베스트 서비스 노 서비스
- 저자
- 빌 프라이스, 데이비드 제프 지음
- 출판사
- 호이테북스 | 2014-06-20 출간
- 카테고리
- 경제/경영
- 책소개
- 최고의 고객서비스를 창조하는 해법, 서비스하지 않는 것이 최고의...
- 많은 기업들이 고객서비스의 질을 평가할 때 고객의 요구에 얼마나 빠르게 응대했는가만을 기준으로 삼음 일부 고객에에는 '전화벨이 한번 울리면 받기', '24시간 내에 메일 답변'과 같은 처리방식이 잘 정비된 서비스로 보이겠지만, 응답속도나 AHT(평균처리시간) 같은 편협한 기준을 서비스의 질과 동일시해서는 안됨. 애석하게되 이 잘못된 이론을 지지하는 그래서 요점을 완전히 놓쳐버린 벤치마킹 형식의 연구가 많이 진행되고 있음. 그러나 서비스의 질은 FCR(first contact resolution), 교육적이고 정보를 제공하는 응대, 애초에 고객이 문의할 일이 없게 하는 서비스 등의 기준으로 평가되어야 함. 또한 진정한 서비스의 질에 대한 평가는 고객의 전화를 받고 난 후 이메일로 답장할 때나 온라인을 통한 실시간 대화를 통해 이루어져야 한다. 응대하기 시작한 순간에야 비로소 고객은 서비스를 평가할 수 있기 때문이다.
- 창립초기부터 아마존은 CPO(주문건당 연락건수)에 집착. CPO는 CPX(CPU(배송된 제품당 연락건수), CPT(거래건당 연락건수), CPC(고객1명당 연락건수))의 핵심기준 중 하나로, CPO가 많을수록 수정하고 해결해야 할 실수가 많다고 할 수 있고, CPO가 적을수록 모든 것에 제대로 돌아가고 있으며 고객만족도도 높다고 할 수 있음
- 대부분의 CRM시스템은 고객이 어떤 정보를 물어보기 위해 또는 어떤 불평을 하기 위해 연락했는지를 설명하는 시스템이지, 고객이 애초에 왜 연락했는지는 설명하지 않음. 한 예로, 단순히 배송문제로 체크된 고객의 요구사항들을 열거하는 것은 문제해결에 전혀 도움이 되지 않음. 그 대신 상담원이 고객을 상담하면서 쉽게 알아낼 수 있는 정보인 배송기사의 지연 또는 물류창고에서의 지연과 같은 항목으로 배송문제의 원인을 기록해 놓는다면, 운영부서의 책임자도 어떤 문제가 고객을 짜증나게 하는지 이해할 수 있을 것임. 또한 CRM시스템은 기타 또는 일반적 사항이라는 항목을 제공하는대, 이 항목에 가장 많은 고객의 요구사항이 해당됨. 이런 시스템은 고객이 왜 기업에 연락했는지 이해하고 문제를 해결하려면 어떻게 해야 하는지 해결책을 제시하지 못함. 결과적으로, 중요한 분석도구이자 균형적인 결정을 내리도록 도와주는 데이터를 제공할 수 없을 뿐만 아니라 직감에 의해 문제를 해결하거나 문제를 해결하기 위해 끊임없이 새로운 시도를 하게 됨
- 기업은 (1) 고객의 기분, (2) 제안사항, (3) 상담원의 능력, (4) 원래의 고객 사유코드, 즉 고객이 애초에 연락한 이유라는 네가지 요소와 연결에서 최고의 접점을 찾아야 함. 사실 CPX는 어떻게 하면 고객의 연락건당 판매를 늘릴 수 있을까? 라는 개념이나 고객연락 응대시 판매나 예약과 관련한 부서에서 가장 관심을 기울이는 판매전환 비율의 개념으로 바꿀수도 있음. 하지만 현실은 고객센터에서 오는 고객의 연락은 판매와 전혀 관련이 없는 경우가 많고, 고객센터 직원에게 판매를 강요하는 것은 불가능하거나 권고할만한 사안이 아님
- 아마존의 스마트 디자인, 채널통합 : 아마존은 간소화된 고객연락 사유 코딩 시스템과 스카이라인 보고 시스템을 통해 책임주체가 불필요한 고객요구사항이 생기지 않게 하고, 고객에게 셀프서비스 이용을 권하는 프로그램을 만들게 했음. 셀프서비스에서 가장 성공적인 사례는 아마존이 창립하고 나서 맞은 첫번째 연휴기간에 상품을 판매한 후에 나타남. 매우 드문 일이지만, 고객이 훼손된 책이나 CD를 받으면 아마존은 "걱정하지 마세요. 저희가 새로운 상품으로 다시 배송해 드리겠습니다. 기존에 받으신 상품은 폐기하시거나 도서관 같은 데 기증하시면 됩니다."라고 답했음. 고객은 묻지도 따지지도 않는 이 정책을 매우 좋아했고, 아마존은 이를 통해 문제가 있는 물품을 회수해서 결함을 확인하고 다시 새 제품을 발송하는데 드는 비용을 절약할 수 있었음. 하지만 더 비싸고 복잡한 상품에 대해서는 이런 정책을 취할수가 없었음. 따라서 책, CD 및 비디오 외의 상품에 대해서는 고객에게 반송을 요청하고, 새로운 제품으로 교환해줌. 이런 경우가 발생하는 일은 매우 드물었지만, 이런 상황을 겪은 고객은 고객센터에 전화해서 시간이 소요되는 다음과 같은 과정을 거쳐야만 했음.
(1) 아마존 고객센터에 전화를 건다
(2) 고객센터는 고객확인절차를 거쳐 교환제품을 확인한다
(3) 고객센터는 고객에게 반품이유를 확인한다. 반품이 승인되면, 상담원은 CRM시스템에 있는 반품이요 항목 8~10개중 하나에 체크한다
(4) 고객센터는 사내 프린터로 반환제품인증서를 출력한다.
(5) 고객센터의 다른 직원은 반환제품인증서를 인쇄해서 봉투에 담아 고객에게 발송한다
(6) 고객은 반환제품인증서를 받으면 자신이 받은 제품 패키지에 인증서를 붙여 아마존의 반품물류센터로 발송한다
(7) 반품된 줄 몰랐던 아마존 반품 물류센터는 반품을 받으면 자체적으로 문제를 초래한 주체, 즉 제품결함이 배송업자에 의해 초래되었는지, 제조업체에서 발송할 때부터 생긴 것인지 등을 조사한다.
전체적으로 매우 수동적인 이 과정은 다음 세가지 면에서 문제점을 보임. 첫째로 고객을 기다리게 했고, 둘째로 직원의 시간도 소요했으며, 셋째로 반품물류센터의 운영팀에 미리 정보를 주지 않았음. 새로운 매출을 창줄하지 않고 이익을 감소시키는 교환에 대한 고객연락률이 높아지자 아마존은 서비스 자동화와 셀프 서비스 프로젝트로 이 문제를 해결하기로 함. 이 문제를 해결하기 위해 고객센터, 반품 물류센터, 반품이 가장 많이 발생한 상품 카테고리 관련 부서, 웹사이트 개발부서의 직원 대표들이 모여 첫해에 교환/환불에 관한 CPO를 50% 줄이자는 원대한 목표를 세움. 이는 공격적이면서 흥미진진한 목표였음. 직원 대표들은 문제의 근본원인과 고객의 반품사유를 검토하면서 수동적 과정의 세가지 문제점을 해결할 수 있는 것으로, 웹사이티 기반의 솔루션을 제시. 이 해결책은 첫째로 시간을 절약했고, 둘째로 상담원의 시간도 허비하지 않았으며, 그리고 셋째로 반품물류센터에 반품시기와 사유를 미리 알려주었음. 다음에 제시하는 인터페이스는 고객이 직접 반품 라벨을 인쇄하고 아마존이 반품을 처리할 수 있도록 정보를 제공하는 방법을 설명한 것이다.
(1) 이 페이지를 인쇄하세요
(2) 반품 라벨을 자르고, 아마존이 사용할 수 있도록 바코드를 분리하세요
(3) 라벨의 왼쪽 상단의 FROM부분에 고객님의 주소를 적으세요
(4) 반품하시려는 제품을 박스에 잘 포장하고, 분리한 바코드와 원래 받은 배송장을 박스안에 넣으세요
(5) 기존주소와 바코드가 가려지도록 그 위에 라벨을 잘 붙이세요
(6) 박스를 집배원에게 전달하거나 가까운 우체국에 가서 발송하세요. 미국내에서 발송하는 경우 우편요금을 따로 결제하지 않아도 됩니다
* 환불은 저희가 고객님의 반품상품을 수령한 날부터 7~14영업일 사이에 처리됩니다. 환불처리가 완료되면 고객님께 환불처리내역을 이메일로 발송해드립니다.
온라인을 통한 반품과 다운로드가 가능한 반송라벨 시스템을 정립한 후 6개월이 채 지나지 않아 아마존은 계획한 목표를 달성했고, 고객은 더 쉽게 상품을 반품할 수 있었으며, 상담원과 나머지 운영팀 직원들도 전보다 수월하게 일할 수 있었음.
- 기업이 통제권을 쥐려고 하는 또 다른 고전적 예로는 웹사이트에 고객센터의 전화번호를 숨겨 놓는 것. 많은 기업들이 웹사이트를 이용하는 고객은 오직 웹사이트만 이용해야 한다는 전략을 고수하는 듯한데, 이는 고객에 대한 통제권을 쥐려는 것처럼 보임. 반대로 제대로 된 셀프서비스를 제공하는 기업은 전화번호를 숨기지 않고 눈에 잘 띄는 곳에 표기함. 의료보험 중개회사인 아이셀렉트가 바로 이런 기업중 하나. 아이셀렉트는 웹페이지의 눈에 잘 띄는 곳에 전화번호를 표기해 고객이 쉽게 고객센터에 연락할 수 있게 함. 버진 항공은 한 단계 더 나아가 모든 항공기에 자사의 웹사이트 주소를 크게 표기해 홍보함. 미국의 대표적 소매기업들은 이용하고자 하는 고객서비스 채널을 고객이 직접 선택하게 할 때, 더 좋은 결과를 얻는다는 사실을 이제야 깨달음. 이들은 고객이 웹사이트는 점포에서 상품을 둘러보고 다른 채널을 통해 구매하는 것을 반긴다. 고객은 웹사이트에서 상품을 둘러보고 가게에 직접 방문해 상품을 구입할수도 있고, 전화를 걸어서 상품에 대한 설명을 듣고 온라인에서 상품을 구입할수도 있음. 담보대출과 보험상품 구매에서도 비슷한 양상을 보임. 고객은 온라인으로 상품을 검색해보고, 구매하기 전에 직원과 상담하기를 원한다. 즉 기업이 통제권을 포기하고 고객에게 선택권을 주는 것은 셀프서비스를 실행하는 데 매우 중요함
- 고객이 쉽게 연락할 수 있도록 해야 하는 주된 이유는 바로 비즈니스를 하려면 고객의 소리에 반드시 귀를 기울여야 하기 때문. 고객은 무엇이 제대로 작동하지 않고 무엇을 고쳐야 하는지, 그리고 무엇을 원하는지 말해주고 싶어함. 고객이 제기하는 문제를 그냥 덮는 것은 고객을 짜증나게 해 경쟁사에 내주는 것과 같음. 시스템을 정립했다면, 고객이 이것을 쉽게 이용할 수 있도록 하는 것도 매우 중요함. 기업은 전화로 고객에게 제공하는 모든 추가 옵션에 대해 질문하고, 지점에서 고객이 줄을 설지 말지를 고민하게 하는 것이 과연 타당한 일인지를 생각해보아야 함. 끊임없이 고객의 입장에서 생각해야 하는 것임. 당신은 고객으로서 어떤 대접을 받고 싶은가? 어떤 옵션이 제공되었으면 좋겠는가? 옵션이 아예 제공되지 않는다면 어떻겠는가? 나중에 자세히 살펴보겠지만, 기업은 고객이 쉽게 연락할 수 있는 방안에 대해 면밀히 검토할 필요가 있다. 놀라운 사실은 고객이 쉬운 연락체계를 매우 좋아하며, 이는 고객서비스 업무도 덜어준다는 것이다. 전화를 했을 때 대기하지 않고 상담원과 바로 통화한다거나 웹사이트에서 한두번의 클릭만으로 자신이 원하는 정보를 찾는, 놀랍고도 기분좋은 경험을 한다면, 고객은 아주 빡빡하게 굴지 않을 것임. 반면에 웹사이트에서 고객선터의 전화번호를 찾느라 5분이나 이리저리 헤매거나, 잘못 서례된 ARS나 음성 인식 시스템에서 원하는 메뉴를 찾기 위해 2분을 허비한후 상담원과 통화하기 위해 60초를 기다린다면, 고객은 상담원과 통화할 시점에 이미 기분이 나빠져 있을 것임
- 창립 초기부터 아마존의 성공에 도움을 준 요인 중 하나로 훼손된 책이나 CD, 또는 상품에 대해 고객이 불편을 제기하거나 지적했을 때, 조건없이 무료로 상품을 교환해주거나 다른 혜택을 제공한 관례를 들 수 있음. 아마존은 고객을 신뢰하고 직원들에게 권한을 이양해 조사 후가 아니라 필요할 때면 언제나 직원들이 고객을 위해 올바른 일을 할 수 있도록 했음. 아마존은 "허락을 구하는 것보다 용서를 구하는 것이 더 낫다."라는 속담을 그대로 따랐던 것. 아마존이 성장할수록 정책은 엄격해질 수밖에 없었는데, 상담원들은 최소한의 지시만으로도 이 차이를 이해했음. 하지만 나중에 아마존의 CFO는 제품을 교환하고 환불하는 사항에 대해 상담원에게 전권을 위임하는 것은 위험한 일이라며 우려를 나타냈음. 그는 상담원이 너무 후한 결정을 내릴 수 있으며, 이와 관련해 발생하는 대손상각비용이 수익에 영향을 미칠 수 있는 점을 우려. 그래서 그는 각 상담원당 처리할 수 있는 교환과 환불건수를 제한하고, 매주 목표대비 실제 결과를 보고하게 함. 그리고 제한기준을 초과해 교환과 환불을 해준 상담원은 따로 불러 그 이유를 해명하게 했음. 다행히도, 당시 아마존의 고객서비스 부서에는 현명한 상담원이 대부분이었음
- 고객의 의견을 경청하고 행동하는 방법은 매우 다양함. 우리는 고객과 연결이 끊기는 것을 포함해 고객을 잃는 경우나 잘못된 실행방안에 돈을 낭비하는 경우를 거론하며 고객의 소리에 귀 기울이지 않았을 때 맞닥뜨릴 수 있는 위험에 대해 살펴보았다. 우리는 사후 고객인터뷰나 포커스 그룹조사 보다는 이미 접수된 고객의 의견에 좀더 귀기울 것을 권한다. 또한 실적기록에 너무 많이 투자하지 않기를 권한다. 비록 몇몇 기업이 적용하는 NPS를 언급했지만, 이는 단지 점수에 지나지 않으며 실행방안을 도출하지도 않음. 조사와 측정에 많은 시간과 비용을 할애하기보다는 자신의 의견을 공유하는 데 적극적이고 고객의견 접수채널을 통해 지속적으로 의견을 전달하는 고객의 소리를 귀담아 듣는 것이 훨씬 좋은 방법임
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