- 역경을 돌파하기 위한 체크리스트 * 당신은 자기자신과 가치관에 충실한가? * 당신은 가능한 모든 정보, 특히 거부된 사실이나 통찰까지 최선을 다해 귀 기울이고 이를 바탕으로 행동하는가? * 당신은 자신의 역할과 목적, 그리고 당신이 기여하는 부분을 분명히 하고 있는가? 옳은 일들을 옳은 이유에 근거해 수행하고 있는가? * 적절한 사람이 적절한 결정을 내리고 있는가? * 당신의 결정과 행동이 신뢰를 쌓고 배려를 표현하는가? * 당신은 맡은 바 책임을 다 하고 남을 탓하지 않는가? * 당신은 진리를 따르고 있는가? - 빗자루는 바닥을 청소할 사람이 직접 골라야 한다. - 세상의 일이란 진흙탕 같아 서툰 손을 더럽히고 먼지가 되어 스러지네 그러나 잘 갈무리된 쓸모 있는 것들은 흡족하고 말끔하고 단단한 꼴을 하고 있다네 포도주와 기름을 담았던 그리스의 항아리 옥수수를 담았던 호피 원주민의 꽃병 지금은 박물관 유리 속에 있을지언정 애초에 모두 쓸모를 위하여 만들어진 것 항아리는 물을 담기 위한 것 사람은 일을 하기 위한 것 쓸모 있는 일을 위하여 (마지 피어시, 쓸모를 위하여) - 사려깊고, 헌신적인 시민이라면 아무리 수가 적어도 세상을 바꿀 수 있다. 여기에는 일말의 의심의 여지도 없다. (마거릿 미드) - 내면 깊은 곳으로부터 생의 감각을 일깨우는 자기만의 삶의 태도를 추구하라. (윌리엄 제임스) - 스스로를 긍정적으로 느끼는 사람들의 성과 역시 긍정적이다 (1분경영) - 일생에 걸쳐 '내가 누구인지'를 의미하는 단 하나의 모자를 찾는 여정 중에 있다는 것은, 암묵적으로는 우리가 모두 어디론가 목적지를 향해 여행을 하고 있음을 의미한다. 나는 목적지를 향해 가는 우리의 열정이 곧 일과 삶에 목적을 가지고 몰입하도록 하는 그 무엇이라고 믿는다. 꿈도 없고, 목표도 없다면, 우리는 방향을 잃게 된다. 이런 명언도 있다. “생각하는 대로 살지 않으면, 사는 대로 생각하게 된다.” - 삶에서 달성할, 오르고자 하는 확고한 목표가 없으면, 얻을 것은 아무것도 없다. (마리 뢰블링) - 삶에서 가장 중요한 것을 추구해야 한다. 타협하지 마라. 특히 당신의 진정한 정체성에 관련된 것이라면 더더욱. 개인 의 리더십과 관련된 어떠한 원칙도, 기초가 튼튼하게 세워져 있지 않다면 무너지게 마련이다. 심지어 배려나, 독립적인 사고, 경청, 진실한 말조차도, 당신이 진정한 자아에 집중하지 않거나, 당신 조직의 목표와 일치하지 않는다면 아무 소용이 없을 것이다. 때로는 가치를 온전히 지키기 위해 힘든 결정을 내려야 할 때도 있을 것이다. 하지만 필요하다면 해야만 한다. 그보다 더 높은 목표는 없기 때문이다. - 아래의 질문들을 자문해보라. 당신의 답은 무엇인가? * 일터에서 당신을 견딜 수 없이 일깨우고 신나게 만드는 것은 무엇인가? * 현재의 직업, 직무, 꿈을 위해 어디까지 희생할 수 있는가? * 당신은 얼마나 경쟁력을 갖추고 있는가? 다른 사람들을 어떻게 대우하고 있는가? 당신은 정직의 가치를 믿고 이를 실천하려 애쓰는가? * 어떤 보상을 받을 때 만족스럽다 느끼는가? * 당신에게 태어나고 자란 곳에서 생활하는 것은 얼마나 중요한가? 여행할 의향은 얼마나 되는가? * 당신에게 독립성의 중요성은? * 당신의 스트레스 역치는 어느 정도 인가? 당신은 무엇 을 할 때 시간이 멈춘 것처럼 느껴지는 강력한 '몰입' 상태에 돌입하는가? * 당신은 기업가적 정신이 필요한 스타트업 같은 근무환경에서 더 편안함을 느끼는가? 아니면 훨씬 더 안정적 인 자원과 자본을 가지고 있는 '유명 기업 환경 속에서 편안함을 느끼는가? * 안 하면 후회할 것 같은 일은 무엇인가? * 당신은 무엇을 할 때 자기 자신의 모습에 충실하다는 편안함을 느끼는가? - 어떤 일을 위해 존재하는 사람이 있듯이, 어떤 사람을 위해 존재하는 일이 있게 마련이다. (로버트 그린리프) - 만약 당신의 가치관에 꼭 맞는 곳에서 일하고 있다면, 당 신은 다른 사람들보다 더 큰 모험과 성공에 한 발 더 가까이 다가간 것이다. 왜냐하면 아무리 어려운 일을 하더라도, 당 신이 적합한 곳에 있다는 사실에서부터 기인하는 신뢰와 안 정감이 당신을 단단히 붙잡아 줄 것이기 때문이다. 더 많은 위험을 감수해야, 더 위대한 것들을 성취해낼 수 있다. 격려가 필요하다고 생각하면, 먼저 다가가 부탁하라. 누군가 먼저 다가와주길 기다리지 마라. 주변에 멘토의 역할을 해줄 만한 사람이 없다면, 자기 스스로 격려하면 된다. 궁극적으로, 일을 해내야 하는 사람은 당신 자신이다. 책임은 당신의 몫이다. 만약 이 세상에 칭찬도 비판도 존재하지 않는다면, 당신은 어떤 사람이 되었을까? 이 질문에 대해 답할 수 있게 된다면, 당신이 바로 '그 사람'이 된 것이다. - 우리는 사람들이 자신에게 정말로 중요한 것을 찾게끔 한다. 단순히 직업적인 부분뿐 아니라, 개인적인 삶까지 포함해서 말이다. 모든 사람이 스타벅스와 맞을 수는 없다. 그런 조직은 없다. 만약 당신이 꿈을 좇기 어렵다고 느껴진다면, 그저 일을 위한 일을 하고 있는 것 같다면, 그 자리는 당신의 자리가 아닌 것이다. - 나한테 맞지 않는 자리에서는 빨리 빠져나와야 한다는 사실을 깨닫는 데에는 굉장히 오랜 시간이 걸렸다. 나는 늘 버티는 것이 미덕이라 믿어온 사람이었다. 하지만 버티는 것은 오직 맞는 모자를 쓰고 있을 때라야만 미덕이 될 수 있다는 것을 깨닫게 됐다. - 어떤 일을 그만 두어야 한다는 것이 반드시 '포기'를 의미 하는 것은 아니다. 만약 어떤 것이 당신의 가치와 충돌한다면, 이를 인정하고 당신의 모자를 돌이켜 보아야 한다. 자기주도 리더십은 나는 누구인지, 어디로 가고 있는지, 왜 가고 있는지를 아는 것에서 시작하고 끝난다. 무엇이 틀렸는지 인정하고, 적절한 조치를 취하라. - 부동산 회사를 떠나면서, 나는 마치 나를 둘러싸고 있던 안개가 서서히 걷히는 것 같은 느낌을 받았다. 나는 심도 있게 그동안의 성취와 실패, 그리고 꿈에 대해 돌아보기 시작했다. 그제야 나는 실상을 파악할 수 있었다. 어떤 상품이 팔린다고 해서 세상이 더 나은 곳이 되는 것은 아니다. 중요한 것은 사람, 그리고 회사가 운영되는 방식이었다. - 우리 대부분은 혼을 담기에 너무 작은 일들을 하고 있다. (스터즈 터클) - 삶의 가장 큰 적은... 바로 무관심이다. (엘리 비젤) - 조직에서 필터의 역할은, 공식적이든 비공식적이든 꼭 필요한 것이다. 그 이유는 우선순위를 정해야 적절한 시기에 적절한 자원을 확보할 수 있고, 바리스타나 매장 책임자에게 신규 제품이나 프로모션이 과중되는 것을 막을 수 있기 때문이다. 그래야 끝없이 쏟아지는 아이디어 폭풍 속에서도 시간과 관심을 필요한 곳에 집중할 수 있다. 그렇지 않으면 긍정적인 일들을 지속할 수 없고, 변화도 성장도 할 수 없게 된다. 필터는 꼭 필요한 구조이지만, 동시에 성장을 제한하고 필요한 변화에 제동을 걸기도 한다. 왜냐하면 필터는 기본적으로 보수적인 속성을 갖고 있어서, 새로운 가능성을 보더라도 일단 이를 막고 점검하는 것을 우선으로 하기 때문이다. 필터는 부모의 역할과 비슷하다. 하지만 경험이 많은 부모는 아이를 기르는 과정에 맞춰서 자연스럽게 변화하고 적응해야 한다는 것을 배운다. 부모는 세 살배기 아이에게 필요한 것이 열일곱 살의 아이에게 필요한 것과는 다르다는 것을 배운다. 아이를 잘 기르기 위해서는, 이렇게 과정에 진행됨에 따라 달라지는 요구사항에 대해 잘 알아야 한다. - 당신의 일과 삶을 채우는 것은 규칙인가 레시피인가? 당신에게는 어떤 규칙이 필요한다? 어떤 것은 버려도 괜찮은가? - 사람들은 당신이 얼마나 알고 있는지 관심이 없다. 당신이 얼마나 관심이 있는지 알고 싶어할 뿐 - 당신의 인생에는 수많은 사람들이 드나들 것이다. 하지만 오직 진정한 친구만이, 당신의 마음에 발자취를 남길 것이다. (엘리너 루즈벨트) - 자기 자신을 통제하려면 머리를 써라. 다른 사람을 통제하려면 마음을 써라. (엘리너 루즈벨트) - 나에게 속지 마라. 내 표정에 속지 마라. 내 표정은 셀 수 없는 가면들. 어떤 것도 진짜가 아니지만, 벗기는 너무나 두려울 뿐. 기만은 본능적인 삶의 기술, 제발 속지 마라.... 그러나 부디 내가 말하지 않은 것에 귀 기울여 들어주길, 내가 말할 수 있기를 소망하는, 살기 위해서 반드시 말해야만 하는, 그러나결코 말할 수 없는 것들을. (찰스 C. 핀, “내가 말하지 않은 것을 들어주기를 중에서) - 침묵의 엄청난 힘을 알면 놀랄 것이다. 사람들이 침묵을 어떻게 사용하는지 살펴보아라. 상대방은 어떤 질문, 어떤 걱정, 어떤 문제들에 침묵을 유지하는가? 불안함인가? 혼란스러움인가? 마음을 짓누르는 문제들은 아닌가? 혹은 사람들에게 어떤 주제를 던져주고 “어떤 느낌이 드시나요?”라고 물었을 때 무슨 일이 일어나는지 살펴봐라. 때로는 침묵을 견뎌내는 것만큼 힘든 일도 없다. 그래서 사람들은 무슨 말이라도 하려고 한다. 귀를 열고, 눈을 뜨되, 입은 다물어라. - 때로 침묵은 숨이 막힌다. 그러나 나는 이러한 침묵을 다 루는 방법을 배웠다. 바로 침묵을 견디는 것이다. 사람들을 토론에 참여시키고 싶다면, 내가 아무 말도 하지 않아야 한 다. 어떤 문제가 제기되면, 누군가 입을 열기까지 일이 분 정 도는 걸리게 마련이다. 하지만 일단 첫 번째 사람이 입을 떼 고 나면, 그 이후에는 의견이 봇물처럼 쏟아지게 되고, 회의 실 전체가 생동감 넘치는 의견들로 가득 차게 된다. 만약 우 리가 그 침묵을 견뎌낼 만한 인내심을 발휘하지 못했다면, 나는 이 모든 일들이 일어날 수 없으리라 생각한다. - “나는 회장(혹은 부서장)이야, 나야말로 조직을 책임지는 사람이라고, 내가 바로 결정을 내려야 하는 사람이란 말이지." 이렇게 생각하는 것은 어렵지 않다. 또 사람들에게 단순히 동의하라고 요구하면 얼마나 편하고 좋은가. "반대 의견은 듣고 싶지 않아.” 이런 말은 또 얼마나 자주 듣는지. 그러나 부정적인 생각이란 없다. 모든 생각은 그냥 생각이다. 모든 의견은 다 필요한 것이다. 그건 전부 피드백이다. 그리고 모든 피드백에는 배울 점이 있다. - 정직하게 말하는 것은 먼저 자기 스스로에게, 그다음으로 다른 사람에게 솔직해지는 것이다. 당신의 의도와 행동을 일 치시켜라. 행동이 빠진 진실은 존재하지 않는다. 진실을 회 피하는 것은 언제나 문제를 악화시키고 모든 사람에게 해를 끼친다. 만약 당신이 정직한 것'을 이렇게 정의하고 있다면,실제로 이 기준이 얼마나 높은 것인지 보게 된다. - 당신의 월급에는 당신의 의견 값이 포함되어 있다. 당신도 의견이 있따. 목소리를 내라 - 스스로의 두려움으로부터 자유로워질 때, 우리의 존재는 자연스럽게 다른 사람까지 자유롭게 한다. - 실천할 것처럼 생각하고, 생각한 것처럼 실천하라. - 삶을 가장 쓸모 있게 쓰는 방법은 삶이 끝난 뒤에도 지속될 것에 쓰는 것이다. (윌리엄 제임스) - 사업을 함에 있어서 말은 말일 뿐이고, 설명은 설명일 뿐이며, 약속도 그저 약속일뿐이지만, 오직 행동만은 현실이다. 이야 말로 불변의 진리라 믿는다. 행동만이 당신의 자신감과 경쟁력, 용기를 보여주는 최고의 수단이다. 오직 행동을 통해서만 당신은 스스로를 성장시킬 자유를 얻을 수 있다. (해럴드 제닌) - 만약 당신이 어떤 일을 할 수 있다고 생각한다면, 혹은 할 수 없다고 생각한다면, 당신이 옳다. (헨리 포드) - 시도하는 것은 묻지도 따지지도 않고 덤벼드는 것이 아니다. 현명한 시도란 원칙을 준수함을 의미한다. 우리는 스스로를 시험하고 의문을 던져야 한다. 원칙에 따라 행동할 때 라야 비로소 우리가 바른 길로 가고 있음을 확신할 수 있다. 언제까지 계속 해야 할지, 언제쯤 손절해야 할지 의문이 들때, 바로 원칙이 당신을 인도해 줄 것이다. 어떤 일을 하는 중에 조금만 더 노력하면 일이 잘 풀릴 것 같은 느낌이 든다면, 계속 매진하라. 하지만 그 조금 이 점점 더 가까워지는 게 아니라 더 멀어지는 것 같이 느껴진다면, 그땐 아마도 도전을 멈춰야 할 시점이 가까운 것일 수도 있다. 무엇이 잘못되었는지 솔직하게 인정하고, 이에 대책을 세워라. 찬티코Chantico는 우리가 수개월에 걸쳐 개발한 초콜릿 음료였다. 풍미가 진하고 맛도 좋았지만, 너무 진해 한두 모금 마시고 나면 조금 물렸다. 스타벅스는 시범적으로 마케팅을 거친 후에 전 매장에 음료를 출시했는데, 결과가 좋지 않았다. 계속 노력해도 소용이 없었다. 찬티코를 사 마시는 고객이 없었다. 결국 우리는 시도를 멈췄다. 그리고 실패를 받아 들였다. 어떤 일에 필요 이상으로 더 오래 매진할 때도 있을 수 있다. 하지만 시도를 멈추는 것'은 '시도하지 않는 것을 의미하는 것이 아니다. 그것은 당신이 시도한 방식이 효과가 없기 때문에 더 이상 그 방법을 따르지 말아야 함을 의미한다. 포기가 아니라, 변화가 필요함을 의미하는 것이다. - 명심할 것은, 행동하지 않는 삶은 존재하지 않는다. 는 것이다. 에머슨의 말처럼, “신은 겁쟁이를 통해 일하지 않으신다.” 어떤 시도도 하지 않는다면, 결과를 얻을 수도, 스스로의 잠재력을 시험해볼 수도 없다. 영향력을 발휘하고, 변화를 만들어내기를 열망한다면, 지금 바로 행동해야 한다. 아무것도 하지 않음에서 오는 거짓 평안에 빠져 인생을 허비하는 것보다 더 나쁜 것은 없으니까 말이다. - 스트레스에 대처하는 것, 그것만큼 스트레스 받는 상황도 없을 것이다. - 위기에 처하면 우리는 방향을 잃고 늘 해오던 방식에서 벗어난 것처럼 느끼게 된다. 자신감 하락, 방향감각 상실, 혹은 낙심하고 실패하는 것 등 우리가 맞닥뜨리는 상황은 다양하지만, 불안과 공포, 그리고 압도된다는 느낌이 드는 것은 대 체로 비슷하다. 뭔가 일이 잘 안 풀릴 때는 대부분 내가 하고싶은 일에 대한 현실감각을 상실했기 때문이다. 불안감이 높아지고 그만 두고 싶다는 생각이 들 때면, 이는 대체로 내가 성취하고 싶은 것이 무엇인지 잘 모르겠거나, 목표를 시야에 서 놓쳐버렸기 때문이다. 어쩌면 내 목표가 내가 감당할 수 있는 것보다 더 컸는지 모른다. 목표를 좀 더 작은 성공으로 쪼개서, 한 번에 삼킬 수 있을 정도로 만드는 것이 필요할 지 도 모른다. 목표는 우리가 앞으로 더 나아가는 것, 그리고 더 큰 그림에 집중하기 위한 것이니 말이다. - 열정은 우리를 속인다. 마치 시합을 앞두고 흥분한 미식축구 선수처럼, 우리 역시 스스로 만들어낸 열정에 너무 취해버린 나머지, 시합에 임하는 마음가짐을 가다듬고 현재의 현실 감각에 집중하는 데 실패하게 된다. 사고와 행동 사이에서 균형을 잡아야 하듯, 열정적인 추진력과 고요한 마음상태 사이에도 균형을 잡을 필요가 있다. 너무 열심을 내면 현실감각을 상실할 수 있다. 우리는 감정적 반응에 너무 도취가 되어서 현재에 집중하여 ‘지금을 살아내는 능력’을 무시하게 된다. '타임아웃'은 사업을 할 때뿐만 아니라 경기장에서든 집에 돌아와 아이들과 배우자와 함께 있을 때든, 진심으로 중요하다고 생각되는 때라면 언제라도 필요한, 아주 중요한 시간이다. 시끄러운 주변의 소리를 뛰어넘고자 애쓰는 사람들이야말로 외부의 자극을 최소화하고 스스로 반추하는 능력을 갖춰, 이를 통해 마침내 가장 현명한 해결책을 찾아내는 사람들이다 - “권한"을 가진 사람들이 믿고 있는 것과는 달리, 진정한 권위는 당신의 목적, 개인의 비전을 믿는 것에서 비롯된다. 단 하나의 진정한 자아의 모자를 쓸 때, 당신은 다른 유명한 사람들을 따를 필요가 없어진다. 오히려, 스스로 아무런 이 익이 되지 않음에도 놀랍고도 특별한 일을 해내는 사람들을 발견하고 그들을 존경하게 될 것이다. - 아무도 꿈꾸지 않은 것을 꿈꾼다. 안 될 것 없지 않은가. (로버트 F. 케네디) - 세상이 필요로 하는 것이 무엇인지 묻지 마라. 대신 당신을 살아 숨쉬게 하는 것이 무엇인지 묻고, 그 일을 하라. 세상이 필요로 하는 것은 바로 살아 숨쉬는 사람들이기 때문이다. (하워드 터만, 철학자, 신학자 겸 시민운동가) - '네'라고 대답하는 것은 당신과 다른 사람에게 꿈꿀 기회 를 주는 것이다. 위험을 감수하는 것이며, 신뢰를 더하는 것 이고, 신념을 가지고 희망을 찾는 것이기도 하다. 만약 네' 라고 긍정적으로 대답하는 것이 행동이나 감정에 영향을 끼 친다는 것을 믿지 못하겠다면, 지금 당장 나를 따라 이 작은 실험을 해 보아라. 눈을 감고 안 돼요'를 열 번 반복해서 말해본다. 어떤 느낌이 드는가? 마음이 답답해지는 것이 느껴지는가? 약간의 긴장감이 느껴지지는 않는가? 이제 심호흡을 한 번 한 뒤, 이번엔 반대로 '네, 좋아요'를 열 번 되뇌어보자. 어떤가, 느낌이 좀 다르지 않은가? 자아가 확장되고 밝아지는 것이 느껴지는가? 어떤 사람은 전화를 걸거나 받기 전에 먼저 미소를 지으라고 조언하기도 한다. 다 같은 원리다. '된다'고 말하는 것은 가능성의 문을 활짝 열어준다. 우리 자신을 위해서, 다른 사람을 위해서. 사람들을 통솔한다는 것은 ‘안 돼' 라고 말하는 것이 아니다. ‘안 돼'는 리더십으로 가는 샛길이다. 하지만 진정한 리 더십은 사람들에게 '예스'라고 말하고, 그들에게 확신을 주며, 필요한 자원을 제공하고, 신뢰를 심어주고, 분명한 목표의식을 부여한다.
- 기업이 인공지능을 활용하는 사례는 크게 세 가지로 나뉘는데, 이 세 가 지는 어느 정도 서로 중첩되지만 어떤 기회를 제공하는지 구분하는 데 도움이 된다. 기업은 인공지능을 이용해 첫째, 고객들을 이해하고 응대 하는 방법을 바꾸고 둘째, 더욱 똑똑한 상품과 서비스를 제공하며 셋째, 기업활동 절차를 개선하고 자동화한다. * 고객 : 인공지능은 기업이 자사의 고객이 누군지에 대한 이해를 높 이고, 고객들이 원하는 상품이나 서비스가 무엇인지 파악하고, 시장의 추세와 수요를 예측하고 특정 고객에 알맞게 맞춤형으로 응대하도록 해 준다. 이 책에서는 인공지능으로 자사의 고객들을 정말 제대로 파악하는 스티치 픽스와 페이스북 같은 기업들을 살펴보겠다. * 상품과 서비스 : 인공지능을 통해 기업은 훨씬 똑똑한 상품과 서비 스를 고객들에게 제공하게 된다. 고객은 점점 더 똑똑한 스마트폰, 스마트자동차, 스마트가전제품을 원한다. 이 책에서는 애플, 삼성, 그리고 테슬라와 볼보 같은 자동차업체들이 인공지능을 이용해 더욱 똑똑 한 상품을 제조하고 스포티파이, 디즈니, 우버 같은 기업들이 고객에게 더욱 똑똑한 서비스를 제공하는 방식을 살펴보겠다. * 자동화 절차 : 인공지능은 사업 절차를 자동화하고 개선한다. 이 책에서는 제이디닷컴같은 사례들을 살펴보겠다. 이 기업은 자동 드론, 자동화된 주문처리 센터와 배달 로봇을 이용해 소매업의 지형을 변 모시키고 있다. 또한 인퍼비전과 엘즈비어가 인공지능을 이용해 의료진단을 어떻게 자동화했고, 심지어 도미노피자가 인공지능으로 어떻게 피자의 품질을 점검하는지도 살펴보겠다. - 애플은 휴대용 기기에 장착된 감지기들을 통해 수집된 데이터 세트를 바탕으로 자사의 머신러닝 기술을 구동시키는 역량을 갖춘 막강한 휴대용 기기를 구상하고 있다. 이는 다른 기술기업들이 주창하곤 하는 클라 우드 컴퓨팅과 비교적 동력이 덜 드는 단말기가 지배할 미래와는 분명히 상충된다. 이는 자사의 전화기, 워치, 스피커에 장착된 막강한 중앙처리장치 CPU 또는 그래픽스 처리 칩을 이용하는 기기들에 직접 머신러닝 알고리듬을 깔겠다는 뜻이다. 이를 보여주는 한 사례는 가장 최근에 선보인 '아이폰 X' 모델에 장착 된 신경엔진이다. 이는 딥러닝에 필요한 신경망 연산을 수행하기 위해 특별히 설계된 맞춤형 칩이다. 이를 이용하면 안면인식 로그인, 사용자가 더 선명한 사진을 찍도록 해주거나 우스꽝스러운 효과를 추가하도록 해주는 카메라 사양, 증강 현실과 배터리 수명 관리 등과 같은 기능들을 더 신속하게 처리하도록 해준다. 기기에 머신러닝을 직접 구동시키면 클라우드로부터 데이터를 받아 서 단서를 추출해 그 단서를 토대로 작동하는 데 걸리는 시간보다 훨씬 빠르다. 그러나 단점이 없지는 않다. 오직 하나의 기기에서 수집된 데이 터를 바탕으로 알고리듬을 훈련시킬 수 있기 때문에 알고리듬이 클라우 드 머신러닝이 이용할 수 있는 방대한 크라우드 소스 데이터 세트를 통해 학습하는 이점을 누리지 못한다. 이는 사용자의 개인정보를 보호하는 데 집중하는 애플의 전략과 연결 된다. 단말기에는 민감한 개인정보뿐만 아니라 머신러닝 기술도 장착되 어 있다. 따라서 단말기에 담긴 민감한 개인정보가 머신러닝 기술에 의 해 처리되기 전에 단말기를 벗어날 필요가 없게 만듦으로써 소비자는 다른 기업들보다 애플사가 자신의 개인정보 데이터를 훨씬 안전하게 관리하리라는 믿음을 갖게 된다. 애플이 원천기술을 보유한 인공지능 생태계는 핵심적인 머신러닝 프레임워크를 중심으로 돌아간다. 핵심 머신러닝을 이용하면 개발자들이 딥러닝, 컴퓨터 비전, 자연어를 비롯해 머신러닝 알고리듬을 상품에 장 착할 수 있다. 핵심 머신러닝 기술은 애플의 음성인식 비서 시리뿐만 아니라 아이폰 카메라와 스마트 키보드인 퀵타이프의 인공지능 기능까지 구동시킨다. - 애플은 고객들이 자신의 모바일 서비스 계약이 만료될 때 계속해서 자사와 서비스를 갱신하게 만든다는 사실을 인식하고 개발자들에게 인공지능을 제3자가 제작한 앱에도 통합시키라고 밀어붙였다. 이 전술을 쓴 이유는 다른 모바일 플랫폼에는 없는 막강한 기능들을 계속해서 제 공하도록 하기 위해서였다. 이 목표를 달성하기 위해 애플은 개발자들 에게 크리에이트 머신러닝 Create ML 같은 도구들을 제공해왔다. 이 도구를 쓰면 개발자들은 자신들이 개발한 앱을 사용자의 기기에서 구동되는 머 신러닝을 통해 작동시킬 수 있다. 이를 보여주는 아주 좋은 사례가 홈코트라 불리는 앱인데, 아마 추어 농구 게임의 심판 판정에 도움을 주도록 설계되었다. 사용자는 진행중인 경기에 카메라의 초점을 맞추기만 하면 된다. 그러면 머신러닝이 경기에 참가하고 있는 선수들에게 태그를 달고 패스나 슛을 할 때마 다 입력하고 경기장에서 선수들의 위치를 기록한다. 이 모두가 단말기 자체에 구동되는 컴퓨터 비전 기술을 통해 이루어진다. 폴리워드로 불리는 또 다른 앱은 컴퓨터 비전과 머신러닝을 이 용해 사용자들이 카메라를 들이대는 어떤 사물이든지 그 이름을 30개 언어 가운데 한 가지로 알려준다.다른 사양들을 이용하면 사용자가 찍으려는 사진을 면밀히 살펴보고 실시간으로 어떻게 하면 더 좋은 사진이 될지 제안해주며, 고지 사항을 관리해서 사용자가 제때에 중요한 정보를 받아볼 수 있도록 해준다. - 페이스북이 인공지능 연구 경쟁에서 한참 앞서가고 있는 분야가 안면인식 기술이라는 점은 하나도 놀라울 게 없다. 페이스북 서버에 얼마나 많 은 사람들의 얼굴 사진이 저장되어 있는지 생각해보면 말이다. 딥페이스 라 일컫는 기술은 사용자가 사진을 업로드하는 순간 작동하기 시작하고 페이스북은 그 사진 속의 사람이 누군지 추측하기 시작한다. 이 기술은 신경망을 이용해 분석 대상 얼굴에서 68개의 데이터 포인트를 집어내고 얼굴의 다양한 부위, 피부색과 비율 등을 측정한다. 400만 건의 안면 이미지를 이 기술에 입력해 개별적인 얼굴 요소들을 인식하고 안면 특징들이 어떻게 사람마다 독특한 인상을 만들어내는지 이해하도록 훈련시킨다. 이 기술이 분석하는 또 다른 얼굴 이미지가 이 미 저장된 독특한 패턴과 일치하거나 흡사한 경우 두 사진 속의 사람이 동일 인물일 가능성이 높다는 사실을 인식하게 된다. | 페이스북은 이 기술로 사용자의 사진에 등장하는 인물들에 태그를 달 뿐만 아니라 사용자들이 자신의 사진이 페이스북 사이트 어디서 등장하 는지 추적하도록 해주고 시각장애인들에게는 사진을 묘사하는 청각서 비스를 제공한다. 페이스북에 따르면, 안면인식 알고리듬은 공개적으로 이용 가능한 시험 데이터 세트를 대상으로 사용하면 97.35퍼센트의 성공률을 보인 다. 인간과 거의 같은 수준으로 안면을 인식한다는 뜻이다. - 페이스북은 1분마다 페이스북에 올라오는 50만 건의 댓글에서 단서를 추출하는 데도 인공지능을 사용한다. 맥락 분석을 이용해 사용자가 무 슨 말을 하려는지 심층적으로 이해하고 사용자가 요청하기도 전에 사용 자가 유용하다고 여길 만한 정보나 서비스를 제공하는 게 그 목적이다. 페이스북이 보여주는 사례는 다음과 같다. 머신러닝 알고리듬은 친구들 간에 향후 여행에 대해 나누는 대화를 엿듣고 여행지에서 제공하는 공공 서비스들에 대한 링크를 자동으로 생성해낸다. 현재 탐색되고 있는 더욱 진전된 응용 사례는 다음과 같다. 사용자가 자전거를 팔고 싶다는 포스트를 만들면 광고 형태의 포스트를 자동으로 만들어내고 사용자가 묘사해놓은 자전거 사양을 바탕으로 정확한 판매 가를 식별하고, 구매자를 찾아낼 만한 판매 페이지로 안내한다. 이 시스템은 딥텍스트라고 불린다. 딥러닝 신경망을 이용해 문 장을 분석하고 단순히 단어의 뜻을 이해할 뿐만 아니라 한 단어의 의 미가 포스트 내에서 놓인 위치와 그 단어와 함께 사용되는 다른 단어들 을 바탕으로 그 단어의 의미를 파악하기도 한다. 이는 부분적으로 자율 적인 학습 형태다. 사전이나 문법 책 같은 규정에 의존하지 않고 단어에 귀를 기울임으로써 그 단어가 어떻게 쓰이는지를 스스로 터득하기 때 문이다. 인간처럼 말이다. - 상식적으로 볼 때 인공지능이 아직 할 수 없다고 생각되는 한 가지 과 업이 있다면 바로 향수를 제조하는 일이다. 그러나 세계적인 향수 제조 거대 기업인 에스테 로더, 에이본, 도나 캐런 등의 업체에게 향수를 납품 하는 심라이즈는 생각이 달랐다. 향수 개발은 보통 오랜 세월 동안 훈련받은 인간 전문가들만이 할 수 있는 일이었다. 그럼에도 심라이즈 는 IBM과 협력해 필리라라는 인공지능을 제작했고 이 시스템이 개 발한 향수들은 곧 브라질의 4,000여 개 화장품 매장에서 판매된다. 필리라는 향을 구성하는 요소들을 분류한다. 향수마다 독특한 향을 더하는 데 사용되는 기름, 화학물질, 자연추출물들이 바로 이러한 요소들인데 모두 170만 가지에 달한다. 그러고 나면 필리라는 판매 데이터 와 고객서비스 데이터를 읽어서 어떤 조합의 향이 서로 다른 인구 집단 들에게 호소력이 있을지 추측해낸다.이 알고리듬으로 개발된 두 가지 향은 포커스 집단 테스트에서 '눈부신' 결과를 낳았다. 과거 대상 고객층인 브라질 밀레니얼 세대에게 성공 적으로 팔렸던 다른 향수들보다 훨씬 인기가 있었다. 왓슨은 〈제퍼디!〉에서 왕좌에 오른 이후로 IBM이 이룬 획기적인 성공 사례로 자리매김해왔다. 이러한 응용 사례들 외에도 왓슨은 세계 10대 자동차회사 가운데 7개사, 세계 10대 석유가스회사 가운데 8개사가 사 용하고 있다. - 2016년 아마존이 무인 비행기를 이용해 최초로 배달 시범 운행을 하고 있을 때, 제이디닷컴은 이미 드론 배달망을 본격적으로 가동하고 있었 다. 그 후로 중국에서는 드론 배송이 현실이 되었고, 현재까지 제이디닷 컴의 배송 비행단은 30만 분 이상의 비행시간을 기록했다. 제이디닷컴은 최대 5톤까지 화물을 배송할 수 있는 드론을 개발하고 있다. 현재 이 드론 서비스는 드론 정거장과 아주 가까이 위치한 지역들 로 물건을 배송하는 데 주로 사용되고 있다. 가장 멀리까지 배송한 거리 는 15킬로미터 정도다. 그러나 머지않은 장래에, 특히 배터리의 수명이 개선되면, 트럭이 접근하기 어려운 오지에까지 배송함으로써 배송에 드 는 비용을 대폭 줄이게 되기를 바라고 있다. 이 드론은 고객에게 상품을 배송할 뿐만 아니라 상품을 창고에서 창고로 옮기는 작업도 하게 된다. 현재 이 업무는 주로 트럭이 담당하고 있다. 트럭 얘기가 나왔으니 말인데, 제이디닷컴은 물론 트럭도 자동화하 고 있다. 이 회사가 투입한 자율주행 트럭은 1만 7,000시간에 달하는 도 로 주행 경험을 축적했고 경우에 따라서 배송에 이미 사용되고 있다. 현 재로서는 이 트럭이 개방형 도로에서의 주행은 수월하게 해내지만, 도 시에 진입하면 인간 운전자에게 운전대를 넘겨야 한다. 이 회사의 X-비 즈니스 부서장인 샤오 준은 다음과 같이 말했다. “우리 기술로 운전사를 세 명에서 두 명이나 한 명으로 줄이는 데 그친다면 큰 가치가 없다. 이 트럭이 무인 운행되도록 하는 게 목표다.” - 코카콜라는 12만 건 이 상의 소셜 콘텐츠를 분석해 인구구조와 고객과 자사 제품들을 거론하는 이들의 취향을 파악한다. 인공지능의 또 다른 응용 사례는 회사에 대한 충성도를 확인하고 보 상하기 위해서 구매 인증을 확보하는 방법에서 볼 수 있다. 고객에게 병 마개에 인쇄된 14자릿수 상품코드를 웹사이트와 앱에 입력해 구매를 인 증하라고 요청하면 융통성 없는 운영방식의 속성상 실제로 입력하는 고 객의 수는 저조하기 마련이다. 보다 많은 고객들이 이러한 기획에 동참하도록 권장하기 위해서 코카 콜라는 이미지 인식 기술을 개발해 스마트폰으로 사진 한 장만 찍으면 구매인증이 되도록 했다. - 2017년 초 맥도널드는 인공지능을 비롯한 디지털 기술을 이용해 성장을 추진하는 새로운 전략을 공개했다. 맥도널드가 무인판매기를 설치 한 매장을 점점 늘리면서 인간 직원을 기계로 대체하는 추세로 나아가는 두드러진 징후로 여겨지기도 했다. 그러나 맥도널드가 직접 한 말을 인용하자면, 무인판매기를 설치한 주요 동기는 기술을 이용해 “고객이 매장에서 먹든 포장하는 자동차를 탄 채로 주문하는 배달주문을 하든 상관없이 고객을 상대하는 방식을 재구성하는 것이다. - 최근 전 세계적으로 맥도널드 매장에 등장한 무인판매기와 매장에 비치 된 디지털 메뉴판은 단순한 단말기가 아니다. 거기에는 스마트 분석기 술이 장착되어 있다. 어떤 제품을 고객에게 선전하고 판매할지 매장 차원에서 자율적으로 판단을 내릴 수 있다는 뜻이다. 매장이 위치한 해당 지역의 주문 상황, 날씨, 재고 중 유통기한이 끝나기 전에 처리해야 할 재료 목록 등 여러 요인들을 토대로 이러한 판단을 내린다. 메뉴도 똑똑하게 상황에 적응할 수 있다. 예컨대, 기온이 떨어지면 훨 씬 속을 든든하게 해줄 메뉴를 제시하기 시작한다. 화창한 날에는 샐러 드와 아이스크림이 메뉴판에서 눈에 띄게 만들 수도 있다. 맥도널드는 고객들이 자기 휴대폰으로 계정을 만들고 직접 주문할 수있는 앱도 제공한다. 이 방법을 통해 맥도널드는 어떤 고객에게 한정판매 메뉴를 보여주면 흥미를 보일지 예측하는 데 사용할 데이터를 확보할 수 있다. 이를 통해 맥도널드는 서로 다른 지역에서 서로 다른 부류의 고객집단에게 가장 인기 있는 품목이 무엇인지 보여주는 통합된 데이터 세트를 구축할 수도 있다. - 실시간으로 확인하는 정도에 근접하지 않고는 상품이 운송 판매되는 과정을 정확히 모니터하기란 쉽지 않다. 서로 다른 여러 부서들이 서로 다른 재고 시스템을 이용하는 일이 종종 있다. 꼭 필요한 순간에 재고 데이터를 입수하지 못할지도 모르고, 데이터 자체도 인간이 직접 수집 하고 업데이트하기 때문에 오류가 날 가능성이 있다. 월마트가 고객중심 기업임을 보여주는 한 사례는 매장 내에서 사용하는 앱이다. 이 앱을 사용하는 쇼핑객은 매장 내의 진열대에서 특정 품목 의 위치를 찾을 수 있다. 이는 사용된 지 꽤 된 앱인데, 사용해본 사람이 라면 누구나 알겠지만 정확도는 복불복이다. 상품이 진열대에 진열되는 때와 그 상품이 스캔되는 때, 즉 계산대에서 상품 바코드가 읽힐 때 사이에 무수히 많은 일이 일어날 수 있기 때문이다. 계산대에서 스캔하는 순간 데이터가 업로드되지만 앱은 여전히 재고가 업데이트되지 않은 상태에 머문다. - 거대한 소매업체들은 저렴한 가격을 유지하는 일과 고객에게 편의를 제공하는 일 사이에서 아슬아슬하게 외줄타기를 해야 한다. 이 외줄에서 조금만 기우뚱해도 경쟁사들에게 점유율을 빼앗긴다. 한 가지 매우 흥미로운 구상을 소개한다. 자율적으로 스캐닝하는 로봇을 배치해 매장에서 실시간으로 비디오 분석을 하는 방법이다. 이 로봇은 미국 내의 일부 매장에서 시범적으로 설치되었는데, 통로 를 오가면서 진열대 위의 상품들을 비디오로 찍는다. 매장 내 재고 수준 이 시간마다 어떻게 오르내리는지 보여주는 데이터를 사실상 실시간으로 수집한다는 뜻이다. 그 결과 하루 중 특정한 시간에 어떤 품목이 팔릴지 더 잘 예측함으로써 고객 행동을 더욱 정확하게 보여주는 모델을 구축할 수 있다. 이 데 이터는 다시 공급사슬과 재고 시스템에 입력되고 그 결과 미래 수요를 더욱 정확하게 예측하게 된다. 위에서 소개한, 고객이 매장에서 사용하는 앱의 경우, 로봇의 센서가 실시간으로 전달하는 데이터를 통해 앱 사용자는 자신이 찾는 품목이 진열된 위치를 정확히 파악한다. 별도의 데이터베이스에 따라서 대충 그 위치를 짐작하지 않아도 된다는 뜻이다. 자동화가 인력에 미치는 장기적인 영향에 대한 관심이 높아지고 있는 때에 월마트 로봇은 인간을 대체하려는 의도로 제작되지는 않았다는 점 을 주목해야 한다. 이 로봇은 매우 반복적이고 따분한 업무를 지원하기위해 설계되었다. 그 덕분에 매장의 직원들은 고객을 돕는 데 더 많은 시간을 할애할 수 있다. - 인스타그램의 괴롭힘 방지 여과 장치는 페이스북이 개발한 딥텍스트라는 자연어 처리 기술을 사용한다. 이 기술은 사용자의 댓글을 구성하는 텍스트를 살펴보고 과거에 괴롭 히는 댓글로 경고딱지가 붙은 다른 댓글들과 비슷한 패턴을 보이는지 분석한다. 딥텍스트는 신경망과 연관된 딥러닝 기술을 이용해 업로드되는 텍스 트를 분류하고 텍스트가 업로드된 맥락을 이해한다. 딥러닝 시스템은 훈련을 거듭할수록 정확도가 개선되므로 온라인상에서 친구들끼리 장 난으로 욕설을 주고받을 때와 의도적으로 누군가를 겨냥해 집중적으로 괴롭힐 때 쓰는 욕설을 구분하는 능력이 점점 개선된다. 자연어를 기본으로 하는 다른 딥러닝 시스템과 마찬가지로 딥텍스트 도 인간들끼리 서로 문자를 주고받는 방식을 배우고 이에 적응하면서 속어, 말하는 패턴, 사투리, 어법 등을 이해하는 능력이 점점 개선된다.페이스북은 딥텍스트를 통해 새로운 장을 개척하고 있다고 말하는데, 이는 이 기술이 분석을 실행하는 과정에서 각 단어에 지정하는 의미에 여러 층이 추가된다는 뜻이다. 각 단어에 의미를 규정하는 태그를 부착할 뿐만 아니라, 이를 이용해 단어의 빈도와 텍스트 안에서의 맥락을 추적하고 각 단어가 여러 의미 의 관계망에서 차지하는 위치를 지정해준다. 이러한 기능을 통해 인공지능은 단어들 간의 공통적인 관계와 서로 다른 단어들이 똑같은 의미로 쓰이는 상황들을 학습하게 된다. 이 기술의 비결은 이러한 기능을 매우 신속하게 실시간으로 수행할 수 있으므로 매우 효과적이라는 점이다. 1초당 업로드되는 1,000건의 인스타그램을 분석하고 이해하고 판단을 내릴 정도다. - 서비스로서 인공지능을 제공하는 다른 기업들과 마찬가지로 세일즈 포스도 자기학습 컴퓨팅 기술을 크고 작은 기업들의 손에 쥐어주는 게 목적이다. 세일즈포스는 이 목표를 추진하다가 한 가지 특별히 까다로운 난관에 봉착했다. 당연한 얘기지만 기업들은 자사의 고객 데이터 보안유지에 매우 민감하다. 인공지능은 첨단 기능의 혜택을 누리도록 해 주지만 클라우드는 해당 고객사만 독점 사용하는 것도 아니고 고객사가 통제하지도 못한다. 그렇다면 클라우드에 고객사의 데이터를 업로드하도록 기업고객을 설득할 수 있을까? 세일즈포스의 데이터 과학자와 엔지니어들은 고객들을 설득할 필요 가 없도록 해주는 솔루션을 개발했다. 그들은 실제 데이터 자체가 아니 라 메타데이터로 작동하는 머신러닝 알고리듬을 설계했다. - 머신러닝을 이용해 고객 데이터를 구성하는 요소들에 표지를 부착함으로써 데이터 준비 절차를 자동화했다는 뜻이다. 예를 들면, 고객관리 데이터베이스 내의 한 영역이 이메일이나 마케팅 목적이 포함되어 있는 지 여부를 인식함으로써 표지를 부착할 수 있다. 이는 사실상 알고리듬이 고객의 데이터를 보지 않고도, 고객들로 하 여금 자사의 데이터를 아인슈타인의 예측 머신러닝 알고리듬으로 처리 하도록 해주었다. 그러나 기업이 자사의 데이터를 면밀히 분석해 얻은 이득을 다른 기 업들도 기꺼이 활용하도록 하겠다면 이러한 사양을 쓰지 않겠다는 선택 을 해제할 수도 있다. 즉, 익명 처리된 데이터가 여러 자료에서 수집한 데이터를 사용하는 알고리듬 실행 서비스에 입력된다는 뜻이다. 아인슈타인 실행 서비스는 판매와 마케팅, 청구서 발송과 재정기획, 공동체 관리와 고객서비스를 비롯해 수없이 다양한 영업업무를 처리함으로써 기업고객에게 도움을 준다. - GE의 에너지 인터넷은 산업 인터넷 플랫폼 프리딕스를 중심으로 구축되었다. 이를 이용해서 GE는 석탄, 가스, 원자력에서 풍력과 태양광 발전에 이르기까지 고객의 세계 발전소 망에서의 에너지 생산을 세계적 인 관점에서 개관할 수 있다. 평균적으로 발전소에는 1만 개의 센서가 장착되어 있는데, 이러한 센서가 발전소 운영의 모든 면을 모니터하면서 센서 하나당 하루에 2테라 바이트의 데이터를 생성해낸다. 프리딕스 플랫폼은 발전소에 설치된, GE가 제조하고 판매한 기계뿐만 아니라 발전소 내의 모든 기기에서 수 집된 센서 데이터를 읽도록 설계되었다. GE는 이 데이터를 이용해 '디지털 트윈'이라는 개념을 개척하고 있다. 사업의 어떤 부문이든지 컴퓨터로 복사본을 만들어서 수요증가와 기상변화 같은 현실 세계의 요인들이 어떤 영향을 미치는지 정확 히 보여주는 기술이다. 이 기술 덕분에 미국 전역에 있는 자사의 발전소망에 프리딕스 시스템을 설치한 엑슬론같은 발전소 운영자들은 운영 여건에 영향을 미칠 만한 요인들을 더욱 정확히 예측할 수 있다. 예컨대, 기상 여건을 더욱 정확하게 예측함으로써 태양광 패널이 가장 효과적이지 않은 시기 를 파악하고 가스를 연료로 쓰는 발전소의 발전량을 늘릴 필요가 있는지 판단한다. GE 파워는 '에너지 인터넷' 프로그램의 이러한 측면들을 '자산 실적 관리'로 분류한다. - 이와 더불어 인공지능을 사업 최적화에 사용한다. 정확한 최신 데이 터를 통합, 자동화해주는 기업 탐르가 제작한 소프트웨어를 이용해 머신러닝을 방대한 조달 업무 관리에 응용한다. GE의 수많은 부서들은 세계적인 공급망을 갖춘 수많은 공급자들로부터 수십만 가지의 품목을 구매하는데, 과거에는 중앙에서 이를 조율하지 않았다. 이 시스템에 청 구서와 구매내역 기록들을 입력, 훈련시켜 다양한 부서들이 수많은 공 급자들로부터 동일한 품목을 조달하는 상황에서 과잉 주문을 피하고 비용 효율성을 높일 수 있다. - 탐르 플랫폼을 통해 3년 동안 8,000달러 절약 : GE 파워의 최고 디지털 책임자 가네시 벨anesh Bell은 다음과 같이 말한다. “계획에 없던 비 가동 시간을 5퍼센트 줄이고, 가동되지 않는데 가동되고 있다는 긍정 오류(오탐지)는 75퍼센트 줄었으며, 운영과 관리 비용은 25퍼센트 줄이는 결과를 얻었다. 이 모든 성과를 더하면 상당한 가치에달한다.” 탐르 플랫폼을 이용해 물품 조달과 재고 처리를 관리함으로써 3년에 걸쳐 8,000만 달러를 절약했다고 GE 디지털 스레드의 기술상품관리 부사장 에밀리 걸트는 말한다. - 지멘스는 센서와 카메라를 이용해 운송 시스템의 모든 부분이 어떻게 움직이고 운영되는지 측정한다.이를 통해 철도 시스템의 '디지털 트윈’ 모델을 구축하고 언제 연착이 나 비효율성으로 이어질 요인들이 나타나는지 예측한다. 문제에 신속히 대처하거나 애초에 이러한 일이 발생하지 않도록 방지하려면 어떤 조치를 취해야 하는지 판단할 수 있다. 이렇게 하는 이유는 크게 세 가지 목적을 달성하기 위해서다. 첫째, 열 차가 제때에 있어야 할 장소에 있는지 확인하고, 더욱 효율적인 서비스 와 수리 작업을 통해 결함과 고장을 훨씬 신속히 바로 잡을 수 있다. 그럼으로써 필요한 때에 자산을 이용할 수 있도록 한다. 둘째, 운송망 전체에 걸쳐서 에너지 효율성을 최적화한다. 에너지 사용을 측정하고 언제 어디서 동력이 필요할지 예측할 수 있다는 뜻이다. 열차가 다른 교통수단에 비해 상대적으로 환경친화적이라고 간주되긴 하지만, 이를 통해 열차가 야기하는 환경영향을 더욱 줄일 수 있다. 열차가 운행되는 동안 에너지 절약도 최적화될 수 있다. 철도망 내 거 시적인 차원에서 운행 상황을 더 잘 파악함으로써 열차가 브레이크를 이용하는 빈도를 줄이고 열차를 앞으로 밀어내는 데 필요한 에너지를 절약할 수 있다. 또한 더욱 빠른 속도로 열차가 달리도록 해서 목적지까 지 도착하는 데 걸리는 운행 시간을 줄일 수 있다. 셋째, 자산을 더욱 효율적으로 이용할 수 있다. 특정 시간대에 목적지와 목적지 사이에 운송될 승객 수나 화물의 양을 더욱 정확하게 예측하 게 된다는 뜻이다. 승객이나 화물을 운송하는 데 필요한 열차 운행이 줄어들수록 환경에 미치는 영향뿐만 아니라 운영자가 치러야 하는 비용도 줄어든다. - 지멘스의 서로 연결된 예측 인공지능 플랫폼 레일리전트는 다시 마인드 스피어라는 자사의 사물인터넷 운영체계에 연결된다. 이 시스템은 모바일 데이터망을 이용해 실시간으로 열차로부터 데이 터가 전송되거나 네트워크 연결이 부실한 지역에서 열차가 목적지에 도 착하면 데이터가 업로드되도록 설계되었다. 열차에 장착된 센서는 엔진 온도에서부터 열차 진동 빈도, 열차 출입 문의 개폐 상태까지 샅샅이 포착하고 외부 카메라에서 수집한 이미지 데이터를 처리해서 연착을 야기할 요인들을 규명한다. 영국에서 실시된 한 시범 운행 사례에서는 300개 센서가 사용되었는데, 1년 동안 100만 건의 센서 판독기록을 생성했다. 센서에서 수집된 데이터는 고장 및 운영중지 데이터와 서로 연관해서 분석된다. 열차 자체에서 수집한 내부 데이터뿐만 아니라 카메라 피드에서 수집 된 외부 데이터도 사용된다. 그 덕분에 열차는 전방의 철도 이미지를 포착해 하자가 있는지 자동으로 인식하고 미래에 결함이 발생할 위치를 더욱 정확하게 예측할 수 있다. 인간이 직접 열차가 운행 중인 철도를 점검할 필요성을 줄여주기 때문에 근로자의 안전도 개선된다. 지멘스는 테라데이터의 애스터 디스커버리 플랫폼과 손잡고 센서가 생성한 데이터에서 유용한 정보를 뽑아낸다. 데이터는 전용 보고 및 시각화 플랫폼을 통해 조종실로 전달되거나 이미 사용 중인 도구에 통 합될 수 있다. 중요한 보고 내용이나 사건들은 SMS를 통해서도 전송할 수 있다.
- 비유하자면 트럼프는 꽉 막힌 변기이고 우리는 구식 변기의 배관 문제가 해결되기를 바란다. 하지만 미국에 개선이 필요하다는 트럼프의 주장은 카리스마 넘치는 미셸 오바마조차도 반박할 수 없는 문제였다. 그녀는 많은 이들이 실제로 처해 있는, 혹은 많은 이들이 두려워하는 가혹한 삶의 현실을 부정하고자 했다. 그리고 실패했다. 낙관적인 거짓말은 현실의 고통을 악화시킨다. 고통스러워하는 사람들에게 '당신 문제의 해결책은 아무 문제가 없다고 믿는 것'이라고 이야기할 수는 없는 법이다. 이는 리얼리티 TV쇼 <판사 주디>의 유행어인 “내 다리에 오줌을 싸고는 비가 내리는 거라고 우기지 말라”는 말로 명쾌하게 요약할 수 있다. 트럼프를 뽑은 사람들, 대략 6,300만 명의 사람들이 너무나 오랫동안 오줌을 맞아 왔다. 이들은 끔찍한 우산 하나에 모든 걸 걸고 있다. 그렇기 때문에 클린턴이 일반 유권자들의 표를 더 많이 얻었다고해도, 트럼프가 이 상황을 해결할 수 없다고 하더라도 아무 차이가 없다. 중요한 것은 오로지 하나, 트럼프는 변화의 필요성을 인정했다는 것이다. 수천만 명의 사람들이 이 거짓말쟁이의 말에 혹해 투표소로 향했다. 그의 사상이 그렇게 큰 반향을 불러일으켰다는 사실은 마르 크스주의자들에게는 '민중은 멍청하다' 또는 '민중은 결코 선하지 않다는 것과 별다를게 없었다. - 클린턴이 표를 늘리기 위해 필요했던 것은 단 하나, 사는 게 경제 적으로 참 엿 같다고 말해 주는 것이었다. 하지만 클린턴은 그렇게 할 수 없었다. 민주당 대부분 그럴 생각이 없었다. 민주당의 거물인 척 슈머Chuck Schumer는 서민들의 표를 애써 잡을 필요가 없다는 생각을 거듭 표명하기까지 했다. 2016년 서민층에서 클린턴 지지율이 떨어지고 있다는 여론조사 결과가 우려되지 않느냐는 언론의 질문에 그는 “펜실베이니아주 서부에서 블루칼라 민주당 표 하나를 잃을 때마다 필라델피아 교외에서 온건 공화당 표 둘을 얻을 것이다.” - 소득이 감소하면 민중은 누구든 소득 증가를 위해 노력하겠다고 약속하는 쪽으로 움직인다. 두 대선 후보 중 이를 약속한 유일한 후보가 바로 트럼프였다. 그래서 수많은 민중들이 트럼프를 찍었다. 소득이 감소할 때 왜 민중이 언제나 진보화되지 않는지 설명하기 위해 마르크스까지 들먹일 필요도 없다. 척 슈머는 히틀러에 대한 다큐멘터리를 단 한 편도 본 적 없는 유일한 미국인임이 분명하다. - 버니 샌더스를 제외하면 트럼프는 지난 수십 년 동안 노동계급이라는 용어를 공개적으로 발언한 유일한 미국 대선 후보다. 전형적인 마르크스주의 용어를 사용하긴 했지만, 도널드 트럼프는 절대 마르크스주의자가 아니다. 트럼프는 보통 파시스트로 불리는데, 이 명칭이 그의 광적인 신국가주의 neo-nationalism에 대한 정확한 설명 같지는 않지만, 일단 그를 파시스트라 부르기로 하자. 그렇게 부르는 게 기분이 좋을 뿐만 아니라 이를 통해 파시즘의 부상은 실패한 혁명에 대한 목격자를 낳는다라는 딱 좋은 문구를 인용할 수 있기 때문이다. 이 경구는 독일의 마르크스주의자였던 발터 벤야민의 말을 옮긴 것이다. 유대인이었던 벤야민은 히틀러의 선거 유세 중에 조국의 파시즘을 피해 망명길에 올라야 했던 사람이다. 이 친구야말로 파시즘을 직접 겪었다. 그는 독일 국민들이 1933년에 겪었던 것과 같은, 그리고 지금 우리가 겪고 있는 것과 같은 대규모 경제 침체 시기에 대중이 보이는 두 가지 반응을 모두 지켜보았다. 그 두 가지 반응이란 경제가 침체된 근본적인 원인을 해결하고자 혁명을 꾀하거나, 어떤 시끄러운 얼간이가 등장해서 '이건 다 유대인/무슬림/멕시코인/동성애자/공산주의자/건방진 여성들 때문’이라고 큰 소리로 비난하기를 기다리는 것이다. - 역사적 유물론자인 마르크스는 특정한 경제적 조건이 특정한 정치적 반응을 불러일으킬 수 있다고 설명한다. 빌어먹을, 마르크스가 옳았다. 마르크스식 역사 해석에 따르면 트럼프가 대통령으로 당선된 것이 말이 된다. 관념론적 관점(사상이 역사를 움직이는 유일한 동력이라는 해석)에 따르면 트럼프의 부상은 비정상적이지만, 마르크스주의자가 보기에 이는 욕지기가 나오지만 논리적이다. 관념론자들은 계 속해서 “어떻게 이런 일이 벌어졌는지 도대체 이해할 수가 없다”고 말하지만 역사적 유물론자들은 “거봐, 내가 뭐랬어”라고 응수한다. 지금까지 이 말을 아껴 뒀는데, 이제 카를 아저씨의 유명한 문구를 인용할 때가 왔다. “인간의 의식이 그들의 존재를 규정하는 것이 아니라, 반대로 그들의 사회적 존재가 그들의 의식을 규정한다.” - 도널드 트럼프는 마르크스주의의 기본 교리 중 하나, 즉 물질적 조건의 변화가 정치적 견해의 변화를 불러온다는 개념을 무시할 정도로 어리석은 인물이 아니었다. 트럼프 선거 연설을 들어보면 매우 미약하기는 하지만 트럼프가 버니 샌더스의 대형 금융기관 반대 정서에 공명했음을 알 수 있을 것이다. 그는 지하에서 지내는 젊은이들의 삶이 정치적으로 큰 문제를 낳을 수 있다는 사실을 알고 있었다. 그리고 이를 해결할 수 있다고 과시했다. 이것이 현대판 파시스트의 모습이다. 그들은 누구나 삶에서 물질적 조건이 가장 우선하며, 이상은 그다음이라는 사실을 알고 있는 듯하다. 그래서 그들은 자주 마르크스주의자처럼 이야기한다. 악마의 똥구멍을 핥는 용도로나 쓰는 게 나을 혓바닥으로 인종차별주의를 조장하지 않을 때면 말이다. 힐러리 클린턴이 대통령이 되었다 해도 별다를 것은 없었겠지만, 도널드 트럼프 행정부가 지금 많은 이들이 처해 있는 물질적 조건을 개선해 줄 가능성은 거의 없다. 실업과 불완전고용은 계속 증가할 것이고, 월스트리트와 실리콘밸리의 고위 경영진 출신들이 백악관 안팎 모두에서 여전히 모든 걸 좌지우지할 것이다. 트럼프에게서 우리는 최악의 정치적 조합, 즉 극도로 불공정한 경제체제를 감추는 극도로 편협한 연설을 본다. 한편 클린턴에게서는 극도로 불공정한 경제체제를 감추는 관대한 연설을 본다. 자유주의자들, 다시 말해 자유민주주의가 근본적으로 옳다고 믿는 이상주의자들은 클린턴 버전이 더 낫다고 생각한다. 마르크스주의자라면 이 경우 ‘음, 이 상황은 흑인 동시에 백인데’라고 평할 것이다. - 노동자로서 우리 물질적 삶의 조직 방식, 예컨대 우리가 무엇을 먹고 어디에서 자고, 노동을 통해 얼마나 즐거움을 얻는지가 우리의 삶과 그에 대한 사고방식을 조직한다. 즉 물질적 조건이 노동자의 사상과 삶의 대부분을 구성한다. 이는 자본주의자들도 마찬가지다. 자본주의자는 물질적 부의 추 구를 가장 우선적인 동기로 삼고 움직인다. 결코 그 반대 방향으로는 작용하지 않는다. 만약 어느 자본주의자가 오로지 노동자들을 착취해서는 안 된다는 순수한 도덕적 당위를 따르는 방식으로 사업하겠다고 결심한다면, 그는 곧 자본주의자가 아니게 될 것이다. - 이전에 포드가 그랬던 것처럼 베이조스의 도덕률은 부에 의해 형성된다. 포드가 비즈니스에 도움이 된다는 이유로 인종차별주의자 행세를 그만 두기로 했던 것과 마찬가지로, 베이조스의 도덕률 역시 180도 태세를 전환했다. 베이조스는 부자 상위 8위 안에 들어가기 전, 오바마케어를 비롯해 정부가 개입하는 정책에는 모조리 반대하는 (대부분은 부자의 부와 빈자의 죽음에 대한 정부 개입에 반대했지만), 표현의 자유를 옹호하는 싱크탱크인 리즌 재단에 상당한 기부금을 내던 자유주의자였다. 그러나 전 세계 부자 중 열 손가락 안에 꼽히는 부를 축적하자, 베이조스는 한 신문사를 매입했다. 우리는 워싱턴포스트를 통해 흑과 백에 대한 이 억만장자의 새로운 도덕률을 볼 수 있다. 이제는 오바마가 그의 영웅이 되었다. 이 신문은 예비선거 기간 중에 버니 샌더 스를 심하게 비꼬는 등 미국 대선이 끝날 때까지 힐러리 클린턴을 아낌없이 지지했다. 《워싱턴포스트》는 이후로도 계속해서 도널드 트 럼프의 신임을 떨어뜨리기 위한 기사를 내보내고 있다. 트럼프는 “러시아인들”이 “선거를 해킹했다”고 거듭 주장하면서 베이조스가 세금을 더 많이 내야 한다고 주장했다. 그토록 많은 사람 들이 클린턴의 전통적 자본주의에 반대표를 던졌다는 사실을 믿고 싶지 않은 이들은 이 해킹 주장에 주목한다. 과거 '표현의 자유'를 주 창하던 자유주의자였던 베이조스는 위키리크스'를 공공연히 비난했으며, 그의 신문인 워싱턴포스트는 클린턴이 월스트리트를 대상으로 했던 연설을 출판함으로써 위키리크스의 대표인 줄리언 어산지, 즉 러시아에서 흘린 정보를 기반으로 선거를 해킹했다고 의심되는 인물에 대한 인신공격성 보도들을 계속 쏟아냈다. 덧붙여 말하자면 베이조스 재단은 클린턴 재단에 기부금을 내왔고 클린턴이 수장인 국무부는 아마존에 직접 자금을 지원했다. 자본주의자의 도덕률은 이처럼 전적으로 이윤을 기반으로 한다. 그리고 이것이 곧 우리의 도덕률이 되는 것이다.이 비도덕적인 이야기의 교훈은, 자본주의자의 도덕률을 알고 싶다면 그의 돈을 들여다보면 된다는 것이다. 자본주의의 필연적 몰락과 이를 지탱하는 도덕률에 대해 알고 싶다면 마르크스를 읽어라. - 모든 단단한 것은 공기 속에 녹아 사라지고, 모든 신성한 것은 더럽혀지고, 인간은 마침내 맨 정신으로 자신의 삶의 실제 조건과 다른 인간과의 관계를 마주해야만 한다. (공산당선언) - KKK보다 온건주의자가 더 두려운 이유 : 마틴 루서 킹이 1963년 수감 중에 동료 흑인 성직자들에게 보낸 서한중 내가 아주 좋아하는 글이 있다. 버밍엄 감옥에서 보낸 에서 그는 이데올로기의 좌절에 대해 묘사했다. "지난 몇 년 동안 백인 온건주의자들에게 심히 실망했음을 고백해야겠습니다. 자유를 위한 우리 흑인들의 발걸음을 막는 가장 큰 걸림돌이 백인우월주의 집단 KKK 가 아니라 정의보다는 '질서'에 헌신하는 백인 온건주의자들이라는 유감스러운 결론에 도달하기 직전까지 갔었습니다. 이들은 항상 이야기하죠. "당신들이 추구하는 목표에는 동의하지만 당신들의 방식에는 동의할 수 없다.” 그들은 자신들이 다른 사람의 자유를 위한 시간표를 지정할 수 있다는 온정주의적인 믿음을 가지고 있습니 다. 그들은 시간에 대한 신화적인 믿음 속에 살면서 끊임없이 우리 흑인들에게 '더 유리한 때가 올 때까지 기다리라고 충고 합니다. 선의를 가진 사람들의 얄팍한 이해가 악의를 가진 이 들의 절대적 오해보다 더 절망적입니다. 미적지근한 수용은 노골적인 거부보다 훨씬 당혹스럽습니다." 이 당시 킹이 교도소에서 매우 가혹한 대우를 받았으며 자신의 불가분적 기본권을 주장했다는 이유로 구속되었다는 사실을 짚어 볼 필요가 있다. 이렇게 저열한 KKK 스타일의 온갖 잔혹 행위를 당하는 중에도 그는 꼭 필요한 말을 찾아서 전달할 수 있었다. 킹은 가장 파괴적인 권력은 쉽게 식별할 수 없다고 말했다. - 우리 인류의 슬픔을 개인의 욕심 탓으로 돌릴 수도 있다. 우리가 직장 에서, 또는 정부에서 주는 소득에 대해 (사회보장급여 수급자들은 소외 의 무기력을 누구보다도 잘 알고 있다) 느껴 봤을 소외감을 어떤 나쁜 인간이나 그들의 성향 탓으로 돌릴 수 있다. 또한 집필 생활 말년에 이른 마르크스가 이야기했듯, 우리 스스로를 위한 희망을 생산양식에 짜넣는 일이 필요하다고 말할 수도 있다. #희망이라는 해시태그를 달고 희망이 찾아오기를 기다리는 것만 으로는 충분하지 않다. 마르크스의 이야기처럼 우리는 이것을 생산양식에 짜넣어야만 한다. - 현대 의학의 공식적 창시자인 히포크라테스는 우울증을 외부적 요인이 있는 우울감과 내부에서 유래하는 우울감의 두 가지로 나누었다. 그러나 1990년대 들어서 이 중요한 구분이 상실되었다. 지금 시대의 정신의학은 이 오래된 구분 방식을 폐기해 버렸다. 어쩌면 이 사실이 우울해하는 사람들에게 아무 의미도 없다고 생 각할 수도 있다. 하지만 이는 우리가 귀에 못이 박히도록 들어 온 혁신의 종말, 이 경우에는 정신의학 내 혁신의 종말을 의미한다. 우울 증 환자 중 일부에게만 효과가 있는 의약품을 더 많이 팔아야 한다는 필요성이 우울 질환을 가진 모든 이들을 동일하게 분류하도록 만든다. 그리하여 오늘날 우울 질환을 가진 사람들은 모두 동일한 방식으로 취급되고 연구된다. - 미국정신의학협회에서 발행하는 권위 있는 지침서 《DSM-5 정신질환의 진단 및 통계 편람》의 전 편집자이자 지금은 이를 비판하는 입장에 서 있는 앨런 프랜시스 박사를 비롯하여 많은 저명한 정신의학자들이 오늘날의 이런 접근법이 연구와 치료를 모두 저해하고 있다는 견해를 밝혔다. 삶에 혹독하게 당한 결과 우울감에 시달리는 사람들과 원인을 전혀 파악할 수 없음에도 우울증을 겪는 사람들을 의학적으로 구분하지 않는다면 우리는 증상 자체를 제외한 그 어떤 것도 이해하지 못할 것이다. 심각한 소외감에 시달리는 한 노동자가 의사를 찾아가 진찰받는 다고 가정해 보자. 의사는 이 노동자가 여유로운 삶을 만끽해 온 다른 환자와 같은 증세를 보인다고 진단하고 다른 이들과 동일한 치료법을 제안할 것이다. 현기증 증세를 보이는 환자에게 “혹시 방금 회전목마를 타고 왔다거나 하지는 않나요?"라고 물어 보지도 않고 당장 뇌졸중으로 진단하는 것과 유사하다.
- 사회심리학의 최근 연구에 따르면, 더 많이 가진 사람이 더 행복한 것은 아니다. 진짜 행복한 사람은 자기가 가진 것에 만족할 줄 아는 사람이다. 행복한 사람은 자신이 인식하지 못하더라도 늘 만족하기'를 실천하고 있다. 워런 버핏은 만족하기를 극단적으로 수용한 사람이다. 그는 세계에서 둘째가라면 서러울 부자인데도 오마하의 검소한 집에서 50년째 살 고 있다. 한번은 라디오 인터뷰에서 말하기를, 일주일 정도 뉴욕을 방문할 때는 아침식사로 우유 한 통과 오레오 쿠키 한 상자를 사서 먹는다고 했다. 하지만 투자 전략에 있어서만큼은 만족하기 전략을 구사하지 않는다. '만족 하기'는 자신이 중요하게 여기지 않는 일에 시간을 낭비하지 않기 위한 전략이다. - 타인과 상호작용하는 데 있어서 대역폭, 즉 정보처리 속도의 제약은 어떤 의미를 지닐까? 누군가가 우리에게 말하는 내용을 이해하려면 우리는 초당 60비트 정도의 정보를 처리해야 한다. 우리의 처리속도 한계가 초당 120비 트임을 고려하면, 이는 우리가 동시에 두 사람이 말하는 것을 간신히 이해 할 수 있다는 의미다. 대부분의 경우, 우리는 세 사람이 동시에 하는 말을 이 해할 수 없다. 우리는 지구상에 존재하는 수십억 명의 사람에게 둘러싸여 있지만, 한순간에 동시에 이해할 수 있는 사람의 숫자는 기껏해야 둘이다!! 이렇게 보면 이 세상이 오해로 가득한 것은 당연한 일이다. - 주의력은 전전두엽피질(이마 바로 뒤에 있다)에서 네트워크를 이루는 뉴런에 의해 만들어진다. 이 뉴런들은 도파민에 민감하게 반응한다. 도파민은 현관문을 여는 열쇠처럼 뉴런들을 풀어주고, 이 뉴런들은 네트워크 안의 다른 뉴런들을 자극하는 작은 전기신호를 발사한다. 그러면 애초에 도파민 분비 를 촉발하는 것은 무엇일까? 보통 두 가지 중 하나다. 첫째, 어떤 것은 자동적으로 당신의 주의를 끈다. 이런 것은 보통 진화적 기원을 가지고 있으며 생존에 핵심적인 것들이다. 주의 필터를 포함한 경계 시스템Vigilance system 은 심지어 자고 있는 동안에도 쉬지 않고 작동하면서 중 요한 사건이 일어나지 않는지 감시한다.38 이 사건은 큰 소리나 밝은 불빛일 수도 있고(놀람반사), 무언가 빨리 움직이는 것일 수도 있고(포식자의 움직임 일지도 모른다), 목이 마를 때 발견한 음료수일 수도 있고, 매력적인 이성일 수도 있다. 둘째, 환경 속에서 무언가를 찾거나 감시할 때 의지력을 발동해서 그와 관련된 것에만 집중하게 만들 수 있다. 실험실 연구를 통해 이런 의도적인 필터 작용이 실제로 뇌 속 뉴런들의 민감도를 바꿀 수 있다는 것이 밝혀졌 다. 축제에 갔다가 딸을 잃어버려서 찾아다닐 경우, 당신의 시각계는 다른 것은 모두 걸러내고 오직 딸과 키, 머리 색깔, 체형이 비슷한 사람들만 눈에 들어오도록 재구성된다. 그와 유사하게 청각계 역시 딸의 목소리 음역대와 비슷한 주파수만 귀에 들어오도록 조율된다. 이를테면 '월리를 찾아라’ 필터 네트워크라고 할 수 있다. - 능동적 분류는 정신이 산만해지지 않도록 자신을 보호하는 강력한 방법으로, 효율성을 높여준다. 실 용적인 효율성은 물론 지적 효율성도 함께 향상된다. 우선순위를 정한 다음에 일을 시작하면, 자기가 하는 일이 지금 이 순간에 당연히 하고 있어야 할 가장 중요한 과제임을 알기 때문에 깜짝 놀랄 정도로 강력한 능력을 발휘하 게 된다. 다른 일들은 나중에 해도 된다는 것, 이것이야말로 지금의 일에 집 중하게 해주는 핵심이다. 능동적 분류가 이런 것을 용이하게 만들어주는 데는 아주 심오하고도 단순한 이유가 있다. 우리가 일을 깜빡하거나 물건을 잃어버리지 않게 해주는 가장 중요한 원칙은 '정리'의 부담을 뇌가 아닌 외부 세계로 넘기는 것이다. 정리 과정의 일부 또는 전부를 뇌에서 물질세계로 떠넘길 수 있다면 그만큼 실수를 할 가능성이 줄어든다. 이것은 뇌의 용량에 한계가 있어서가 아니다. 뇌가 기억을 저장하고 검색하는 속성 때문이다. 기억 과정은 비슷한 항목들이 있으면 쉽게 산만해지고 혼란에 빠진다. 능동적 분류는 물질세계를 이용 해 머릿속을 정리하는 수많은 방법 중 하나에 불과하다. 당신이 필요로 하는 정보는 저기 물질세계의 더미 속에 들어 있지, 여기 당신의 머릿속에 있지 않다. 성공하는 사람들은 이런 일을 해낼 수십 가지 방법을 고안해낸다. 집 에서, 차에서, 사무실에서, 그리고 자신의 일상생활 속에서 기억을 떠올리게 도와주는 물리적 장치들을 고안함으로써 기억이라는 부담을 머리에서 환경으로 떠넘기는 것이다. - 비노드 메넌Vinod Menon 은 몽상 모드가 네트워크임을 발견했다. 이것은 뇌의 어느 특정 영역에 국한돼 있지 않다. 몽상 모드는 뇌 속에 분산되어 있으나 서로 연결된 뉴런 집단들을 하나로 묶어 전기회로나 전기 네트 워크에 대응하는 것을 형성한다. 뇌의 작동방식을 네트워크라는 측면에서 생각하게 된 것은 최근의 신경과학에서 이루어진 심오한 발전 중 하나다. 심리학과 신경과학 분야에서의 혁명은 25년 전쯤 시작되어 지금까지 계속되고 있다. 심리학에서는 단어목록 학습이나 정신을 산만하게 한 상태에 서의 과제수행능력평가 등 수십 년 전부터 사용해온 낡은 방법을 주로 이용 하면서 객관적이고 관찰 가능한 것들을 통해 인간의 행동을 이해하려고 했다. 한편 신경과학에서는 주로 세포들 사이의 커뮤니케이션과 뇌의 생물학 적 구조에 대해 연구했다. 심리학자들은 생각을 일으키는 생물학적 재료, 즉 하드웨어를 연구하는 데 어려움을 겪고 있었던 반면, 개개 뉴런의 수준에 발이 묶여 있던 신경과학은 실제 행동을 연구하는 데 어려움을 겪고 있었 다. 혁명은 비침습적 신경촬영 기술의 발명에서 시작됐다. 이것은 X-레이 와 비슷한 도구로, 뇌의 외형과 구조만 보여주는 것이 아니라 인간이 생각 하고 행동하는 동안 뇌의 영역들이 어떻게 활성화되는지 실시간으로 보여 준다. 생각에 빠진 뇌의 사진을 보여주는 것이다. 양전자단층촬영, 기능적자기공명영상, 뇌자도기술은 PET, fMRI, MEG 같은 약자로 대중에게도 널리 알려져 있다. - 연구가 급증하면서 처음에는 뇌 기능이 일어나는 위치를 밝히는 일에 주로 초점이 맞춰졌다. 일종의 신경지도 작성이었다. 머릿속으로 테니스 서브 를 넣는 연습을 할 때 뇌의 어느 부분이 활성화되는가? 음악을 듣거나, 수학 계산을 할 때는? 좀 더 최근에는 이런 영역들이 어떻게 함께 일하는지 이해 하는 데로 관심이 옮겨갔다. 신경과학자들은 정신 작용이 늘 특정 뇌 영역 에서만 일어나는 게 아닐지도 모른다며, 서로 연관된 뉴런 집단의 회로와 네트워크에 의해 수행되는 것이라고 결론 내렸다. 누군가가 “냉장고를 작동 하게 만들어주는 전기는 어디에 저장돼 있습니까?”라고 묻는다면 당신은 어디를 가리키겠는가? 콘센트? 가전제품의 코드를 콘센트에 꼽지 않는 한 사실상 콘센트에는 전류의 흐름이 없다. 코드를 콘센트에 꼽으면 전기의 위치는 의미 없어진다. 전기는 모든 가전제품의 회로에, 어찌 보면 집 안 전체에 존재하게 된다. 사실 전기가 존재하는 어느 한 장소는 존재하지 않는다. 전기는 분산된 네트워크다. 인지신경과학자들도 정신적 기능이 넓게 퍼져 있다는 것을 점차 인정하고 있다. 언어 능력은 뇌의 한 특정 영역에 존재하지 않는다. 오히려 집 안에 존재하는 전선처럼 분산된 네트워크를 형성하면서 뇌 이곳저곳의 영역들 에 의지하고, 또 그 영역들을 끌어들인다. 초기 연구자들이 언어 기능이 어 느 한 부위에 국한돼 있을 것이라고 생각했던 것은 뇌의 특정 영역이 파괴 되면 어김없이 언어 기능의 상실이 일어났기 때문이다. 다시 한 번 집에 있 는 전기회로를 생각해보자. 고칠 것이 있어서 사람을 불렀는데 그 사람이 실수로 전선을 잘라버린다면 집 안 전체의 전기가 나갈 것이다. 그렇다고 해서 전기가 전선이 잘린 바로 그 부위에 있었다는 의미는 아니다. - 당신의 뇌 속에선 수 많은 특수목적 모듈이 경험을 이해하기 위해 분류 및 정리 작업을 하고 있다. 이 모듈은 대부분 무대 뒤에서 작동한다. 그러다가 신경 활동이 어떤 정 도에 도달하면 당신은 그것을 알아차린다. 우리는 그것을 의식이라 부른다. 의식은 그 자체로 어떤 사물이 아니며, 그 위치를 뇌의 어떤 영역에 국한시킬 수도 없다. 의식은 중앙관리자의 의식으로 유입되는 아이디어와 지각에 붙인 이름에 불과하다. 중앙관리자는 용량이 제한된 시스템이어서 보통 한 번에 최대 네다섯 가지에만 주의를 기울일 수 있다. 요약하자면, 인간의 주의 시스템에는 네 가지 요소가 들어 있다.15 몽상 모 드, 중앙관리자 모드, 주의 필터, 그리고 주의 스위치다. 주의 스위치는 몽상 모드 과제집중 모드, 경계 모드 사이에서 신경 자원과 대사 자원을 할당하는 역할을 한다. 주의 시스템이 너무나 효과적이어서 우리는 자기가 무엇을 필터로 걸러내고 있는지도 거의 알아채지 못한다. 많은 경우, 주의 스위치는 의식의 무대 뒤에서 작동하면서 우리를 몽상 모드와 중앙관리자 모드 사이 로 데리고 다닌다. 주의 필터는 말없이 늘 작동한다. 우리는 이미 다른 모드로 들어가기 전에는 무엇이 작동했는지도 깨닫지 못한다. 물론 예외는 있다. 우리는 의지를 발휘해서 모드를 전환할 수 있다. 무언가를 읽고 있다가 눈 을 떼고 고개를 들어 거기에 적혀 있는 말을 곰곰이 생각하는 경우가 여기 에 해당한다. 하지만 이런 경우에도 그 전환은 미묘하게 이루어진다. “이제 모드를 바꿔야지.” 이렇게 말하며 전환하는 것이 아니다. 당신은(혹은 당신의 섬엽이) 그냥 그렇게 할 뿐이다. - 무언가를 기억하는 행위는 처음 그것을 경험할 때 관여했던 뉴런들을 다시 작동시키는 과정이라고 할 수 있다. 그 일이 일어나는 동안 뉴런들은 세 상을 표상한다. 우리가 그것을 다시 떠올릴 때 이 뉴런들은 그 일을 우리 앞 에 다시 나타낸다. 일단 우리가 이 뉴런들을 원래의 사건이 일어날 당시와 비슷한 방식으로 활성화시키면 우리는 이 사건을 저해상도 재생화면처럼 기억으로 경험하게 된다. 우리가 이 뉴런 하나하나를 처음 사건이 일어났을 때와 완전히 똑같은 방식으로 활성화시킬 수만 있다면 기억이 놀라울 정도로 생생하고 현실감이 있을 것이다. 하지만 기억은 불완전하다. 어떤 뉴런들을 끌어들여서 정확히 어떻게 흥분시켜야 한다는 지시 내용이 약화되고 질도 저하되기 때문에 결국 그 표상이 흐릿해져서 실제 경험을 부정확하게 복제해내는 경우도 많다. 기억은 허구다. 사실인 것처럼 행세하지만 기억은 왜곡에 대단히 취약하다. 기억은 그냥 '재생'이 아니라 고쳐쓰기' 인 셈이다. - 기억은 그냥 '재생'이 아니라 고쳐쓰기' 인 셈이다. | 여기에 어려움을 더하는 사실이 있다. 우리의 경험 중 상당수가 비슷한 점을 공유하고 있어서 그 경험을 기억 속에서 재생할 때 여러 항목이 서로 경쟁하는 바람에 뇌가 속을 수도 있다는 것이다. 그래서 우리의 기억은 대 부분 질이 떨어진다. 이는 뇌의 정보 저장 용량이 제한되어 있어서라기보다는 기억 검색의 속성 때문이다. 검색은 다른 비슷한 항목들 때문에 쉽게 산만해지고 혼란에 빠진다. 또 다른 문제도 있다. 기억이 변경될 수 있다는 점이다. 검색될 때 기억들은 불안정하고 취약한 상태이기 때문에 적절하게 다시 응고될 필요가 있다. 한 친구와 공유하는 기억이 있는데, 그 친구가 아니지, 그 차는 파란색이 아니라 초록색이었어"라고 말하면 이 정보가 기억에 이식된다. 이렇듯 불안정한 상태의 기억은 재응고 reconsolidation 과정에서 수면 부족, 정신 산만, 외상, 뇌의 신경화학적 변화 등으로 인해 방해를 받으 면 증발해버릴 수도 있다. 인간의 기억에서 가장 문제가 되는 부분은 자기가 언제 부정확한 기억을 떠올리는지 알기 어렵다는 점이다. 부정확하고 왜곡된 기억을 떠올리면서도 그 기억이 분명 맞는 것 같다는 느낌을 강하게 받는 경우가 많다. 이런 그릇된 자신감은 상당히 흔하게 나타나며 근절하기도 어렵다. 정리 시스템의 장점은 바깥세상의 물리적 기록 장치를 통해 기억을 외부화해 자신감만 넘 치지 정확도는 떨어지는 부정확한 기억에 의존하는 경향을 줄여준다는 것이다. - 어떤 경험은 왜 정확히 기억나고, 어떤 경험은 왜 그렇지 않은 걸까? 기억 이 잘 되는 경험의 가장 중요한 특징은 첫째 특이하고 독특할 것, 둘째 강력 한 감정적 요소가 들어 있을 것, 이 두 가지다. - 감정적 꼬리표는 기억 검색을 더 빠르고 쉽게 해주지만, 정확성을 보장해 주지는 못한다. 미국인이라면 대부분 2001년 9월 11일 뉴욕의 세계무역센터 쌍둥이 빌딩이 공격받았다는 사실을 처음 알았을 때 자신이 어디에 있었는지 기억할 것이다. 그때 자기가 있던 장소와 대략적인 시간은 물론, 심지어 자기가 누구와 대화를 했는지도 기억날지 모른다. 그리고 비행기가 첫 번째 빌딩(노스타워)과 충돌하고, 약 20분 후에 두 번째 비행기가 두 번째 빌딩(사우스타워)에 충돌한 끔찍한 영상도 기억할 것이다. 실제로 최근의 설문 조사에 따르면, 80%의 미국인이 이런 기억을 공유하고 있었다. 그런데 이 기억은 완전히 엉터리다. 9월 11일 TV에서 사우스타워 충돌 영상은 실시간 으로 중계했지만, 노스타워 충돌 영상은 입수되지 않아 9월 12일이 되어서야 TV 방송에 등장했다. 수백만 명의 미국인이 사우스타워 충돌 영상을 노스타워 충돌 영상보다 24시간 앞서 봤다. 하지만 우리는 설명을 통해 노스 타워가 사우스타워보다 20분 앞서 공격당했다는 사실을 알고 있다. 이것이 미국인들의 기억 순서를 뒤바꿔놓았다. 경험한 순서가 아니라 사건이 실제로 일어난 순서대로 기억이 재배열된 것이다. 하지만 잘못된 기억이 너무나 설득력 있게 느껴져 심지어 조지 부시 대통령조차 9월 11일에 노스타워 충돌을 보았노라고 잘못 기억했다. - 설상가상으로 기억을 떠올리는 행위는 그 자체로 그 기억을 불안정한 상태로 만들어 새로운 왜곡이 가해질 수 있게 한다. 기억을 되돌려 회복할 때는 틀린 정보가 마치 항상 거기에 존재했던 것처럼 그 안에 이식된다. 당신이 우울할 때 행복한 기억을 떠올리면, 기억을 검색할 당시의 기분이 그 기억에 덧입혀져 당신이 그것을 저장소에 다시 저장할 때 그 사건이 조금 슬프게 기록된다. 파인버그 의과대학의 정신과의사 브루스 페리는 이에 대해 이렇게 설명했다. “우리가 뇌에 저장된 기억을 검색해서 불러들 일 때는 컴퓨터의 워드 파일을 열 때처럼 자동적으로 '편집' 모드로 연다는 사실을 이제는 우리도 알고 있다. 현재의 기분과 환경이 회상의 감정적 분 위기, 사건에 대한 해석, 심지어 실제로 일어난 사건이 무엇인지에 대한 믿음에까지 영향을 미칠 수 있지만 자신은 의식하지 못할 수도 있다. 하지만 저장하기'를 통해 그 기억을 저장소에 되돌려놓을 때, 당신은 무의식중에 그 기억을 수정할 수 있다. (중략) 이것은 당신이 다음에 그 파일'을 다시 불러오기 할 때 당신이 회상하게 될 내용과 회상 방식을 편향시킬 수 있다.” 이렇게 시간이 흐르면서 작은 변화들이 쌓이다 보면 결국에는 일어나지 않 았던 사건에 대한 기억이 만들어질 수도 있다. 기억이 왜곡과 겹쳐쓰기에 취약하다는 사실(이는 분명 문제의 소지가 있는 부분이다)을 제외하면, 뇌는 과거의 사건들을 대단히 독창적인 방식으로 정돈한다. 접근 지점을 여러 개 만들어놓고, 기억에 신호를 보내는 방식도 여럿 마련해놓는다. 좀 더 대담한 이론가들의 말이 옳다면, 당신이 경험한 모 든 것은 당신의 머릿속 어딘가에 머물며 누군가 접근해 오기를 기다리고 있다. 그렇다면 우리가 너무나 많은 기억에 압도당하지 않는 이유는 대체 무엇일까? 당신이 해시브라운을 생각할 때 왜 뇌는 당신이 해시브라운을 먹었던 모든 순간을 자동적으로 떠올리지 않는 것일까? 그것은 뇌가 비슷한 기억들을 범주 꾸러미로 분류하여 정리하기 때문이다 - 몽상 모드와 중앙관리자 모드는 정반대로 작동하는 상호배타적인 상태임을 기억하자. 이 둘은 각각 반대쪽 어깨에 서서 당신을 유혹하려고 애쓰는 작은 천사와 악마다. 당신이 프로젝트에 집중하면 몽상의 악마가 당신 삶에 있었던 온갖 것을 떠올리게 해 당신의 정신을 산만하게 만든다. 과제 부정적 네트워크 task-negative network는 워낙 강력하기 때문에 당신이 어떻게 든 그 생각을 처리하지 않으면 그 생각들은 계속해서 당신의 머릿속을 휘저 을 것이다. 글로 적음으로써 그런 생각들을 머릿속에서 몰아낼 수 있다. 자 기가 원하는 일에 집중하지 못하게 방해하는 잡음을 머릿속에서 깨끗이 청 소해내는 것이다. 앨런은 이렇게 적었다. “당신이 아무런 대처도 하지 않으 면 당신의 마음은 온갖 것들을 당신의 머릿속에 상기시킬 것이다. 하지만 그런 관심사에 대해 그저 생각만 하는 것은 그것을 진척시키는 것과 동등한 것으로 취급되지 않는다.” - 같은 제품을 여러개 마련하기, 엄격하게 지정한 특별한 장소 만들어내기 등 어느 전략을 쓰는 수많은 일상의 항목에 잘 들어맞을 것이다. 열쇠, 컴퓨터, 아이패드, 우편물, 휴대전화 등 똑같은 제품을 구입하기 어려운 물건에는 이 시스템을 적용할 수 없다. 이런 물건의 경우, 가장 좋은 전략은 해마와 싸우지 않고 오히려 그 힘을 이용하는 것이다. 이런 물건들의 집 역할을 해 줄 특정한 장소를 집 안에 지정하자. 그리고 그 원칙을 철저하게 지키자. - 효율성 전문가 데이비드 앨런은 사람들이 정리정돈하고 싶다고 말하는 의미는 보통 자신의 물리적, 정신적 환경에 대한 통제력이 필요하다는 뜻이라고 했다. 인지심리학에서는 그런 통제력을 얻으려면 자주 쓰는 물건들은 눈에 띄게 만들고, 자주 쓰지 않는 물건들은 숨기라고 한다. 이 원칙은 원래 TV 리모컨 같은 물건의 설계를 위해 만들어졌다. 사람들이 색상 밸런스를 조정하는 버튼이 채널을 바꾸는 버튼 바로 옆에 달려 있는 것을 좋아 하지 않을 것은 분명하다. 채널을 바꾸려다가 실수로 그 버튼을 누를 수도 있으니 말이다. 리모컨 디자인을 제대로 하려면 잘 사용하지 않는 버튼은 플립 패널 아래 숨겨놓거나, 적어도 자주 사용하는 버튼과는 떨어진 곳에 두어라. - 별개인 두 가지 프로젝트를 작업하고 있다면, 각각의 작업에 대해 집안의 책상이나 탁자, 혹은 구획을 따로 하나씩 배정한 것이다. 그럼 다른 공간에 들어서는 것만으로도 뇌의 리셋 버튼이 눌러지면서 더욱 생산적이고 창조적인 사고가 가능해진다. 컴퓨터를 두세 대씩 마련하는 게 어렵다면 외장형 하드드라이브를 이용한다. 하려는 일에 따라서 여가용 외장 드라이브나 작업용 외장 드라이브, 혹은 개인재무관리용' 외장 드라이브를 꽂아 사용한다. 일부 컴퓨터에서는 다른 사용자 모드를 설정하면 바탕화면의 패턴이나 그 안의 파일, 그리고 전체적인 외양을 변화시킬 수 있기 때문에 해마가 장소를 바탕으로 내리는 구분을 용이하게 만들어준다. - 우리는 자기가 멀티태스킹을 하고 있다고 생각 하지만, 이것은 강력하고도 사악한 착각이다. MIT의 신경과학자이자 분할주의 divided attention 의 세계적 권위자인 얼 밀러는 우리 뇌가 멀티태스킹에는 별로 적합하지 않게 만들어져 있다고 말했다. 사람들은 자기가 멀 티태스킹을 하고 있다고 생각하지만, 실제로는 한 과제에서 다른 과제로 아주 신속하게 전환하고 있을 뿐이라는 것이다. 우리는 저글링 전문가처럼 여 러 개의 공을 동시에 공중에 띄어놓고 있는 것이 아니다. 오히려 실력이 형 편없는 아마추어 접시돌리기 선수와 비슷해서 지금 당장 자기 앞에 없는 접 시는 무시하고 정신없이 이 접시에서 저 접시로 옮겨 다니면서도 그 접시가 언제 떨어져 박살날지 모른다는 걱정에 휩싸여 있는 꼴이다. 역설적이게 도 멀티태스킹은 우리를 명백히 비효율적으로 만든다. - 멀티태스킹은 투쟁-도피 호르몬인 아드레날린은 물론 스트레스 호르몬인 코르티솔의 생산도 증가시킴. 또한 뇌를 과도하게 자극해 생각을 뒤죽박죽으로 만듬. 멀티태스킹은 도파민 중독 피드백 고리를 만들어내고, 보상작용을 통해 뇌가 초점을 잃고 끊임없이 외부자극을 찾아 나서게 만든다. 설상가상으로 전전두엽피질은 새로움 편향이 있다. 무언가 새로운 것이 등 장하면 쉽게 주의를 뺏긴다는 의미다. 갓난아기나 강아지, 고양이의 눈길을 사로잡을 때 반짝이는 물체를 사용하는 것도 여기에 해당한다. 서로 경쟁하는 여러 활동 속에서 초점을 유지하려고 애쓰는 사람들의 역설은 여기서 분 명하게 드러난다. 과제에 집중하기 위해 우리가 의지해야만 하는 바로 그 뇌 영역은 쉽게 산만해진다. 우리는 전화를 받고, 인터넷에서 무언가를 검색 하고, 이메일을 확인하고, 문자를 보낸다. 그리고 이런 활동들은 모두 새로 움을 추구하고, 보상을 추구하는 뇌의 중추들을 조정해 내인성 아편물질이 쏟아져 나오게 한다(그러니 기분이 좋아지는 것도 당연하다!). 이 모든 것이 과 제에 집중하는 데 방해가 된다. 이것은 뇌가 먹는 궁극의 '텅 빈 칼로리 사탕 empty-caloried brain candy' 이다. 집중적으로 지속적인 노력을 들여 큰 보상을 수확하는 대신 우리는 서로 경쟁하는 설탕 발린 수많은 자잘한 과제에서 오는 텅빈 보상만 수확하고 있다. - 최근까지만 해도 우리가 사용하는 여러 가지 서로 다른 소통방식은 그 자 체로 각각 그 내용이 갖고 있는 관련성, 중요성, 의도에 대한 신호를 주었다. 만약 배우자가 시나 노래로 당신과 소통하길 시도한다면 꼭 그 내용을 읽어보지 않아도 그 내용의 본질과 정서적 가치를 추측해볼 수 있을 것이다. 배 우자가 법원공무원을 통해 소환장을 보내 소통을 시도했다면 굳이 읽어보 지 않아도 그 내용을 짐작할 수 있을 것이다. 그와 유사하게 전화통화는 보통 전보나 편지와는 다른 업무 처리에 이용되었다. 이렇듯 매체 자체가 거기에 담긴 메시지에 대한 단서였다. 그런데 이메일의 등장으로 이 모든 것이 변했다. 그리고 이것이야말로 간과되고 있는 이메일의 단점 중 하나다. 이메일이 모든 분야에 이용되고 있다는 것 때문에 생긴 단점이다. 옛날에는 우편으로 받은 편지를 개인적인 편지와 청구서 대략 이렇게 두 무더기로 분 류했다. 만약 당신이 바쁘게 돌아가는 회사의 경영자라면 이와 유사하게 전 화 자동응답기 메시지를 들으며 회신이 필요한 것들을 분류했을 것이다. 하 지만 이메일은 우리 삶의 거의 모든 메시지에 사용되고 있다. 우리가 강박적으로 이메일을 확인하는 이유 중 하나는 다음에 올 메시지가 여가나 유흥을 위한 것인지, 기한이 지난 청구서인지, 해야 할 일을 알려주는 것인지, 문의 서신인지 알아낼 방법이 없기 때문이다. 지금 처리해야 할 일인지, 나중 에 해도 되는 일인지, 인생을 바꿔놓을 만한 중요한 일인지, 아무 상관없는 일인지 도무지 알 수가 없다. 이런 불확실성은 신속한 지각적 범주화 시스템rapid perceptual categorization system을 붕괴시키고, 스트레스를 야기하고 결정 과부하 상태로 이끈다. - 이메일을 보낼 때마다 우리는 무언가 성취한 느낌이 들고 우리의 뇌는 무 언가 성취했다고 말해주는 보상 호르몬을 조금씩 얻는다. 트위터 피드와 페 이스북 업데이트를 확인할 때마다 우리는 무언가 새로운 것과 만나고, 사회적으로 유대감이 강화된 느낌을 받고(인간미 없는 기이한 사이버 방식으로), 또 다시 보상 호르몬을 조금 얻는다. 하지만 기억하자. 이런 쾌락의 느낌을 만들어내는 것은 전전두엽피질에 있는 계획하고, 일정을 짜고, 고차원적인 사 고를 하는 중추가 아니라 바보같이 새로운 것만 추구하며 변연계를 움직이 는 뇌 영역이다. 이메일, 페이스북, 트위터를 거듭 확인하는 것은 분명 신경 중독이다. 이것을 해결하는 비법은 바로 우리 자신, 혹은 우리의 뇌를 속여 우리가 과제에 집중할 필요가 있을 때 집중하게 만드는 것이다. 우선 하루 중 이메일을 확인할 시간을 정해둔다. 전문가들은 하루에 두세 번 정도를 권장함. - 60이 넘은 노인들은 아침에 종합비타민제를 챙겨 먹었는지 같은 아주 간단한 일을 기억하지 못하면 혹시 자신의 기억력에 결함이 있는 것은 아닌 지, 조발성 알츠하이머병에 걸린 것은 아닌지, 혹은 지적 능력 자체가 퇴화 되고 있는 것은 아닌지 걱정부터 한다. 신경과학자들에 따르면, 그것은 십중팔구 약을 복용하는 것이 흔한 일상이 되어 먹는 즉시 잊어버리게 된 것 에 불과하니 너무 걱정하지 않아도 된다. 아이들은 보통 자기가 약을 먹은 것을 잊어버리지 않는다. 약을 먹는 행위가 아이들에게는 여전히 새롭게 느껴지기 때문이다. 아이들은 혹시나 약을 먹다 목이 막히지는 않을까, 약이 쓰지는 않을까 걱정하며 그 경험에 촉각을 곤두세운다. 이 모든 행동은 두 가지 방식으로 작용한다. 첫째, 약을 먹는 순간에 일어나는 사건의 새로움을 강화해준다. 둘째, 아이들로 하여금 그 순간에 골똘히 집중하게 만든다. 앞서 살펴보았듯이 주의는 무언가를 기억에 담는 아주 효과적인 방법이다. 이번에는 어른들이 약을 먹을 때 어떻게 하는지 생각해보자. 약을 복용하는 것이 너무 흔한 일상이 되어버려서 우리는 아무런 생각 없이 그 일을 한다. 우리는 입 안에 약을 털어 넣고 물을 마시는 동안 적어도 여섯 가지 다른 생각을 할 수 있다. 내가 깜박하지 않고 전기세를 잘 냈나? 오늘은 오전 회의 에서 상사가 또 무슨 일을 새로 맡기려나.... 과도하게 활성화된 뇌에서 일어나는 이 모든 혼선에 약을 먹는 순간에 대한 주의 결핍이 덧붙여지면, 우리는 약을 먹은 지 불과 몇 분 만에 그 사실을 잊어버릴 가능성이 커진다. 어린 시절에 느꼈던 경이로운 느낌, 모든 활동이 모험으로 다가오던 느낌이야말로 어린 시절에 기억력이 그렇게 뛰어났던 이유 중 하나다. 결코 치매가 시작된 것이 아니다. - 여기서 일상의 활동을 기억하기 위한 두 가지 전략이 나온다. 하나는 우리가 하는 모든 일에서 새로움의 느낌을 회복하려고 노력하는 것이다. 물론 말이 쉽지 실천은 녹록지 않다. 하지만 우리가 선 같은 맑은 정신을 얻고 자기가 하는 일에 주의를 기울이며 미래와 과거에 대한 생각들을 내려놓을 수만 있다면, 매 순간이 특별해지기 때문에 매 순간을 기억하게 된다. - 작은 일들을 기억하는 두 번째 방법은 더 시시하고, 낭만적이지도 않다. 그러나 심리적 만족도는 떨어질 수 있어도 효과가 덜하지는 않다. 앞에서도 했던 얘기다. 기억 기능을 복잡한 정신세계가 아닌 외부의 물리 세계로 넘 기는 것이다. 즉, 종이에 적거나 어떤 시스템을 이용하는 것이다. 요일이나 시간, 혹은 그 둘 모두가 적혀 있는 작은 플라스틱 약 보관통을 본 적 있을 것이다. 보관통의 칸마다 해당되는 약을 채워두면 다른 것은 기억할 필요 없이 빈 칸은 그 약을 먹었음을 의미한다는 것만 기억하면 된다. 약 보관통을 사용한다고 해서 바보처럼 실수할 가능성이 전혀 없는 것은 아니다. 그러나 따분하고 반복적인 정보를 전두엽에서 외부 환경으로 넘김으로써 실 수를 줄일 수 있다는 것만큼은 분명하다. 현관문 근처의 열쇠걸이처럼 당신이 제자리에 두지 않는 경우가 많은 물 건을 위해 특별한 장소를 지정하는 것에 덧붙여, 물건들을 필요해질 가능성 이 가장 큰 곳에 놓아두는 것도 도움이 된다. - 현대의 친밀함은 우리 선조들이 보여준 것보다 더 다양하고, 더 복잡하고, 더 다원적인 양상을 띤다. 그 어느 역사와 문화를 통틀어보아도 지금처럼 친밀함을 중요시하고 강조한 적은 없다.38 수천 년간(우리 역사의 처음 99%에 해당) 우리는 사실 자손을 낳고 생존하는 것 말고는 별로 하는 것이 없었다. 결혼과 암수유대pair-bonding(생물학자들의 용어다)는 주로 생식과 사회 적 동맹을 위한 것이었다. 역사적 시기에는 제한된 자원을 두고 생기는 경쟁과 긴장을 완화하기 위해, 이웃 부족과 유대를 형성하기 위해 결혼이 이루어지는 경우가 많았다. 친밀함의 정의가 달라진 결과, 오늘날 우리는 낭만적인 파트너에게 원하는 것이 그 어느 때보다 많아졌다. 곁에 머물면서 정서적인 지지와 친밀감, 경제적 지원 등을 해주기 바라고, 때에 따라서 친구, 간호사, 조언자, 비서, 회계 담당자, 부모, 보호자, 치어리더, 안마사 역할을 해주기 바란다. 그리고 그 과정에서 섹시한 매력을 잃지 않으며 자신의 성적 욕구와 선호도에 맞춰 주기를 기대한다. 또한 자기 삶의 잠재력을 최고로 끌어올릴 수 있도록 배우자가 도와주기를 기대한다. 실제로도 점점 더 그렇게 되어가고 있다. - 왜 사람들은 에둘러 말할까? 사람들이 사회적으로 상호작용하면서 서로 잘 지내기 위해서는 영장류 의 타고난 공격성을 누그러뜨려야 하는 부분이 상당히 많다. 일반적으로 영장류는 가장 사회적인 종에 해당하지만 한 집단 안에 수컷 개체를 열여덟 마리 이상 두고 살아가는 경우는 아주 드물다. 그 선을 넘어가면 서로 간의 긴장과 지배 경쟁이 너무 커져서 집단이 분리된다. 그런데 인간의 경우, 수 천 년 동안 수만 명의 남자가 함께 도시를 이루며 살아왔다. 어떻게 그럴 수 있었을까? 많은 사람이 가까이 붙어사는 데 도움이 된 것 중 하나는 대립을 피하는 화법, 즉 간접화행이다. 간접화행은 자기가 실제로 원하는 것을 대놓 고 얘기하지 않고 암시만 한다. 철학자 폴 그라이스는 이것을 함 축implicature 이라고 불렀다. 존과 마사가 한 사무실에 앉아 있는데, 마샤는 창문 옆에 앉아 있다고 가 정해보자. 존은 덥다. 그럼 그는 이렇게 말할 수 있다. “창문 열어요.” 이 말은 아주 직설적이어서 마샤를 기분 나쁘게 만들 수도 있다. 만약 두 사람이 직장동료라면 마샤는 존을 보며 윗사람처럼 이래라 저래라 한다고 생각할 수도 있다. 대신 존이 이렇게 말했다고 해보자. “와, 날씨가 굉장히 덥네요.” 그는 마샤에게 함께 모험을 하자고 초청했다. 그는 직설적이고 대립적인 방식 을 피해서 자신의 의도를 암시했다. 이 정도로 얘기하면 마샤는 보통 그가 단순히 날씨 얘기를 하는 것이 아니라 자기에게 창문을 열어주었으면 하고 바라고 있음을 추론하고 거기에 동조하는 척한다. - 믿음 보존 편향 belief perseverance 은 험담과 관련된 일상생활에서도 나타난다. 물론 험담은 최근에 등장한 것이 아니다. 사람에 대한 험담은 문자로 기 록된 가장 오래된 인간의 기벽 중 하나로, 구약성서와 문자의 여명기부터 내려온 여타 고대 문헌에도 기록되어 있다. 인간은 여러 가지 이유로 험담 을 즐긴다. 자신감이 떨어지다가도 남들을 험담하면 자기가 그들보다 우월 한 듯한 기분을 느낀다. 험담은 충성심을 시험해서 타인과의 유대를 강화하는 데도 도움을 준다. 만약 내가 브리트니를 험담하는데, 티파니가 거기에 맞장구를 치며 끼어든다면 티파니를 동지라 믿는 식이다. 험담의 문제는 그 내용이 거짓일 수 있다는 점이다. 험담이 여러 귀와 입을 거치는 동안 모두 들 거기에 한마디씩 보태거나 뺀 경우에는 특히나 그렇다. 믿음 보존 편향 이 작용하는 탓에, 노골적인 거짓말이나 사실의 왜곡에서 발생하는 잘못된 사회적 정보를 근절하기란 매우 어렵다. 그리고 이런 말도 안 되는 험담의 피해 당사자가 되고 나면 경력이나 사회적 관계를 회복하기도 무척 어려워진다. - 1962년 10월은 지구의 완전한 파괴에 가장 가까워졌던 세계사의 한 순간이었다. 미국의 존 F. 케네디 대통령과 소련의 니키타 흐루쇼프 총리가 미국에서는 '쿠바 미사일 위기 Cuban Missile Crisis'로 알려져 있는 핵 교착 상태에 빠졌기 때문이다. 이 갈등을 해소하는 데 가장 큰 역할을 한 것은 케네디 대통령과 흐루쇼프 총리 사이의 비밀 채널이었다. 이때는 냉전의 절정기였다. 양측 관료들은 상대방이 세계를 장악하려 들고 있어 신뢰할 수 없다고 생각했다. 케네디는 자신과 모든 미국인을 내집단으로, 흐루쇼프와 소련 사 람들은 외집단으로 보았다. 우리가 지금까지 살펴본 모든 편향이 여기에 축 약돼 있었다. 미국인들은 자신을 신뢰할 만한 존재로 보았으며 미국이 하는 공격적 행동은 국제적 기준으로 판단했을 때 정당화될 수 있다고 믿었다. 반면 소련이 하는 공격적 행동은 파괴에만 몰두하는 포악하고 무자비하고 비이성적인 행위 주체로서의 본질을 드러내는 것이라 믿었다. 그러다가 전환점이 찾아왔다. 흐루쇼프가 모든 허세와 미사여구를 집어 던지고 케네디에게 간청한 것이다. 흐루쇼프는 케네디에게 몇 번이고 이렇게 말했다. “우리 입장이 돼서 생각해보십시오.” 그리고 그는 두 사람 다 자기 조국의 지도자라는 비슷한 처지임을 지적했다. “당신이 미국 국민의 평화와 행복을 염려하고, 그것이 대통령으로서 당신이 맡은 책임이라면 나 역시 소비에트 연방 총리로서 내 국민들을 염려합니다. 게다가 세계 평화를 유지하는 일은 우리가 함께 염려해야 하는 일입니다. 현 상태라면 전쟁이 불가피한데, 그 전쟁은 두 나라만의 주장이 대립하는 전쟁이 아니라 전 세계적으로 영향을 미치는 잔혹하고 파괴적인 전쟁이 될 것이기 때문입니다.” 사실상 흐루쇼프는 자신과 케네디가 함께 소속되어 있는 한 집단을 지적한 것이다. 세계 주요 강대국의 지도자라는 집단 말이다. 그렇게 함으로써 그는 외집단 구성원인 케네디를 내집단 구성원으로 바꾸어놓았다. 이것이 1962년 10월 26일에 타협의 가능성을 열어준 위기의 전환점이었다. 군사적 행동은 오판으로 이루어지는 경우가 많다. - 이렇듯 군사적 개입이 실패로 끝나는 경우가 그리도 많은 것은 무슨 이유 일까? 내집단 · 외집단 편향 때문에 우리는 무력에 의한 강압이 자기들보다는 적들에게 더 효과적이고, 회유책은 적들보다는 자기에게 더 효과적이라 생각한다.129 전 미국 국무장관인 조지 슐츠는 1970년대부터 현 재까지 40년에 걸친 미국의 외교정책을 회상하며 이렇게 말했다. “우리가 폭탄과 군수품에 쏟아부었던 그 모든 돈, 그리고 베트남, 이라크, 아프가니 스탄과 전 세계 다른 곳에서 겪었던 실패를 생각하면, 폭력으로 우리의 의 견을 관철시키려고 하는 대신 그 나라에 학교와 병원을 세워 아이들의 삶을 개선해주는 것이 효과적이었을 거라는 생각이 든다. 그랬으면 지금쯤 그 아 이들이 어른이 되어 영향력 있는 위치에 서게 되었을 것이고, 우리를 미워 하는 것이 아니라 우리에게 고마운 마음을 갖게 되었을 것이다.” - 신비주의자나 물리학자는 한목소리로 시간은 우리 마음이 창조한 환상 에 불과하다고 말한다. 이런 관점에서 보면 시간은 색과 비슷하다. 실제 세 계에 색이란 것은 존재하지 않는다. 그저 물체에서 반사되는 서로 다른 파장의 빛이 있을 뿐이다. 뉴턴의 말처럼 광파자체에는 색이 없다. 색에 대한 우리의 감각은 이런 파장을 처리해서 색으로 해석하는 뇌의 시각피 질에서 나오는 것이다. 물론 그렇다고 해서 색의 주관적 실재성이 줄어드는 것은 아니다. 딸기를 바라보면 그저 빨간 것 같은 게 아니라 빨갛다. 이와 유사하게 시간도 세상에 대한 경험에 대해 우리 뇌가 부과하는 해석이다. 우리는 밥을 먹고 어느 정도 시간이 지나면 배가 고프고, 일어나서 어느 정도 시간이 지나면 졸음이 온다. 지구가 지축을 중심으로 자전하고, 태양 주 위를 공전하는 덕분에 우리는 일련의 주기적 사건을 통해 낮과 밤, 사계절 등으로 시간을 정리할 수 있다. 이로써 우리는 머릿속으로 시간의 흐름을 인식할 수 있다. 시간을 인식한 인간은 인류 역사상 그 어느 때보다 열심히 시간을 덩어리와 단위로 나누고 거기에 활동을 배정한 다음 그 안에서 그 활동이 마무리되기를 기대한다. 그리고 이 시간의 덩어리들은 딸기가 빨갛 듯이 우리에게 실재적이다. - 뉴런들 사이의 소통을 조절하는 신경화학물질은 뇌 자체에서 제조된다. 이 신경화학물질에는 비교적 잘 알려진 세로토닌, 도파민, 옥시토신, 에피네프린은 물론이고, 아세틸콜린, GABA, 글루타메이트, 엔도카나비노이드 등이 포함된다. 이런 화학물질들은 특정 부위에서 분비되고, 특정 시냅스에 작용해 뇌 속의 정보흐름을 변화시킨다. 이런 화학물질을 제조하고, 확산시 켜 뇌의 활성을 통제하고 조절하는 데는 에너지가 들어간다. 뉴런은 대사하 는 살아 있는 세포고, 그 에너지를 포도당에서 얻는다. 뇌 이외에 우리 몸 에서 포도당만을 에너지원으로 사용하는 조직은 고환뿐이다(남자가 가끔 뇌와 고환 사이에서 자원을 두고 벌이는 쟁탈전을 경험하는 이유는 이 때문이다) - 포도당의 출처가 어찌되었든, 자동차가 휘발유를 태우듯 뇌는 정신적 활동에 필요한 연료를 공급하기 위해 포도당을 태운다. 뇌는 얼마나 많은 에너지를 사용할까? 긴장을 풀고 백일몽에 빠져 있는 동안에는 한 시간에 11칼로리, 혹은 15와트를 사용한다. 에너지 효율이 높은 전구와 대략 비슷한 양이다. 독서를 위해 관리자 모드를 사용하면 한 시간에 약 42칼로리를 사용한다. 앉아서 수업을 들으면 65칼로리를 사용한다. 이것은 자리에 앉아 서 꼼지락거리는 데 드는 에너지가 아니라(그 점은 고려하지 않은 수치다) 새로운 정보를 흡수하는 데 추가적으로 사용되는 정신적 에너지다. 대부분 의 뇌 에너지는 시냅스 전송에 사용된다. 즉 뉴런과 뉴런을 서로 잇는 데 사용된다. 그럼 이것이 결국 생각과 아이디어를 서로 연결하게 된다. 이 모든 것이 의미하는 바는 시간관리를 잘하려면 뇌의 효율을 극대화하는 방식으로 우리의 시간을 정리해야 한다는 의미다. 오늘날 우리가 던지는 중요한 질문은 이렇다. 효율 극대화는 한 번에 한 가지 일을 할 때 찾아오는가, 멀티 태스킹을 할 때 찾아오는가? 한 번에 한 가지 일만 해서야 어디 따라잡을 수나 있을까? - 직관적으로 자연스럽게 일어나는 집중과 백일몽 사이의 시소는 뇌를 재정비하고 회복하는 데 도움이 된다. 하지만 멀티태스킹은 그렇지 않다. 멀티태스킹은 그 정의상 문제해결이나 창의력을 위해 반드시 필요한 지 속적 생각'을 붕괴시켜버리는데, 바로 이런 점이 가장 큰 문제가 될 수 있다. 캘리포니아대학 어바인캠퍼스 정보학 교수인 글로리아 마크는 멀티태스킹이 혁신에 좋지 않다고 지적했다. “한 프로젝트를 수행할 때 10분 30초는 무언가에 대해 깊이 생각하기에 충분한 시간이 못 된다. 창조적 인 해결책은 완전히 몰두하는 집중과 백일몽 사이에서 일련의 논쟁이 일어나도록 내버려두었을 때 떠오르는 경우가 많다. 상황을 더욱 복잡하게 만드는 것이 있다. 뇌의 각성 시스템은 새로움 편향이 있다는 사실이다. 즉, 무언가 새로운 것이 나타나면 뇌의 주의는 거기 에 쉽게 장악당하고 만다. 새로움 편향은 우리에게 가장 깊숙이 내재된 일부 생존욕구보다 강력하다. 인간은 새로운 경험을 할 수만 있다면 먹을 것 이나 짝을 구할 때만큼이나 열심히 일한다. 서로 경쟁하는 여러 활동 중에서 어느 한 가지에 집중하려고 애쓰는 사람들이 겪는 어려움은 분명하다. 한 과제에 집중하기 위해 필요로 하는 바로 그 뇌 영역이 반짝이는 새로운 것이 나타나면 쉽게 정신을 뺏기고 만다는 점이다. 멀티태스킹을 하면 우리는 알지 못하는 사이에 중독의 고리로 빠져든다. 뇌의 새로움 중추가 반짝 이는 새로운 자극을 처리하는 과정에서 보상을 받기 때문이다. 그리고 이것 은 한 과제에 집중해서 지속적인 노력과 주의를 기울인 데 따르는 보상을 얻기를 원하는 전전두엽피질에 해롭게 작용한다. 우리는 장기적 보상을 추구하고 단기적 보상은 포기하도록 자신을 훈련시킬 필요가 있다. - 상사에서 일꾼으로, 그리고 꼼꼼한 일꾼으로 갔다가 다시 되돌아오기까지 이 모든 수준에서 일어나는 전환은 주의 세트의 전환이며, 여기에는 멀 티태스킹의 대사 비용이 따른다. 손세차 영업점에서 이 세 가지 업무를 세 부류의 일꾼에게 분산시켜놓는 것은 바로 이런 이유에서다. 우선 자동차 전체를 비누칠하고 헹궈내는 세차원이 있다. 그리고 그 일이 끝나면 꼼꼼한 일꾼이 들어와서 더러운 부분이 남아 있지 않나 자세히 살피고, 바퀴 휠과 범퍼를 청소한다. 그리고 전체 과정을 감시하면서 어느 한 부분이나 어느 한 차에만 시간을 과도하게, 혹은 너무 적게 쓰는 일꾼이 없는지 살피는 상 사가 있다. 이런 식으로 역할을 분담해서 각각의 일꾼은 셋이 아닌 하나의 주의 세트를 형성하고, 다른 수준에 대해서는 걱정할 필요 없이 자기 역할에만 신경을 쓸 수 있다. 우리 모두는 결국 언젠가는 어느 형태의 일꾼으로든 활동해야 할 때가 오기 마련이다. 연구자들은 허드렛일이 있으면 비슷한 것들끼리 모아서 하라고 조언한다. 지불해야 할 청구서들을 모았다면 청구서를 지불하는 데만 신경 쓰자. 그 시간에 더 작은 집으로 이사를 갈지, 새 차를 살지 등의 큰 결정 을 내리려고 하지 마라. 집 안을 청소하기로 계획했다면, 그 시간에는 정문 계단을 수리하거나 벽장을 정리하려 들지 마라. 일이 마무리될 때까지는 집 중해서 하나의 주의 세트만 유지하자. 정신 자원을 효율적으로 정리한다는 것은 장기간 하나의 주의 세트를 유지할 수 있는 틈을 마련하는 것을 의미한다. 이렇게 하면 더 많은 일을 하고도 에너지가 넘칠 수 있다. - 덩어리로 나누는 것은 우리 삶에서 중요한 두 가지 기능을 지지해준다. 첫째, 명확하게 구별되는 과제를 줌으로써 대규모 프로젝트를 실행 가능하 게 만들어준다. 둘째, 분명하게 정의된 시작과 끝으로 프로젝트를 분할해주 기 때문에 인생의 경험을 기억하기 쉽게 해준다. 이것은 다시 기억이 관리 가능한 단위로 저장되고 검색될 수 있게 만든다. 그런 까닭에 우리는 시간 을 연속적으로 경험하더라도 삶의 사건들에 대해 얘기할 때는 시간 구분이 가능한 것처럼 쉽게 얘기 할 수 있다. - 잠은 뉴런의 대사에서 근본적인 속성일 수도 있다. 2013년, 잠이 정보 응고 기능뿐만 아니라 세포의 관리 및 유지에도 필수적이라는 사실이 새로이 발견되었다. 매일 새벽 5시만 되면 도시를 돌아다니는 쓰레기청소차처럼 글림프 시스템glymphatic system 속에서 일어나는 특수한 대사 과정이 깨어서 생각하는 동안 축적된 잠재적인 독성을 띤 폐기물들을 신경로에서 깨끗하게 청소해준다. 잠은 실무율을 따르는 현상이 아니다. 뇌의 일부가 잠들어 있는 동안에도 다른 일부는 깨어 있다. 비몽사몽한다거나 선잠을 잔다거 나 하는 표현은 그냥 느낌만 그런 것이 아니라 실제로 그런 것이다. 순간적 으로 뭔가 뻔한 것이 기억나지 않는 뇌 정지brain freeze를 경험해보았거나, 시 리얼에 우유 대신 오렌지 주스를 붓는 등 멍청한 행동을 한 적이 있다면 아마도 당신의 뇌 중 어느 부분이 낮잠에 빠져 있었을 것이다. 아니면 당신이 한번에 너무 많은 것을 생각하는 바람에 주의 시스템에 과부하가 걸렸을 수도 있다. - 대부분의 사람이 6~8시간 자고 16~18시간 깨어 있는 수면 각성 패턴을 따른다. 이것은 비교적 최근에 발명된 패턴이다. 인류 역사의 대부분에서 우 리 선조들은 오후 낮잠 말고도 잠을 두 번에 걸쳐 나누어 잤다. 이것을 분할 수면 혹은 이중모드 수면이라고 한다. 수면 1라운드로는 저녁을 먹고 나서 4~5시간 정도 잤다. 그리고 그다음에는 한밤중에 1~2시간 정도 깨어 있다가 다시 2라운드로 4~5시간 정도 잤다. 한밤중에 깨어 있었던 것은 야행 성 포식자를 피하기 위한 것이었다. 이중모드 수면이 생물학적으로 정상인 듯 보이지만, 인공조명의 발명으로 이것이 깨졌다. 이중모드 수면에 낮잠을 더하는 수면 방식이 건강에 더 좋고 삶의 만족도, 효율, 수행 능력을 더욱 크 게 증진시켜준다는 과학적 증거도 있다. 6~8시간 정도 자고 낮잠은 자지 않는 것이 이상적이라는 말을 들으며 살 아온 우리에게 이것은 돌팔이나 떠들고 다닐 허튼 소리로 들린다. 하지만 이는 미국 국립정신보건원National Institute of Mental Health에서 일하는 존경받는 과학자 토머스 웨어가 발견한 내용이다(재발견이라고 해야 할지도 모르겠다). 한 획기적인 연구에서 그는 실험 참가자들을 하루에 14시간 동안 어두운 방에서 한 달간 살게 했다. 전구가 발명되기 이전의 조건을 흉내 낸 것이다. 제멋대로 하게 내버려두었더니 참가자들은 결국 하룻밤에 8시간을 잤는데, 두 구간으로 나누어 잤다. 이들은 방이 어두워지고 1~2시간 후에 잠이 들어 4시간 정도를 자고, 1~2시간 정도 다시 깨어 있다가 또 다시 4시 간을 잤다. 중간에 깨지 않고 푹 자지 못한다며 어려움을 호소하는 사람이 엄청나게많다. 우리 문화에서는 깨지 않고 자는 것이 정상으로 보이기 때문에 이런 사람들은 큰 고통을 호소하며 의사들에게 수면제 처방을 요구한다. 수면제 중에는 중독성이 있는 것도 많고, 부작용도 있다. 그리고 다음 날 아침에 일어나면 개운하지 않고 계속 졸리다. 수면제는 기억 응고도 방해한다. 어쩌면 잠에 대한 기대를 바꾸고 일과표를 바꾸는 간단한 행동이 오히려 더 큰 효과를 볼 수 있을지도 모른다. - 낮잠의 이점은 명확히 밝혀져 있다. 5~10분 정도만 낮잠을 자도 현저한 인지능력 강화, 기억력 개선, 생산성 향상으로 이어진다. 지적 능력이 요구되는 일일수록 그 효과는 크다. 낮잠은 정서적 균형을 회복하는 데도 도움이 된다. 화가 나거나 두려운 자극에 노출되었을 때 낮잠을 자면 부 정적인 감정을 호전시켜 행복의 감정을 키울 수 있다. 낮잠이 어떻게 이런 효과를 가져오는 것일까? 뇌의 감정 중추인 변연계를 활성화시켜 신경전달물질(우울증, 불안증, 정신분열증을 치료하는 약에도 사용된다)인 모노아민의 수준을 낮춤으로써 가능하다. 낮잠은 또한 심혈관질환, 당뇨병, 뇌졸중, 심장마비 등의 발생 빈도를 낮추는 것으로 밝혀졌다. 요즘에는 규정을 만들어서 직원들에게 15분 정도 짧은 낮잠을 자도록 권장하는 회사들이 늘어나고 있으며, 침대가 있는 낮잠 전용 방을 설치한 회사도 많다. - 캘거리대학의 조직심리학자 피어스 스틸Piers Steel 은 미루기 습관에 관한 세계적 권위자다. 스틸은 두 가지 요소가 우리를 꾸물거리게 만든다고 했다. “인간은 실망에 대한 내성이 낮다. 매 순간 어떤 과제를 시행하고, 어떤 활동을 추구할지 결정할 때마다 우리는 가장 보람이 큰 활동이 아니라 제일 쉬운 활동을 선택하는 경향이 있다. 즉, 불쾌하거나 어려운 일은 뒤로 미룬다. 우리는 자신이 달성한 성과를 통해 자신의 가치를 평가하는 경향이 있다. 전반적인 자신감 결여든, 이 특정 프로젝트 때문에 탄로 날 자신감 결여든 간에 우리가 일을 뒤로 미루는 이유는 그렇게 함으로써 자신의 평판이 위험 에 내몰리는 것을 미룰 수 있기 때문이다. 이것이 바로 심리학자들이 자존심 보호 술책ego-protective maneuver 이라고 부르는 것이다.” 실망에 대한 낮은 내성은 신경적인 기반을 갖고 있다. 변연계 및 즉각적인 보상을 추구하는 뇌 영역은 전전두엽피질과 갈등을 빚는다. 전전두엽은 뒤처졌을 때 일어날 결과를 너무나 잘 알고 있다. 양쪽 영역 모두 도파민을 바탕으로 움직이지만, 그 각각에 미치는 도파민의 작용이 서로 다르다. 전전두엽피질에서 도파민은 우리를 집중시키고, 과제에 머물게 하지만, 변연계 에서 도파민은 뇌의 자체적인 내인성 아편물질과 함께 작용해 쾌락을 느끼게 한다. 즉각적인 쾌락에 대한 욕구가 만족 지연 능력을 이길 때마다 우리는 일을 뒤로 미룬다. 어느 쪽이 이기느냐는 어느 도파민 시스템이 장악하 고 있느냐에 달려 있다. 스틸은 자신이 잘못된 믿음'이라고 부르는 것을 이렇게 설명한다. 첫째는 삶이 편해야 한다는 믿음이다. 둘째는 자신의 가치가 성공에 달려 있다는 믿음이다. 그는 여기서 한 걸음 더 나아가 우리가 일을 미룰 가능성을 수 량화하는 방정식을 만들어냈다. 만약 자신감과 과제 완수의 가치, 이 두 가지가 모두 높다면 일을 뒤로 미룰 가능성이 낮아진다. 이 두 요소가 미루기 방정식의 분모다(이것들이 분모로 들어가는 이유는 미루기와 반비례 관계에 있기 때문이다. 이 두 값이 올라가면 미루기는 내려가고, 그 역도 성립한다). 이것이 두 가지 다른 요인과 겨룬다. 보상의 신속성과 주의 산만함이다(주의 산만은 즉 각적 만족에 대한 욕구, 충동성, 자제력 발휘 능력의 조합으로 볼 수 있다). 과제를 완수하는 데 드는 시간이 길거나 주의 산만함이 높으면 미루기 성향이 높아 지는 결과로 이어진다. - 당신이 어떤 종류든 창조적인 일에 관여하고 있다면 시간을 정리하는 한가지 목표는 아마도 창의력을 최대로 끌어올리기 위함일 것이다. 누구나 어떤 활동에 너무나 행복하게 몰입해서 시간의 흐름도 잊고, 자기 자신도 잊고, 걱정거리조차 잊어버렸던 경험이 있을 것이다. 1950년대 에이브러햄 매슬로 Abraham Maslow는 이것을 절정 경험'이라고 불렀다. 그리고 좀 더 최근, 심리학자 미하이 칙센트미하이는 이것을 '몰입 상태' 라고 불렀다. 이것은 완전히 다른 존재 상태로 느껴진다. 안녕과 만족의 느낌이 결합된 고양된 의식 상태다. 신경화학적, 신경해부학적으로도 이것은 평상시와 뚜렷이 구분된다. 몰입 상태는 사람들마다 똑같은 뇌 영역을 활성 화시키는 것으로 보인다. 여기에는 좌측 전전두엽피질(특히 44, 45, 47번 영역)과 기저핵이 포함된다. 몰입 상태에서는 두 가지 핵심 뇌영역이 불활성화된다. 자기비판을 담당하는 전전두엽피질 부위와 뇌의 두려움 중추인 편도체다. 창조적인 예술가가 두려움이 사라지고 마치 예전에는 감수해보지 않았던 창조적인 위험을 감수하는 기분이 들 때가 많은 것도 바로 이 때 문이다. 그렇게 하지 못하게 방해했을 뇌의 두 영역의 활성이 크게 감소하는 것이다. - 몰입 상태를 정의하는 것은 관여engagement다. 여기에는 대단히 높은 수준의 관여가 있어야 한다. 정보의 접근과 처리는 아무런 노력 없이도 이루어 지는 것 같다. 자기에게 필요한 정보들은 바로 손끝에 있다. 심지어 너무 오래돼서 자기가 알고 있는지도 모르고 있던 정보들을 비롯해 까맣게 잊고 있 었던 기술들까지 등장하기 시작한다. 이 경우 집중하기 위해 자제력을 발휘할 필요도 없기 때문에 당면 과제에 신경 자원을 자유롭게 사용할 수 있다. 여기가 바로 뇌에서 무언가 역설적인 것이 일어나는 지점이다. 몰입 상태에 서는 더 이상 과제에 집중하기 위해 노력할 필요가 없다. 이런 특별한 주의 상태에 접어들고 나면 과제 집중은 저절로 일어난다. 정신이 산만해지는 것 보다 몰입 상태, 창조적 관여의 정점에 머무는 것이 오히려 에너지가 덜 든 다. 몰입 상태에서 생산성과 효율성이 커지는 이유다. 몰입 상태는 화학적으로도 다른 상태다. 여기에는 아직 확인되지 못한 특 정한 신경화학적 조합이 관여한다. 도파민, 노르아드레날린, 세로토닌(의식의 흐름 연상에 접근할 수 있는 자유를 위해), 아드레날린(집중을 유지하고 에너지 를 북돋우기 위해)의 균형이 요구된다.1 특히나 도파민과 노르아드레날린은 선조체(주의 전환이 일어나는 자리)로 알려진 뇌 영역에서 조절되기 때문에 균 형이 중요하다. 평소에는 행동을 억제하고 자제력을 발휘하게 도와주는 GABA뉴런(감마아미노뷰티르산에 반응)이 몰입 상황에서는 활동을 줄일 필 요가 있다. 그래야 우리가 자신에 대해 지나치게 비판적이지 않을 수 있어서 아이디어의 생산이 덜 억제당하기 때문이다. 마지막으로 몰입 상황에서 신체 기능에 의해 정신이 산만해지지 않도록 항상성에 관계된 과정의 일부, 특히 성욕, 배고픔, 갈증 등의 과정이 줄어들어야 한다. 몰입 상태가 정점에 도달하면 우리는 주변 환경에 대한 의식을 잃어버린다. 칙센트미하이가 지적한 한 사례에서는 수술이 진행되는 동안 지붕이 무너졌는데 외과의사는 수술이 끝날 때까지 그 사실을 몰랐다. - 몰입 상태는 당신이 지금 하고 있는 일에 대해 명확하게 생각하지 않을 때 일어난다. 이 상태에서 당신의 뇌는 의식적인 통제를 발휘할 필요 없이 진행과 운영이 자동적으로 일어나는 특별 활동 모드에 들어가 있다. 이는 해당 과제에 대한 훈련과 전문성이 몰입 상태의 전제 조건인 이유이기도 하 다. 음계를 배운 음악가는 거기에 뚜렷이 집중하지 않아도 운동기억motor memory을 바탕으로 자유자재로 악기를 연주할 수 있다. 실제로 음악가들은 굳이 생각하지 않아도 마치 손가락이 자기가 가야 할 곳을 알고 있는 것처 럼 느껴진다고 한다. 농구선수, 비행기조종사, 컴퓨터프로그래머, 체조선수. 그리고 그 외에 기술 수준이 높고 훈련이 잘되어 있는 사람들도 비슷한 현상을 얘기한다. 능력이 어떤 높은 수준에 도달하면 생각이 전혀 끼어들지 않는 듯 느껴질 때가 있다고 말이다. - 자기가 무슨 일을 하고 있는지 생각하려고 하면, 신속하게 간섭이 일어나면서 당신이 누리고 있던 자동성과 높은 수행 능력이 막을 내리고 만다. 자전거 타는 사람을 쓰 러지게 만드는 가장 쉬운 방법은 자기가 어떻게 중심을 잡고 있는지, 혹은 자기가 무엇을 하고 있는지 집중해보라고 묻는 것이다. 뛰어난 테니스선수 인 존 매켄로 John McEnroe는 시합에서 이런 점을 이용하기도 했다. 상대방이 경기를 아주 잘할 때, 예를 들어 백핸드 스트로크가 특히 좋을 때면 매켄로 는 상대방에게 그 부분을 칭찬했다. 이렇게 하면 상대방이 자신의 백핸드에 대해 생각할 것이고, 그 때문에 자동적으로 이루어지던 동작이 무너지고 말리라는 것을 알고 있었던 것이다. - 뇌는 거대한 변화 탐지기다. 우리는 전전두엽의 새로움 편향 때문에 새로운 것에 쉽게 정신을 뺏기고 만다. 우리는 환경과 일정을 조정해서 창조적 영감을 고취시킬 수 있다. 스팅은 적어도 네 시간의 개인시간 동안에는 새로운 장면, 색, 공간 배치로 감각이 폭격당하는 일 없이 뇌와 마음의 긴장을 풀고 좀 더 쉽게 몰입 상태로 들어갈 수 있었다. - 산만해지게 만드는 것들을 무시하는 데 성공하려면 자신을 속이거나 손에 잡고 있는 일을 계속하게 북돋아줄 시스템을 만들어야 한다. 우리가 대처해야 할 산만함은 외부적 산만함(우리에게 손짓하는 세상의 것들에 의해 야기 된다)과 내부적 산만함(우리 마음이 백일몽 모드로 흘러들어가서 생긴다) 두 종 류로 나뉜다. 외부적 산만함에는 앞에서 언급한 전략이 적용된다. 하루 중 특정 시간은 일하는 시간으로 정해서 휴대전화를 꺼두고, 이메일이나 인터넷 브라우저도 꺼두자. 당신이 일에 집중할 수 있게 해주는 특정 공간을 마련하자. 생산성이 높은 시간에 오는 연락에는 반응하지 않는다는 방침을 세우자. 당신이 지금 하고 있는 일이 당신이 할 수 있는 일 중에서 가장 중요한 일이라는 마음가짐을 갖자. 대선후보 지미 카터의 이야기를 기억하자. 그의 보좌관들은 그를 대신해서 시간과 공간을 관리해주었다. 보좌관들은 최고의 가치를 이끌어내려면 카터가 지금 얘기하고 있는 사람과 대화를 계속하는 것이 좋을지, 아니면 대기 중인 다른 사람과 얘기하는 것이 좋을지, 혹은 그가 여기 있는 것이 좋을지, 저기 있는 것이 좋을지를 실시간으로 평가했다. 이와 비슷하게 비서들도 상사가 지금 하고 있는 일이 그가 하고 있어야 할 가장 중요한 일이 되도록 상사를 위해 일정을 짜준다. 상사는 지금 신경 쓰지 못하는 프로젝트나 과제 때문에 염려할 필요가 없다. 비서가 대신 챙겨주기 때문이 다. 이것은 건축 노동자들에 대해 설명했던 상황과 비슷하다. 실무를 담당하는 사람과 실무 일정을 잡고 감독하는 사람이 서로 다를 때 생산성이 높아 지고 품질이 향상된다. 그러나 비서를 두지 못하는 우리 같은 평범한 사람들은 자신의 머리와 전전두엽피질의 중앙관리자에게 기댈 수밖에 없다. 내부적 산만함과 싸울 때 당신이 할 수 있는 가장 효과적인 일은 마음 깨끗이 정리하기를 실행하는 것이다. 어려운 과제는 50분 혹은 그 이상 집중력을 유지해야 효과적이다. 당신의 뇌가 집중한 상태에 안착해 서 그 상태를 유지하는 데 드는 시간 때문이다. 가장 좋은 시간관리 기법은 당신의 주의를 끈 것들을 하나도 빠짐없이 모두 글로 적어두는 것이다. 이렇게 하는 것은 프로젝트나 상황에 대한 생각을 마음속에서 지우면서도 잠 재적으로 유용할지 모를 아이디어들을 하나도 놓치지 않기 위한 것이다. 한 마디로 전두엽의 외부화다. 그렇게 하면 당신은 한 발 뒤로 물러나 그 목록 을 관찰자의 시점에서 바라볼 수 있고, 머릿속에서 뒤늦게 큰 목소리로 등 장할 내용에 마음을 뺏기지 않을 수 있다. - 사람들은 나이가 들면 젊었을 때보다 시간이 빨리 지나가는 것 같다고 말한다. 이 부분에 대해서는 몇 가지 가설이 있다. 한 가설에서는 시간의 지각은 비선형적으로 이루어지며 자기가 이미 살아온 시간의 양에 따라 달라진다고 주장한다. 네 살배기 아이에게 1년은 자기가 살아온 시간에서 아주 큰 비율을 차지하지만, 40년을 살아온 사람에게는 그다지 큰 비율이 아니 다. 실험에 따르면, 주관적 시간을 계산하는 공식은 멱함수로 나타난다. 이 방정식에 따르면, 열 살짜리 아이에게 1년은 마흔 살 어른보다 두 배 더 길 게 느껴진다. 아이 때는 1분만 조용히 있으라고 해도 그렇게도 길게 느껴졌는데, 성인이 된 지금 1분은 눈 깜짝할 사이에 지나간다. 시간이 빨라진 것처럼 느껴지는 데는 또 다른 요소가 있다. 서른을 넘기 면 반응 시간, 인지처리 속도, 대사 속도가 느려진다. 따라서 신경 전달의 실 제 속도가 느려진다. 이것 때문에 우리의 느려진 생각의 속도에 비해 세 상이 쏜살같이 나간다는 인상을 받는다. - 치매와 관련해서 우리는 사람이 75세가 되어서 무엇을 하느냐에만 관심을 집중하는 경향이 있다. 하지만 그보다는 40세나 50세 때 무엇을 했는가가 더 중요하다는 증거가 많다. (버클리캠퍼스의 신경과학자 윌리엄 재거스트) - 버락 오바마 대통령은 이렇게 말했다. “완벽한 해결이 가능한 일은 나한테까지 올라오지 않는다. 그런 일은 이미 다른 누군가가 해결했다.” 해법이 명확한 결정이라면 대통령이 아니라 그 아랫선에서 누군가가 결정을 내린다. 대통령에게까지 올라가는 결정은 아랫선에 있는 모든 사람을 쩔쩔매게 만든 문제들뿐이다. 미국 대통령이 내려야 하는 결정은 대부분 인명 손실의 가능성이 있거나, 국가 간의 긴장감을 고조시킬 우려가 있거나, 경제 변화로 실업률을 높이거 나 하는 심각한 문제다. 그리고 이런 결정은 보통 정보가 부족하거나 불완 전한 상태에서 들이닥친다. 대통령 참모들은 새로운 가능성에 대해 브레인 스토밍할 때 대통령을 필요로 하지 않는다. 참모들이 문제를 위로 넘기는 것은 이들이 그것을 해결할 수 있을 만큼 똑똑하지 못해서가 아니다. 그런 결정은 대부분 두 가지 손실, 혹은 두 가지 부정적 결과 사이에서 어느 쪽을 선택할지 결정해야 하는 일이기 때문이다. 그리고 대통령은 둘 중 어느 결 과가 더 나을지 결정해야 한다. 이 지점에서 오바마 대통령은 이렇게 말했 다. “결국은 확률 싸움이다. 어떤 결정을 내리든 간에 결국 뜻대로 되지 않을 확률을 30~40% 정도는 안고 가야 한다." - 윈 리조트의 CEO 스티브 윈은 의사결정에 대해 이렇게 말했다. “규모가 충분히 크고 효과적인 관리 시스템이 작동하는 조직이라면 다양한 수준에 서 결정을 내리는 사람들이 피라미드 형태를 이루고 있다. 내가 결정에 나 서야 하는 경우는 누군가가 실직하거나, 회사가 큰돈을 잃어야 하는 등 부 정적인 결과를 낳는 해결책밖에 없을 때다. 그리고 보통 그 결정은 두 가지 부정적인 결과 중 어느 것을 선택할 것인가 하는 문제로 틀이 정해진 상태 에서 내게 온다. 나는 그중 어느 것을 감당할 수 있을지 결정해야 하는 사람인 셈이다. - 여러 가지 프로토콜에 따라 수십 년간 실행된 광범위한 임상실험에 따르면, 종합비타민은 그 어떤 것에도 전혀 효과가 없었다. 사실 비타민 은 오히려 해로울 수도 있다. 비타민 제제에 함유된 성분의 용량과 관련해 비타민 E와 엽산은 암 발생 위험의 증가와 관련있고, 과도한 비타민 D는 심장 염증의 위험 증가와 관련있고, 과도한 비타민 B는 신경 손상과 관련 있 다. 보충제로 섭취하지 않고 일상적인 식품으로 섭취하는 정도의 용량에 서는 이런 비타민이 문제가 되지 않지만, 보충제와 처방전 없이 구입할 수 있는 비타민 제제에 보통 들어 있는 용량은 해로울 수도 있다. 감기에 걸릴 것 같은 느낌이 들면 수백만 명의 미국인이 비타민 C와 에키네시아(국화과의 다년생 허브식물)를 먹지만, 이런 것들이 도움이 된다는 증거는 희박하다. - 회사는 분산기억 시스템이라 생각할 수 있다. 신입사원이 회사에 잘 적응하는 기술의 핵심은 바로 누가 어떤 지식을 가지고 있는지 아는 것이다. 이것이 바로 유능한 직원이 되는 길이다. 특히 고위 경영진에게 있어서 이는 더욱 중요한 일이다 - 의사결정의 표준모델은 의사결정자, 특히나 경제나 사업이라는 맥락에 놓인 의사결정자는 정서적인 요인들에 영향받지 않는다는 것을 전제로 한다. 하지만 신경경제학 neuroeconomics 연구에 따르면 이것은 사실이 아니다. 경제적 결정은 섬엽과 편도체 등을 비롯한 뇌의 정서적 영역의 활성을 일으킨다. 한쪽 어깨에는 천사, 또 다른 어깨에는 악마가 올라타서 혼란에 빠진 주인공에게 경쟁적으로 조언을 늘어놓는 옛날 만화의 이미지는 이 상황에 대한 적절한 비유다. 혜택에 대한 평가는 뇌 깊숙한 곳, 척수와 제일 가까운 선조체의 일부(뇌의 보상 중추인 중격핵도 여기에 포함된다)에서 이루어진다. 그와 동시에 편도체에서는 비용에 대한 평가가 이루어진다. 편도체는 뇌의 심부 구조물로, 흔히 뇌의 두려움 중추로 여겨진다. 전전두엽피질은 비용과 혜택에 대한 상충되는 정보를 받아들여 판단하는 결정자로 작용한다. 이것은 우리 가 두 가지 대안 사이에서 의식적으로 어느 한쪽을 선택하려고 애쓸 때의 경험과는 다르다. 의사결정은 의식적 통제를 벗어나 아주 신속하게 이루어지는 경우가 많다. 그리고 여기에는 다양한 상황에서 우리에게 도움이 되도록 진화되어온 휴리스틱과 인지적 충동이 관여한다. 우리는 의사결정을 할때 합리적으로 결정한다고 생각하지만 이것은 어느 정도 착각이다. - 상급자들은 권한과 결정을 위임하기 꺼릴 때가 많다. 이들은 하급자보다 자시이 기술적으로 더 뛰어나고, 훈련도 제대로 되어 있고, 경험도 많다는 말로 이것을 합리화한다. 하지만 의사결정을 위임해야 마땅한 이유가 있다. 첫째, 상급자는 더 많은 연봉을 받는다. 따라서 고액 연봉을 받는 사람이 결정을 내리는 데 따르는 혜택은 그런 결정에 들어가는 비용과 대비해서 따져 보아야 한다(다음 격언을 기억하라. 당신의 시간이 가진 가치는 얼마나 되는 가?'). 그 연장선에서 상급자는 더욱 중요한 결정을 내릴 때 사용할 수 있도 록 자신의 시간을 아껴둬야 한다. 둘째, 하급자는 결정을 내리기에 더 유리 한 위치에 있을 때가 많다. 하급자는 현장 상황과 관련된 사실들을 직접 접 할 수 있지만, 상급자는 그렇지 못하기 때문이다. 스탠리 매크리스털장군은 미국과 이라크의 물리적 충돌이 빚어진 동안 자신의 리더십과 관련해서 이렇게 진술했다. “나는 지휘할 때 행동을 취할 능력과 권한을 내려놓는다. 리더로서 책임을 방기한다는 의미가 아니다. 팀 구성원들은 그저 아랫사람이 아니라 협력자라는 뜻이다. - 성공한 경영진은 상상 가능한 모든 사태에 대해 일일이 지침과 지시를 내릴 수 없음을 잘 알고 있다. 자신의 의도를 간결하고 명확하게 표현하고 소 통하고 나면, 하급자들은 통일된 노력을 유지하면서도 자신이 훈련된 주도 권을 행사할 수 있는 범위가 어디까지인지 알게 된다. 훈련된 주도권 disciplined initiative 이란 기존 지시사항이 더 이상 상황과 맞지 않을 때, 혹은 예측하지 못했던 기회가 등장했을 때 구체적인 지시 없이도 행동을 취하는 것임 - 분별 있는 위험prudent risk 이란 직원이 판단하기에 잠재적으로 긍정적 결과 가 그에 따르는 비용을 감당할 만한 가치가 있을 때 부정적인 결과에 의도 적으로 자신을 노출시키는 것을 말한다. 여기에는 서로 다른 행동을 취했을 때 따라올 긍정적인 부분과 부정적인 부분에 대한 신중하고 치밀한 평가가 요구된다. 생산성 전문가 마빈 바이스보르는 이렇게 지적했다. “개인적 책임감과 업무 현장에서의 협조를 기술적으로 대체할 수 있는 것은 없다. 우리에게 필요한 것은 위험을 무릅쓸 줄 아는 사람이 더 많아지는 것이다.” - 통제 소재는 표준 심리검사로 측정 가능한데, 이것으로 업무 성과도 예측할 수 있는 것으로 밝혀졌다. 이것은 효과적인 경영 스타일에도 영향을 미친다. 통제 소재 외부자인 직원은 자신의 행동이 보상 획득이나 처벌 만회로 이어지지 않을 것이라 믿기 때문에 다른 사람들처럼 보상이나 처벌에 반응하지 않는다. 고위층 경영진은 통제 소재 내부자인 경우가 많다. 통제 소재 내부자는 성취도가 높고, 통제 소재 외부자는 스트레스를 더 많이 느끼고 우울증에 잘 걸린다. 예상대로 통제 소재 내부자는 자신의 환경에 영향을 미치기 위해 더욱 노력한다(통제 소재 외부자와 달리 이들은 자신의 노력이 성과로 이어진다고 믿기 때문이다). 통제 소재 내부자는 더 많이 배우고, 더 능동적으로 새로운 정보를 찾아 나서고, 그 정보를 더욱 효과적으 로 활용하며, 문제 해결에도 더 뛰어나다. 이런 결과를 놓고 보면 경영진으 로선 통제 소재 내부자만 골라 뽑아야겠다는 생각이 들겠지만, 특정 업무에 따라 필요한 자질은 달라진다. 통제 소재 내부자는 통제 소재 외부자보다. 외부의 지시에 순응하지 않는 경향이 있다. 이들은 설득력 있는 메시지에 노출되고 나서도 태도의 변화가 적었다. - 백악관에서는 소통을 어떻게 정리할까? 우선 대통령과 부통령은 자기 책상 위에 문서를 쌓아두지 않는다. 그리고 이메일을 사용하지도 않는다. 둘다 국가안전보장을 위한 것이다. 모든 소통은 비서실장을 통해 이뤄진다. 우 선순위가 무엇이고 지금 당장 처리해야 할 일이 무엇인지는 비서실장이 결 정한다. 대통령과 부통령은 특정 주제에 대한 요약 책자를 받는다. 예를 들 어, 대통령이 미네소타의 파이프라인 프로젝트에 대해 알고 싶어 하면 직원 들이 전화통화, 회의, 이메일, 팩스, 서신 등에서 수집한 정보들을 한데 모아 바인더로 묶는다. 각각의 직원들은 자기가 해야 할 일에 대해서는 자신의 판단하에 문서를 분류하고 철할 재량권을 갖고 있다. 백악관 규범' 따위는 존재하지 않는다. 원활히 소통할 수만 있다면 자기가 원하는 대로 정리하면 된다. 이런 분산된 정리 시스템은 제너럴모터스 프리몬트 공장에서 사용되었던 것 같은 하향식 접근방식이 언제나 가장 효과적인 것만은 아님을 강력하게 일깨워준다. - 일부 사람들, 특히 주의력결핍장애가 있는 사람들은 모든 파일이 자기 앞에 펼쳐져 있는 것을 보지 못하면 공황상태에 빠진다. 이런 사람들에게 컴퓨터에 이메일을 철해놓는 것은 무척 스트레스를 받는 일이다. 이런 경우 린다처럼 프린터로 출력해서 정리하는 시스템이 필요하다. 파일들을 서랍 아래 숨겨놓을 필요가 없는 개방형 파일카트와 선반도 존재한다. 파일 시스템을 구축하거나 유지하는 것이 그냥 불가능한 사람도 있다. 이런 사람들에겐 작은 구획을 나누어 사물을 거기에 집어넣는 것 자체가 자신의 인지 스타일과 맞지 않거나, 창의성 발휘에 방해가 될 뿐 이다. 이것은 2장에서 소개한 두 가지 주의 시스템과 관련 있다. 창조적인 사람들은 백일몽 모드에 들어가 있을 때 가장 혁신적이다. 사물을 작은 구획에 집어넣는 것은 중앙관리자 모드에 들어가야 할 뿐 아니라 그 모드에 머물러야 가능한 일이다. 이 두 모드가 시소 관계처럼 작동한다는 것을 떠올려보자. 어느 한 모드에 들어가려면 다른 모드에서 빠져나와야 한다. 창조적인 사람들 중에는 여기서 언급한 구획 시스템을 거부하는 사람이 많다.구획나누기를 싫어하는 사람들은 법률계에서 의학계, 과학계에서 예술계에 이르기까지 다양한 직종과 사회 각계각층에서 찾아볼 수 있다. 이런 사람들은 파일관리를 대신해줄 비서를 고용하거나 파일 파산을 선언하고는 그냥 파일들이 더미째 쌓이도록 내버려둔다. - 생산성 전쟁에서 승리하는 회사들을 살펴보면, 대개 직원들에게 생산성 시간, 낮잠시간, 운동시간, 그리고 일을 할 수 있는 차분하고 고요하고 질서 있는 환경을 제공한다. 끊임없이 일을 하라고 다그치는 스트레스가 많은 환 경에서는 깊은 통찰력을 발휘하기가 어렵다. 구글이 회사 본부에 탁구대를 설치한 것은 다 이유가 있다. 101 미국과 캐나다에서 영업하는 40억 달러 규 모의 식료품 체인점 세이프웨이는 스티브 버드의 리더십 아래 지난 15년간 매출액이 두 배로 성장했다. 그는 무엇보다도 직원들에게 급여 인센티브를 통해 운동을 장려하고 회사 본부에 체육시설을 완벽하게 갖추어놓았다.1 연구에 따르면 주당 근무시간이 줄어들면 생산성이 올라 간다고 한다. 이는 적절한 여가시간과 재충전 시간은 고용주나 직원 모두에 게 그만한 값어치를 한다는 것을 강력히 시사한다. 초과근무, 그리고 거기에 동반되는 수면 부족은 실수와 오류로 이어지고, 이는 결국 초과근무 시간보다 그런 실수와 오류를 만회하는 데 드는 시간이 더 늘어나는 결과로 이어진다는 것이 밝혀졌다. - 페리 쿡은 기업과 꼼꼼한 개인들에게 낡은 컴퓨터를 유품처럼 주변에 남겨두거나, 그런 컴퓨터에 접근할 수 있어야 한다고 충고한다. 그 컴퓨터와 함께하던 시절의 프린터도 있어야 한다(옛날 프린터는 보통 요즘 컴퓨터와 호환이 안 된다). 이렇게 준비해두면 낡은 파일을 지금 읽을 수 있는 포맷으로 전환할 방법이 없는 경우에도 원하는 때에 프린터로 출력해서 볼 수 있다. 쿡의 설명이다. “이것은 현대 기술에 대해 석기시대 사람들처럼 접근하는 방식이죠. 하지만 분명 효과가 있습니다. 버사 이모가 보낸 이메일을 보관하 고 싶으면 프린터로 출력해서 보관하세요.” 쿡은 컴퓨터를 업그레이드할 때 낡은 컴퓨터를 버리기보다는 부팅 가능한 디스크 이미지를 만들어서 3~6개월마다 낡은 컴퓨터에서 확인해보라고 충고한다. 대형 메인프레임 컴퓨터 시절에 사용한 9mm 테이프를 비롯해 처음 PC가 등장한 시절에 사 용한 5글인치 플로피디스크에 정보를 보관해두고 결코 파일 이송을 하지 않 는 회사들도 있다. 대도시에는 파일 이송 서비스업체들이 있지만 서비스 가 격이 비싸다. 이런 매체들은 너무 낡아서 이제는 그것들을 읽을 수 있는 기 계 자체가 얼마 남지 않았다. 도서관 사서나 대기업의 IT 부서에서는 파일이송을 전문적으로 담당하는 상근직 직원을 한 명 이상 둘 것을 권하고 있다(파일 이송 담당자는 백업 담당자와 다르다. 이 둘은 전혀 다른 업무다). 마지막으로 쿡은 이렇게 말했다. “당신이 사용하는 파일 포맷이 오픈소스 라면 이런 경우 크게 도움이 된다. 왜 그럴까? 마이크로소프트와 어도비Adobe 파일들은 아주 취약하다. 파일에서 한 비트만 오류가 나도 컴퓨터는 그 파일을 아예 읽을 수 없다. 반면 그냥 문서파일(txt 파일)은 거의 모든 프로그램에서 읽어볼 수 있다. 거기에 오류가 발생한다면 그저 한 글자가 깨지는 것에 불과하다. 파일이 오픈소스라면 어딘가에 분명 그 파일을 어떻게 열지 알아낼 수 있는 컴퓨터광이 있을 것이다." - 개구리를 먹어라. 하기 싫은 일을 아침에 제일 먼저 하면 나머지 하루는 자유로워질 수 있다 - 인터넷에서 정보를 찾을 때는 늘 중립을 추구하지 않더라도 정보를 제공 하는 사람이 누구인지, 정보 제공자가 어떤 조직의 후원을 받는지, 또 누구와 제휴하고 있는지, 그리고 웹사이트의 내용이 공무원, 전문가, 당파주의자, 아마추어, 혹은 본인이 아닌 다른 누군가를 사칭하는 사람에 의해 승인 되거나 제공된 것은 아닌지 이해하는 것이 중요하다. 인터넷은 자기 몸을 자기가 스스로 챙겨야 했던 무법천지의 서부시대와 비슷하다. 디지털 시대의 사기꾼, 거짓말쟁이, 엉터리 물건 판매원들로부터 자신을 지키는 일은 인터넷 사용자 각자의 몫이다. 이 또한 그림자 노동의 사례로 들린다면 제대로 본 것이다. 정보의 진위를 증명하는 일은 정도는 다양하지만 도서관 사서, 편집자, 출판사에서 책임지던 일이었다. 교수와 맞 먹는 학위를 지닌 도서관 사서를 두는 대학도 많다. 훌륭한 사서는 학자들의 학자다. - 인터넷 시대인 오늘날 중요한 것은 특정 사실을 알고 있느냐가 아니라 그 사실을 어디서 찾아봐야 하는지 알고 있느냐, 그리고 거기서 찾은 해답이 과연 타당한지 검증할 방법을 알고 있느냐다. 인터넷에서는 무슨 일이든 허용된다. 음모론자들은 맥도날드에 대해 사회보장제도를 훼손시키고, 진보 진영 엘리트들이 손아귀에 권력을 움켜쥐게 하고, 외계인들이 우리 틈에 들어와 있다는 사실을 숨기기 위해 다국적으로 이루어지는 끔찍한 계획의 일 부라고 주장한다. 하지만 실제 세계에서 사실은 사실일 뿐이다. 콜럼버스는 1776년이 아니라 1492년에 대양을 항해했다. 붉은 빛은 파란 빛보다 파장 이 길다. 아스피린은 소화불량을 일으킬 수 있지만 자폐증을 유발하지는 않 는다. 중요한 것은 사실인데, 정보의 원천을 추적하는 일은 점점 쉬워지는 동시에 더욱 어려워지고 있다. 인터넷 이전 시대에는 도서관에 가서 원하는 정보를 찾았다. 도서관에 가도 사실을 확인할 수 있는 자료라고는 저명한 학자가 쓴 백과사전이나 상호심사 학술지 등 손으로 꼽을 수 있을 정도밖에 없었다. 그러나 일단 이런 자료를 통해 검증하고 나면 마음이 놓였다. 오히려 사회 변두리의 의견이나 완전히 잘못된 의견을 접하기가 힘들었다. 하지 만 지금은 수천 가지 의견이 넘쳐난다. 그리고 잘못된 의견들을 올바른 의견들만큼이나 많이 접한다. 우리는 자기가 아는 것은 무엇이고, 모르는 것은 무엇인지 확신하기 힘든 시대를 살고 있다. 그렇기 때문에 역사상 그 어느 때보다도 우리 각자가 자신이 접하는 정보를 시험하고 평가하면서 책임지 고 검증하는 것이 중요하다. 이것이 바로 우리가 다음 세대에게 가르쳐야 할 기술이다. 명쾌하고, 완벽하고, 비판적이고, 창의적으로 생각하는 능력 말이다. - 정리의 가장 기본적인 원칙, 무언가를 잊어버리거나 잃어버리지 않게 하는 가장 결정적인 원칙은 바로 이것이다. 정리의 부담을 뇌에서 바깥세상으로 넘겨라. 이런 과정의 일부 혹은 전부를 뇌에서 물리적 세계로 떠넘길 수 있다면 실수할 가능성이 그만큼 줄어든다. 하지만 정리된 마음은 당신이 그저 실수를 피하는 것 이상의 일을 하게 해준다. 정 리된 마음은 당신이 그렇지 않았다면 상상하지도 못했을 일을 하고, 상상하 지 못했던 곳에 갈 수 있게 해준다. 꼭 무언가를 적어놓거나 외부 매체에 기록해놓는 것만 정보의 외부화가 아니다. 이미 당신을 위해 정보 외부화가 이루어진 경우가 많다. 당신은 그저 그 신호를 어떻게 읽어야 하는지만 알면 된다. - 글릭은 자신의 책 《정보 The Information)》에서 이렇게 말했다. “이런 종류의 경고에는 모종의 진한 향수가 배어 있고, 그와 함께 부정할 수 없는 진실이 담 겨 있다. 지식을 추구하는 데 있어서는 느린 것이 오히려 더 나을 수 있다는 것이다. 퀴퀴한 냄새가 나는 도서관을 빼곡히 채운 책들 속을 탐험하는 것 은 그 자체로 어떤 보람이 있다. 오래된 책들을 들추어보고 읽는 것은 데이 터 검색에서는 얻을 수 없는 정신적 자양분을 준다.” 글릭의 이 인용문은 여 기에 딱 들어맞는 사례다. 나는 어반대학 도서관에서 전혀 다른 책을 찾고 있다가 글릭의 책이 시선을 끄는 바람에 이 글을 접하게 됐다. 과학계에서는 애써 찾은 자료는 너무 지루한 데다 별 쓸모도 없고, 오히려 그 과정에서 우연히 시선을 끈 자료를 통해 얻은 아이디어가 활력을 불어넣는 경우가 많다. 요즘 학생들은 낡은 학술지를 뒤적거리다 만나게 되는 뜻밖의 발견의 즐거움을 모른다. 찾는 자료가 있어서 별 관련 없는 글들을 뒤지다 보면, 자기의 뇌가 어떤 흥미로운 그래프나 제목에 이끌리고 있음을 발견할 때가 있다. 요즘에는 자기가 원하는 학술지 논문 제목을 입력하면 컴퓨터가 정확하게 찾아준다. 이런 방식이 효율적인 것만큼은 사실이다. 하지만 영감을 불어넣고, 잠들어 있던 창조적 잠재력을 일깨워주는 부분에 있어서만큼은 고개를 갸웃거리게 된다. - 누군가의 잡동사니 서랍은 그 사람의 인생처럼 자연스럽게 엔트로피 현상이 일어난다. 가끔 우리는 잠시 시간을 내어 자신에게 다음과 같은 질문을 던져볼 필요가 있다. * 내가 정말 이 물건이나 이 관계를 계속 유지할 필요가 있을까? 이것이 나를 에너지와 행복으로 채워주나? 내게 도움이 되나? * 나는 애매한 말로 소통하는가, 아니면 직설적인가? 나는 내가 원하고 필요로 하는 것을 직접 요구하는가, 아니면 내 배우자나 친구, 동료가 내 마음을 꿰뚫어봐주길 바라는가? * 내가 똑같은 물건을 굳이 여러 개 모아야 하나? 내 친구, 습관, 생각 등이 너무 똑같지는 않은가? 나는 새로운 사람들의 생각과 경험에 열려 있나?
- 현대자동차의 4행시 이벤트에서 볼 수 있듯이, 디지털 세상에서는 기업이 억지로 SNS 이용자들이 특정 답을 말하도록 유도하는 것처럼 보일 경우 오히려 역풍을 맞을 수 있다. 해시태그 마케팅의 대표적 실패 사례로 자주 언급되는 맥도날드의 #McDStories' 캠페인 역시 제네시스와 비슷한 경우에 해당 - 현대자동차와 맥도날드의 예시는 디지털 세상에서 수많은 기업이 저지르는 실수들의 가장 일반적인 형태다. 디지털 세상에서 마케팅 활동은 달라야 한다. 사람들이 어떻게 생각하고 반응하는지 그들의 심리를 이해하는 것이 중요하다. 또한 그들에게 영향을 주고 있는 디지털 문화가 어떠한 것인지 이해하지 않고서는 성공적인 커뮤니케이션 전략을 만들어내는 것이 쉽지 않다. - 소비자 심리학자인 에드바드와 그의 동료들이 2002년 도에 발표한 논문에 따르면, 디지털 세상에서 소비자들은 강제적인 노출 광고가 자신들이 광고를 볼지 안 볼지 선택할 수 있는 자유를 침해한다고 느낀다. '강제적인 팝업 형태의 광고'를 사용한 실험에서 에드바드는 소비자들이 강제적인 노출 광고에 강한 반감을 보인다는 것을 알았다. 그리고 강제적인 노출 광고를 향한 부정적인 태도가 제품으로 옮겨지게 된다는 것을 발견했다. 즉, 기업이 광고에 돈을 쓰고 오히려 욕을 먹고, 소비자가 제품에 대한 부정적인 태도까지 가지도록 만든다는 것이다. 심리학자들은 반발이란 개념을 통해 이러한 소비자들의 부정적인 태도를 설명한다. 반발은 사람들이 자신들의 자유가 침해됐다고 느낄 때 내부에서 발생하게 되는 하나의 심리적 현상이라고 정의된다. 일반적으로 사람은 자신의 자유가 침해당 한다고 여기면 부정적인 감정을 느낀다. 그리고 곧바로 자신의 자유를 침해하는 대상을 찾아내 그 대상에 대해 적대적인 태도를 보인다. 이것이 바로 심리학자들이 말하는 반발에 의해 발생하는 현상이다. - 라디오를 주기적으로 듣는 미국인들을 대상으로 한 조사에 따르면, 10명 중 8명 이상이 그들이 공짜로 라디오를 듣는 대 가로 라디오에 나오는 광고를 듣는 것이 상당히 공정한 일이라고 생각한다고 응답했다. 이처럼 오프라인에서 사람들은 콘텐 츠를 소비하는 대가로 기업 광고를 접하는 것에 대해 상대적으 로 관대하다. 억지로 봐야만 하는 광고에 대해 오프라인에서는 소비자들이 온라인에 비해서 덜 민감한 것이다. 디지털 세상에서는 소비자들이 모든 콘텐츠는 공짜로 누려야 할 것들이고, 자신이 원할 때에만 돈을 지불하고, 자신이 원하는 형태로 기업과 커뮤니케이션을 해야 한다고 생각하는 경향이 있다. 따라서 온라인에서는 선택의 자유를 제약하는 것들에 대해 더 민감하게 반응한다. 실제로 유튜브에서 소비자의 반발을 일으킬 수 있는 광고의 효과는 크지 않았다. 결국 유튜브는 건너뛰기’라는 옵션을 만들어 소비자들에게 선택권을 넘겨줌으로써 반발이 일어날 수 있는 가능성을 최소화한 것이다. - 기업이 소비자의 머릿속에 자연스럽게 특정 정보를 심어두 면 소비자들은 외부의 객관적인 정보들보다 이 초기 정보에 강하게 영향을 받는다. 기업이 원하는 지점에 소비자들의 마음이 계속 머물고 떠나지 못하도록 닻을 내려두는 게 바로 앵커링 효과의 핵심이다. 앵커링 효과야말로 디지털 시대에 가장 효과적으로 소비자들이 자연스럽게 기업이 원하는 행동을 하도록 유도시킬 수 있는 대표적인 넛지 전략으로 사용할 수 있다. 프라이스라인의 경우, 소비자들이 스스로 가격을 선택할 수 있도록 함으로써 관심을 끌고 호의적인 태도를 이끌어냈다. 동시에 자연스럽게 기준점(평균 가격)을 보여줌으로써 결국 소비자로 하여금 기업이 원하는 가격과 큰 차이가 나지 않는 가격을 써내도록 만들었다. 이처럼 넛지 전략에서 중요한 점은 소비자들에게 자유만을 주지 않는다는 것이다. 최대한의 자유를 보장하는 것으로 보이 지만 사실은 기업이 원하는 형태로 행동을 유도해야 한다. 따라서 기업들은 앵커링 효과처럼 소비자들에게 자연스럽고 강요하지 않는 형태의 관여 자극물Intervention cue 를 심어두는 게 중요하다. 관여 자극물은 옆구리를 꾹 하니 찔러주는 데 사용될 수 있는 개입 전략 도구라고 생각하면 된다. 앞서 이야기한 것처럼 강요하는 형태의 관여 자극물은 역효 과를 낼 수 있다. 따라서 기업들은 사전에 철저히 계산해서 자 연스럽고 부드러운 형태의 관여 자극물들을 심어두고 소비자 들의 행동에 개입하는 것이 중요하다. - 부드러운 관여 자극물은 어떠한 형태를 띠고 있을까? 크게 다음 세 가지 형태로 소비자들의 행동을 자연스럽게 유도하는 관여 자극물들을 만들 수 있다. 첫째, 관여 자극물은 강요하지 않는 non-forced 형태여야 한다. 둘째, 가능한 한 관여 자극물은 눈에 띄지 않는 invisible 형태로 영향을 미쳐야 한다. 셋째, 관여 자극물은 소비자들에게 보다 더 많은 자유 즉, 다양한 선택구너을 주는 형태로 만들어지면 좋다. - 소비자들이 기업이 원하는 옵션을 선택하도록 유도 하기 위해 기업이 추가적으로 제공하는 옵션을 디코이decoy 옵션이라고 하고, 이 옵션을 통해 발생하는 효과를 디코이 효과 decoy effect라고 한다. 디코이는 미끼라는 의미다. 즉, 소비자들이 자신도 모르게 기업이 원하는 옵션을 선택하도록 이끄는 미끼라는 의미다. 행동경제학에서 널리 쓰이는 디코이 효과는 소비자가 선택 을 해야 하는 상황에서 추가된 옵션이 이미 존재하는 옵션 중 하나를 더 매력적으로 만듦으로써 소비자들이 합리적인 선택을 하지 못하게 하는 현상을 의미한다. 관여 자극물 중 디코이 옵션 을 가장 많이 쓰는 이유는, 디코이 옵션이 겉보기에는 소비자들 에게 더 다양한 옵션을 주는 것처럼 보이기 때문이다. 소비자들은 더 다양한 옵션을 받았다고 착각하지만, 기업은 교묘하게 소비자가 더 높은 가격의 옵션(즉, 이윤을 더 많이 가져다주는 옵션)을 선택하도록 미끼 옵션을 끼워 넣은 것이라고 볼 수 있다. 이러한 디코이 효과를 보려고 많이 사용하는 방식이, 비싼 가격의 옵션을 하나 끼워 넣어 중간 가격의 옵션이 매력적으로 보이게 함으로써 가장 낮은 가격의 옵션 대신 중간 가격의 옵션을 선택하도록 만드는 것이다. - 아이러니하게도 자사 제품을 사지 말라는 2011년 블랙프라 이데이 광고 캠페인 직후 오히려 파타고니아의 판매량은 33%증가했다. 광고 직후 14개의 새로운 점포를 오픈했을 정도로 엄청난 성장세를 보였고, 현재까지 매년 15% 이상의 높은 성장률을 보이고 있다. 현재는 아웃도어 웨어 시장에서 노스페이 스 The North Face, 컬럼비아 Columbia 등과 어깨를 나란히 하는 세계적인 기업으로 성장했다. 그렇다면 왜 사람들은 사지 말라'는 광고를 보고 난 뒤 오히려 그 회사 제품을 더 구매했을까? 바로 광고를 통해 기업의 진정성authenticity 이 소비자들의 마음을 움직였다고 할 수 있다. 고객들은 기업이 이야기하는 것에 대해 진정성을 느꼈고, 기업이 이야기하고자 하는 가치에 동의한다는 의미로 제품을 구매했다는 말이다. 파타고니아의 성공은 디지털 시대의 핵심 코드 중 하나인 진정성이 어떻게 기업 비즈니스에 도움이 되는지를 잘 보여준다. 파타고니아는 이러한 블랙프라이데이 캠페인과 별도로 기업의 진정성을 보여주는 다양한 마케팅 활동들을 지속적으로 펼치고 있다. 새로운 옷을 사라고 마케팅을 하는 대신에 고객들에게 무료로 반짇고리(바늘, 실, 골무, 헝겊 따위의 바느질 도구를 담는 그릇)를 나누어주거나, 어떻게 효과적으로 옷을 수선해서 입을 수 있는지 그 동영상을 온라인 홈페이지에 제작해 올 려둔다. 과거와는 달리 단추를 다는 것과 같은 간단한 수선을 어려워하는 사람들이 늘어나고 있다는 데 착안해서 동영상만 보면 간단하고 손쉽게 수선을 할 수 있도록 만들었다. 이러한 활동을 통해 많은 고객은 파타고니아 기업이 그들의 이익을 넘어서서 사회문화적으로 옳은 일에 앞장서고 있다는 깊은 신뢰를 느낀다. - 만약 초기에 내수용 차와 수출용 차의 품질 차이와 관련한 이슈가 생겼을 때나 싼타페의 불량 문제를 제기했을 때, 현대 기아차가 잘못을 적극적으로 인정하고 사과하는 방법을 취했다면 이야기는 다르게 흘러갔을지도 모른다. 많은 누리꾼들이 현대기아차에게 등을 돌린 것은, 초기의 여러 가지 문제가 발생했을 때 현대기아차가 제대로 대응하지 못했기 때문이다. 불만이 제기되었을 때, 변명하거나 모르쇠로 일관하는 자세를 보 이고, 과실이 마치 고객에게 있다는 식으로 책임을 떠넘기는 태도가 문제를 더 키웠다. 수타페 사태의 경우에도, 인터넷에서 문제가 되고 논란이 커지는데도 두 달 가까운 시간 동안 현대자동차는 '원인 파악 중'이란 말만 반복해서 더 큰 반발을 불러일으켰다. 또한 현대 자동차 사장이 언론에서 수리를 해줄 수 있으나 누수 문제가 불거진 싼타페 차량에 대해 더 이상 추가 보상 계획은 없다고 이야기하는 등 누리꾼들을 자극하고 오해를 낳을 수 있는 말들을 한 것도 문제를 더욱 키웠다. 내수용과 수출용 차의 품질 차이 문제에서도 사실과 다르다면서 소비자를 이해시키기보다는 일방적으로 '문제없다'는 식 의 태도를 보인 것도 일을 더 크게 만들었다. 문제가 발생했을 때 일단 적극적으로 사과하고, 차량 소유주와 누리꾼들을 포함 시킨 태스크포스팀을 만들어 원인을 파악하고 그들과 소통하면서 문제를 해결했다면 분명 결과가 달라졌을 것이다. 또한 현대기아차와 관련된 여러 가지 불량 문제가 이슈화됐을 때 다시 초심으로 돌아가겠다'와 같이 내실을 다지기보다는 과도한 고급화'를 강조한 것도 문제로 지적된다. 현대기아차에 대한 신뢰에 금이 간 상황에서 '지금 문제가 있지만 우리는 개선해나가고 있다'라는 솔직한 메시지를 던지기보다는 최첨단 기술, 럭셔리 같은 단어들에 방점을 찍은 고급화 메시지의 광고들을 더 많이 만들었다. 이로 인해 오히려 진정성이 부족한 기업이라는 이미지가 더 강화되었다. - 도미노 피자는 문제가 발생했을 때 즉각적으로 진솔하게 잘못을 인정하는 모습을 소비자들에게 보여주었다. 또한 적극적으로 소비자들을 문제 개선 과정에 참여시켰다. 그 과정에서 나온 새로운 제품에 대한 비난을 감수하고 끊임없이 문제를 개선해나갔다. 그리고 모든 판단을 소비자들에게 맡겼다. 도미노 피자는 디지털 세상에서 적극적으로 진정성 전략을 구사했을 때 기업이 위기를 기회로 만들 수 있다는 점을 보여주었다. - 진정성이란 어떻게 정의될 수 있을까? 《진정성의 힘》의 저자인 제임스 길모어 James H. Gilmore와 B. 조지프 파인 2세 Joseph Pine II는 진정성을 “이익을 창출하기 위해 고안되거나 조성되지 않은, 자체의 목적을 위해 존재하는 고유한 형태”라고 정 의했다. 쉽게 이야기하자면, 진정성이란 고객이 '이 기업이 단지 돈을 버는 것 이상의 어떤 목적을 달성하기 위해 노력하는구나'라고 느낄 때 생겨나는 것으로 볼 수 있다. 중요한 것은 특정 브랜드나 제품의 진정성은 기업이 정하는 것이 아니라는 점이다. 기업이 진정성을 가졌느냐, 가지지 않았느냐는 고객이 판단하고 결정하는 것이다. 물론 기업이 적극적으로 진정성을 고객들에게 어필할 수 있다. 하지만 거기까지다. 기업이 아무리 진정성 있는 기업이라고 이야기할지라도, 고객이 그렇게 느끼지 않으면 그 기업은 진정성 있는 기업이라고 할 수 없다. 기업이 진정성을 얻을 수 있는 방식에 대해서는 다양한 의견들이 있다. 제임스 길모어와 B. 조지프 파인 2세는 진정성이 세 가지 원리에 의해서 얻어진다고 주장했다. 첫째, 기업이 진정 하다면, 굳이 진정하다고 말할 필요가 없다. 둘째, 만약 기업이 진정하다고 말한다면, 진정한 모습을 보이는 것이 좋다. 셋째, 만약 기업이 진정하다고 말하지 않는다면, 진정한 모습을 보이기는 더 쉽다. (1) 진정성 요소 발굴 : 자사의 브랜드가 가지고 있으면서 소비자들이 공감할 수 있는 진정성 요소 발굴 (2) 고객과의 교감 : 고객과의 교감을 통해 진정성이 고객의 마음속에 들어가도록 만들 것 * 고객이 브랜드의 진정성이 드러나는 것들을 직접 체함하게 만들어라 * 제품의 자연성을 강조하라 * 진정성을 지키기 위해 손해를 감수하고 있다는 것을 보여주어라 (3) 진정성의 확산 : 고객들이 적극적으로 기업의 진정성을 이야기할 수 있는 장치 마련 - 스타벅스는 흙빛이 감도는 인테리어, 담백하지만 풍부한 커 피의 향과 맛, 분위기 있는 음악, 자연스럽고 은은한 조명 채광, 흙, 공기, 불, 물의 자연적인 이미지가 담긴 소품 등 오감을 자극하는 다양한 것들에 자연성을 담으려고 노력한다. 스타벅스가이러한 자연성을 강조하는 것은 결국 고객이 진정성을 느끼기를 바라기 때문이다. - 어느 순간 레고 왕국의 블록들에 금이 가기 시작한다. 첫째 사건은 1988년 상호 결속 블록에 대한 특허가 만료되 면서 시작되었다. 이후로 모든 기업은 레고 로고만 쓰지 않으면 레고 블록과 호환되는 프라스틱 블록을 생산하고 판매할 수 있게 되었다. 돌기 및 원통 블록에 대한 특허가 만료되면서 오 랫동안 유지된 레고 그룹의 독점에 균열이 생기기 시작했고, 이후 중국 저가 카피캣copycat 제품들이 쏟아져 나오자 레고 그룹 에게 첫 번째 위기가 닥쳤다. 두 번째 위기는 디지털 시대의 도래와 함께 찾아왔다. 1990 년대 비디오, 컴퓨터 게임이 등장하면서 아날로그 장난감 레고 의 판매가 눈에 띄게 줄기 시작했다. 레고는 판매 부진을 극복 하기 위해 비디오 게임 시장에 진출하고, 의류, 시계, 영화 등으 로 사업을 다각화했다. 사업 영역과 제품군의 확대를 공격적으로 추진하자 단기적 으로 매출이 상승하는 것처럼 보였다. 하지만 2002년 이후 레고의 매출은 다시 급락했고, 2003년, 2004년 대규모 적자를 기록하면서 파산 위기에 직면했다. 너무 외연의 확장에만 집착하고 정작 디지털 시대의 고객들이 무엇을 원하는지 깊게 살펴보지 않은 것이 이런 위기를 불러온 원인이라는 게 중론임 - 유튜브의 이러한 가치는 독특한 보상 시스템으로 구현된다. 유튜브는 본인들의 플랫폼을 활성화시키기 위해 이용자들이 적극적으로 동영상을 올릴 수 있도록 '파트너십 제도를 만들 었다. 즉 크리에이터가 자신의 순수 저작물을 만들어서 올리고 광고를 붙이기 원할 경우, 유튜브가 광고를 붙여주고 이 광고 에서 나오는 수익의 일부를 크리에이터에게 나누어주는 것이 바로 파트너십 제도다. 크리에이터에게 광고 수익을 나누어주는 것은 그리 특별한 비즈니스 모델이라고 할 수 없다. 하지만 유튜브의 광고 수익 분배는 철저하게 저작권 보호를 기반으로 한다는 것이 중요하 다. 100% 저작권을 소유한 콘텐츠에만 광고 수익이 날 수 있는 환경을 조성함으로써 저작권 분쟁이 일어날 소지를 막았다. 방송국이나 음반사와 같은 저작권자들은 유튜브의 '콘텐츠 ID'라 는 기술을 이용해 자신들이 저작권을 가지고 있는 영상이나 음 원을 유튜브에 등록하고 그 대신 유튜브로부터 저작권을 보호 받는다. 또한 광고주로부터 받은 수익을 유튜브와 크리에이터 사이 에 나누기 때문에 크리에이터들은 많은 사람의 눈길을 끄는 창 의적이고 흥미로운 동영상들을 만들어 올리는 노력을 기울인다. 크리에이터가 새로운 양질의 콘텐츠를 많이 올리면 올릴수록 유튜브가 보유하는 콘텐츠의 숫자는 늘어날 것이고, 새로운 콘텐츠를 찾아 해메는 수많은 시청자가 다시 유튜브에 방문하게 된다. 이는 유튜브가 지금까지 동영상 플랫폼 분야에서 부동의 1위를 차지하게 된 가장 큰 이유라고 할 수 있다. - 디지털 공동창조 시스템 구축 첫째 단계는 Online Ideation Platform 구축 단계다. 공동창 조 시스템에서 가장 중요한 것은 가능한 한 고객들이 편하게 그들의 아이디어를 올릴 수 있는 소통 플랫폼을 만들어내는 것 이다. 물론 이러한 플랫폼은 온라인 기반으로 만들어져야 한 다. 온라인이야말로 전 세계에 있는 모든 고객들이 본인의 아 이디어를 가장 손쉽게 클릭 몇 번으로 제공할 수 있는 환경을 마련해주기 때문이다. Online Ideation Platform을 구축하는 단계에서 기업들이 몇 가지 놓치지 말아야 할 것들이 있다. 우선 온라인 플랫폼은 어린아이들이 봤을 때에도 쉽게 이해할 수 있는 구조로 설계되어야 한다. 실제로 레고나 스레들리스와 같은 기업이 운영하는 온라인 플랫폼들은 매우 간단한 구조로 이루어져 있다. 또한 얼마나 손쉽게 고객들이 아이디어를 제출할 수 있는지를 간략 하게 보여주는 2분 내외의 동영상을 올려두었다. 읽는 것 자체를 고객들이 싫어할 수 있기에 동영상 형태로 제출 방식을 설명한 것이다. 고객들은 바쁘고 해야 할 일들이 많은 사람들이다. 그들이 큰마음을 먹고서 그들의 신선한 아이디어를 공유하기 위해 온 라인 플랫폼에 왔을 때, 복잡한 제출 절차에 직면하거나 제출 절차를 어렵게 설명할 경우 그들은 그 과정에 지쳐서 기업의 플랫폼을 그냥 떠나버릴 것이다. 어린아이들도 이해할 수 있을정도로 쉽게 설명하고, 간략한 절차를 가진 플랫폼을 만드는 것이 중요하다. 즉, 기업들이 성공적으로 공동창조 활동을 펼치기 위해서는 제품 개발 활동에서 불투명성을 덜어내는 게 중요하다. 레고는 공동창조 플랫폼에 '프로젝트 가이드라인들과 룰들이란 정보란을 통해 고객들이 궁금해하거나 그들의 아이디어를 내놓을 때 필요할 만한 정보들을 가능한 한 투명하게 공유하려고 노력했다. 둘째 단계는 Customer Contribution 단계다. 공동창조를 위한 온라인 플랫폼을 만들고 난 후에는 기업은 고객들이 아이 디어를 열심히 내놓을 수 있도록 장려하는 것이 필요하다. 대부분의 고객들은 바쁘고 예상외로 그들이 평소 사용하는 제품들에 대해 깊은 관심이 없다. 이러한 고객들을 어떻게 동기화 시켜서 가능한 한 많은 아이디어를 내놓아 프로젝트에 공헌을 하도록 하느냐가 이 단계에서 가장 중요한 이슈다. 셋째, 보상은 공동창조 과정에 재미를 주는 것이다. 왜 기업의 공동창조 프로젝트에 참여하게 되었느냐는 질문에 한 참가자가 한 이야기에는 많은 인사이트가 담겨 있다. "내가 이 프로젝트에 내 아이디어를 낸 이유 중 가장 중요한 것은 즐겁기 때문이었다. 즐거움에 기초하는 내재 동기, 즉 프로젝트에서 일할 때 얼마나 창의력을 느낄 수 있는지가 가 장 폭넓고 강력한 동기가 되었다." 기업들은 참여자들이 공동창조에 참여하는 것 자체가 즐거움 을 주는 하나의 행위로 느낄 수 있도록 만드는 게 중요하다. - 고프로의 성장은 디지털 세상의 급격한 발전이 있었기에 가능했다. 누구나 스마트폰을 가지고 쉽게 동영상을 찍어 이를 유튜브와 같은 비디오 공유 사이트에 올릴 수 있게 되면서 스 스로 재밌는 영상을 찍은 뒤 올리려는 욕구를 가진 사람들이 늘어났다. 이러한 소비자들의 욕구에 가장 잘 부응하는 회사가 바로 고프로다. 한 가지 흥미로운 사실은 《월스트리트 데일리Wall St. Daily》에 따르면 고프로가 2010년부터 2012년까지 급속도로 성장한 시기에 사용한 광고비가 단지 5,000만 원이었다는 것이다. 2013년에 광고비 지출을 늘리긴 하나 약 4,000만 원 정도 더 증가시켰 을 뿐이었다. 이러한 저비용 고효율의 마케팅 활동이 가능했던 데는 고프로가 디지털 환경을 철저하게 이해해 고객을 이용한 UGC 마케팅에 집중했기 때문이다. 회사가 만든 광고나 프로모션 메시지를 TV나 매거진과 같은 전통적인 마케팅 채널를 통해 고객에게 전달하는 대신, 고프로는 철저하게 고객들의 UGC에 집중한다. 마케팅 부서의 중역인 폴 그랜델Paul Grandell의 리더십 아래 약 150여 명의 고프로 직 원들은 고객들이 고프로 액션캠을 가지고 자신들의 영상을 찍어서 유튜브와 같은 SNS 플랫폼에 가능한 한 열심히 올리도록 만드는 전략들을 끊임없이 만들어냈다. 그러한 UGC 중심의 마케팅 활동은 매일 약 6,000여 개의 고프로 액션캠으로 촬영된 동영상이 다양한 고객들에 의해 유튜브에 공유되도록 했다. 그렇다면 어떻게 고프로는 고객들이 자발적으로 UGC를 만들어서 공유하도록 했을까? 첫째, 고객들이 고프로 제품을 통해 영상을 찍을 수 있는 기회를 가능한 한 많이 제공하려고 했 다. 억지로 이벤트를 만들어서 고객들이 고프로 액션캠을 통해 영상을 찍어 올리도록 장려하기보다는 언제 고객들이 자발적으로 고프로 액션캠을 통해 영상을 찍고 싶어 하는지 이에 초점을 맞추었다. - 예를 들어, 카리브해와 라틴아메리카 곳곳에 있는 약 17개의 메리어트호텔은 고프로와 파트너십을 맺고 고프로로부 터 제품을 받아 호텔에 머무르는 고객들에게 액션캠을 무료로 빌려주는 서비스를 제공한다. 당연히 이 호텔에 머무르는 고객 들은 자연스럽게 고프로 액션캠을 가지고 주변에 있는 다양한 관광지에서 그들의 모험담이 담긴 이야기들을 동영상으로 남 긴 뒤 유튜브와 같은 비디오 공유 플랫폼에 올렸다. 둘째, 회사가 나서서 고객들에게 동영상을 올릴 것을 독려하 기보다는 SNS에서 영향력 있는 사람들(인플루언서)을 통해 간접적으로 UGC 활동을 독려하는 방식을 택했다. 즉, 회사가 특별한 이벤트를 열어서 공격적으로 고객들에게 동영상을 올릴 것을 독려하지 않았다. 그 대신 유명한 프로 스케이트보더 선수나 서핑 선수와 같이 익스트림 스포츠 영역에서 많은 팔로워들을 거느린 이들이 자연스럽게 고프로 제품을 가지고 본인 영상을 찍어 올리도록 후 원했다. 이러한 인플루언서들은 헬멧이나 자신이 사용하는 기구에 카메라를 설치하고, 어떻게 효과적으로 멋진 동영상을 찍 을 수 있는지 알려주는 동영상을 올렸다. 이들이 올린 동영상에 SNS 이용자들은 폭발적인 반응을 보였고, 그들 역시 인플루언서들이 사용한 방식으로 고프로 액션캠을 가지고 자신의 영상을 만들어서 올렸다. 고프로 마케팅팀은 이처럼 SNS에서 고객들의 UGC 동영상 제작에 큰 영향을 미칠 수 있는 약 130여 명의 익스트림 스포츠 선수들과 지속적인 파트너십을 맺고 그들과 돈독한 관계를 유지하고 있다. 셋째, 고객들이 올린 비디오들 중 인상적인 것들을 선별한 후, 비디오를 올린 고객들에게 이 비디오를 사용할 권리를 얻는다. 그리고 이 비디오들을 잘 편집해서 다시 공유했다. 고객 들은 자신들이 올린 비디오를 많은 사람들이 보는 것을 좋아 했고, 고프로가 다시 그들의 영상을 선택하도록 특이하고 멋진 장면이 담긴 영상들을 더 많이 찍어서 올렸다. 고프로는 디지털 UGC 문화를 잘 이해하고 이를 자신들의 마케팅 활동에 거 의 완벽하게 적용한 기업이라고 볼 수 있다. - Wordstream 의 조사에 따르면, 평균적으로 매분마다 4,000명 이상이 강남 스타일 뮤직비디오를 시청했고, 그들 중 29명 정도 가 '좋아요' 버튼을 누르고, 16명 이상이 긍정적인 코멘트를 남 겼다고 한다. 좋아하는 동영상에 '좋아요' 버튼을 누르고, '긍정 적인 댓글을 남기는 이러한 모습들은 다른 인기 있는 뮤직비 디오 동영상들에 비해 강남 스타일) 뮤직비디오가 그리 월등 한 모습을 보여주지는 않았다. 주목할 만한 점은, 강남 스타일>의 경우 유독 이 뮤직비디오를 패러디한 동영상의 숫자가 많았다는 것이다. 즉, 강남 스타일)의 경우 오리지널 콘텐츠를 소비자 나름대로 적극적으로 재해석해서 만든 수많은 UGC 형태의 패러디물이 만들어졌다는 데 그 성공의 비밀이 숨어 있다. 전 세계 각지에서 만들어진 강남 스타일의 UGC 패러디 동영상의 숫자가 수 천 가지고, 패러디한 동영상을 시청한 사람들의 숫자가 1억 명 가까이 된다. 강남 스타일 뮤직비디오가 많이 패러디되었다는 것은, 강남 스타일 뮤직비디오를 본 사람들 중 '적극적 재생산 계층' 이 많았음을 의미한다. 기업이 UGC를 성공적으로 활용하기 위해서는 기업이 만든 오리지널 콘텐츠를 적극적으로 소비하고 재생산하는 사람들이 얼마나 많은가가 중요하다. - UGC 마케팅의 성공은 기업이 만든 오리지널 콘텐츠를 얼마 나 많은 사람이 확대 재생산했는지에 의해 판단될 수 있다. 오리지널 콘텐츠를 어떻게 소비하느냐에 따라서 소비자층은 나누어질 수 있다. 단순하게 오리지널 콘텐츠를 보거나, 좋아요' 버튼을 누르는 집단을 '단순 확대 계층'이라 한다. 기업들이 소 셜 미디어 마케팅 활동을 할 때 처음에 가장 공을 들여야 할 점 이, 가능한 한 많은 사람에게 마케팅 콘텐츠를 노출시키는 것 이다. 따라서 흥미롭고 시선을 끄는 콘텐츠를 만들어 가능한 한 많은 사람이 그 콘텐츠를 보고, '좋아요' 버튼을 누르도록 만드는 게 가장 중요한 초기의 소셜 미디어 마케팅 활동이라 할 수 있다. 즉, 가능한 한 많이 단순 확대 계층을 늘리는 것이 중요하다. 가장 낮은 수준의 UGC 목표가 단순 확대 계층을 늘리는 것이다. 하지만 보다 더 공을 들여야 하는 소비자층이 있다. 바로 '적극적 재생산 계층'이다. 적극적 재생산 계층은 오리지널 콘텐츠을 단순하게 소비하는 것이 아니라 적극적으로 재편집하고 재생산하는 소비자층이다. - 기업이 만든 광고나 바이럴 비디오가 소셜 미디어에서 소비자의 흥미를 끌 경우 보통 소비자는 오리지널 메시지에 대한 개인의 생각을 덧붙여 올리는 경우가 많다. 이와 같이 기업이 만든 오리지널 메시지를 적극적으로 변용하는 집단들을 적극적 재생산 계층이라고 할 수 있다. 기업은 가능한 한 이런 적극적 재생산 계층을 많이 확보할 수 있는 콘텐츠를 만들어내는 것이 좋다. - ‘모방은 가장 성실한 아첨이다’란 말 이 있다. 즉, 특정 콘텐츠를 패러디하는 행위 자체는 오리지널 콘텐츠에 대한 가장 높은 수준의 관심과 충성심을 드러낸다는 것을 뜻한다고 볼 수 있다. 패러디 형태의 적극적인 UGC를 만 들어내는 소비자들이야말로 기업이 가장 관심을 가지고 관리 해야 할 대상들이라고 할 수 있다. 둘째, 패러디 콘텐츠는 오리지널 콘텐츠를 다시 살려내는 힘 이 있다. 우리는 아무리 좋아하는 영화라도 세 번, 네 번 이상 보 는 경우는 거의 없다. 광고의 경우는 더 말할 필요가 없다. 홍보 의 목적으로 만들어지는 콘텐츠는 아무리 뛰어난 퀄리티를 가 지고 있더라도 사람들이 재반복하면서까지 소비하기를 기대 하기는 힘들다. 하지만 오리지널 콘텐츠가 패러디되는 경우는 달라진다. 패러디는 오리지널 콘텐츠의 새로운 변주다. 따라서 사람들은 수많은 다른 버전의 패러디 영상을 보는 데 거부감이 적다. 패러디 영상은 보는 이로 하여금 다시 오리지널 콘텐츠 의 메시지를 떠올리게 만든다. 즉, 수많은 버전의 패러디물에는 그 숫자만큼 다시 오리지널 콘텐츠를 살려내는 힘이 있다. 마지막으로 패러디를 만들어내는 적극적 재생산 계층은 콘텐츠를 소비하는 이들 중 가장 영향력이 큰 집단일 가능성이 크다. 덴마크의 인터넷 전문가인 야코브 닐센은 인터넷 이용자의 90%는 콘텐츠를 수동적으로 관망하는 사람들이라고 분류했다. 나머지 사람들 중 9%는 재전송이나 댓글로 확산에 기여하고, 1%만이 적극적으로 콘텐츠를 재창출하는 집단으로 정의했다. 이러한 90대 9대 1의 법칙'에서 적극적으로 콘텐츠를 재창출하고 확산시키는 역할을 하는 집단이 적극적 재생산 계층이라고 할 수 있다. - 많은 소비자들에게 패러디된 콘텐 츠들을 분석해보면, 공통적이고 일관된 특징이 있다. 최근 성공적인 패러디 콘텐츠들을 살펴보면 키치문화를 적극적으로 반영한 콘텐츠일수록 많이 패러디되는 경향을 보이고 있다. 키치는 경쾌하지만 통속적이고 때로는 유치하고 저속한 B 급 이미지를 갖는 문화 코드로 정의할 수 있다. 이 용어는 19세 기 후반 독일 남부 화랑업계에서 돈은 있지만 안목이 없는 중 산층에게 값싼 예술품을 비싸게 속여서 판다는 뜻으로 사용된 데서 유래했다. 현대 사회에서 키치는 유치하고, 촌스럽고, 통속적이고, 심각하지 않고, 가볍고, 때로는 저속하다고 인식되는 콘텐츠들을 이용해 엄숙한 기성 예술을 조롱하고 야유하는 예술의 한 형식을 가리키는 용어로 주로 사용된다. 그렇다면 키치적인 속성을 가진 콘텐츠가 디지털 세상에서 많은 인기를 끌고 패러디되는 까닭은 무엇일까? 첫째, 키치 문 화가 갖는 가볍고 유치한 속성은 인터넷 문화와 너무나도 닮아 있다. 디지털 세상의 주 소비층인 10~20대들의 취향은 기본적 으로 키치와 유사하다. 그들은 심각하고, 규범적이고, 정형화된 것들을 싫어한다. 그들이 열광하는 것은 탈규범적이고, 비주류적이고, 그 자체로 즐겁고 끊임없이 변주될 수 있는 감각적인 것들이다. 인터 넷을 통해 끊임없이 새로운 것들을 추구하지만, 심각하고 깊은 생각을 요구하는 것, 자신에게 무엇인가를 강요하는 듯해 보이 는 것들을 싫어하는 디지털 세대에게 심각하지 않고, 가볍게 즐길 수 있고, 탈규범적인 키치적 속성을 가진 콘텐츠는 그들 의 흥미를 가장 잘 이끌어낸다. 키치 문화는 보고 듣는 것만으로도 즐거움을 준다. ‘재밌다, 재밌지 않다'의 기준에 의해 선택받을 수도 외면받을 수도 있지만,옳다, 그르다'는 규범적인 측면에서는 조금 더 자유로워 진 게 키치 문화다. 그것은 있는 그대로의 즐거움을 가져다준다. 따라서 키치적인 속성을 잘 녹여낸 콘텐츠가 디지털 세상 에서 큰 호응을 이끌어내고 동시에 적극적으로 패러디되는 것 은 어찌 보면 당연한 수순이라 할 수 있다. 키치 문화가 주류에 들어온 상징적인 사건이 바로 앤디 워 홀의 팝아트'의 유행이다. 메릴린 먼로와 마오쩌둥, 체 게바라, 마이클 잭슨 같은 유명인 얼굴과 캠벨 수프 깡통 이미지를 공장에서 찍어낸 듯 보이는 작품들은 고상하고 있어 보이는 것만 인정받는 듯한 미술 시장에서 새로운 흐름을 만들어냈다. 둘째, 키치적인 속성을 가진 콘텐츠는 패러디하기에 부담이없다. 세련되고 화려한 것들은 상대적으로 일반 대중이 패러디하기 버겁다. 사실 잘생긴 원빈이나 현빈이 나오는 세련된 광 고는 패러디하기도 힘들고, 패러디하고 싶은 생각도 들지 않는 다. 촌스럽고 유치하고 싼티나는 것, B급 감성이 묻어나는 콘 텐츠는 상대적으로 누구나 큰 노력 없이 편하게 패러디할 수 있다. 셋째, 키치 문화 자체가 오리지널 콘텐츠에 대한 패러디로 성장했다. 키치 문화는 콘텐츠를 직접 생산해내기도 하지만, 엄숙한 기성 예술을 조롱하고 야유하기 위해 오리지널 콘텐츠를 의도적으로 촌스럽고 유치하게 패러디하는 경우가 많았다. 키치 문화 코드의 콘텐츠는 본질적으로 가장 패러디하기 좋은 특성을 지녔다고 할 수 있다.
훌륭한 리더의 가장 중요한 자질 중 하나는 낙관주의, 즉 달성할 수 있는 것에 대한 실용적인 열정이다. 어려운 선택과 기대 이하의 결과에 직면하더라도 낙관적인 지도자는 비관론에 굴복하지 않는다. 사람들은 비관론자에게서 동기를 부여받거나 활력을 얻지 못한다. - 로버트 아이거, ‘디즈니만이 하는 것’에서
리더는 낙관주의를 잃어서는 안됩니다. 특히 위기상황에서는 더 더욱 필수적인 요소입니다. 리더의 어둡고 심각한 표정은 조직 분위기를 어둡게 하고 구성원의 사기를 떨어드립니다. 모름지기 리더라면, 하늘이 무너져 내리는 상황에서도 낙관주의를 견지할 수 있어야 합니다. 낙관주의자가 아니라면 리더의 자리에 앉지 말아야 합니다.
