한 결론에 도달했다. 동체에 장 갑을 덧대자. 그리고 수집한 데이터를 왈드에게 건넸다. 그냥 전문가 의 재확인 차원이었다. 그런데 왈드의 작은 머리가 작동하기 시작하더니 얼마 후 천둥소리가 울렸다. “잠깐만요!” 왈드가 외쳤다. "틀렸습니다. 엔진에 아무 피해가 없는 건 엔진에 총알을 맞은 비행기들은 돌아오지 못했기 때문입니다. 동체가 아니라 엔진에 장갑을 덧대야 합니다.” 왈드는 해군의 판단에 깃든 결정적인 결함, 즉 생존성에 관한 편향을 지적했다. 그리고 다른 전문가들의 조언과는 정반대의 결론을 내렸다. 총알구멍이 보이지 않는 곳에 장갑을 덧대자는 것이었다. 왈드의 진정한 업적은 멍청한 해군 지휘관에게 생존성 편향을 다짜고짜 설파한 것보다 훨씬 더 미묘하고 흥미진진한 것이었다. 왈드의 절묘한 한 수는 문제를 알아낸 것이 아니라 해결책을 내놓은 것이 었다. '생존성 제안 시스템', 즉 군 지휘관이 전투 피해에 관한 데이 를 이용해 어떠한 비행기 기종에든 생존성을 높이는 맞춤형 방법을 제안할 수 있도록 시스템을 고안했다. SRG 단장의 말을 빌리자면 왈 드의 알고리즘은 “미국 통계학 역사에서 가장 위대한 인물이 내놓은 창의적인 연구 성과”였다. 왈드의 알고리즘은 1980년대까지는 공개 되지 않았지만, 2차대전은 물론이고 그 이후에도 비밀리에 사용됐다. 미 해군은 베트남전쟁에서 왈드의 알고리즘을 A-4 스카이호크에 적 용했다. 또한 미 공군은 왈드의 알고리즘을 이용해 미군 역사상 가장 오래 활약한 폭격기인 B-52 스트래토포트리스의 장갑을 향상시켰다.
- 사람들의 잠재 특성은 이전 등급들로부터 계산할 수 있으며, 이를 바탕으로 아직 보지 않은 영화를 어떻게 평가할지 예측할 수 있다. 이 개념은 아래와 같이 여러 가지 다른 이름으로 등장한다.
* 자신의 직업과 교육에 관한 질문에 응답한 사람들은 잠재 특성인 사회경제적 지위에 따라 비슷한 대답을 내놓는다. 이것을 이용해 수입에 관한 질문에 응답자가 어떻게 답할지 예측할 수 있다. 사회학자들은 이를 요인 분석factor analysis' 이라고 부른다.
* 상원의원은 세금과 의료복지 정책을 정할 때 잠재 특성인 이데올로기'에 따라 비슷하게 투표한다. 이것을 이용해 한 상원의원이 국방비 지출안을 두고 어떻게 투표할지를 예측할 수 있다. 정치학자들은 이를 '이상점 모형.deal point model' 이라고 부른다.
* SAT 시험 응시자는 기하와 대수에 관한 질문에 잠재 특성인 수 학 실력에 따라 비슷한 대답 패턴을 보인다. 이 패턴을 이용해 한 학생이 삼각법에 관한 질문에 어떤 답을 내놓을지 예측할 수 있다. 시험 고안자는 이를 가리켜 '항목 반응 이론item-response theory' 이라고 부른다.
* 넷플릭스 가입자들은 잠재 특성인 '재치 있는 괴짜 코미디에 관한 친화성'에 따라 미국 텔레비전 시트콤 <써티 록30 Rock〉과 〈못 말리는 패밀리Arrested Development)에 비슷한 평가 등급을 매긴다. 이를 이용해 가입자가 파크스 앤드 레크리에이션Parks and Recreation)에 어떤 등급을 매길지 예측할 수 있다. 데이터 수학 및 과학자는 이를 가리켜 '이용자-기반 협업 필터링user-based collaborative filtering 이라고 부른다.
- 조건 부확률을 이용해 방대한 데이터 집합으로부터 찾아낸 가입자의 잠재 특성들이야말로 넷플릭스가 단순한 공급자에서 제작자로 변신하도 록 만든 숨은 힘이었다. 아울러 이 잠재 특성들은 맞춤형 마케팅을 위 한 가장 완벽한 도구, 즉 데이터, 알고리즘, 인간의 통찰력이라는 특별한 조합과 만나 디지털 경제를 만들어내는 마법의 묘약이 되었다. 이 를 알아차린 넷플릭스 경영자들은 이 요소들을 이용해 텔레비전 영상 물을 직접 제작하기로 했으며, 결코 주춤거리지 않았다. 콘텐츠 제작사로서 넷플릭스를 특별하게 만든 요인이 무엇인지 생 각해보자. 주요 텔레비전 네트워크들과 달리 넷플릭스는 여러분이 몇살인지, 인종이 무엇인지, 어디에 사는지에 개의치 않는다. 여러분의 직업도, 교육 수준도, 소득이나 성별에도 관심을 두지 않는다. 게다가 광고주가 무슨 생각을 하는지도 결코 신경 쓰지 않는다. 왜냐하면 넷 플릭스에는 광고가 없기 때문이다. 넷플릭스는 여러분이 어떤 텔레비 전 프로그램을 좋아하는지에만 관심이 있다. 여러분의 잠재 특성을 바탕으로 넷플릭스가 속속들이 알고 있는 내용이 바로 그것이다. 그런 특성 덕분에 넷플릭스는 가입자들을 수백 가지 범주에 따라 구분할 수 있다. 이 가입자는 드라마와 코미디 중 어느 것을 좋아하는 가? 스포츠 팬인가? 요리 방송을 좋아하는가? 뮤지컬 영화를 좋아하는가? 등장인물이 많은 영화를 좋아하는가? 액션 영화를 한순간도 빼 놓지 않고 보는가? 아니면 난폭한 장면이 나오면 빨리 감기를 하는가? 만화를 좋아하는가? 가입자의 감상 이력 패턴에 다른 모든 사람의 이력에서 파악해낸 패턴을 적용해 넷플릭스는 위의 각 질문(그리 고 더 많은 수백 가지 질문)에 수학적으로 정확한 답을 내놓는다. 잠 재 특성들의 정밀한 조합, 즉 거대한 다차원 유클리드 공간에서 가입 자가 차지하는 아주 작은 구석자리를 이용해 가입자의 특별한 선호를 찾아내는 것이다.
- AI에서 '패턴' 이란 입력을 예상되는 출력에 대응시키는 예측 규칙이다. 패턴 학습'이란 훌륭한 예측 규칙을 한 데이터 집합에 맞추는 것이다.
- 스콜피온 이야기에서 우리가 반드시 얻어야 할 교훈이 있다. 바로 모 든 확률이 조건부확률이라는 것이다. 달리 말해서 모든 확률은 우리가 알고 있는 바에 달려 있다. 우리의 지식이 달라지면 확률도 반드시 달라진다는 말이다. 그리고 베이즈 규칙은 확률이 어떻게 달라지는지 알려준다.
- 베이즈 규칙의 렌즈로 들여다보면, 사라진 잠수함 찾기와 도로에서 자동차 위치 찾기는 아주 비슷한 문제다. 하지만 베이즈 규칙은 그보 다 훨씬 더 넓게 활용할 수 있는 개념이다. 일상생활 어디에든 적용할 수 있는 유용한 방정식인 것이다. 날마다 온갖 새로운 정보들과 마주치는 우리를 생각해보자. 베이즈 규칙은 그런 우리에게 중요한 질문 을 던진다. 정보를 바탕으로 언제, 얼마만큼 마음을 바꾸어야 하는가? 베이즈 규칙이야말로 어디에서 의심을 해야 할지, 어디에서 마음을 열어야 할지 알려주는 정확한 수학적 나침반인 셈이다. 여러분이 실제로 종이와 연필을 들고서 베이즈 규칙 문제를 푼 적은 한 번도 없을 것이다. 그래도 아무 문제 없다. 베이즈 규칙에 따라 사전확률, 데이터 그리고 이 둘을 결합하는 자율주행차의 관점에세상을 바라보는 법을 배운다면, 여러분은 얼마든지 더 지혜로워질 수 있다. 이쯤에서 두 가지 중요한 사례를 살펴보자.
- 베이즈 규칙에 따르면, 투자자의 실적에 대한 적절한 반응은 사전확률, 즉 뛰어난 펀드매니저가 흔한지 아니면 드문지 여부에 크게 좌우됨을 알 수 있다. 하지만 온갖 증거들로 짐작해볼 때 진짜로 뛰어난 펀드매니저는 매우 드물다. 모든 통계 자료를 살펴봐도, 10년 연속은 고사하고 단 1년만이라도 시장을 이기는 펀드매니저는 지극히 소수다. 정말로 훌륭한 펀드매니저들이 존재할지 모른다. 하지만 베이즈 규칙에 따르면, 매우 장기간의 실적 데이터 없이는 그런 천재들도 단지 행운이 따랐을 뿐인 평범한 펀드매니저와 제대로 구별되지 않는다. 버핏이 투자의 귀재로 확실히 인정받는 데도 수십 년이 걸렸다. 그 러므로 재능 있는 펀드매니저를 찾는 문제에 관해 베이즈 규칙이 주 는 교훈은 이렇다. 굳이 찾으려고 애쓰지 마라. 유능한 펀드매니저는 4,200킬로미터에 이르는 공해상에서 실종된 잠수함 찾기보다 훨씬 어렵다. 대박 주식을 좇기보다는 주가지수와 채권에 투자하는 편이 더 낫다. 그런데도 여러분이 냉혹한 현실 앞에서 여전히 미래를 낙관한다면, 이 충고만은 듣길 바란다. 만약 제2의 버핏을 찾고 싶더라도 펀드매니 저들의 자기 자랑은 그냥 무시해라. 경력이 얼마 되지 않는 펀드매니 저의 실적 데이터는 거의 무용지물이다. 그러니 신중에 신중을 거듭 하기 바란다. 그렇지 않으면 돈 버는 재주보다는 언변만 번지르르한 펀드매니저를 후원해주는 처지가 되고 말 테니까.
- 처음에 우리는 분실된 잠수함을 찾기 위한 원리로서 베이즈 규칙과 만났다. 오늘날 베이지언 검색은 수색 및 구조 작업 전문 회사들을 거느린 하나의 업종이 됐다.18 가령 여러분은 에어프랑스 447편의 비극을 기억하실지 모르겠다. 2009년 6월에 브라질 리우데자네이루를 출발해 프랑스 파리로 향하다가 대서양에 추락한 비행기다. 잔해 수색은 2년 동안 성과 없이 2011년 후반까지 지지부진하게 이어지고 있었다. 그러다가 한 베이지언 검색 회사가 참여해 확률 지도를 작성 했고, 해저 수색 일주일 만에 비행기를 발견했다. 이밖에도 자율주행차의 작동 방식처럼 사전 지식을 새로운 증거로 갱신하는 베이즈 규칙의 핵심 개념은 어디에나 적용되고 있다. 생물학자들은 베이즈 규칙을 이용해 암 발생에 관여하는 유전자의 역할을 이해하려고 하고, 천문학자들은 우리은하의 바깥 가장자리에서 별의 주위를 도는 행성들을 찾는다. 베이즈 규칙은 올림픽 도핑 검사에도 쓰이고, 여러분의 메일함에서 스팸을 걸러내는 일에도 쓰이며, 사지 마비 환자가 영화 <스타워즈Star Wars)에 나오는 루크 스카이워커처럼 마음으로 로봇 팔을 움직이는 데에도 쓰인다. 그러니 베이즈 규칙은 단지 잃어버린 것을 찾기 위한 원리보다 훨씬 더 광범위하게 사용하는 개념이다. 스콜피온을 찾고 자율주행차가 도로에서 자기 위치를 찾을 수 있듯이 여러분도 베이즈 규칙을 활용하면 매일 마주치는 정보의 홍수 안에서 지혜를 찾을 수 있다.
- 수십 년 동안 프로그래밍언어는 사람과 컴퓨터가 제대로 대화를 나누게 해주는 유일한 수단이었다. 이 장에서 배우겠지만, 프로그래 밍언어는 컴퓨터 시대의 초기에 비하면 거대한 도약이었다. 그 시기에는 사람들이 0과 1로 된 2진 언어로만 컴퓨터와 대화를 나눌 수밖에 없었으니 말이다. 당연히 2진 언어만 사용해서는 컴퓨터를 상대로 인간의 뜻을 자세히 전달하기 어려웠다. 물론 대상을 가리키기, 클릭하기, 마우스로 대상 선택하기 등의 몇 가지 방법으로 사소한 일을 할 수는 있었다. 하지만 다른 사람들에게 손가락으로 무언가를 가리키게나 눈썹 끝에서 내려오는 메뉴만 이용해 의사소통해야 한다고 상상해 보자. 얼마나 볼품없는가. 언어는 훨씬 효과적이다. 그러니 1950년대 이후로 누군가 언어를 이용해 컴퓨터를 거느리고자 했다면 프로그래 밍언어는 필수로 익혀야 했다. 하지만 더 이상은 그렇지 않다. 2010년 이후로 AI 분야의 가장 똑똑한 인재들이 계약 용어의 두 번째 집합을 만들어냈는데, 이는 인 간-기계언어 상호작용을 위한 일종의 '새로운 거래'였다. 이 거래는 하향식이 아니라 상향식이다. 그리고 이 거래를 통해서라면 미리 규정된 문법 규칙들이 담긴 큰 책 없이도 인간이 일상적으로 사용하는 자연언어로 기계에 말을 걸 수 있다. 기계 역시 영어든 중국어는 한국어든 가릴 것 없이 무슨 언어든 우리가 하는 말의 뜻을 해석해 우리가 정한 언어로 대답할 수 있다. 이때 설령 우리가 세미콜론을 빼먹더라 도 개의치 않고 적절하게 대답해준다. 이 새로운 거래를 만들기 위해 우리는 기계에 다음과 같은 세 가지 를 제공했다.
1. 장난감: 빠른 GPU와 큰 메모리
2. '단어 벡터 word vector’를 기반으로 한 신경망 형태의 고급 소프트웨어. 단어 벡터는 언어와 수학을 결합하는 대단히 멋진 개념으로서, 단어를 숫자로 변환해 우리가 예측 규칙을 만들게 해준다.
3. 지난 20년 동안의 언어 데이터. 인간의 언어 자원을 압도적인 규모로 디지털화하면서 데이터가 누적된 결과 가능해졌다.
마지막이 가장 중요하다. 가령 우리는 '바지를 내려라drop your trousers’와 ‘바지를 맡겨라drop off your trousers' 중 하나만이 세탁소와 관련 된 말임을 안다. 이런 지식은 명시적인 규칙으로 부호화하기 어려운 데, 왜냐하면 규칙이 너무 많이 관여하기 때문이다. 믿거나 말거나, 그 런 말을 기계에 가르치는 최상의 방법은 사람들이 어떻게 말하는지에 관한 사례들을 엄청나게 큰 하드드라이브에 한가득 입력한 다음, 기 계가 스스로 통계적 모형을 이용해 그런 예들을 구분하도록 만드는 것이다. 이렇게 순전히 데이터 중심적으로 언어에 접근하는 것이 순 진해 보일 수 있다. 하지만 얼마 전까지만 해도 인간에게는 그런 방식을 작동시킬 수 있을 만큼 충분한 데이터도, 충분히 빠른 컴퓨터도 없 었다. 오늘날 데이터는 제 몫을 단단히 하고 있다. 2017년의 한 기술 콘퍼런스에서 구글이 발표한 바에 따르면, 이제 기계의 언어 인식 능력 은 인간과 대등하다고 한다. 단어 받아쓰기 오류율이 4.9퍼센트에 불 과한데, 이는 2013년까지만 해도 20~30퍼센트였던 것에 비하면 극 적으로 향상된 결과다. 이렇게 획기적인 언어 실력의 도약이야말로 기계가 오늘날 아주 똑똑해진 큰 이유다. 어찌 보자면 AI가 지난 10년 동안 이룬 가장 중요한 성과는 바로 언어 인식 능력이 인간 수준으로 향상된 것이다.
- 컴퓨터에서 서브루틴은 번호를 매긴 농담과 비슷하다. 서브루틴은 이차방정식의 인수분해나 숫자열을 분류하는 것처럼 반복적으로 등 장하는 문제를 해결하기 위한 부호를 말한다. 마크 I을 위한 서브루틴 을 작성할 때마다 호퍼는 공책에 옮겨 적었다. 필요할 때마다 일일이 다시 만들어내는 번거로움을 막기 위해서였다. 머잖아 기계언어로 적은 기나긴 서브루틴 목록이 생겼다. 서브루틴 하나를 다시 사용하고 싶을 때는 이 공책을 보고 그대로 테이프에 구멍을 뚫으면 됐다. 하지 만 그렇게 하는 데에도 시간이 많이 걸렸고, 단 한 번이라도 실수하면 프로그램 전체를 망치는 것은 마찬가지였다. 그런 와중에 호퍼는 마크 I이 사람보다 훨씬 뛰어난 복사 능력을 가 졌다는 사실을 알아차렸다. 그리고 한 가지 아이디어를 떠올렸다. 죄 수들이 농담에 붙인 숫자들처럼 수학적 부호로 색인을 붙인 서브루틴 목록을 저장해두었다가, 특정 과제를 수행하느라 서브루틴이 필요할 때마다 컴퓨터가 복사해서 번역(컴파일)하도록 프로그래밍하면 되지 않을까? 다시 말해서 컴퓨터가 스스로 프로그래밍하도록 프로그램을 짜면 되지 않을까? ‘컴파일러’라는 개념은 컴퓨터 역사에서 가장 중요한 소프트웨어 혁명이다. 차 우리기 과정으로 되돌아가자면, 이제 프로그래머는 주 전자에 물을 채우고 싶을 때마다 더 이상 오른손을 올려 수도꼭지를 잡아 돌리고'와 같은 지시를 일일이 부호로 적지 않아도 된다. 대신에 주전자에 물을 채우고 물을 끓이기 위한 고급 수준의 적절한 부호 언어를 기계에 입력하기만 하면 된다. 그러면 기계는 그 서브루틴을 차를 우리기 위한 프로그램으로 번역한다. 작성하는 데 일주일이 걸리 던 프로그램이 이젠 5분 안에 끝나게 된 것이다. 게다가 각 서브루틴 은 작성한 프로그램에 오류가 없는지 미리 확인하는 디버깅 debugging 을 완료한 상태여서 제대로 작동하지 않는 일은 없다. 농담을 틀리게 말 하려야 할 수도 없는 셈이다. 호퍼가 처음 이 아이디어를 상관들에게 보고하자, 미친 생각이라는 반응이 돌아왔다. 컴퓨터는 수학 문제만 다룰 수 있다면서 말이다. 컴 퓨터가 스스로 프로그램을 작성할 수는 없고, 오직 인간만이 그럴 수 있다고 여겼던 것이다. 호퍼는 자신이 제일 좋아하는 문구를 꺼내들 었다. 이후로도 오랜 세월 여러 번 써먹게 될 문구였다. “언어에서 가 장 위험한 표현은 '우리는 늘 그런 식으로 해왔어'입니다.” 물론 호퍼 가 결국에 증명해냈듯이 호퍼의 상관들은 틀렸다.
- 호퍼는 거기서 멈추지 않았다. 컴파일러라는 발상을 해낸 덕분에 한 가지 확신이 들었기 때문이다. 컴퓨터의 미래는 컴퓨터에 더 쉽게 말을 거는 방법이 좌우하리라는 것이었다. 그러려면 구식 2진수 표현 을 수학적 부호 언어로 대체하는 것으로는 한참 부족했다. 과학자나 해군 연구자들은 상관없었지만, 대다수의 잠재적 컴퓨터 구매자들은 코사인과 같은 수학적 기호를 알 리가 없었기 때문이다.17 또 사업가 들에게 컴퓨터에 로켓의 궤적을 계산하는 법을 가르칠 언어는 필요하 지 않았다. 사업가들한테 필요한 것은 회계, 가격, 매출, 급여, 노동시 간 등의 데이터베이스를 다루기 위한 언어였다. 그리고 온갖 상업 분야에서 데이터를 취급할 공통어는 오직 하나, 영어뿐이었다. 결국 호 퍼는 영어로 입력할 수 있는 컴퓨터를 프로그래밍해야 한다고 결론내렸다. 하지만 상관들은 컴퓨터가 영어를 이해한다는 것은 있을 수 없는 일이라면서 자금을 지원하지 않았다. 발상 자체가 터무니없다고 여겼 으며, 컴퓨터는 기호와 수학을 이용해서 인간이 프로그래밍해야 하 는 것이라고 계속 주장했다. 우리는 늘 그렇게 해왔다면서.이것이 1953년의 현실이었다. 호퍼가 컴퓨터계의 마초 문화에 도전한 것은 그때가 처음이 아니 었다. 물론 마지막도 아니었다. 호퍼는 카누를 타다가 돌풍 때문에 물 속에 빠졌을 때 헤엄쳐서 뭍으로 나왔듯이 따로 시간을 내서 자신의 아이디어를 계속 밀어붙였고, 1955년 1월 마침내 시제품을 내놓았다. 그리고 회사의 고위급 중역들을 모아놓고 발표하는 자리에서 유니박 이 '데이터 처리 컴파일러'를 통해 영어 프로그램을 이해할 수 있음을 입증했다. 발표 현장에서 그 프로그램을 통해 처음 나온 몇 줄은 아래 와 같다.
물품 목록 파일 A와 가격 파일 B를 입력하라.
제품 #A를 제품 #B와 비교하라.
만약 더 크면 작업 10으로 가라.
만약 같으면 작업 5로 가라.
호퍼는 컴퓨터가 이 문구들을 자동으로 번역할 수 있도록 프로그래밍했다. 그 결과 컴퓨터 사용자들은 자신이 아는 것(데이터의 흐름)에만 집중하고 모르는 것(수학적 세부사항)은 신경스지 않아도 됐다.
- 사람들이 세운 가정을 AI는 어떤 식으로 이용할까? 그런 가정은 어떤 형태일까? 왜 가정이 그토록 중요할까? 그리고 가정이 틀릴 때 어떤 문제가 생길까? 이 장에서 우리가 다룰 질문들이다. 우리가 보기에, 영리한 AI가 존재한다고 해서 결코 가정이 덜 중요한 건 아니다. 오히려 가정이 더욱 중요하다. 잘못된 가정이 단 하나만 들어가도 기계는 잘못된 결정을 거듭 되풀이하고, 그 결과가 수백만배 확산될 수 있기 때문이다. 달리 말하면, AI는 독이 든 사과가 열리는 나무를 기하급수적으로 자라게 만들 수 있다.
- 데이터 과학자들이 좋아하는 말 중에 이런 것이 있다. 모든 모형은 틀리지만 어떤 모형은 유용하다. 달리 말해 어떤 모형도 현실 세계를 완벽하게 기술할 수는 없지만, 때로는 이 불일치가 크게 문제 되지 않 기도 한다. 그렇기에 한 모형이 유용한지 판단하려면 겉보기뿐 아니 라 그 모형이 어떻게 사용되는지도 알아야 한다. 가령 상점 진열장의 마네킹은 옷을 전시하는 데는 딱 맞는 모형이지만, 의대생에게 혈관 해부학을 교육시키는 목적에는 전혀 맞지 않는 모형이다. 앞서 우리가 한 말을 다시 상기해보자. 디마지오가 56경기 연속 안 타를 칠 확률은 25만 분의 1이었다. 이것은 디마지오라는 사람에 관 한 진술이 아니라, 디마지오라는 모형에 관한 진술이다. 이 모형은 일 정한 확률과 각 사건의 독립성처럼 의도적으로 실제 현실을 버리고 단순성을 택한 가정들에 바탕을 두고 있다. 우리 모형의 문제점들을 교정하기는 그리 어렵지 않다. 홈 경기와 원정 경기에 대한 확률을 구 분해도 좋고, 디마지오가 상대한 투수들을 바탕으로 수치를 조정할 수도 있다. 기계는 그런 일을 쉽게 해낸다. 물론 질문을 제기하려면 애초부터 모형의 결점들을 이해해야 하지만, 여러분한테 필요한 것이 친구들과 소파에 앉아서 토론하기 위한 대략적인 근사치라면 이런 교 정은 굳이 없어도 된다. 모형이 옳은지 판단할 필요는 없고, 다만 모형 이 당면 목적에 유용한지 판단하면 된다. 모형을 더욱 정교하게 만들 면 낫기야 하겠지만, 그런다고 야구의 연속 안타에 관한 심각할 것 없 는 토론에 무슨 특별한 통찰력을 주지는 않는다. 여기서 더 중요한 점은 모형 제작이 오직 사람만 할 수 있는 일이라 는 사실이다. 기계는 자신을 프로그래밍한 가정을 바탕으로 예측할수 있지만, 그 가정을 점검할 수 없다. 또한 모형에 맞게 작업할 수 있 지만, 그 모형을 이용해 올바른 질문을 던질 수는 없다. 그리고 초당 수백만 개의 데이터 점을 처리할 수 있지만, 어느 데이터 점이 애초부터 이용하기에 적합한지 결정할 수도 없다. 하지만 기계가 할 수 없는 것은 사람이 할 수 있다. 따라서 좋은 데이터 과학은 사람과 기계의 협력을 필요로 한다. 모형과 현실의 차이가 언제나 야구에 관한 논쟁처 럼 가벼운 문제만은 아니기 때문이다.
- 피임의 10년간 실패율에 관한 《뉴욕타임스》의 기사는 데이터 분석의 달인 에드워드 터프티(Edward Tufte가 “성급하게 내린 결론이 낳은 편견” 이라고 부른 것의 한 사례다. 터프티의 표현은 프랑스 작가 귀스타브 플로베르 Gustave Flaubert의 다음 경구에서 따온 것이다. “결론을 급하게 내리고 싶은 마음은 인류에게 닥친 가장 위험하고 성과 없는 열광 가 운데 하나다. 이처럼 무턱대고 패턴을 찾아내려는 사람의 성향은 그동안 많은 지적을 받아왔다. 하지만 성급하게 결론을 내리는 현상은 여전히 계 속되고 있다. 가령 한 데이터 집합이 어떤 질문에 대한 답을 내릴 수 없을 때가 있다. 그때 여러분은 답을 내놓을 수 있는 데이터를 찾아야 한다고 생각할 수도 있다. 하지만 앞에서 이야기한 피임약을 다시 이 야기해보자. 피임약의 1년간 실패율에 관한 데이터는 10년간 실패율을 알려줄 수 없다. 10년 후에 어떻게 되는지 알려면 10년을 기다려야 한다. 지금 당장 답을 알아내려고 하는 것은 입수한 데이터로부터 의심스러운 가정을 이용해 강제로 자백을 받아내고자 하는 억지다. 그런 자백이 결국에는 진짜 피해를 초래할지 모른다. 이상화된 가정을 이용해 디마지오의 연속 안타를 분석하는 것은 똑같은 가정을 이용해 피임 효과를 분석하는 것과 전혀 다른 문제다. 앞의 경우는 현실에 큰 영향을 주지 않지만, 뒤의 경우는 틀린 가짜 뉴스를 생산하고 그 결과로 수많은 사람이 피해를 입을 수도 있기 때문이다.
- AI 모형은 시간이 흐르면 처음 상태대로 유지되지 않는다. 대표 사례가 바로 구글 플루 트렌드다. 우리는 모형이 시간이 흐를수록 더 나아지는 주물 냄비 같다고 생각하고 싶어 한다. 주물 냄비는 표면에 동록(구리의 표면에 녹이 슬어 생기는 푸른빛의 물질: 옮긴이)이 생길수록 음식이 쉽게 들러붙지 않는다. AI 모형도 마찬가지다. 새 데이터로 모형에 정기적으로 '양념을 치면’, 시간이 흐를수록 더 나은 예측을 내놓는다(이것이 바로 우리가 2장에서 얘기한 시행착오를 통한 모형 적합화다). 하지만 낡고 퇴색한 가정들의 껍질이 너무 많이 자라게 내버려두면 동록은 진짜 녹으로 변한다. 그리고 이 문제를 해결하지 못하면 결국 모형은 완전히 부식되어 아무 쓸모가 없어지고 만다. 플루 트렌드는 모형이 심각하게 녹스는 바람에 거의 부식될 지경에 처했다. 이유가 궁금해서 우리는 런던위생열대의학대학원 London School of Hygiene and Tropical Medicine, LSHTM의 전염병 연구자인 로잘린드 에고Rosalind Eggo 박사와 대화를 나눴다. 박사는 구글이 그런 풍부한 데이터 자원을 공공의 이익을 위해 이용했다며 일단 치켜세웠다. 하지만 구글 플루 트렌드가 2009년 HiN1 사태를 예측하지 못한 것은 비난받아 마땅하다고 여겼다. 박사는 이렇게 설명했다. “구글이 알고리즘의 세부사항은 꽁꽁 감추 고 있어 정확한 원인은 알 수 없습니다. 그저 어떤 사람들의 추측 에 따르자면, 선택된 검색어들은 독감 관련 단어가 아니라 고등 학교 농구를 검색할 때도 쓰일 수 있는 겨울 관련 단어로 보입니 다. 그 결과 알고리즘이 검색 패턴에서 독감 특유의 내용보다는 계절에 관한 일반적인 내용만 포착한 거죠.” 박사는 2014년 《사 이언스Science》 논문을 인용했는데, 데이비드 레이저 David Lazer 박 사와 동료들이 작성한 이 논문은 시간의 흐름에 따른 플루 트렌드의 실적을 조사해 원래 알고리즘이 '일부는 독감 검색용이고 일부는 겨울 검색용'이라는 결론을 내렸다. 애초에 알고리즘의 설계 방향이 조금 의심스러웠다는 것이다. 또 하나 큰 문제는 구글이 실제로 자사의 이용자들에게 플루 트렌드 모형의 가정을 위반하도록 조장했다는 것이다. 구글은 대규모든 소규모든 수천 가지 방식으로 검색 알고리즘 작동 방 식을 늘 수정하고 있다. 그래서 사람들도 덩달아서 같은 내용을 조금씩 다르게 검색한다. 일례로 구글의 자동완성 기능을 들 수 있는데, 여러분이 입력할 때 검색어를 제안해주는 기능이다. 이 는 입력 시간을 절약시켜주지만 사람들의 입력 방식을 바꾸기도 한다. 에고 박사의 지적에 따르면 사람들이 독감 증상에 관한 조언을 얻으려고 콧물 범벅인 손가락을 키보드에 올릴 때, 자동완성기능이 사람들이 검색하려는 내용에 영향을 미친다. 가령 지난 번에 가장 좋은 독감약'을 검색한 사람이 이번에는 가장 좋은 독감 치료법'을 검색할 수 있다. 왜냐하면 치료법이 제일 위에 나온 자동완성 제안이었기 때문이다. 플루 트렌드는 검색어와 독감 확산 사이에 일정한 관계가 있다는 가정에 바탕을 뒀다. 그런데 그 가정이 무너지고 독감 외의 어떤 것이 사람들의 검색 패턴에 변화를 일으키면서 2009년부 터 예측 모형 역시 무너졌다. 에고 박사에 따르면, 비즈니스적 동기에 따라 생긴 알고리즘이 이런 수천 건의 사소한 변화들을 만 들었고, 그 변화를 구글 플루 트렌드가 추적해내지 못했다. 또 그 예측 결과 역시 모니터링되지 않았다. 이 이야기에는 두 가지 슬픈 측면이 있다. 첫째, 원칙적으로 볼때 구글 정도의 회사라면 자사의 모형을 새로운 검색 패턴에 적응시켜서 '녹슬기 방지'에 지속적으로 전념해야 마땅했다. 그렇다면 그 동적 모형'은 충분히 입력과 출력 사이의 구조적 관계 변화를 따라갔을 것이다. 우리가 보기에 구글의 데이터 과학자 들이 왜 그런 방향으로 일을 진행하지 않았는지는 불가사의하다. 그리고 우리가 아는 한 그중 누구도 이유를 공개적으로 설명 한 적이 없다.
- AI 알고리즘은 학습한 데이터 집합 안에서 패턴을 찾고 재현하도록 설계되어 있다. 만약 패턴이 본래 차별적이라면 알고리즘 역시 차별하도록 학습될 것이다. 이때 일부 학자들이 제기하는 다음 주장들을 사실이라고 가정해보자. 경찰은 동일한 범죄에 대해 흑인을 체포할 가능성이 더 크다, 검 사는 흑인 용의자와 관련된 사건을 조사할 가능성이 더 크다, 배 심원은 흑인 피고인을 유죄라고 판단할 가능성이 더 크다, 백인 은 더 나은 변호사를 고용할 가능성이 더 크다. 이 주장 중 어느 하나라도 옳다면, 당연히 알고리즘이 학습하는 데이터에는 개인의 성향과는 무관하게 백인보다 흑인의 상습 범행 비율이 더 높다는 사실이 반영될 것이다. 만약 어떤 이가 특정 범죄를 저질러 체포, 기소 및 유죄 판결을 받을 가능성이 높은지 아닌지를 검은 피부로 예측할 수 있다면, 모든 상습 범행 예측 알고리즘은 기를 쓰고 검은 피부의 대용물을 찾으려고 할 것이다. 그리고 미국에 서 인종 불평등의 길고도 슬픈 역사를 감안할 때, 그런 대용물은 흘러넘친다. 안타깝게도 플로리다주 브로워드카운티의 COMPAS 알고리 즘이 학습한 데이터에 '대용물에 따른 인종차별' 이 내재되어 있는지는 확인할 수가 없다. 왜냐하면 그 알고리즘은 비밀이기 때 문이다. 해당 소프트웨어를 판매하는 회사는 소프트웨어 내부 의 작동 원리를 피고인이나 판사에게 알려주지 않으려고 한다. 그래서 만약 알고리즘이 여러분을 고위험군으로 분류하는 바람 에 판사가 더 긴 형량을 선고하면 여러분은 이유를 물을 수조차없다. 도덕적으로 볼 때 터무니없는 상황이다. 대학 미식축구팀 의 등급을 분류하는 데 이용되는 알고리즘에도 비밀이 없어야 한다는 것이 사회의 지론이다. 하물며 한 인간의 자유가 걸린 상 황에 어떻게 비밀이 있어야 한단 말인가? 많은 사람은 이 비밀스러운 알고리즘이 인종을 차별해서 징역 형을 선고한다는 충격적인 이야기를 들으면, 단순히 AI가 형사 사법 제도에 결코 개입해서는 안 된다고 말할 것이다. 우리 두 저 자도 누구 못지않게 놀라고 화가 나지만 그런 결론은 틀렸다고 생각한다. 알고리즘을 통한 편향이 일어날 때면 언제나 우리는 맞서 싸워야 한다. 그러려면 법과 AI를 함께 알고 있는 전문가들 이 사법 제도가 무너지는 상황이 오지 않도록 계속 감시해야 한다.

- UCLA의 신경과학자인 나오미 아이젠버거 Naomi Eisenberger의 연 구는 사회적 고통과 육체적 고통의 경험은 모두 두뇌의 배측전방 대상피질 dorsal Anterior Cingulate Cortex, dACC, 즉 dACC 영역과 관련되어 있다는 점을 밝혀냈다. dACC는 고통과 보상 신호를 내보내는 오 피오이드 수용체 Opioid Receptors가 두뇌의 다른 어떤 부분보다 더 조 밀하게 모여 있는 부위다. 누군가에게 거절을 당하거나 불공평 한 대우를 받게 되면 바로 dACC가 자극을 받아 두통과 같은 증상 이 나타나게 된다. 아이젠버거는 동료 연구자인 심리학자 네이선 드월 Nathan DeWall)과 함께, 3주에 걸쳐 매일 1000밀리그램의 타이레 놀을 복용한 집단이 실제로는 효과가 없는 속임약을 복용한 통제 집단과 비교했을 때 '사회적 고통'을 훨씬 적게 경험했다는 사실 을 밝혀냈다. 진통제를 복용함으로써 두통이나 숙취를 해결하는 것은 물론이고 매일 겪는 거절에 덜 민감하게 반응할 수 있었다는 이야기다.
- 도움을 구하는 사람들은 자신이 도움을 얻을 수 있는 가능성을 왜 이렇게 낮게 예상하는 것 일까? 바네사 본스와 동료 연구자들은 대체적으로 이른바 '조망 수용眺望受容, Perspective Taking' 능력이 제대로 발휘되지 못한 결과라 고 주장한다. 도움을 구하는 사람이 실제로 도움을 받을 수 있는 가능성을 계산할 때, 일반적으로 상대의 입장에서 그 요청이 얼마나 불편하고 부담스러운지에 대해서만 초점을 맞추기 마련이다. 그 불편함이 클수록 도와줄 가능성은 낮아진다고 보는 것이다. 충분히 그럴듯하게 들리지만 이 계산에는 대단히 중요한 뭔가가 빠져 있다. 바로 요청받는 상대방이 부탁을 거절했을 때 치러야 하는 대가를 계산에 넣지 않았다. 반대 입장에서, 당신이 누군가의 부탁을 거절했던 기억을 떠 올려 보자. 그때 어떤 기분이 들었는가? 상대가 당신이 싫어하는 사람이 아니었다면, 아마 대단히 미안하고 찜찜한 기분이 들었을 것이다. 당혹스러웠을 수도 있고 일종의 부끄러움이나 죄책감이 들었을 수도 있다. 어쩌면 당신의 자존감에 약간 상처가 생겼을 지도 모른다. 어쨌거나 우리 대부분은 남에게 좋은 사람으로 비춰지길 바라고, 좋은 사람이란 남을 잘 돕는 사람이니까 말이다. 그렇지 않은가?
- 간단히 말해 도와 달라는 요청을 승낙해야 한다는 심리적이고 상호 관계적인 압박이 작용한다는 이야기다. 그리고 이런 중압감은 도움을 청하는 쪽보다 도움을 줘야 하는 쪽에게 훨씬 더 크게 작용한다. 그런데 일반적으로 대부분의 사람은 타인의 행동을 예 측하는 데 그리 뛰어나지 못하다. 조망 수용 능력은 선천적으로 타고나는 게 아니기 때문이다. 우리 모두가 기꺼이 도움을 주려는 사람이라고 해도, 우리가 도움이 필요할 때는 타인들'을 도와 줄 사람'이라고 생각하지 못하는 것이다. 이에 대해 바네사 본스는 다음과 같이 말한다. "우리 자신의 감정상태와 관심사에만 너무 매몰된 나머지, 우리가 부탁하고자 하는 상대의 마음을 읽어내지 못하는 겁니다."
- 이렇게 도움을 받을 수 있는 가능성을 과소평가하는 현상은 어디에나 존재한다. 하지만 보다 집단적이고 상호 의존적인 동아시아 문화권에 비해 개인주의 성향이 강한 미국과 서구 문화권에서 더 흔하게 드러난다. 집단을 중시하는 문화권에서는 거절하는 불편함을 보다 예민하게 인지하는 듯 보이는데, 덕분에 자신이 도움을 받을 수 있는 가능성을 좀 더 정확하게 계산해 낼 수 있다. 그렇지만 단순히 가능성이나 확률의 문제만은 아니다. 연구에 따르면 우리는 타인이 자신을 돕고자 할 때 쏟아붓게 될 '노력'의 양 또한 과소평가한다. 사회적 규범은 우리에게 무조건 도울 것' 만을 강제하는 게 아니라 잘 도울 것을 요구한다. 이 점을 염두에 두지 않는다면 사람들이 불편을 감수하면서도 자신을 도와줄 것이라고 예측하기는 어려울 수밖에 없다.
- 널리 알려진 영업 전략인 '얼굴부터 들이밀기 Door-in-the-face 기술은 바로 이런 점을 간파하고 만들어졌다." 이 기술은 사실 아주 간단하다. 상대방이 거절하리라 예상하면서 아주 어렵거나 난감한 부탁을 하는 것이다. 그리고 예상대로 거절당한 뒤에는 바로 훨씬 더 납득할 수 있고 합리적인, 그리고 정말로 하고 싶었던 부탁을 내놓는다. 그러면 원하는 바를 얻을 확률이 훨씬 더 높아진다.
- 과거에는 도와줬는데 이제와서 돕기를 거절한다면 불일치나모순이 발생하고 결국 인지 부조화의 불편한 긴장감을 불러들이게 된다. 연구에 따르면 처음 부탁을 들어준 이후, 사람들은 좀 더 불편하고 힘들어지더라도 계속해서 다른 부탁을 들어주게 된다.고 한다. 여기에 영감을 받아 '얼굴부터 들이밀기'를 완전히 뒤집 은 발부터 들이밀기 Foot-in-the-doo 영업 전략이 탄생하게 되었다.’발부터 들이밀기' 기술의 사용법도 처음부터 거절당하기 못지 않게 간단하다. 처음에 상대방이 쉽게 들어줄 만한 비교적 가벼운 일을 부탁한 다음, 뒤이어 조금 더 어려운 부탁을 하는 것이다.
- 사람들은 흔히, '도움을 주는 것'이 '도움을 요청하는 것'보다 훨씬 더 좋은 인상을 심어 줄 것이라고 크게 잘못된 착각을 한다. 하지만 사실 사람들은 도움을 받을 때 여러 가지로 복잡한 기분을 느끼며, 심지어 때로는 당혹감과 자괴감 속에서 도움을 주는 사 람을 원망하기까지 한다(내가 남의 도움 없이는 이 일을 해낼 수 없다는 게 너무 싫어. 당신은 이렇게 나를 나쁜 사람으로 만들고 있네, 참 잘났어!'). 반면에 도움을 주는 사람의 심리는 한결같이 유지된다. 일단 도움을 베푼 이후에는 도움이 필요없는 사람보다 도움이 필요한 사람을 더 좋아하게 되는 것이다.
- 도움을 구하는 사람들은 까다로운 모순을 견뎌 내야만 한다. 도움을 베풀면 기분이 엄청나게 좋아지고 정신적으로 많은 이익을 얻는다는 사실이 연구를 통 해 밝혀졌지만, 조금이라도 강요받는다는 느낌이 들면 그 모든 이점은 순식간에 증발해버리고 만다. 직접적으로 요청 사항을 꺼내기 전에 먼저 "부탁 하나만 들어주시겠어요?"라고 물으며 접근하는 이른바 영향력 전술은 성공할 확률이 높지만 대신 그만큼의 대가를 치러야 한다. 상대방이 함정에 걸린 듯한 기분을 느끼면 결국 베풀 수 있는 도움의 질 또는 양을 줄일 것이기 때문이다.
- 바쁜 사람으로부터 도움을 받고자 한다면 다음 3가지를 명심해야 한다.
첫 번째, 당신에게 어떤 도움이 필요한지, 도와주는 사람이 얼 마나 많은 노력을 들여야 하는지에 대해 분명하고 자세하게 밝혀라. “지금 당신이 하는 일과 연관된 일이다”라거나 “어떤 일에 당신의 도움이 좀 필요하다" 처럼 애매하고 모호하게 요청하면 사람들은 뭔가 성가시고 어려운 부탁이 이어질까 봐, 또 자신에게 그럴 만한 시간과 에너지가 없을까 봐 걱정하게 된다.
두 번째, 도움을 요청할 때는 합리적인 선'을 지켜야 한다는 점을 명심하라. 그 사람이 처리해야 하는 다른 일들까지 감안해서 실제로 해 줄 수 있는 일을 부탁해야 한다는 이야기다.
세 번째, 당신이 요청한 바와는 다른 도움을 받게 되더라도 열린 마음으로 받아들여라. 원했던 것을 정확히 얻지 못했다고 해서 너무 집착하지 마라. 그 대신 제공받은 도움을 받아들임으로써 당신의 인간관계가 얼마나 더 끈끈해졌는지에 집중하고, 이 관계가 상상 이상으로 훨씬 더 유용하리라는 점을 마음 깊이 새기자.
이제 정리해 보자. 당신을 도와주기 위해서는, 먼저 당신의 후 원자가 당신에게 도움이 필요하다는 사실을 알아야 하고, 당신이 정말로 도움을 바라고 있다는 확신을 가져야 한다. 직접적이고 분명하게 도움을 요청하면 이 단계가 한층 수월해질 수 있다. 변 죽을 울리며 요점을 피해서는 안 된다. 또한 당신을 도와줄 사람 에게는 일종의 책임감도 필요한데, 그룹 내의 여러 사람에게 요청하기보다 특정 개인에게 직접 요청해야 문제 해결이 쉬워진다. 마지막으로, 도움을 주려는 사람에게도 자신만의 인생이 있다. 그러니 최대한 합리적이고 명확하게 요청하되, 어떤 도움을 얻게 되더라도 기쁘게 받아들여라.
- 사람들은 같은 조직 안에 있을 때, 그러니까 관계적 상호성이나 집단적 상호성의 감정을 공유하고 있을 때는 서로 도와가며 지내야 한다는 사실을 암묵적으로 이해하고 있다. 그리고 이런 지원은 당연히 서로 상호적'이다. 따라서 도움을 요청하는 데 사과가 뒤따르면, 어딘지 모르게 서로가 같은 조직에 속해 있지 않다는 느낌을 주게 된다. 이미 같은 배를 탄 사이끼리 왜 굳이 사과를 해야 하는가? 이렇게 본다면 사과는 오히려 공동체의 정체 성을 훼손시키고 사이만 어색하게 만들뿐더러, 지금까지 이어 온 관계를 끊어 버리는 역할을 할 수도 있다.당신이 뭔가 사고를 쳐서 도움을 요청하는 경우라면, 중요한 마감 시간을 넘겼거나 어쩔 수 없이 고객과 불편한 상황이 생겨서 누군가 이 문제를 수습해 주길 바라는 것이라면 이야기가 다 르다. 이런 상황이라면 사고를 쳤다는 점에 대해 사과를 하는 것이 옳다. 그렇지만 도움을 요청하는 것 자체에 대한 사과는 피해야 한 다. 그 대신 명확하게 부탁하고, 받은 도움에 대해서는 확실하게 감사를 표하라. 그러는 편이 전체적으로 모두에게 훨씬 더 만족스러운 길이 될 것이다.
- 상호성의 핵심은 이렇게 설명할 수 있다. 만약 과거에 상대방이 당신에게 빚을 졌다는 사실을 당신이 굳이 상기시켜 줘야 한 다면, 상대방이 당신에게 빚을 지고 있다고 느낄 가능성은 별로 없다. 과거의 빚을 상기시키는 행위는, 상대방으로 하여금 당신 에게 강요받는 듯한 기분이 들도록 만들고(솔직히 그런 의도이기도 하다), 애덤 그랜트가 말한 '딱 받는 만큼만 주는 Matching' 결과로밖에 이어 지지 못한다. 특별한 관대함도, 대단히 좋은 기분도 이끌어 내지 못하는 것이다. 친구와 같이 피자를 먹었는데 당신이 두 조각을 더 먹었다며 먹은 만큼 돈을 더 내라는 소리를 들으면 기분이 어 떻겠는가? 이런 식의 부탁은 상대방에게 외상 장부를 들고 남은 빚을 해 결해 나가는 듯한 기분을 들게 만들고, 서로의 관계에 근본적으 로 악영향을 끼칠 수밖에 없다.
- 누군가에게 도움을 요청하는 일이 까다로운 것은 어떻게 말하거나 행동해야 할까만이 아니라 어떻게 말하고 행동하지 말아야 할까의 문제이기도 하기 때 문이다. 당신이 도움을 청하면서 사람들을 난감하게 만들 수 있는 가능성은 수 없이 많다. 과도한 사과, 불필요한 변명, 도움 규모의 축소, 과거에 진 빚 언급 등은 도움을 얻어 내야 하는 사람들을 자기도 모르게 당신으로부터 더 멀어지게 만드는 흔 한 실수들이다. 심지어 도움에 대해 얼마나 감사하게 여기는지 너무 많이 이야 기하는 것도 역효과가 날 수 있다. 그 모든 것이 당신 위주의 행동으로 비춰질 수 있기 때문이다. 도움을 요청할 때는 상대방의 도움을 강화시킬 수 있는 방법에 집중하라. 같은 목적을 지녔다는 의식을 공유하고, 긍정적인 정체성을 강조하며, 도움의 효과를 확실히 보여 줘야 한다.
- 최소 집단 패러다임 Minimal Group Paradigm’의 창시자 헨리 타지펠이 1960~1970년대에 걸쳐 진행했던 연구는 심리학에서 가장 널리 알려지고 인용되는 실험이다. 최소 집단'이라는 개념은 말 그대로, 사람들이 특정한 내집단에 대한 소속감을 가지도록 하기 위해 필요한 최소한의 조건이 무엇인지를 묻는다. 이에 대한 답은, 특별히 별다른 조건이 필요하지 않다는 것이다.
- 대체 왜 우리는 내집단이라는 이유만으로 다른 구성원을 도우려 나서는 것일까? 앞서 언급했듯이 여기에는 분명 진화적인 요인도 크게 작용한다. 같은 부족의 일원을 도우려 할 때 생존 확률이 높아진다는 사실이 우리의 유전자에 각인되어 있 는 것이다. 중요한 시기에 각 구성원들이 자신보다 집단을 우선 시할 때 비로소 집단은 번영할 수 있다. 하지만 정말 이게 다일 까? 물론 대개는 그렇지 않다. 앞서 말했듯 한 집단의 일원이라는 사실은 우리 자신에 대해 우리가 생각하는 정체성의 상당 부분을 구성한다. 정체성이란 대단히 중요하다(다음 장에서 자세히 다룰 것이다). 연구에 따르면 내집단의 다른 구성원을 돕는 일이 본질적으로 큰 만족을 준다고 한다. 우리 스스로의 정체성을 보호하고 강화하기 위해 집단을 유지시키려는 동기가 작동하기 때문이다
- 연구에 따르면, 단지 함께'라는 표현을 사용하는 것 만으로도 강력한 동기 유발 효과를 이끌어 낼 수 있다고 한다. 카와 월튼의 연구에서 실험 참가자들은 먼저 소규모 그룹끼리 모여 인사를 나눈 후 따로 떨어져 각자에게 주어진 어려운 퍼즐을 풀 었다. 이 중 '심리적 동반자' 팀으로 분류된 사람들에게는 비록 방 은 나뉘었어도 과제를 함께 해결하는 셈이라고 하면서, 자기 과 제가 끝난 뒤에는 같은 팀 구성원끼리 서로 힌트가 담긴 쪽지를 주고받게 될 것이라고 설명했다. 반면 '심리적 외톨이' 팀에게는 함께 과제를 해결하라는 언급을 하지 않은 채 힌트 쪽지도 연구진하고만 주고받게 될 것이라고 설명했다. 실제로는 모든 참가자들이 각자의 방에서 혼자 퍼즐을 풀었다. 유일한 차이점은 “함께 과제를 해결하고 있는 것”이라는 말이 만들어 낸 심리적 변화뿐 이었다. 이 작고 단순한 조작이 불러일으킨 효과는 실로 대단했다. '심리적 동반자' 팀의 참가자들이 과제에 매달린 시간이 48퍼센트 더 길었고, 정답률도 더 높았으며, 이후에 자신이 어떤 문제를 다뤘 는지에 대해서도 더 선명하게 기억해 냈다. 게다가 과제를 풀면 서 피로감도 덜 느꼈다고 답했다.
- 자존감이 중요한 이유는 '내가 지금 어떤 상태인가?'에 대한 결정적 정보를 제공해주기 때문. 나는 지금 개인적으로, 사회적으로, 직업적으로 내가 갖춘 자원을 가지고 내 목표를 달성할 수 있겠는가? 자존감이 높은 사람은 “물론, 물론 할 수 있고말고” 라고 답한다. 그리고 그 덕분에 어렵고 힘든 시기를 헤쳐 나가는 데 필요한 자신감과 회복력을 얻는다. 연구에 따르면 자존감이 높은 사람들은 전반적으로 긍정적인 감정을 더 많이, 부정적인 감정은 더 적게 경험한다. 이들은 상황이 어려워져도 보다 효과적인 전략을 짜내고 더 오래 버틴다. 또한 실직, 이별, 관계 단절 등 인생의 심각한 상처들로부터 스스로를 심리적으로 훨씬 더 강 력하게 보호한다. 게다가 질병이나 수술로부터의 회복 속도를 포 함한 전반적 건강 지표도 더 우수하다.)
- 높은 자존감을 유지하는 셀프 심리 처방
1.나보다 못한 사람과 나를 비교한다.
2.성공은 내 덕분, 실패는 상황 탓.
3.남들이 지적하는 단점을 무시한다.
4.남들이 몰라주는 장점을 강조한다.
- 사람들은 스스로를 좋은 사람이라 여기고 싶은 강한 욕구가 있다. 자신의 정체 성에 대한 긍정적 인식은 행동을 이끄는 강력한 지원군이다. 자신이 실은 그리 좋은 사람이 아니라는 증거와 직면한다면, 대부분은 무시하는 쪽을 택한다. 반대로 자신이 이따금 선의를 베푸는 정도가 아니라 정말 좋은 사람이라는 사실을 확인할 수 있는 기회는 절대 놓치지 않으려 한다. 심지어 세 살짜리 아이들도 다른 사람으로부터 도움을 주는 사람이 될 수 있다는 말을 들으면, 다른 아이를 도와 장난감을 치울 때 더 큰 동기 부여를 받고 더 많은 노력을 기울인다. 처음 부탁하는 순간이든 이후에 감사의 마음을 전하는 순간이든, 긍정적인 정 체성 강화를 제공할 때 반드시 기억해야 할 것이 있다. 당신을 도움으로써 상대 방이 어떤 사람이 되는지 보여줘야 한다는 것이다. 즉 당신에게 도움을 제공하는 일이, 상대방의 정체성을 대변해 준다는 점을 강조해야 한다.
- 물론 행복은 모두가 원하는 바일 수 있지만, 그렇다고 해서 인간 행동 대부분의 동력이라고 할 수는 없다. 우리를 계속해서 행동하게 만드는 것은 행복이 아니다. 사실 놀랍게도 도움을 주도록 만드는 강화 요인이라고 하기도 어렵다. 그러니 당신의 도움요청이 상대방을 정말 행복하게 만들어 주는지, 도와주는 행위가 재미와 흥분과 쾌락을 유발하는지에 대해 너무 심각하게 고민할 필요도 없다. 남을 돕는다는 것이 대개 힘든 일이라는 점을 감안 하면 이것은 오히려 좋은 소식일 수 있다.
- 상대에게 도움의 효과를 확인시키는 법
1. 원하는 도움, 기대 결과를 명확하게 알려라.
2. 도움의 결과를 상대에게 가장 먼저 알려라.
3. 도움의 규모나 방법을 상대가 선택하게 하라.

- 요즘의 실리콘밸리 기업과 리더들은 한층 원숙해진 모습으로 깊은 성찰적 사고를 한다. 그러면서 여러 주요 민간 영역 안으로 진출하여 그곳의 권력 심장부들을 장악한다. 문화에 대한 실리콘밸리의 영향력 은 정부, 학계, 심지어 할리우드마저 능가한다. 이미 라이프스타일 영역은 장악했다. 이제는 보건, 인프라, 에너지, 우주여행, 교육, 우편 시스 템 분야를 넘보고 있다. 그들에게 성공을 가져다준 플랫폼들을 - AI, 빅 데이터, 소비자 중심 주문형 모델들을 도구 삼아 새로운 목표 분야들 마저 붕괴시키기 위한 여정에 올랐다. 하지만 이 분야들은 까다롭고 복잡하다. 그들의 접근 방식이 앞으로 어떤 결과를 낼지는 지켜보아야 한다. 실리콘밸리의 리더들 역시 사고력의 성장을 거치면서 이제는 단순 한 확장적 사고를 벗어나 새로운 사회 모델, 시스템, 도시 계획, 미래 세 계의 비전을 제시하는 활동으로 보폭을 넓히고 있다. 하지만 그들이 세 계를 보는 시선에서는 오만함이 느껴진다. 그들의 내면에는 인간의 사 회생활과 상거래 방식을 자신들이 바꾸었으므로 이제는 정치와 생명의 영역까지 손을 댈 수 있다는 자신감이 팽배하다.
- 실리콘밸리가 맡는 시민적 역할이 계속 확대된다면 우리는 실리콘밸리의 리더들이 세우는 윤리적 틀을 검토해야 한다. 최근까지 우버가 견지하던 철학은 회사가 성공하는 한 성차별적이고 적대적인 직장 문화 도 괜찮다는 것이었다. 매력적인 직장인 아마존의 경우, 본사에는 식자층 전문가들이 가득하지만, 주문을 처리하는 물류센터가 고된 업무를 떠맡고 있다는 사실은 유명하다. 공급자들이 받는 부도덕한 처우도 마찬가지다. 실리콘밸리의 아젠다는 대개 부유하고 교육받은 남성 집단에 의해 설정된다. 그들은 백인이고 부유하고 남성이고 베이비붐 세대인 미래 학자 집단과 백인이고 부유하고 남성이고 베이비붐 세대인 교수로부터 조언을 받는다. [그리고 (대개가) 백인이고 교육받은 남성인 기술 담당 기자 에 의해 보도된다.] 실리콘밸리 거주민들은 새로운 상아탑의 주인들이다. 그들은 문화를 형성하고 있지만, 일반적인 편견에 빠진 채 자신들의 사회경제적 집단을 벗어난 외부인들과는 교류하지 않으려 한다. 샌프란시스코와 실리콘밸리 사이를 오가며 직원을 실어 나르는 화려한 통 근버스야말로 이를 극명하게 보여주는 강력한 실례다. 이 기업들은 대 개 아이비리그를 졸업한 남성들을 직원으로 두고 그들에게 날마다 무 제한의 음식과 음료 및 서비스를 실컷 제공한다. 길을 가다 마주칠 수 있는 보통 사람과는 거리가 먼 그들이 광범위한 인구를 대표할 수 없다는 사실은 분명하다.
- 역사적으로 부유한 도시들은 화려한 기념물이나 볼거리로 권력을 과시해왔다. 파리의 호화로운 가로수길, 시카고와 뉴욕의 번쩍이고 남성적이고 아찔하게 뾰족한 건물들과 역사가 흐를수록 치솟는 마천루는 경외심과 권력을 표현하고 있다. 그런 기념물들과 도심내 건물들, 건물 안에 사용된 패브릭에는 상관관계가 있다. 그런데 배이 에어리어에 있는 실리콘밸리는 마치 빙산의 일각처럼 낮게 솟은 채 전혀 그런 분위기 를 풍기지 않는다. 그저 초록의 잔디 위로 대학 캠퍼스 같은 여유로운 풍경이 아련히 펼쳐져 있을 뿐이다. 애플의 새로운 부지인 담으로 둘러 쳐진 목초지도 자세히 보면 그곳이 외곽 지대라는 사실을 알 수 있다. 오늘날 전방위로 세를 넓히고 있는 실리콘밸리는 원래 이렇게 낮은 권 력이었다. 아니, 최근까지는 그랬다. 실리콘밸리는 어떻게 마이크로칩의 허브에서 글로벌 권력으로 발전 했을까? 실리콘밸리의 권력은 처음에는 살며시 고개를 들었지만, 지금 은 노골적으로 얼굴을 내밀고 있다. 소프트파워를 섭렵한 실리콘밸리 의 경제적, 문화적 영향력은 자석이 되어서 기술계의 특출 난 인재들을 모조리 끌어 모으고 있다. 한때는 워싱턴 DC, 월스트리트, 할리우드, 디트로이트, 심지어 댈러스가 정치, 금융, 영화, 자동차, 에너지 등 각 분야 를 이끌었지만, 이제는 실리콘밸리가 이 모든 산업 분야과 그 외 분야까지 야금야금 침범하고 있다
- 소비자 기술의 등장에 이어 실리콘밸리의 영향력이 상승한 다음 단계는 인터넷의 도입이다. 1991년 팀 버너스 리에 의해 유럽입자물리연구소 CERN이 최초의 월드와이드웹 페이지를 선보였고 이로써 실리콘밸리의 2막이 열렸다고 보이드는 말했다. 실리콘밸리의 1막은 고전적인 비즈니스 사고방식, 칩 제조업체들의 생태계, 실리콘밸 리의 원조 격인 하드웨어 혁신 연구소들의 시대였다. 이제 2막은 라이 프스타일, 소매, 문화를 지향하며 비즈니스가 문화적으로 서로 연결되는 소비자 대면의 세계를 열고 있다.
“우리가 알고 있는 실리콘밸리의 이야기에 등장하는 벼락부자들과 문제아들이 새로운 변화입니다. 바로 여기서 태어났죠.” 보이드는 말했다. “그리고 이 집단은 앞으로 계속 진행될 실리콘밸리의 전체 모습을 규정하게 됩니다.” 이제 자기 이름이 들어간 벤처캐피털 앤드리슨 호로위츠의 공동설 립자이자 벤처캐피털리스트로서 페이스북, 포스퀘어, 핀터레스트, 트위 터에 투자해 전설이 된 마크 앤드리슨이 최초의 상용화 웹브라우저 인 넷스케이프 내비게이터 Netscape's Navigator를 가지고 등장한다. “마크 앤드리슨은 그때부터 현재까지 죽 중요한 역할을 해왔습니다.” 보이드 가 말했다. 2009년에 설립한 그의 벤처캐피털 앤드리슨 호로위츠는 벤 처캐피털리스트들의 명성을 높이는 데 선봉이 되었다.
- 2001년 닷컴 버블이 붕괴하고 2000년대에 들어서자 실리콘밸리는 빠르게 반등세를 탔다. 대개는 앞에서 설명한 페이팔 마피아의 영향이 컸다. 기술 브랜드들이 떠올랐고 불안했던 국가 경제에 안도감이 생기자 기업들의 주도하에 기술 숭배가 시작되었다. 스마트폰이 대량 소비 제품이 되고 앱이 폭발적으로 증가하자 이런 추세는 더 거세졌다. 이 시기에 발족한 주요 기업은 다음과 같다. 1998년 구글, 2000년 스 티브 잡스가 주도한 애플의 귀환, 2002년 스페이스엑스, 2002년 링크 트인, 2004년 페이스북, 2004년 팰런티어, 2005년 유튜브, 두 번째 조 류는 2006년 트위터, 2008년 에어비앤비, 2009년 우버, 2009년 왓츠 앱, 2010년 인스타그램, 2011년 스냅챗. 2008년 세계 금융위기로 잠시 영향을 받지만 이들은 소생. 그리고 또 하나의 중요한 분수령은 07년 아이폰 출시다.
- 실리콘밸리는 예전부터 정부와 거버넌스를 바라볼 때 어느 정도 우 월의식을 품고 자신들을 간섭하는 느려터진 짐승 정도로 여겼다. 그러 다 기술기업들은 한층 원숙해지고 성장해서 다양한 규제들에 맞설 수 있게 되고 정책 책임자를 고용하여 정치 시스템들을 헤쳐나갈 수 있게 되었다. 그러자 그들은 발전된 시각을 갖게 된다. 기술기업가들은 자신 들이 정부와 맺는 계약이나 정부에 미치는 영향력에서 기회를 인식하게 되었다. 성공 규모가 커지자 사명감도 점점 커졌고 정부를 포함한 모든 시스템을 재고하여 개혁하겠다는 자기 신념 역시 커졌다.“처음에 제가 실리콘밸리에 왔을 때만 해도, 그곳 사람들은 정치에 무관심했어요.” 하이퍼루프 원Hyperloop One의 이사회 의장을 지낸 셰르파 캐피털 Sherpa Capital의 전무이사 셔빈 피셔바 shervin Pishevar가 말했다. “그들은 LA, 미디어, 할리우드에 대해 우월의식이 있었죠. 그런 식의 오 만함은 완전히 잘못된 것이었어요. 그 세 분야와 실리콘밸리 사이에 상호의존과 공생 관계가 있었거든요.” 실리콘밸리 브랜드들의 신조류와 정부 사이에 중요한 교류가 일어난 시점은 2011년으로 거슬러 올라간다. 그날 벤처캐피털리스트 존 도어는 자기 집에서 디너파티를 열어 - 이 얘기는 지금까지 회자 된다 그곳에 버락 오바마, 스티브 잡스, 마크 저커버그를 동석시켰다. 잡스의 전기 작가 월터 아이작슨Walter Isaacson에 따르면, 잡스는 권유를 받아 그 자리에 왔다가 불만만 잔뜩 품은 채 자리를 뜨며 이렇게 불평 했다고 한다. “오바마 대통령은 매우 똑똑하다. 그는 왜 지금 상황이 해 결 안 되는지 그 이유를 우리에게 계속 설명하는데, 정말 짜증이 났다.” 이날 회동은 정부를 운영할 수 있다고 착각하는 실리콘밸리 경영진을 비꼬는 연설을 피츠버그에서 오바마 대통령이 할 때 참고한 CEO 간담회 중 하나였을지 모른다. 이후 실리콘밸리와 정부의 관계는 각 기업의 범위나 복잡성에 따라 성장해갔다. 실리콘밸리는 자신들의 이익에 도움을 줄 핵심 정책들을 추진할 공식 로비 단체인 포워드닷어스를 두고 있다. 이 조직은 마크 저커버그가 여러 경영자를 모아 2013년 이민법 개혁을 위한 지지 단체로 공동 창설했다. 이곳에 모인 기금은 5,000만 달러에 달하며, 빌 게이츠도 여기에 참여해 후원하고 있다.
- 페이스북, 트위터, 구글은 소셜미디어 플랫폼 이상의 성격을 띤다. 예전에는 런던의 플리트 스트리트와 뉴욕의 언론사들 안에서 일하는 편집자들이 권력을 견제하는 '제4계급' 이었다면, 오늘 날에는 실리콘밸리가 그들을 대체하고 있다. 실리콘밸리는 이제 새로운 미디어 거물이 되었다. (아마존의 제프 베조스는 현재 워싱턴 포스트 Washington Post)의 소유주다.) 우리는 아마존 에코를 통해 알렉사에게 그 날의 뉴스를 요청하거나, 애플 뉴스를 스크롤한다. 라이브 이벤트, 시상식 등이 플랫폼을 통해 트위터에서 유튜브로 스트리밍된다. 블룸버 그 통신은 트위터용 24시간 뉴스 플랫폼인 틱톡TicToc에 전용 뉴스팀 을 배치해 뉴스 소비에 대한 플랫폼의 중요성을 보여주었다. 페이스북 은 자체 엔터테인먼트를 출범시킬 예정인데, 그다음으로 뉴스 보도도 시작할까? 이미 페이스북은 복스 미디어 Vox Media, 버즈피드 BuzzFeed, ATTN, 그룹 나인 미디어 Group Nine Media 같은 뉴스 및 엔터테인먼트 회사들과 계약을 체결했다. 페이스북이 뉴스 보도를 시작한다면 어떤 식이 될까? '좋아요'에 의해 매개될 것인가? 전 세계 뉴스 통신원이나 지국들이 헤드셋을 쓴 가상현실 아바타로 대체되고, 만화 속 주인공처 럼 재해 현장으로 이동할까? (마크의 아바타가 푸에르토리코 재해 현장에 방문했던 것처럼?) AI는 검증도 없이 기본적인 뉴스 기사들을 보도하게 될까? 그 뉴스는 AI 앵커 로봇에 의해 실감나게 전해질까? 그렇게 되면 인간 앵커들이 모두 자리에서 쫓겨날지도 모른다. 또는 시청자마다 각자의 취향에 맞는 뉴스와 AI 아바타 앵커를 맞이하게 될지도 모른다. 건실한 뉴스 콘텐츠는 페이스북 플랫폼상에서 이미 제멋대로 진행되고 있는 이상한 도덕적 담화 때문에 제한될 것인가? (이런 담화들은 지금 버즈피드 '리스티클listicles'의 우스개 소재가 되었다. 2017년 크리스마스 기간 에는 알록달록한 로빈새가 나온 카드가 성적이라 금지되었고, 출산하는 여성 의 사진도 금지되었다. 둘 다 기성 미디어에서 올바른 맥락으로 다루어졌다면 금지되지 않았을 것이다.) 어떤 일이건 벌어질 수 있다.
- 실리콘밸리 제국은 이렇게 언론을 침해하면서, 역사적으로 언론이 수행해온 가장 크고 중대한 기능인 권력 견제 기능을 저지시키고 있다. 언론이 지닌 기능은 정부를 견제할 수 있고, 실리콘밸리도 견제할 수 있는 능력이다. 사실 확인을 기반으로 한 전문적 기사들이 사용자가 제 작한 미검증 콘텐츠와 함께 나란히 소개되고 있다. 실리콘밸리 기업들 은 뉴스의 중재자이자 큐레이터(선별자)이면서 뉴스의 주요 채널이 되어가고 있다. 그리고 앞으로는 뉴스의 생산자가 될 것이다.
- 실리콘밸리는 20명에 의해 운영됩니다. 벤처캐피털리스트 10명과 5대 기술기업의 저명인사 10명입니다.” 덴튼은 말했다. “다른 접근방법도 딱히 많이 없습니다. 그들은 직원들을 강력하고 철저하게 통제합니다. 실리콘밸리의 모든 곳에서 비밀유지계약서나 기밀유지 계약을 맺습니다. 인터넷 초창기에는 잠시나마 자유로운 시절이 있었는데, 기술에 정통한 직원 집단이 기밀을 유출하기도 했습니다. 그런데 그런 기업들은 이제 사업을 접은 것 같습니다."
- 실리콘밸리에게 미디어란 그저 그들의 회사와 그들이 이룬 업적과 관련하여 경탄하는 서사를 증폭시키는 도구일 뿐이다. 이는 기술의 추상성에서 기인한다고도 볼 수 있다. 그들은 언론을 통해 기술을 설명하 고 신격화해야 한다. 스토리가 없으면 그들은 아무것도 아니다. 그런데 그 스토리마저 그들이 통제하고자 한다. 결국 실리콘밸리의 사업은 정보 비즈니스다. 그들은 철강 공장이 아닌 개념적 사업체들이다. 많은 것들이 서사에 달려 있다. “사람들이 기술 제품을 이해하지 못하는 경우가 많습니다. 그래서 스토리 전달은 직원 채용과 투자자수, 회원 가입 등에 전적으로 중요합니다.” 덴튼은 말 했다. “스토리가 모든 것을 결정합니다. 아날로그 세계에서보다 더 중 요합니다. 스토리가 어수선하거나 그 안에 기밀이 누설돼 있거나 내부 적으로 중요한 주장이 담겨 있다면 낭패를 볼 것입니다. 따라서 실리 콘밸리는 기본적인 생필품이라 소비자의 꾸준한 승인이 필요 없는 석유나 가스 같은 대부분의 기업보다 깨끗한 이미지를 유지하는데 더 신경 쓴다. 미디어는 실리콘밸리가 채택하는 서사의 강력한 보급자가 되었다. 미디어는 그 서사들에 감정을 입혔다. 소비자의 애착을 얻고 도덕적 틀 안에 들어가는 데 일조한 것이다. 실리콘밸리는 자신들이 단순한 플랫 폼이 아니라는 이미지를 만들어냈다. 그것은 경이로운 일을 해내는 감 정적이고 도덕적인 존재다. 이런 이미지메이킹 작업은 그들이 뉴스 이해관계자로서 맡는 역할과 미디어의 새로운 수호자로서 맡는 역할 사이에서 갈등이 발생하면 복 잡한 결과를 낳는다. 우리는 이 기업들에게 도덕적이고 인간적이고 우월한 이미지를 덧씌움으로써, 그들이 하는 일에도 비즈니스적 틀이 아 닌 도덕적 틀을 덧씌우고 있다. 이러한 이유로 그들에게 더욱 연결되고 충성하게 되다 보니, 그들이 자신에게 유리한 방향으로 기업가처럼 행동하거나 냉소적으로 행동하면 더 큰 배신감을 느끼게 된다. 이것은 양날의 검으로 실리콘밸리에서 다양하게 나타난다. 아마존은 페이스북 과 반대된 성격이다. 아마존은 도덕적 존재이거나 대단히 훌륭한 소매 업체로서 스스로를 홍보한 적이 없다. 아마존이 로봇을 사용하고 무자비하게 사업을 운영한다고 해서 우리는 충격을 받지 않는다. 아마존은 매우 효율적이고 원활한 서비스를 제공함으로써, 공장 노동자의 처우나 지역 사업을 침해한다는 뉴스 기사들이 존재해도 죄책감을 자극하지 않는다. 반면에 페이스북은 자신들이 세계 문제를 해결하고 있으며 세계를 연결하고 있다고 여러 해 동안 강변해왔다. 그래서 페이스북에 대한 부정적 이야기가 나오면 우리는 훨씬 화가 나고 기분이 상한다.
- 암호화폐인 비트코인은 열혈 옹호자들에게 자유 방임주의의 궁극의 상징으로 받아들여지고 있다. 정부와 민주주의 분립 기관들로부터 벗어날 도구라는 것이다. 옹호자들에게 비트코인은 기존 통화를 기준으로 주식 시장에서 가격이 매겨지는 단순한 디지털 통화가 아니다. (실은 비트코인은 사일로 안에 독자적으로 존재하지 않고 미국 달러 가치와 비교된 상태로 값이 매겨지는데 말이다.) 디지털 자산을 평 가해서 끊임없이 업데이트해주는 실시간 프로그램인 블록체인도 이념적 프레임을 쓰고 있다. 우리가 은행과 정부의 통제를 벗어나 거래하고 교환하게 해서 우리에게 권력을 되찾아준다는 것이다. 하지만 여러 측 면에서 보아 비트코인 역시 그저 약간 발전한 회계 시스템일 뿐이다. 이는 실리콘밸리와 테크, 인터넷이 그들의 실제 모습보다 더 특별한 존재이고, 테크 내부자들 역시 일반인들보다 더 특별하다는 시각을 채택하는 또 다른 예이다.
- 페이스북 선교단은 빠르게 전진하고 있다. 그들은 중산층에 편입하는 신흥 부자들에 주력하는 동남아시아나 인도 같은 수익성 있는 영토를 뛰어넘어, 가난한 개발도상국이나 변방의 시장에도 눈독을 들이고 있다. 이런 지역에서는 인터넷에 대해 한 번도 들어본 적 없는 이들에게 인터넷을 가져다주는 일이 다시금 박애주의적 사명으로 자리 잡았다. 실리콘밸리는 약한 나라들은 자신들의 침략에 더 많이 순종한다는 사실을 발견했다.
- “역사적 관점에서 이런 스토리는 다소 친숙합니다. 구글, 마이크로소 프트, 애플은 인도에 와서 이렇게 말합니다. 저희는 여러분께 엄청난 이익을 드립니다. 자본을 선사하고 기술을 선사할 것입니다. 하지만 그들은 그 대가로 무언가를 요구합니다. ...... 중국의 관점을 참고하면 이 를 확실히 파악할 수 있습니다. 중국이 자신들의 전자 상거래를 구축하는 이유는 국제적, 세계적 통제를 차단하고 자신들이 정치적으로 장악 하기 위해 자기 나라 회사들을 위한 영토를 개척하고자 하는 것입니다. 중국은 이제까지는 성공한 것으로 보입니다.” 워싱턴대학의 부교수 동 솅 장Dongsheng Zang이 말했다. 그는 실리콘밸리 기업들이 거시적 규모 의 경제에서는 점점 더 반발을 겪을 거라고 내다봤다. “러시아는 말할 것도 없고 중국, 브라질, 인도같은 신흥 경제국들을 보세요. 그들은 수 동적이거나 지배를 기다리지 않고 자신만의 전략을 보유하고 있습니다. 그들의 제국적 규모의 프로젝트에 맞대응하려면 엄청난 노력이 필요합니다.”