책정리

- 예측역량을 높이는 데 필요한 활동
* 고객과 공급업체, 기타 파트너들이 당면 과제를 파악하기 위해 그들과 충분히 대화해야 한다.
* 경쟁업체는 시장을 어떤 관점에서 바라보는지 이해하기 위해 시장조사와 비즈니스 시뮬레이션을 수행하고 경쟁사가 새로운 이니셔티브나 제품에 어떠한 반응을 보일지 추측해 보이며, 시장파급력이 있는 혁신적인 오퍼링은 무엇일지 예측해 보아야 한다.
* 시나리오 플래닝을 활용해 미래에 발생가능한 여러 상황을 고려하고 가능성이 큰 시나리오를 작성해 대응책을 미리 수립
* 빠르게 성장해가는 경쟁사를 지켜보며 경쟁사가 취한 행동 중에서 상식적으로 납득하기 어려운 사항을 곰곰이 짚어봐야 한다
* 최근 이탈해 나간 고객명단을 훑어보면서 그 원인을 찾아봐야 한다
* 이종업계나 다른 직무분야에서 주최하는 콘퍼런스나 이벤트에 참석하는 것이 좋다.

- 해석하는 역량을 높이기 위한 활동
* 모호한 데이터를 분석할 때는 관찰중인 사항에 관해 설명가능한 논리를 적어도 세가지는 나열하고 다양한 이해관계자로부터 의견을 구함
* 세부사항은 자세히 살펴보고 거시적 관점에서 시장의 판세를 읽고 빅 픽처를 그릴 수 있도록 강제로라도 자신을 길들어야 함
* 누락된 정보와 자신의 가설을 부정하는 증거를 적극적으로 찾아야 함
* 계량분석 작업으로 관찰방법을 보완해야 함
* 한 걸음 물러서 열린 마음으로 세상과 마주하는 것이 좋다. 산책하거나 예술품을 감상한다던지 비전통적 음악을 틀어놓는다거나 탁구를 시도해 보라.

- 결정하는 역향을 높이기 위한 활동
* 예스냐 노냐의 이분법적 선택으로 의사결정을 유도하는 대신에, 구성원들에게 '이 밖에 다른 옵션으로 무엇이 있을까요?'라고 명확히 물어보아야 한다.
* 의사결정에 수반되는 요소를 자세히 이해하고 예기치 않은 결과를 미리 파악할 수 있도록 빅 디시전을 잘게 분해해야 한다.
* 장기 프로젝트와 단기 프로젝트에 따라 결정의 기준을 조정한다
* 의사결정 과정에서 지금 어디쯤 와 있는지 관련자들에게 알려주어야 한다. 아직도 또 다른 아이디어와 토론거리를 모색하고 있는지, 아니면 이미 막바지 단계에 접어들어 최종결정만 남겨놓은 상태인지 공유해야 함.
* 의사결정에 직접적으로 관여해야 하는 사람과 결정을 성공적으로 마무리 하는 데 영향을 줄 수 있는 사람을 선택해야 함
* 위험부담이 크게 따르는 통 큰 베팅 대신 파일럿이나 실험 성격의 프로젝트도 고려하면서 관여도의 깊이를 단계적으로 조절해 나간다.

- 자신의 성향을 파악했다는 전제하에, 부족한 부분을 메워주는 동료를 곁에 두어야 함. 관리자는 자신이 충동적으로 벌이는 최악의 행동을 점검하고 강점을 높여주는 막강한 넘버투를 찾는 것이 현명하다. 여러분은 빠르게 행동하는 비저너리인가? 그렇다면 잘 짜인 일을 선호하고 체계적이며한결같이 일을 처리하는 성향이라면 발빠르게 움직이며 큰 목소리를 내는 직원이나 창의력을 북돋우는 멘토를 직속 팀에 배치하라. 설령 마음에 들지 않는 성향일 수 있지만 말이다. 그리고 이 직원들이 자유롭게 발언하고 윗사람에게 스스럼없이 직언할 수 있는 자유를 보장해야 한다.

- 회사 열에 아홉은 야심찬 전략선언문이나 "우리는 업계에서 최고가 되기를 지향하며 무엇보다 모든 고객의 이익을 위해 항상 혁신을 이끌어 나걸 것입니다."와 같은 일종의 미션 선언문을 작성할 것이다.
상사는 선언문을 내려고 열심히 노력할 거이다. 그런 가상한 노력에도 조직이 선언문대로 실행하지 않는다면 선언문은 공허한 외침에 불과. 회사의 전략은 회사의 구성원이 실행하는 것을 말하지 상사가 공을 들여 만든 멋들어진 슬로건이 아니기 때문이다.
요컨대 점이 연결되어 선이 완성되듯이 조직 구성원의 실천 하나하나가 연결돼 결과물로 나탄나야 함. 만일 전략이 상사의 입에서 나오는 것이 아니라 조직 구성원의 행동에서 나오는 것이라고 한다면 조직내 구성원 누구나 조직의 전략이 내세운 목적에 들어맞는 행동을 취하려면 어떻게 해야 하는지 아는게 절대적으로 중요함.

- 정보의 바닷 속에서 트렌드와 패턴을 건져 올릴 때 가장 큰 장애물은 정보 자체가 아니라 정보를 통해 트렌드를 파악하는 역량을 관리하는 일이다. 고정관념은 객관성을 흐려 놓기 때문에 실제로 존재하는사실보다 보고 싶어하는 사실만 보도록 유도할 수 있다. 
편향적 경향을 배제하려면 의식적으로 단계를 밟아가야 한다. 자신의 사상을 지배하는 가정에 공개적으로 도전장을 던지고 믿음을 흔들만한 데이터를 찾아보면서 직원들이 현재의 제약에서 벗어나 자유롭게 논의할 수 있느느 자리를 만든다. 그렇게 함으로써 편향에 따른 효과는 줄어들고 효과적이고 전략적인 논의 환경이 구현된다. 객관성을 확보하려고 의식적으로 노력할 때 비로소 트렌드를 보다 정확하게 관찰하고 조직을 탄탄하고 객관적인 인사이트로 떠받쳐 올릴 수 있게 된다.

- 소스타인 베블런은 한 가지 지식이나 기술에만 치중하다 보면 전체와의 불균형을 낳는 훈련된 무능력 현상을 보인다고 했다. 선천적인 잠재력과 무관하게 자신이 가진 일부 능력만을 반복적으로 활용하는 일에 너무 많은 시간을 빼앗기다 보면 다른 역량이 위축될 수 있다. 인시아드의 허미니아 아이바라 교수가 발견한 사실에 따르면 줌 인과 줌 아웃 사이에 균형을 잡는 것이 어려운 점은 남성과 여성관리자들 사이에 존재하는 인식된 차이로 설명할 수도 있다. 아이바라 교수 연구에 따르면 여성관리자들은 비전 수립을 제외하면 21세기에 필요한 리더십 자질의 모든 항목에서 높은 점수를 기록했다고 한다. 관계구축역량은 줌인으로 길러지고 비전 수립에는 줌아웃이 필요. 이는 어쩌면 여성에게는 누군가와 친밀한 관계를 형성하며 돌보는 업무를 배정하는 반면 남성에게는 전체 상황을 그리고 의사결정을 내리는 일을 맡겨야 한다는 독으로 작용할 수도 있는 틀에 박힌 사고방식에서 유래할 수도 있을 것임. 다른 사람을 돌보는 일의 속성은 그 대상이 한 명의 아이가 됐든 임원이 됐든지 간에 줌인해서 관심을 기울이는 세심함이 필요. 줌인은 또한 영향력을 쥐는 사람의 특성과 선호에 맞출 수 밖에 없게 된 이들에게도 필요함. 성별에 따라 일자리 영역과 유형을 구분하던 전통적 방식에 따라 남성은 줌아웃 스킬이, 여성은 줌인 스킬이 필요한 일에 배정되다 보니 서로 다른 관점에서 바라볼 기회가 되기도 한다.

- 전략적인 사람은 세상을 아이디어와 주변 사람이 매듭으로 촘촘하게 연결된 그물로 보고, 그 그물의 매듭 사이를 연결하는 고리에서 이익을 증진할 기회들을 찾는다.
상황을 깊이 고민하고 아이디어와 사람들 간의 관계를 연결하는 사람도 한가지 문제점을 안고 있다. 한 사람이 모든 일을 할 수 없는 법이다. 가능성은 무한하지만, 시간과 돈, 리소스는 그렇지 않다. 그래서 할 일과 하지 않을 일을 결정하는 능력과 기꺼이 하고자 하는 열의가 필요하다. 한쪽 문을 열려고 다른 쪽 문을 닫을 때는 실행으로 옮기는 과감한 결단력과 둘 중의 하나를 미련 없이 포기하겠다는 확신이 필요함. 자신의 전략적 능력이 시험대에 올라 최종 판정을 받는 순간이기도 함. 선택에는 반드시 위험이 따르지만, 한정된 리소스를 너무 많은 선택지로 분산해 결국 아무것도 선택하지 않는 셈이 되어 버리는 행위에는 더 큰 위험이 따른다. 정체된 상태로 아무 일도 추진하지 않는 쪽을 선택하거나 모든 일을 잘하려다 보니 제대로 진행되는 일이 하나도 없는 상태보다는 차라리 빨리 실행에 옮기고 잘못된 일은 그때 가서 바로 잡으려는 모습이 훨씬 전략적으로 비칠 것이다.
보다 전략적으로 사고하고 행동하는 데는 새로운 직관 더 많은 권한, 더 큰 규모의 예산이 필요하지 않다. 사고와 행동에 좀 더 신중하기만 히면 된다. 직면한 상황과 의사결정에 시간과 에너지를 쏟고 이전에는 전혀 관련성이 없었던 아이디어와 사람을 연결하는 방법을 찾으려고 하며 앞으로의 행보를 선택하는 용기를 발휘함으로써 조직에서 전략적인 기여도를 크게 끌어올릴 수 있게 된 것이다.

- 의사결정의 순간에 놓일 때 편견에 도전하는 일곱단계
(1) 의사결정으로 영향을 받게 될 기존의 회사목표 또는 우선순위 다섯가지를 적는다
(2) 적어도 세가지, 이상적으로는 네가지 이상의 선택가능한 현실적 대안을 적는다
(3) 지금 놓치고 있는 가장 중요한 정보를 적는다
(4) 앞으로 1년 후 자신의 결정이 어떤 결과를 낳을 것인지 적는다
(5) 최소 2명에서 최대 6명으로 구성된 이해관계자를 참여시킨다
(6) 의사결정 내용과 구성원의 지지이유를 적는다
(7) 1개월에서 2개월 이내에 결정에 따른 후속 일정을 잡는다.

- 성공적으로 전략을 실행한 구성원들의 특징
* 전략을 실행가능한 목표로 옮겨놓는 작업에 더 많은 시간을 투자
* 조직에서 나타나는 장애요소와 충족되지 않는 기대, 방향성에 관한 의사소통, 행동상의 지침에 보다 많은 시간을 투자
* 핵심 이해관계자들과 상호교류 하면서 장애요소와 기회요인을 확인하고 예측하는 데 보다 많은 시간을 투자
* 눈 앞의 급한 불을 끄는데 시간을 덜 투자

- 지난 6-12개월 동안 있었던 팀 안건을 한번 훑어보고, 자신에게 질문을 던져보라.
* 바로 다음 단계에서도 처리할 수 있었던 문제를 시급히 해결하느라 팀 시간 중 몇퍼센트를 썼는가? 비용이 많이 들어가는 전략적 사업 아이템에 얼마나 많은 시간을 투자했는가?
* 팀 구성원들은 업계의 미래, 비즈니스 모델, 규제정책 및 현재 상황, 고객에 대해 사전대책을 강구하느라 얼마나 많은 시간을 투자했는가?
* 조직과 관계를 형성하고 정렬성을 확보하는데 팀 시간 중 몇퍼센트를 썼는가? 핵심 이해관계자한데는 얼마나 할애했는가? 팀에는 뻔하지만 잠재하는 기대를 주기적으로 평가하는 중간확인 절차가 있는가?
아마도 "우리가 전략을 성공적으로 추진했는가?"라고 자신에게 물어보는 것이 가장 중요하다.

- CPU시장 지배를 위한 인텔의 틱톡전략
트랜지스터 공정에 어려움을 겪던 인텔은 06년 새로운 CPU전략을 발표. 그전까지는 출시하는 신제품마다 트랜지스터가 더욱 작아졌다. 하지만 06년부터는 첫해에는 기존방식처럼 트랜지스터를 더욱 작게 만들어 CPU성능을 높인 신제품을 출시하고 그 다음해에는 트랜지스터를 더 작게 만들지 않고 출시. 그대신 트랜지스터 위치를 재배치하고 작동방식을 개선해 CPU성능을 향상. 이를 어려운 표현으로 아키텍처를 개선한다고 함. 즉 트랜지스터를 작게 만들지 않고 오직 아키텍처 개선을 통해 CPU성능을 끌어올리는 만큼 제조의 어려움을 수월하게 극복할 수 있음.
이처럼 2년주기로 서로 다른 개선법을 통해 CPU 성능을 향상시키는 인텔의 전략을 틱톡전략이라고 함. 틱은 트랜지스터 크기 변화를, 톡은 설계변경을 의미. 틱톡전략을 이용하면 트랜지스터를 더욱 작게 만드는 작업을 1년씩 미루면서도 CPU성능을 매년 개선할 수 있음. 이를 통해 제조비용을 절감하면서도 매년 성능 좋은 제품을 출시할 수 있었다.
인텔은 틱톡전략으로 CPU 시장을 더욱 주무르기 시작했다. 2000년대 초반 CPU시장에서 60%이상의 기록적인 점유율을 기록했고, 이후 틱톡전략에 힘입어 2010년대 초반까지 경쟁사인 AMD와 격차를 크게 벌이는 데 성공. 2016년까지 점유율을 80%까지 끌어올리며 사실상 독점에 준하는 지위를 누림.

- 인텔 위기의 시작
그러나 인텔은 승리에 과도하게 도취됨. 13년 새로운 CEO 크르자니크는 부임전부터 인텔의 승리를 과신. 그리고 인텔의 제조경쟁력보다는 다른 곳에 눈을 돌려 웨어러블용 반도체, 5G 네트워크용 반도체 같은 신사업을 적극 추진. 그러나 이들 신사업은 인텔만 해당될 뿐 이미 여러 반도체 기업이 뛰어든 레드오션이었다. 안타깝게도 크르자니크는 신사업에서 성과가 즉각 나오지 않으면 팀을 해체하거나 신사업 성과촉진을 위해 기존 사업의 비용을 본격적으로 절감하기에 이름. 결국 CPU사업의 핵심인력가지 해고하는 초강수를 두자 더욱 작은 트랜지스터를 만들어줄 인력들이 AMD등 경쟁사로 대거 이탈. 인텔은 제조를 중시하던 분위기가 쇠퇴하고 제조부서보다 재무부서가 영향력을 행사하기 시작.
이는 점차 결과로 나타남. 인텔은 크르자니크 부임 다음 해인 14년에 14나노 공정을 이용한 CPU를 출시. 그렇다면 2년 뒤인 16년에도 틱 전략을 다시 이용해 트랜지스터를 작게 만들 차례지만, 이는 이루어지지 못함. 그 대신 앞윽로는 3년 주기로 트랜지스터를 작게 만드는 PAO전략을 발표 P와 A는 프로세스와 아키텍처의 약자로 각각 기존의 틱과 톡과 흡사. 새로 추가된 O는 옵티마이제이션의 약자로 지난 2년 동안 확보한 새로운 기술들을 또 한번 최적화하는 전략을 의미. 쉽게 말해 PAO전략은 기존 틱톡 전략에 O전략을 추가하면서 트랜지스터를 더욱 작게 만드는 주기를 2년에서 3년으로 늘리겠다는 것이다. 무어의 법칙이 또 한번 수정되는 순간이었다.

- 퀄컴은 어떻게 AP시장의 강자가 되었나
퀄큼은 아이폰이 등장하기 전인 2000년대 초반부터 스마트폰 시장의 개화가능성을 높이 봤다. 당시에는 핸드폰, PMP등 휴대기기에 여러 기능이 늘어나는 시기였다. 퀄컴은 머지 않아 하나의 기기에 이들 기기의 기능이 통합될 테고, 그에 알맞은 AP가 필요해질 것이라 판단. 나아가 다양한 통신기능도 필요해지리라 내다봄. 당시 무선통신은 매우 느렸고 복잡한 기기가 등장하려면 더욱 빠른 통신이 필요했음. 한편 퀄컴은 인텔처럼 연산칩 개발경험이 폭넓은 기업은 아니었다. 하지만 ARM이 제공하는 여러 설계도를 조합하면 AP를 충분히 개발할 수 있었다. 스마트폰은 컴퓨터보다 성능이 낮아서 AP는 CPU만큼 기술력이 필요하지 않다. 이를 잘 알고 있던 퀄컴은 2000년대 중반에 스냅드래곤이란 이름의 플랫폼을 발표. AP와 통신이 융합된 스냅드래곤은 하나의 AP에 여러 통신기능을 한데 담아내어 기기 성능을 높이면서도 전력소모를 줄이는 데 최적화되었다. 퀄컴은 이후 AP시장에 성공적으로 안착.
이처럼 퀄컴이 머리 역할의 AP와 통신기능을 융합하자 기존 컴퓨터 시장의 강자였던 인텔은 위협을 느끼기 시작. 컴퓨터 시장에서 누구보다 연산장치를 잘 만들어온 경험을 살려 AP시장에 진입하려 했는데 퀄컴이 연산기능에 통신기술까지 묶어내며 자리를 넘보기 시작한 것임.
인텔은 AMD와의 경쟁에서 승기를 잡은 뒤 더 이상 AMD를 경쟁사로 생각하지 않았다. 그 대신 퀄컴을 새로운 경쟁사로 여기며 AP시장 진입을 꿈꿈. 그러나 모바일 시장은 컴퓨터 시장과 차이가 많다. 우선 컴퓨터는 성능이 좋을수록 몸값이 올랐지만 모바일 기기는 그렇지 않았다. 모바일 기기는 배터리 소모가 더 중요하고 이를 위해 AP의 전력소모가 낮아야 한다. 그러나 인텔의 아키텍처로는 ARM의 전력소모를 따라갈 수 없었다. ARM의 아키텍처는 전력소모를 줄이는 데 최적화되어 있기 때문. 이에 반해 인텔의 아키텍처는 성능에 집중해왔다. 게다가 모바일 시장은 통신이 매우 중요. 전력소모를 극단적으로 낮추면서도 여러가지 통신을 끊김없이 지원해야 했기 때문이다. 그 결과 CPU에 익숙하던 인텔과 AMD는 모바일 기기 시장에 빠르게 대응하지 못했다. 그 사이 퀄컴은 AP시장의 강자로 올라설 준비를 마쳤고 이후 AP시장에서 1위를 차지함.
 
- 인공지능 서버시장이 성장한다는 이야기가 들릴 때마다 유독 엔비디아 주가만 급등한다. 인공지능 시장의 가장 큰 수혜기업이기 때문. 과거 PC산업이 성장하는 과정에서 인텔이 부귀영화를 누렸지만 몇 차례 점유율이 줄어드는 위기가 찾아왔듯 엔비디아 또한 압도적 점유율이 평생 보장되지는 않을 것임.
앞으로 수년은 엔비디아의 위상은 꺾이지 않을 것으로 보인다. 다만 반도체 산업의 장기적 미래를 그려본다면 인텔과 AMD가 엔비디아보다 성능이 더욱 뛰어난 GPU나 CUDA를 능가하는 플랫폼을 구현할 때, GPU칩의 구조가 크게 변하거나 뉴로모픽 같은 새로운 인공지능 반도체가 등장할 때, 서버산업내 생성형 인공지능의 성장이 둔화되거나 새로운 유형의 서버가 등장하는 등 패러다임이 변할 때는 엔비디아의 절대적 점유율이 위협받을 가능성은 상존.
또한 엔비디아 GPU의 가격급등에도 유의해야 함. 가격급등이 멈출 기미가 보이면 시장은 성장성이 느려지는 신호로 인식하기 때문. 장기적으로는 GPU수요가 계속 늘어나도 2-3년이내의 짧은 구간에서는 언제든 가격하락 이슈가 발생할 수 있음에 유의하자. 진정한 투자자라면 현재 성장성을 보고 투자하지만 추후 다가올 위험요소도 늘 미리 염두에 두어야 함. 성장성만 눈여겨보면 주가하락이 시작되는 시기에 성장성이라는 덫세 걸려 매도를 고려하지 못할 것임. 영원할 것만 같았던 인텔의 영향력이 AMD64의 등장으로 약해졌고, 또 더이상의 경쟁이 없을 것만 같았던 인텔과 AMD의 시대가 스마트폰 시대에 들어 약화되었음을 상기하자.

- 인텔은 서버용 CPU사업을 확대하면서 CPU와 함께 사용될 주변장치와 메모리 반도체까지 모두 엮어 서버가 최고성능을 낼 수 있게 종합 솔루션을 제공해 옴. CPU를 개발할 때도 최고사양의 메모리 반도체를 함께 사용해 최대성능을 내는 방향으로 제품을 개발했다. 그러다보니 대부분의 서버업체는 인텔이 제공하는 종합솔루션에 매우 익숙하며 인텔의 솔루션을 통해 서버성능을 여러차례 향상해 왔음.
또한 서버는 성능 못지않게 안정성도 중요. 작은 오류로 서버가 마비될 수도 있기 때문. 인텔은 이미 오랜기간 솔루션을 제공하며 CPU안정성을 확보해옴. 반면 AMD는 칩렛을 도입하며 CPU성능을 끌어올리는 데는 성공했지만 안정성 검증에는 시간이 필요했다. 모든 서버 시스템이 인텔의 CPU에 맞춰져 작동하므로 CPU를 바꾸면 어떤 오류가 발생하는지 알 수 없으며 대부분의 서버업체는 이런 위험을 떠안으려 하지 않는다. 이런 이유로 CPU업체들이 새로운 기술을 도입하더라도 서버업체들은 이 기술이 PC시장에서 문제없이 작동하는지 관찰한 다음에야 검증된 기술을 도입하려 한다.
문제는 AMD가 칩렛을 처음 도입한 직후 사소한 버그가 여러 차례 관찰되었는데, 특히 인텔의 CPU에 최적화된 프로그램이 AMD의 CPU를 만나자 호환성 오류를 일으키는 일이 여러 번 발생. 이런 일이 생기면 서버업체들은 인력을 투입하고 원인과 해결책을 찾기 위해 며칠 고민하며 보통은 CPU제조사의 기술지원까지 동원해 문제를 해결해야 함. 이는 서버업체에 매우 치명적으로 이 때문에 서버업체는 인텔제품을 고집하는 경향이 강했다. 이런 강점으로 인텔은 2010년대에 서버시장에서 점유율 100%에 육박하는 실적을 자랑. 그래서 AMD가 성능 좋은 CPU를 내놓아도 PC시장처럼 점유율을 빠르게 확대하기 어려웠던 것임.
실제로 2023년부터 미국 증권가에서는 AMD의 점유율이 꾸준히 오를테지만 25년이 지나도 40%선을 넘기는 어려울 것으로 전망. 물론 인텔의 강점이 언제까지 지속될 수는 없다. AMD도 인텔처럼 종하솔루션을 늘려가고 있기 때문. 또한 언젠가는 AMD 제품도 안정성을 인정받을테고 인텔 제품보다 나은 성능과 가격을 꾸준히 제공한다면 시간이 갈수록 AMD가 승기를 잡을 가능성이 높아질 것임. 몇 년 안에 인텔과 AMD 중 누가 승기를 잡을지 명확해질 것으로 보임.

- 엔비디아가 쿠다를 개발한 이유는 GPU를 다루는 것이 매우 까다롭기 때문. FPGA또한 기능이 더욱 다양해지고 CPU, GPU와 함데 묶여 쓰일수록 다루기가 매우 까다로움. 인텔과 AMD가 CPU, GPU와 시너지를 낼 수 있는 새로운 FPGA를 출시할수록 개발자들은 CPU와 GPU에 대한 이해도까지 높여야 한다. 따라서 추후 FPGA의 복잡성이 늘어나는 만큼. 개발자들이 더욱 손쉽게 사용할 수 있는 프로그램 키트의 지원방안이 마련되어야 함.
이는 추후 인텔과 AMD의 또 다른 경쟁력이 될 것임. 실제로 인텔은 2020년에 들어 원API라는 플랫폼을 발표. FPGA, CPU, GPU를 아우르며 프로그램을 개발하는 과정을 지원하는 통합 플랫폼으로, 인텔의 FPGA와 엔비디아의 GPU를 융합해 서버기능을 구현할 수 있도록 쿠다와도 호환됨. FPGA가 자사 CPU, GPU뿐만 아니라 타사 제품까지 넘나들며 통합되는 흐름을 겨냥한 것. 또한 엔비디아와 AMD를 겨냥한 것이기도 했다.

- 반도체 산업은 단순히 고사양의 값비싼 칩을 찍어내야만 일류기업이 되는 것이 아님. 반도체 칩의 종류가 무척 다양한 만큼 특화된 분야 안에서 전문성과 규모의 경제를 갖추면 고유의 경쟁력을 갖출 수 있음. 반도체를 사용하는 전방산업은 날로 늘어나고 또 빠르게 성장. 그만큼 경쟁력을 갖출 수 있는 분야도 늘어나고 있음. 특히 전방시장이 늘어날수록 틈새시장도 활발히 생겨나기에 이런 시장을 집중공략하는 기업은 또 다른 경쟁력을 얻을 수 있음. 따라서 단순히 칩의 성능과 가격만 보고 기업의 경쟁력을 쉽사리 판단하기 어려운 것임. 중저가 제품을 주로 찍어내는 기업이라도 결코 얕봐서는 안 되지만 많은 사람은 인피니언과 NXP가 차량용반도체 기업 선두에 오르고 나서야 그 진가를 깨달았다.

- 적층의 어려움을 극복하기 위한 기업들의 행보
D램을 더 많이 적층하는 기술, 칩들 사이 데이터가 오가는 통로를 더욱 많이 만드는 기술이 빠르게 발전하고 있음. 삼성전자는 그동안 HBM제조과정에서 오래 쓰여온 공법인 TV본딩을 채택. TC본딩은 열과 압력을 이용해 두 칩을 수직으로 붙이는 방법. 먼저 하나의 칩 상단 표면에 수백개의 범프를 형성한다. 이후 칩을 뒤집어 또 다른 칩 위에 가져다 올린 뒤 마치 다리미처럼 넓은 영역에 걸쳐 열과 압력을 가함. 그러면 열과 압력으로 범프가 녹으며 두 칩이 붙는다. 이후 범프 사이에 생기는 빈틈을 특수 절연 테이프로 메운다. 특수 절연테이프는 빈틈을 메우는 역할 외에도 칩에 열가 압력을 가하는 과정에서 칩이 휘어지는 현상을 줄여주는 역할을 함. 그러나 이 공법은 범프가 많아질수록 어려움. 열과 압력이 조금이라도 고르게 가해지지 못하면 1000개 이상의 범푸 중 일부 범프가 두 칩 사이를 온전히 이어주지 못해 불량이 발생. 삼성전자와 마이크론의 HBM개발이 느렸던 원인으로 이런 공정이 먼저 지목되기도 했다.
하이닉스는 이런 어려움을 새로운 소재와 공법으로 극복하고자 했다. 그리고 오븐과 흡사한 장비를 통해 압력없이 오직 열만으로 범프를 천천히 녹여 두 칩을 이어 붙이는 방법을 고안. 하이닉스는 이를 어드밴스드 MR-MUF기술이라 부름. 엄밀히 말해 TC본딩을 통해 열과 압력을 가하기는 하지만 두 칩을 완전히 이어 붙이지 않고 가접합한다. 이후 몇 가지 공정을 거쳐 열만으로 범프를 녹여 칩들을 완전히 이어붙인다.. 이 방법은 균일한 압력이 필요 없으므로 TC본딩보다 범프 부착수율이 극대화됨. 그 대신 버프 사이의 빈틈을 일본의 나믹스사가 공급한 특수 절연소재로 채워야 함.

- 입체적 사고를 훈련하는 방법으로 조금 특이한 영화감상법을 권한다. 보통 관객들은 주인공에 감정을 이입해 본다. 하지만 조연이나 등장인물 각자, 감독과 카메라맨의 입장까지 두루 생각하면서 감상해 보자. 생각 없이 영화를 보면 움직이는 그림에 불과하지만 이렇게 여러 각도에서 보면 한 편의 소설, 작은 세계를 볼 수 있다. 처음에는 무척 힘들고 바쁘다. 하지만 습관으로 굳어지면 입체적인 사고의 틀이 만들어진다. 음악을 들을 때나 미술작품을 감상할 때, 일할 때도 마찬가지다.

- 기업을 잘 경영하려면 보이지 않는 것을 봐야 한다. 그러려면 입체적 사고를 해야 한다. 나무 한 그루를 심더라도 숲을 생각하고 숲의 여러 효과와 가치를 생각하는 것처럼 사물의 본질을 생각하고, 여러 각도에서 분석하는 훈련이 필요하다.

- 바람이 강하게 불수록 연은 더 높게 뜰 수 있다. 지금 우리에게 필요한 것은 위기를 도약의 계기로 불황을 체질강화의 디딤돌로 삼을 수 있는 땀과 희생 그리고 용기와 지혜다

- 5년전, 10년전의 비즈니스 모델과 전략, 하드웨어적인 프로세스와 문화는 과감하게 버려라. 시대의 흐름에 맞지 않는 사고방식과 제도, 관행을 떨쳐내자. 한 치 앞을 내다보기 어려운 불확실성 속에서 변화의 주도권을 잡기 위해 시장과 기술의 한계점을 돌파하라.

- 실패를 두려워하지 말고 일을 저질러 보라. 실패 경험만큼 귀중한 자산으 없다.

- 바닷속의 조개는 주위가 조용하면 기어나와 활동하다가도 시끄러우면 껍데기를 꼭 닫고 움직이지 않는다던데 이런 자세는 발전의 걸림돌이다. 미래에는 무겁고 두꺼운 껍데기를 과감히 깨뜨리고 변화를 추구하는 사람만이 생존할 수 있다.

- 성공을 거두었던 변화들의 공통점은 세가지다.
첫째, 모든 변화는 나부터 시작해야 한다는 것이다.
둘째, 변화의 방향을 하나로 모으는 것이 중요하다.
마지막으로 한꺼번에 모든 변화를 이루려고 기대해서는 안된다.

- 한 발만 앞서라. 모든 승부는 한발자국 차이다

- 예스맨은 본질에 대해서는 모르거나 알아도 말하지 않는다.
당당하게 주장을 펴는 소신파는 고집이 세서 타협은 어렵지만 어려울 때 힘이 된다.

- 5%의 사람은 리더가 하는 말만 들어도 믿는다.
그러나 95%의 사람은 실제 행동을 봐야 믿는다. 리더가 솔선수범해야 조직원이 따르고 그 조직에 생기가 돈다

- 사전 준비부족, 안이한 생각, 경솔한 행동이 실패의 3요소라고 할 수 있다. 실패는 그대로 방치해 두면 독이 되지만, 원인을 철저히 분석하고 교훈을 찾아내면 오히려 최고의 보약이 된다.

- 우리 기업은 오늘의 문제를 해결하기에 급급하다. 마치 동양화의 여백처럼 넉넉하게 내일을 생각하는 여유를 갖춘 기업이 진정한 일류다.

- 복잡한 세상에 답이 하나일 수는 없다. 다양성을 수용하는 가치관을 갖고 모순을 조화시키는 한 차원 높은 경영이 필요하다.

- 실패의 원인을 꼼꼼이 살펴보면 피할 수 있었던 경우가 의외로 많다. 될 성 부른 나무는 떡잎부터 알아본다는데, 될 성 부르지 않은 일 역시 시작하는 단계에서부터 실패의 씨앗을 잉태하고 있다.

- 부품 수를 줄이고 가볍고, 안전하게 만드는 것 등 하드웨어도 경쟁사보다 앞선 제품을 만들 자신이 없으면 아예 시작도 하지 말아야 한다.

- 전쟁에서 이길지라도 시간을 오래 끌면 병기가 무디어지고 병사들의 사기가 떨어진다. 그래서 군대가 성을 공격하면 힘이 다한다. 또한 전투가 길어지면 나라의 재정이 바닥나게 된다. 그러므로 전쟁은 졸속으로 하는 한이 있더라도 빨리 끝내야 한다는 말은 들었어도 뛰어난 작전치고 오래 끄는 것을 본 적이 없다.

- 끈기 있게 생의 데이터를 모아야 한다. 그것이 중요한 것인지, 그렇지 않은지는 훗날에 판명될 것이다. 역사의 차이는 기록의 차이다. 데이터, 경험, 역사, 이것은 돈 주고도 못 사는 것이다.

- 무엇인가 자꾸 막히는 것은 '우선멈춤' 신호다. 멈춘 다음 정비하고 출발하라.

- 푸르고 미숙하기 때문에 성장할 수 있다.
성숙하는 순간 부패가 시작된다.

- 인생이라는 햄버거에서 일은 고기와 같다. 고기가 빠진 햄버거라니! 일만 하고 놀지 않으면 바보가 된다는 말도 있지만, 나는 그렇게 생각하지 않는다. 내 경우 일이 곧 놀이였기 때문이다.

- 근사한 프레젠테이션으로 사람들을 설득하려는 세일즈맨이 너무나 많았다. 하지만 말을 멈춰야 하는 결정적인 순간을 포학할 줄 아는 사람은 드물었다. 나는 고객으로 점찍은 사람이 몸을 꼼지락거리거나, 시계에 눈길을 주거나, 창밖을 보거나, 책상 위의 서류를 뒤적이기 시작하는 것을 눈치채면 곧바로 말을 멈추고 주문을 권했다.

- 한번에 한가지  이상은 걱정하지 않기로 했다. 문제가 있어도 불필요하게 조바심을 내지 않으려고 노력했다. 또 아무리 중요한 문제라도 그 때문에 수면을 방해받는 일은 없게 하리라 다짐했다.
나는 내 의식이 여러 가지 긴급한 메시지로 가득 찬 칠판이라고 상상했다. 그러고는 지우개를 든 손이 이 칠판을 깨끗하게 지운다고 상상했다. 머릿속을 깨끗하게 비워내는 것이다. 어떤 생각이 떠오르려 하면 그것이 형체를 만들기 전에 지워버렸다. 그 다음 목 뒤에서 어깨, 팔, 상체, 다리, 발끝까지 순서대로 몸의 긴장을 풀었다. 이쯤이면 나는 어느덧 잠에 빠졌다.
- 밤에는 보통 여섯시간 이상 잘 수 없었다. 네 시간도 채 못자는 경우가 허다했다. 하지만 나는 잠을 자는 것도 일처럼 열심히 했다.

- 완벽이란 이르기 힘든 기준이다. 하지만 내가 맥도널드에서 원한 것이 바로 그런 완벽함이었다. 그밖에 다른 모든 것은 부차적인 일일 뿐이었다.

- 나는 원대한 구상을 하지 않는다. 나는 부분에서 전체로 나아간다. 세부적인 것을 완벽하게 만들기 전에는 절대 규모가 큰 아이디어로 넘어가지 않는다.

- 이런 사업에서 충성심을 만드는 가장 큰 동인이 무언지 아십니까? 내가 공정하고 정직한 거래를 하면 상대방이 돈을 벌고, 그가 돈을 벌지 못하면 나는 빈털터리가 되는 그런 관계입니다. 나는 그들을 도울 수 있는 일이라면, 그들이 돈을 벌 수 있는 일이라면 뭐든 할거에요. 그렇게 하는 한 내가 망할 일은 없어요.

- 맥도날들에 관한 한 나는 늘 긍정적으로 생각한다. '사업은 제공된 설비를 모두 활용할 때까지 확장된다.' 불판이 좀더 크거나, 튀김 코너가 하나 더 있거나, 지금 필요한 것보다 금전 출납기를 하나 더 가지고 있다면 그것을 활용하기 위해서 도전의식을 갖게 된다.

- 우리가 처음 회사 전용기를 구입했던 시절에는 지역의 상공을 날면서 학교와 교회 첨탑을 확인해가며 맥도널드 매장이 들어서기 좋은 입지를 찾곤 했다. 상공에서 전반적인 그림을 본 후에는 현장조사에 들어갔다. 지금은 헬리콥터를 이용한다. 다섯 대의 헬리콥터를 이용해서 예전이라면 발견하지 못했을 새로운 부지를 찾을 수 있다.

- 주변 작은 회사 사장님들, 자영업자 대부분이 소축이다. 대기업 회장들의 성공 이야기는 막장 드라마보다 더 비현실적이다. 도움 안된다. 소축을 먼저 이루고 대축을 나중에 이루는 그런 계층적인 부의 조직도는 없다. 대축을 이루는 돈키호테형 인간들은 따로 있다. 소축 지망생들은 대축들이 하는 무모한 짓을 어설프게 흉내내지 않는 것이 좋다.

- 카리스마란 단어 자체는 긍정적인 인상을 준다. 멋진 리더 혹은 멋지게 차려입은 선배가 좋은 식당에서 난생처음 보는 음식과 좋은 술을 사줄 때, 나의 무지와 남루한 일상을 단칼에 처리해주는 그런 시원한 느낌을 준다. 하지만 그런 연출된 행동은 카리스마라기보다 그냥 꼰대의 잘난척으로 전락될 가능성이 높다.
타인에게, 특히나 부하직원에게 존경까지는 아니지만 멋진 사람으로 보여지길 모든 사장은 원한다. 하지만 우리 머릿속의 카리스마 이미지는 이미 영화나 드라마에서 잘생긴 배우들이 보여준 것들이다. 심지어 연출된 것들이다. 따라 하기엔 식상하고, 한계비용이 커서 비경제적이다. 카리스마가 더 위험한 이유는 그 안에 함의된 우월성, '리더인 내가 틀릴 수 없다'라고 믿기 때문이다.

- 나는 돈 때문에 거래를 하는 것은 아니다. 돈은 얼마든지 있다. 내게 필요한 양보다 훨씬 많다. 나는 거래 자체를 위해서 거래를 한다. 거래는 나에게 일종의 예술이다. (트럼프, 거래의 기술)

- 어찌 보면 사업이란 나를 중심으로 모든 것을 세팅해 가는 과정이다. 그러니 여기에 들어가는 비용을 아껴서는 안된다.

- 물가상승률만큼도 회사가 직원들에게 보답을 못하면서 어떻게 직원에게 주인의식을 말할 수 있겠는가? 그건 직원들의 희생만을 강요하는 것이다. 직원들은 직감적으로 회사사정을 쉽게 파악한다. 직원들은 최소한 회사현황에 대해서는 사장보다 더 현명하고 냉철하게 파악을 하고 있다. 회사의 주인은 직원이라는 주인의식 판타지는 블랙코미디가 될 수 있으니 삼가는 것이 좋다.

- 중소기업은 크든 작든 문제의 발생을 막을 방법이 없다. 생존이 결국 그런 문제해결의 여정이다. 직원들의 맞춤법, 서류작성 실수 등 부주의한 것에 대해서 가끔 언급해서 주의를 줄 수 있다. 하지만 그런 소소한 잘못에 호들갑을 떨 필요는 없다.
작은 조직에서 필요한 것은 다이내믹이다. 무사안일하고 실수를 두려워하는 소극적인 직원보다, 그래도 뭔가를 이러저리 찔러보는데 뒷수습이 안되는 직원이 오히려 작은 조직에는 필요한 인물이다.
기존 업무방식에서 결함이 발견되었을 때, 거대 관료조직은 보통 덮어버린다. 그러다 점점 더 불편해지면 이를 완화할 목적으로 한 보완팀을 조직에 추가한다. 하지만 소기업은 그 결함이 오전에 언급된다면 오후까지는 내부적으로 해결을 해야한다. 그래야 생존할 수 있다.
거대 관료조직의 슬기로운 직장생활이 모두 알고 있는 것을 더 자세히 아는 것이라면, 중소기업의 사장과 조직원들은 아무도 몰랐던 문제점과 결함을 찾아내고 우리만의 방식으로 솔루션을 찾고 시도하는 것이다.

- 사장은 흥분하면 안된다. 사장의 일상은 밋밋해야 한다. 비즈니스가 하루아침에 잘되는 법은 없기 때문이다. 그 결과물은 과일이 익듯이 하루하루 지나고 나서 보니 완성된 것이다. 사장의 삶이란 구좌에 돈이 들어온 것을 확인하는 5분 정도의 안락함 외 나머지 시간은 지루하고 불편하다.

- 가족을 희생해서 그리고 그 외의 모든 것을 희생해서라도 회사에 생명과 인격을 불어넣지 않을 수가 없습니다. 이런 정도의 각오가 되어 있지 않은 사람은 기업경영을 해서는 안됩니다. 그렇게 하지 않으면 임직원에게도 또 주주에게도 그리고 그 외 모든 사람에게도 피해를 주고 맙니다. 최고경영자가 대충대충 회사를 경영했다가는 모두가 불행해집니다.

- 이 세상에 사업을 일으킬 수 있는 아이디어는 얼마든지 있다. 그 아이템과 아이디어를 구체화할 수 있을지 없을지는 그 사람이 자신의 인생과 사업에 대해 얼마만큼의 꿈을 꿀 수 있는 사람인가에 달려 있다.

- 개발능력을 미래진행형으로 인식하고 파악한다는 것은 역으로 말하자면, 상사와 최고경영자 그리고 고객사와의 약속과 관련하여 자신을 몰아붙이는 것이기도 합니다. 즉 매우 힘든 상황을 만들어 자신을 벼랑끝으로 내몬다는 뜻입니다. 인간은 어떻게든 안락함과 편안함을 추구하는 존재이므로 자신을 벼랑끝으로 내모는 외부환경과 상황을 스스로가 인위적으로 만들 필요가 있지 않을까 하는 생각이 늘 듭니다.

- 자신을 광기의 상태로 몰아가는 물리적 조건을 의도적으로 만들어내는 동시에 광기의 세계와 상식의 세계를 자유롭게 오갈 수 있어야 한다. 이는 그야말로 꿈과 현실 사이를 왔다갔다 할 수 있는 능력을 의미한다.

- 사상은 철학자와 같이 심원해야 하며, 마음은 겐로쿠 무사와 같이 고상하고 정직해야 하고, 이에 더해 쇼조쿠리와 같은 재능이 있어야 하며, 또한 농부의 신체를 갖춰야만 비로소 산업사회의 대인이 될 수 있다. (후쿠자와 유키치)

- 사장과 같은 리더는 모든 책임을 지고 조직에 변화를 일으켜, 조직을 활성화시키고 이끌어나가야 하는 위치에 있기 때문에 그 중책을 다하기 위한 월급과 지위가 주어지는 것이다. 아무것도 바꿀 수 없다면 사장이 있을 필요가 없다.

- 기업의 규범이나 판단기준 없이 경영기술적인 관점에서 효율성과 합리성만 추구하며 경영을 하면, 능력있는 사람, 재능 있는 사람이 자만에 빠져 문제가 생기다.
이간으로서 어떻게 행동해야 하는가, 인간으로서 무엇이 올바른가, 또는 비즈니스맨, 리더로서 어떻게 해야 하는가와 같은 철학이 없으면 인간의 욕망은 끝도 없이 부풀어오른다.

- 늘 깊게 생각하는 중후한 성격은 리더에게 있어 가장 중요한 자질이다. 머리가 좋고 재능이 있고 말솜씨가 유창한 것은 부차적인 자질이다.

- 깊이 있고 무게감이 있는 것이 으뜸이 되는 자질, 사소한 일에 구애받지 않는 용기가 있는 것이 두번째 자질, 총명하고 재능있는 것이 세번째 자질이다. (여신오, 신음어)

- 아메바 경영의 목적
(1) 시장과 직결된 부문별 수익체계 구축
(2) 경영자 의식을 갖춘, 즉 소사장 정신으로 충만한 인재 육성
(3) 경영철학에 기반한 전원 참여경영의 실현

- 아메바 조직을 만드는 법
(1) 부문의 수입과 비용이 명확하고 독립채산이 가능한 단위
(2) 하나의 사업으로 완결될 수 있는 상태로 세분화
(3) 회사가 지향하는 본래 목적을 수행할 수 있어야 함.

- 교세라 회계학 원칙
(1) 현금주의
(2) 일대일대응 : 물품과 돈이 움직이면 반드시 전표가 작성되어 그것이 물품 및 돈과 함께 움직인다.
(3) 근육질 경영 : 매출과 이익을 내는 자산은 근육이고, 매출과 이익을 낳지 못하는 자산은 군살이다.
(4) 완벽주의
(5) 더블체크 : 사람의 마음이 가진 약점으로부터 직원을 보호하는 데 있어 회계처리를 복수의 직원이 맡는 더블체크의 원칙은 매우 유효하다.
(6) 수익성 향상
(7) 투명경영

- 직원을 공동경영자라는 마음으로 대한다. 사람을 고용하면 그 사람을 파트너로서 맞이하고 "당신에게 의지한다"고 말하며 평소에도 그런 자세로 대해야 한다.
"당신에게 의지한다"는 말, 경영자가 직원을 파트너로 생각한다는 자세가 직원에게 동기를 부여한다. 이는 특히 영세기업에서 중요하다.

- 사장에게 반해 끝까지 따라와 주는 사람을 만들고 훌륭한 인간관계를 기반으로 회사를 발전시키고, 직원을 행복하게 만들어야 한다. 이것이 경영자의 임무다.

- 최초의 마이크로프로세서 4000시리즈 이후 인텔의 히트작이 된 8086 프로세서에 맞서 모토로라는 68000 프로세서를, 자이로그는 Z8000을 출시. 후발주자들은 성능면에서 인텔 8086보다 앞섰고 사용자 편의성 측면까지 고려해 인텔의 약점을 파고들었다. 이런 상황 속에서 인텔은 경쟁전략에 대해 고민했고 일명 크러쉬 전략을 시행. 크러쉬 작전은 고객들에게 마이크로프로세서의 기술적 우수성만을 홍보하는 것이 아니라 고객들이 가진 문제에 대해 포괄적인 솔루션을 제공하겠다는 캠페인이었다. 성능사양을 제시했던 카탈로그도 고객들에게 어떤 도움이 되는지를 제시하는 것으로 바꿈. 

- 트랜스포머 기반 알고리즘을 구동하는 것은 매우 고된 단순반복 작업이다. 의미를 알 수 없는 수십만권의 책이 있는데 그 책을 꼼꼼이 읽으며 단어와 단어가 어떤 식으로 연결이 되는지를 보고 가장 많이 연결된 단어로 문장을 구성한다고 생각해보자. 인간이 수행한다는 것은 불가능이다. 상상이야 할 수 있지만 엄청난 성능의 수퍼 컴퓨터가 없으면 실제로 실험해 볼 수조차 없다. 전문가 방식의 인공지능 알고리즘은 정확하지 않지만 주제에 크게 벗어나지 않는 대답을 내놓는다. 트랜스포머 기반 알고리즘은 적당히 학습하면 얼토당토 않은 답을 내놓는다. 모델이 엄청 커지기 전까지는 터무니 없이 낮은 정확성을 보인다. 그러다 일정 규모 이상의 파라미터를 갖게 되면 다른 알고리즘과는 비교할 수 없는 정확성을 보인다.

- 트랜스포머 모델의 특징은 범용성. 이미지 인식, 언어 인식 등 개별적 목적을 가진 다양한 인공지능 알고리즘이 있다. 파라미터값이 작은 모델부터 수조개의 파라미터를 갖는 초거대언어모델까지 사이즈별로도 종류가 다양하다. 사용하는 목적에 따라 라벨이 붙은 데이터를 사용하는 모델도 있고 라벨이 없는 데이터를 사용하는 모델도 있다. 지도학습, 비지도학습 등 학습방식도 다양.
트랜스포터는 무작위 데이터를 입력해 정답을 찾아내는 방식이기 때문에 데이터의 성격을 따지지 않음. 초거대언어 모델을 만들어 목적에 따라 적당히 파인튜닝하면 이미지, 언어, 추천 등 어떤 서비스라도 제공가능. 어떤 데이터가 입력되던디 처리방식은 그저 행렬곱이다. 더하기 곱하기만 반복한다. 더하기 곱하기로 모든 답을 찾아내고 모든 솔류션을 제시한다. 이는 모든 인공지능 서비스의 기반이 된다고 해서 파운데이션 모델이라고도 한다.

- 앞으로의 반도체 성능을 나타내는 기준으로 트랜지스터 집적도나 전력당 성능이 주요 후보로 거론되고 있음. 트랜지스터 집적도를 강조하는 주요 기업은 인텔이다. 인텔은 TSMC, 삼성전자에 비해 공정노드는 뒤처지지만 같은 공정노드에서 트랜지스터 집적도는 높았다. 인텔의 마크 보어는 "일부 기업들이 집적도를 높이지 못하면서 20나노에서 14나노, 10나노 등으로 노드 이름을 바꾸고 있다"며 절대적인 트랜지스터 집적도로 측정을 해야한다고 주장.
트랜지스터 집적도가 높아야 한다는 인텔의 주장도 일리가 있다. 하지만 선폭개선을 지속적으로 진행한 TSMC나 삼성전자는 결국 인텔보다 더 뛰어난 성능을 보여줬다. 같은 노드에서 성능은 인텔이 뛰어날지 몰라도 TSMC, 삼성전자는 인텔보다 앞선 노드를 성공시켰다. 게다가 인텔의 공정은 면적은 줄일 수 있을지 몰라도 트랜지스터끼리 연결하는 배선이 더 복잡해지기도 한다. 배선이 들어가야 할 자리를 줄여서 트랜지스터 면적을 줄인것인지도 노드를 비교할 때 살펴보아야 할 점이다. 

- 냉각장치에 필요한 공간 확보여부에 따라 반도체가 사용할 수 있는 전력 사용량이 정해짐. 냉각장치를 달 수 없는 디바이스에는 고성능 반도체를 쓸 수 없다. TV에는 5와튼 전력을 소비하는 반도체를, 노트북은 10와트, 모바일폰은 2와트 수준을 사용하는 반도체가 한계. 더 좋은 성능의 반도체가 있어도 전력사용량이 많으면 사용할 수 없는 것이다.

- 공랭식으로 온도를 낮출 수 있는 한계 전력량은 GPU카드당 약 400와트. 400와트보다 더 많은 전력을 사용하는 반도체는 수냉식 냉각장치를 사용함. 
A100은 400와트의 전력을 사용하기 때문에 공랭식 냉각이 가능. 하지만 H100은 700와트를 사용하므로 수냉식 냉각장치를 달 수 밖에 없음. 데이터센터를 구성하는 데는 100-150와트 반도체가 가성비가 좋음. GPU이전의 서버용 CPU들이 그 정도 전력을 사용해왔고, 그에 맞게 냉각설비가 발전되어 온 추세가 있기 때문. 
그렇다고 100와트를 사용하는 AI반도체를 많이 사용하는 것이 정답은 아님. 반도체는 내부에서 데이터 처리를 할 때는 전력을 많이 사용하지 않는데, 다른 칩과 데이터를 주고받을 통신을 하면 전력을 많이 사용하기 때문. 성능이 낮은 반도체를 여러개 달면 오히려 전성비가 떨어진다. 

- 쿠다를 개발할 때 고성능 인터페이스와 컨트롤러를 개발할 때 딥러닝 시대를 예상하고 개발한 것은 아니다. 딥러닝의 연산방식이 그래픽 연산방식과 유사하다는 의도치 않은 운이 작용. 이에 더해 엔비디아는 그들이 잘하는 부분을 AI시대에 어떻게 활용할 수 있는지에 대해 빠르게 캐치하고 그 방향으로 빠르게 강화시켜 나갔다. 반도체업의 특성상 미래를 내다보며 사용자가 필요할 것을 예측하고 하드웨어에 녹여내는 것이 임무다. 이를 위해 어떤 반도체는 실제사용자와 밀접한 관계를 유지하며 요구사항을 기준으로 차세대 설계를 구상한다. 특정 고객사가 없는 경우는 다목적으로 사용할 수 있는 범용적인 반도체를 설계하거나 고객사의 수준을 웃도는 연구를 통해 미래를 예측할 수밖에 없다. 

 

 

- 프로그래밍 언어는 CPU에게 명령을 내리기 위해 만들어진 언어. 그리고 이런 프로그래밍 언어에서 중요한 것이 라이브러리와 프레임워크다. 지금은 어느 누구도 프로그램을 완전히 제로베이스에서 작성하지 않음. 다른 사람이 이미 작성해 놓은 코드를 갖고 와서 이를 블록처럼 조합해서 만든다. 이런 여러가지 자원을 라이브러리라고 함. 그리고 리언 라이브러리를 목적별로 모아 놓은 것이 프레임워크다. 다시 말해 어떤 프로그래밍 언어를 사용한다는 것은 관련된 라이브러리와 프레임워크까지 사용한다는 의미
- 쿠다는 CPU가 아닌 GPU에게 명령을 내리기 위한 프레임워크와 라이브ㅡ러리를 모아놓은 소프트웨어 플랫폼이다. 그래서 AI뿐 아니라 각 영역마다 다른 쿠다가 있다. GPU를 사용하는 고성능 연산이 피룡한 모든 분야에 맞춰 엔비디아가 쿠다를 구성해 놓았는데, 예를 들어 화학, 유체역학, 의료 이미지, 날씨 예측 등의 영역이 있다. 그 중에서 가장 각광받고 있는 분야가 딥러닝 분야다.

- 엔비디아는 소비자가 있으면 해당 산업을 처음부터 끝까지 직접 연구개발을 해본다. 그런 과정을 통해 고객이 필요로 하는 부분만 상품화해서 제공. 소프트웨어의 경우 개발과정에서 나온 라이브러리는 공짜로 고객에게 제공하고, 가치가 있는 것은 돈을 받고 판매함.

- 두개의 GPU와 한 개의 CPU를 NV링크로 연결시키고, 이 두개를 DPU와ㅏ 결합해 만들어지는 것이 블랙웰 컴퓨터 노드. 이 노드를 18개 쌓아 만든 것이 GB200NVL72다. 72개의 GPU가 들어가고 NV링크로 연결되기 때문에 ㅇ렇게 이름 붙임. 서버 컴퓨터에 들어가는 랙과 유사한 개념.
이 GB200 NVL72를직사각형의 서버컴퓨터에 넣고 냉각장치와 전원 등을 연결하면 하나의 슈퍼컴퓨터가 만들어짐. 하지만 이 컴퓨터로는 AI를 학습시킬 수는 없다. 컴퓨터 수백대가 모여서 데이터센터를 만들어야 하기 때문. 여러대의 슈퍼컴퓨터를 연결하는 기술이 인피니밴드다.

- 우리는 정기적인 연간계획을 짜지 않는다. 그 이유는 세상은 살아 숨쉬는 존재이기 때문이다. 5년 계획도 1년 계획도 없고, 그저 현재 하고 있는 일에 대해서만 계획할 뿐이다.
--> 끊임없이 변화하는 산업과 시장상황에 따라 유연하게 전략을 재평가

- 세상의 모든 advertising의 존재이유는 오직 하나다. 소비자의 생각 또는 행동을 바꾸는 것이다.

- 살불살조. 당 말기 고승 임제 의현이 남긴 법어다. 부처를 만나면 부처를 죽이고, 조사(스승)을 만나면 스승을 죽여라. 이 말은 해탈의 경지에 이르러면 사상과 전통, 관념과 인습 같은 우상을 과감히 타파하려는 노력이 필요하다는 의미.

- 브랜드의 본질은 의미에 있다.
브랜딩의 본질은 차이에 있다.
브랜드는 의미를 지닌 기호이며
브랜딩은 의미로 차이를 만들어내는 기호활동이다. (의미의 발견, 최장순)

- 마케팅이란 마치 닿기 어렵고 정복하기 어려운 에베레스트산 처럼 가장 알기 어려운 존재인 사람을 다루는 일이라서 매번 답이 달라지며 답안지를 가지고 있는 사람이 아무도 없다.