책정리

- "선수를 코치하지 마라, 팀을 코치하라. 선수들에게 가르쳐야 하는 것은 '팀에서' 축구하는 법이다. 팀이 없으면 아무리 훌륭한 선수도 자신의 재능을 발휘할 수 없다. 팀이 이기는 것이 핵심이다."
조세 무리뉴(BBC, FIFA 선정 최고의 감독)

- 흥미롭게도 과거 한국의 많은 리더들의 리더십 역량은 그리 뛰어나지 않았다. 리더십 역량이 뛰어나지 않아도 리더로서 역할을 그 럭저럭 수행하고 성과도 거둘 수 있었다. 어떻게 가능했을까? 이 유는 아이러니컬하게도 '균질한homogenous한 구성원들'과 '수직적 문화'에 있었다.
한국의 많은 기업들에서 구성원들의 다양성은 거의 없었다. 학력 수준, 가치, 승진 욕구가 대동소이한 구성원들이 모였다. 이 러한 균질적인 구성원들을 리드하는 데 큰 어려움이 있을 리 없 다. 게다가 조직문화는 대개 수직적이었다. 팔로워들이 알아서 리더의 지시를 받드는 문화였던 것이다. 이런 환경에서 굳이 리더십 의 개발이 필요 없었다. 가끔 워크숍이나 회식을 통해 충분히 구 성원들의 마음 관리를 할 수 있었다. 이에 많은 구시대 리더들은 자신이 매우 뛰어난 리더십을 가지고 있다고 생각하지만 실은 착 각이었다.
이에 반해 글로벌 리더들은 과거부터 비균질적인 heterogenous 환 경에서 리더 생활을 해야 했다. 다양한 배경과 다양한 가치의 구 성원들, 언제든 떠날 수 있는 마음을 가진 구성원들을 모아 성과를 내야 했기에 한국 리더들보다 리더십을 더 강화할 수밖에 없었다. 글로벌 임원들과 한국 임원들 양쪽 모두와 함께 일했던 글로벌 컨설팅 회사의 CEO가 한국 임원들의 가장 큰 약점은 '리더십'이라고 했던 것이 정확한 분석이다.
그러나 지금은 전환기에 있다. 한국의 조직에서도 균질화 문 화가 비균질화로 바뀌고 있다. 수직적 문화가 수평적으로 바뀌고 있다. 이에 과거와 같은 리더십은 점점 효력을 발휘하기 어렵게 되 었다. 이에 과거 방식의 리더십을 배웠던 새로운 리더들은 어려움 을 겪을 수밖에 없는 것이다.

- 넷플릭스에 조세 무리뉴Jose Mourinho 감독의 인터뷰 영상이 있다. 그는 '국제축구역사통계연맹 선정 21세기의 최고의 코치'로 선 정된 바 있다. 그가 자신의 승리 비결을 몇 가지로 이야기하는데 그중 내게 가장 영감을 준 말은 이것이다.
"선수를 코치하지 마라, 팀을 코치하라. Don't coach the player. Coach
the team. "
그는 이렇게 말한다. "스타선수를 지도할 수 없다면 어느 선 수도 지도할 수 없다. 감독이 할 일은 선수에게 축구를 가르치는 것이 아니다. 호날두에게 프리킥 차는 법을 가르치는 것이 감독이 할 일이 아니다. 그는 프리킥 차는 법을 배울 필요가 없다. 그 선 수들에게 가르쳐야 하는 것은 '팀에서' 축구하는 법이다. 팀이 없 으면 아무리 훌륭한 선수도 자신의 재능을 발휘할 수 없다. 팀이 이기는 것이 핵심이다."
- 리더는 구성원들에게 팀의 의미와 목적을 알게 할 필요가 있다. 팀의 승리를 위해 구성원 개개인을 겸허하며 자신을 조절하고 하모니를 내고 협력할 수 있도록 코칭하고 가르 친다. 리더는 개개인의 합보다 더 큰 것을 만들어내는 것, 팀의 성공이 무엇인지에 초점을 맞추어야 함을 기억하라.

- 지휘자 서희태 씨는 이런 흥미로운 이야기를 했다. "주빈 메타는 배려로, 토스카니니는 완벽으로, 카라얀은 믿음으로, 번스 타인은 칭찬으로, 무티는 비타협으로 리더십을 발휘합니다. 그들 의 스타일은 다 다른데 자기만의 분명한 콘셉트가 있습니다. 그 러나 공통점이 있는데 그것은 비전이 명확하고 엄청난 실력자들 이라는 것입니다.”
결국 중요한 것은 스타일이 아니라 비전, 실력, 진정성과 태도다. 완벽한 스타일이란 없다. 명확한 비전과 상대에 대한 진심과 신뢰의 태도가 중요한 것이지 스타일이 중요한 건 아니다.
사실 '리더십'처럼 혼란스러운 단어가 없다. 소위 리더십 대가 들은 리더들에게 '절대적'이고 '만능'인 리더십을 요구한다. 마치 이런 모습이다. "리더는 테레사 수녀처럼 사랑에 가득 차 있지만 때로 잭 웰치처럼 냉혹해야 한다. 앤디 그로브처럼 지독하게 디테일을 파고 들어야 하지만 짐 굿나이트처럼 관대하고 위임해야 한다. 베조스처럼 악착같은 실행력이 있어야 하지만 리처드 브랜 슨처럼 재미있어야 한다."
그러나 모든 것이 만능인 리더는 세상에 없다. 다들 자신만의 개성이 있고 그 가운데 자신의 리더십이 키워지는 것이다. 나는 '절 대적'이고 '만능'의 리더십보다는 상황에 따라 더 적합한 리더십이 있다는 생각이다. 테레사 수녀 같은 리더십이 적합한 환경과 잭 웰 치 같은 리더십이 적합한 환경이 있는 것이다.
물론 훌륭한 리더라면 상황에 따라 적합한 리더십을 발휘할 수도 있겠지만 대부분의 리더는 자신의 스타일을 탐구하여 자신 의 역량을 극대화할 수 있는 환경을 찾는 것도 중요하다. '절대적' 이고 '만능'인 리더십을 요구하는 리더십 책을 읽을 때마다 리더 들은 자책할 필요가 없다. 물론 배워야 할 것은 배워야 하지만 당 당하라. 어떠한 리더도 만능의 리더십을 발휘할 수는 없다.

- "모른다는 것과 실패했다는 것은 멍청하다는 의미가 아닙니다. 성장을 의미하는 것입니다. 우리에겐 천재가 필요한게 아니라 서로 협력하는 팀이 필요합니다." 사티아 나델라(마이크로소프트 CEO) 

- 조직 전체를 움직이기 위해서 무엇이 필요할까? 다음의 다섯 가지가 필요하다.
1) 기업의 미션과 가치
2) 기업의 목표와 전략
3) 기업의 경영 시스템과 프로세스
4) 조직구조
5) 인사 체계
- 이러한 틀을 설계하는 것은 마치 게임을 설계하는 것과 같다.
리더는 게임할 수 있는 경기장과 룰을 설계하고 제공하는 것이다. 그러면 그 틀 안에서 일일이 지시하지 않아도 구성원들이 알아서 목표를 달성하는 게임을 하게 하는 것이다. 사람들에게는 공동체 의식이 있고 공동체에 기여하려는 욕구가 있다. 목표를 제시하고 이를 이룰 수 있는 환경을 잘 만들어주면 스스로 움직일 수 있다. 여기서 '기업의 미션과 가치'는 구성원들에게 정신적인 틀을 만들어준다. 구성원들이 어떤 방향으로 가야 하는 것인지, 어떤 원칙과 가치대로 행동해야 할지 알게 한다.
'기업의 목표와 전략'은 조금 더 현실적인 사업 레벨의 방향성을 명확히 해준다. 사업의 목표지점과 설계도이다.
'기업의 경영 시스템'은 "고객에게 자사의 제품이나 서비스가 도달하기까지 기업이 행하는 모든 업무구조”라 할 수 있다. 경영 시스템 안에는 세부 프로세스가 존재한다. 이 프로세스를 통해 현장 끝단, 구성원 끝단까지 닿게 된다.
'기업의 조직구조'는 사람을 움직이게 하는 또 하나의 큰 동인 이다. 조직을 통해 누구에게 보고해야 할지, 누구와 협력할지, 기 업이 무엇을 중요시 여기는지 알게 된다.
마지막으로는 '인사 체계'이다. 인사 시스템에는 여러가지가 포함되지만 특히 목표를 설정하고, 모니터링하며 성과를 측정하 고 평가하며 보상하는 시스템이 필요하다. 사람들은 인센티브가 향하는 방향으로 움직이게 된다.
- <무엇이 조직을 움직이는가?》라는 책에서 세계적 리더십의
대가인 패트릭 랜치오니 Patrick Lencio는 6가지 질문에 답할 것을 권한다.
1) 우리는 왜 존재하는가? (미션)
2) 우리는 어떻게 행동하는가? (핵심 가치)
3) 우리는 무엇을 하는가? (사업 정의)
4) 우리는 어떻게 성공할 것인가? (핵심 전략)
5) 현재 가장 중요한 것은 무엇인가? (최상위 목표)
6) 누가 무엇을 해야 하는가? (실행 방안)
- 미션은 회사에 멋으로 걸어놓는 장식용 글귀가 아니다. 미션은 그 회사의 정체성과 추구하는 목적, 사업의 진화 방향을 의미한다. 이러한 미션은 사람들에게 그 회사의 존재 이유를 말해주고, 그 회사 가 이 세상에 어떤 가치를 제공하는지를 이해하게 한다. 구성원들 또 한 무엇을 위해 일하는지 깨닫도록 하고 어떤 일을 해야 할지 무엇을 위해서 해야 할지를 알게 한다. 그러므로 당신이 리더라면 먼저 당 신의 조직의 대의명분, 존재하는 이유를 구성원들과 같이 정하는 것이 조직을 하나로 만드는 가장 핵심적인 활동이다.
- 핵심 가치는 돈을 버는 것을 방해할까? 그렇지 않다. 명확한 철학과 차별화를 통해 돈을 더 크게 벌게 하고 더 중요한 것은 기업 을 '지속가능하게 돕는다. 아마존이나 애플이나 구글이 대단한 이 유는 기술력에도 있지만 자신들의 가치를 악착같이 지켜왔기 때 문이다. 불행히도 한국의 많은 회사들이 국민의 존경을 받지 못 했던 것은 이런 철학 없이 그저 시류를 타고 적당히 줄타기를 해 왔기 때문이다. 그러다 보니 잘 나가다가 한순간에 사라지기도 하 고, 사라져도 고객들은 아무도 안타까워하지 않는다.
- 아마존의 제프 베조스는 자신이 같이 일하고자 하는 '탁월한 사람'의 기준을 다음과 같이 말했다.
"가장 탁월한 사람들은 끊임없이 자신의 이해를 수정한다. 그들은 이미 해결했던 문제들에 대해서도 다시 고려해본다. 그들 은 그들의 기존 사고에 대항하는 새로운 관점, 정보, 생각, 모순, 도전 등에 대해 열려있다. 자신의 예전 생각이 잘못되었다면 언 제든 바꾼다.”
그런데 많은 리더가 새로운 정보가 들어왔음에도 불구하고 자신의 기존 의견을 잘 바꾸지 않는다. 왜일까? 자신의 의사결정 을 바꾸는 것은 '자신이 틀렸고 패배했으며 어리석었음'을 인정하 는 것이라 생각하기 때문이다. 이에, 설령 새로운 증거가 나타나서 과거 의견이 잘못된 것이 명백함에도 의견을 잘 바꾸지 않는다. 특히 자신보다 낮은 직위의 구성원들이 자신의 의견과 다른 증거 를 가져온다면 더더욱 그러하다.
- 《INC》라는 비즈니스 잡지의 한 기사는 이렇게 권고한다. “상 대가 진짜 똑똑한지, 아니면 허풍인지를 구별하는 질문이 있다. 그것은 '당신이 당신의 기존 의견을 바꾼 때는 최근에 언제인가' 를 확인하는 것이다. 상대가 자신이 틀렸음을 인정한 기억이 별 로 없다면 그 사람은 진짜 똑똑한 사람이 아님에 틀림없다. 당신 이 스스로 틀렸음을 인정하고 생각을 바꾼 때는 언제인가? 만 일, 기억하기 어렵다면 당신은 그렇게 탁월한 리더가 아닐 가능 성이 높다."

- "인간의 본성은 악하지도 선하지도 않다. '약'할 뿐이다. 환경에 따라 악해질 수도 선해질 수도 있다. 약하기에 실수도 하고 유혹에도 흔들린다." (이타미 히로유키(일본의 경영철학자))

- 결국 파워풀한 팀을 만들기 위한 첫 번째 비결은 구성원을 한 사람의 인간으로 대하는 것이다. 그들이 일을 잘하는가 못하는가, 리더 의 가치에 맞는가 안 맞는가에 앞서 하나의 인간으로 존중하는 것이 다. 인간으로서 가치가 있다는 것을 인정하는 것이다. 우리는 이를 '진정성'이라는 단어로도 표현할 수 있다.
이렇게 이야기하면 이런 답을 하는 분들이 있다. “아니 사람을 사람으로 대하지 동물로 대하나요?" 그러나 곰곰이 생각해보자. 리더들은 직원을 어떻게 대하는가? 대부분 회사의 목적, 자신의 목적을 이루는 수단으로 대하고 있다. 이러한 관점으로 대하면서 한쪽에서는 리더십 기법을 배워 적용하려 한다. 부드럽게 말하는 법, 칭찬하는 법, 피드백 하는 법 등. 그러나 상대를 진정한 존 재로 대하지 않으면서 부드럽고 칭찬만 잘한다고 해서 통하는 것 은 아니다. 잠시 통할 수 있지만 오래가기는 어렵다.
- 일본의 대표적인 경영학자 이타미 히로유키는 <경영자가 된다는 것》이라는 책에서 '성약설'이라는 용어를 사용하며 이렇게 말했다.
"인간은 기본적으로 가치 있고 존중받아야 한다. 그러나 본 성은 악하지도 선하지도 않다. '약' 할 뿐이다. 환경에 따라 악해 질 수도 선해질 수도 있다. 약하기에 실수도 하고 유혹에도 흔들린 다. 자신의 이익에 따라 이리저리 움직이기도 한다. 그러므로 사람은 신뢰하되 일은 신뢰하지 말라. 인격은 신뢰하되 약함으로 발생하는 문제를 대응하기 위한 시스템이 필요하다. '덕'과 '규율' 두 가지를 적절하게 활용해야 한다."
- 결국 리더에게는 다음의 관점이 필요하다.
하나, 예외나 예기치 못한 사건들은 발생한다. 살다 보면 마 음 상하고 배신도 경험하게 된다. 선한 뜻을 가지고 행동하면 이 런 일이 발생할 확률은 낮겠지만 그렇다고 없어지는 것은 아니다. 이것을 당연하다고 받아들인다. 자신을 탓할 필요가 없다. 당신 의 잘못이 아니다.
둘, 사람이 악해서 그런다기보다는 약해서 그런 것이다. 이에 사람 자체에 대한 신뢰를 거둘 필요는 없다. 사람을 신뢰한다는 것은 그 사람이 완벽하다는 것을 의미하는 것이 아니다. 이에 여전히 신뢰와 감사의 태도를 유지한다.
셋, 사람은 신뢰하되 그가 실수하고 예측 못한 행동을 할 수 있음을 가정한다. 이러한 약함으로 인한 리스크를 예방하고 대응 하기 위해 덕과 규율 두 가지에 균형을 두고 회사의 시스템을 굳 건히 한다.
넷, 정말 악의적으로 배신하는 사람이 있을 수 있다. 이 경우 는 팃포탯 전략(tit for tat, 반복게임에서 경기자가 이전 게임에서 상대가 한 행동을 이번 게임에서 그대로 따라 하는 전략)을 기반으로 하라.
- 우리는 문제해결을 할 때 자꾸 인간의 '선의'에 기대를 한다. 그러나 불행히도 이러한 기대는 별 효과를 거두지 못한다. 한국에서는 학생들이 커닝을 하는 경우가 종종 있지만 똑같은 학생이 미국에 가면 하지 않는다. 이유가 뭘까? 한국에서는 커닝을 해도 봐주는 경우가 있지만 미국에서는 퇴학을 당한다. 미국에 가면 더 도덕적이 된다거나, 서양인이 동양인보다 더 도덕적이어서도 아니다. 강력한 처벌 시스템이 있기 때문이다.
- 물론 기업은 프로스포츠팀과 달리 모든 영역에서 성과를 명확히 측정하기 어렵다는 단점이 있다. 이것이 기업을 프로스포츠 팀처럼 운영하기 어려운 이유이다. 그러나 프로스포츠팀 같은 관 점으로 조직을 바라보면 다음과 같은 사항을 고려하게 된다.
1) 목적과 아웃풋을 명확히 하고 성과 측정의 체계가 고도화되어야 한다.
2) 사람들이 언제든 움직일 수 있다는 가정하에 조직을 운영해 야 한다. 즉, 사람들을 계속적으로 유입할 수 있는 플로우를 만든다.
3) 새로 유입되는 사람들과 유출되는 사람들이 많기에 회사의 기반 시스템을 탄탄하게 해서 업무 연속성이 있게 해야 한다. 
4) 리더들은 코치로서 역할을 할 수 있도록 훈련되어야 한다. 
5) 구성원은 개개인이 자신의 역량과 동기에 대해 책임져야 하고, 자신의 역할과 책임이 무엇인지 분명하게 이해하도록 해야한다

- 가치에 대한 이해
그러면 성격만 이해하면 될까? 여기에 몇 가지를 더 이해하면 좋다. 구성원의 경력, 가족, 취미, 가치, 강점, 비전 등을 이해할 필요 가 있다. 그의 개인적인 삶과 개인의 가치, 비전 등을 이해해야 그 가 어떤 동기로 일하고 어떤 경우에 가장 최선을 다할 수 있는지 를 알 수 있다.
조직의 미션과 비전이 개인의 미션과 비전이 정렬될 때 그 조 직은 가장 강력한 파워를 발휘한다. 개인이 이루고자 하는 뜻이 조직을 통해 이루어질 때 그 개인은 가장 큰 에너지를 발휘한다. 종교단체의 선교사를 보면 이 말의 뜻을 이해할 수 있을 것이다. 그런데 리더가 구성원의 비전, 가치, 동기의 근원을 모른다면 어 떻게 그가 최선을 다하게 도울 수 있을까? 쉽지 않은 일이다. 많 은 리더가 개인이 일에서 열정을 가지도록 돕는 데 실패하는 이유 중 하나는 개인의 비전, 가치, 동기의 근원을 알지도 알려고 하지도 않 기 때문이다.
- 개인적 관심이 있어야 심리적 안정감이 생기고 신뢰가 생긴다.
이것이 기반이 되어야 훌륭한 팀워크가 이루어진다. 다만 개인별 로 프라이버시에 대한 민감도에서 차이가 있을 수 있다. 말하고 싶지 않은 가정환경에 있는 구성원에게는 친밀감을 높이기 위해 너무 깊이 들어가려 하면 역효과를 거둘 수도 있다.
한 후배가 있는데 그 부부는 아이가 없었다. 그 부부의 가장 큰 스트레스는 상대가 아이가 있는지 여부를 묻는 것이었다. 없다 고 하면 왜 그런지를 묻고 원하지도 않았는데 무언가 해결책을 주 려고 계속 이야기할 때 불쾌해지고 다시는 만나고 싶지 않다고 했 다. 그러므로 개인적 관심과 친밀감은 필수적이지만 이 또한 상대의 상황을 잘 관찰해서 친밀의 속도를 조절해야 할 필요가 있다.
또 한 가지 주의할 것은 직원들과 친구나 형, 동생처럼 지내 는 것은 바람직하지 않다는 것이다. 적절한 거리 유지가 필요하 다. 리더의 관심은 직원이 훌륭한 성과를 내게 하는 것이지 놀이 터나 스위트홈을 만드는 것이 아니다. 특정 직원들과 퇴근 후나 주말에 사적으로 어울리는 것도 주의하라. 의도하지 않은 정치와 파벌을 만들 수 있다.
- 세계 최고의 리더십 코치 마셜 골드스미스Marshall Goldsmith 박사는 피드백이 아닌 '피드포워드'를 하라고 권한다. 피드백은 바꿀 수 없는 과거에 초점을 맞추는 것이라면 피드포워드는 바꿀 수 있는 미래에 에너지를 집중하는 것이다. 이 개념을 적용해 질문해보자. 리더가 구성원에게 “내가 과거에 잘못한 것이 무엇인가요?", 또 는 "나의 문제가 무엇인가요?"라고 묻는 대신 “내가 ~부분을 잘 하고 싶은데 좋은 방법이 없을까요?"라는 방식으로 물으라는 것 이다. 전자는 피드백의 질문이라면, 후자는 피드포워드의 질문이 다. 이렇게 하면 자신의 과거 잘못이나 문제를 들추지 않고도 필 요한 부분에 대한 정보와 통찰을 얻을 수 있다.
- 골드스미스 박사는 구성원에게도 '수동형 질문'이 아닌 '능동형 질문을 던지라고 한다. 수동형 질문이란 변명을 낳는 질문이며 환경 탓이나 회사 탓을 하는 질문이다. 반면에 능동형 질문은 자신의 행동 에 대해서 고민하게 하고 스스로의 책임을 깨닫게 하는 질문이다. “목 표를 달성했는가요?”는 수동형 질문이고, "목표 달성을 위해 최선 을 다했나요? 어떤 교훈을 얻었나요?"는 능동형 질문이다.
질문만 바꾸어도 초점을 완전히 바꿀 수 있다. 부정에서 긍정 으로, 과거에서 미래로 전환할 수 있다. 피드포워드 질문, 능동형 질문을 통해 과거가 아닌 미래의 발전에 초점을 맞추는 것 또한 리더가 익숙해져야 할 부분이다.

- "상사를 좋아하거나 존경하거나 미워할 필요가 없다. 다만 그를 적절하게 관리해서 상사가 당신의 성과, 목표, 성공에 도움이 되게 할 필요가 있다." (피터 드러커(경영학자))

- 조직에 변화를 만들고 싶지만, 구성원들의 저항이 심하다는 고민 을 토로하는 리더들이 가끔 있다. 나는 그들에게 이런 답을 하곤 한다. "사람들이 새로운 일을 꺼리고 저항하는 이유는 싫어서가 아니라 몰라서일 수 있다.” 물론 무작정 반대와 저항을 하는 사람 들도 10~20%는 있다. 그러나 대부분은 변화가 싫어서가 아니라 '몰라서' 저항한다.
- 대다수 사람들이 변화에 저항하는 이유는 '익숙함을 벗어나 는 것에 대한 두려움 때문이다. 새로운 것을 잘하지 못하면 뒤처 질 것 같은 두려움 때문에 저항하는 것이다. 혁신적인 10~20% 는 누가 말하지 않아도 스스로 배우지만, 중간에 있는 다수는 그 냥 염려만 할 뿐 시도하지 않는다. 그들에게 새로운 것이 그리 어 렵지 않고 그들도 잘할 수 있다는 확신을 줄 필요가 있다. 이를 통해 배울 수 있도록 도와주면 변화는 자연스럽게 일어나게 된다

- 리더들은 이 점을 기억하자. 새로운 일을 꺼리고 저항하는 이유는 회사가 싫어서 리더가 싫어서 그 일이 싫어서가 아니라, 모르거나 실패할까 두려워서일 가능성이 높다. 그러므로 배울 수 있도록 돕고 작은 성공경험을 쌓을 수 있도록 도와라.

- 상사에게 휘둘리지 않으면서도 또 상사와 좋은 관계를 맺고 인정받으려면 어떻게 해야 할까?
첫째, 상사의 성격과 업무 스타일을 이해하라. 내향적인 상사 와 외향적인 상사의 욕구와 성향은 매우 다르다. 주도적인 상사, 활발한 상사, 꼼꼼한 상사, 조화를 중시하는 상사 등 상사의 업무 유형도 다양하다. 주도적인 상사는 자신이 모든 것을 주도하며 업무 성과에 초점을 맞춘다. 활발한 상사는 에너지가 넘치고 낙관적이며 사람을 좋아한다. 꼼꼼한 상사는 논리적이고 체계적이며 분석적이 다. 조화를 중시하는 상사는 안정과 조화를 중요시한다. 각각의 유 형에 따라 대응하는 전략이 다르다. 당신은 상사의 성향과 일하 는 스타일을 바꿀 수 없다는 것을 명심하라. 상사의 성향과 스타 일을 이해하고 그에 맞는 대응전략을 세워 상사를 관리하는 것이 최 선의 방법이다.
둘째, 상사의 관심과 이해를 파악하고 조직의 성과를 상사의 관점에서 표현하라. 상사 또한 성과를 내고 싶어하고 자신의 성과 를 표현하며 인정받고 싶어한다. 이러한 상사의 관심을 파악할 필 요가 있다. 당신의 성과를 상사의 성과와 연계align시킨다. 상사의 관점에서 어떤 성과를 필요로 할까, 상사는 고위상사에게 어떤 부 분을 어필하고 싶을까를 생각하고 이를 자신의 부서의 성과와 연 결시킨다. 이때 선제적으로 움직인다. 상사가 시키는 것만 해서는 상사에게 인정받기 어렵다. 물론 충성된 이행자로서의 역할을 원 하는 상사도 간혹 있다. 생각은 자신이 하고 이행만을 원하는 상 사도 있다. 이런 상사를 둔다면 이렇게 해도 괜찮다. 그러나 일반 적인 상사라면 이런 방식은 그리 큰 효과가 없다. 물론 시키는 일 은 잘해야 한다. 그러나 자신이 선제적으로 추진하여 성과를 내고 그것이 상사의 성과와 연결되게 하는 활동이 필요하다.
셋째, 상사와 친밀감을 쌓아가고 충성된 모습을 보여야 한다. 물론 연기가 아니라 진정성으로 그러한 것이 필요하다. 임원이나 CEO도 다 사람인 이상 객관적이고 중립적이기 어렵다. 결국, 자 신이 더 많이 만난 사람, 자신에게 충성된 사람을 더 선호하게 되어 있다. 자신을 배신할 우려가 있는 사람을 좋아할 상사는 없다. 사사건 건 자신의 의견에 토를 다는 사람을 좋아할 상사는 없다. 이에 기본 적으로 신뢰와 충성의 모습을 보여야 한다. 선제적인 아이디어를 제 안하고 이를 성공시키고 공은 상사에게 돌려라. 상사와의 신뢰 구 축은 오래 걸리지만 무너지는 것은 한순간이다. 

- 가끔 진짜 소시오패스가 있다. <하버드 비즈니스 리뷰Harvard Business Review》는 이들을 대하는 법에 대해 이렇게 말한다. 하 나, 그들이 항상 당신을 이용하려 한다는 것을 이해하라. 둘, 그들과 경쟁하거나 이기거나 교화시킬 생각은 하지 마라. 그저 윈윈 상황을 만들어라. 사이코패스는 항상 이기려 한다. 그가 이기게 해주면서 당신도 이기는 상황을 만들어라. 

- 가끔 리더들이 내게 이런 질문을 한다. “왜 저는 구성원들을 잘 대해주는데 모든 구성원들이 저를 좋아하지 않을까요?" "주위의 모든 구성원들에게 사랑받고 인정받고 싶어요."
이러한 질문에 대해 서울대병원 정신건강의학과 윤대현 교 수의 말을 인용해 대답하고자 한다. “주위에 10명의 사람이 있다 면, 일반적으로 2명은 나를 싫어하고, 1명은 나를 매우 좋아하며, 7명은 별 관심이 없습니다. 특별한 이유가 있어서 나를 싫어하는 경우도 있지만, 특별한 이유 없이도 그러한 경우도 많습니다. 우리도 다른 이에게 그러하지 않나요? 모든 사람에게 사랑받을 수 있다는 것은 착각입니다. 미움 받을 수 있음이 당연하다고 생각하고 받아들이십시오."
- 나는 최고의 자리에 오른 리더들을 많이 보았지만 그저 착한 사람, 좋은 사람은 없다고 해도 과언이 아니다. 조직을 잘 다루는 사람들은 공통적으로 '강함'과 '부드러움'을 잘 조합한다. 사람마 다 섞는 비율이 약간씩 다를 뿐 절대 '강함'을 놓지 않는다. 썩은 사 과에 대해 단호하지 않으면 모든 사과를 썩게 만들 수 있고, 두 려움이 없으면 함부로 선을 넘는 이들이 나타난다는 것을 잘 알기 때문이다.
그래서 이들은 평소에는 부드러워 보이지만 필요할 때는 매우 강하다. 상황에 따라서 매우 솔직한 피드백을 제공하고 강하게 지시한다. 잘못에 대해서는 크게 혼을 내어 해당 문제가 심각한 것임을 각인시키기도 한다. 일에 있어서 자신을 타인과 사적으로 섞지 않 고 경계를 설정한다. 사람을 배려하지만 성과 지향적이다. 다른 강 자들 사이에서도 자신의 조직을 어필하고 배짱을 가지고 대한다. 미 움 받을 용기를 감수한다.
그럼에도 불구하고 따스함과 공감으로 구성원들을 포용하고, 자신은 혼을 내더라도 다른 사람들이 혼내는 것은 방어해준다. 구 성원들의 역량과 성과를 주위에 어필하고 이들을 보상받게 하고 승진시키도록 하는 데 게으르지 않는다.
당연히 '나쁜 리더'는 지속되기 어렵다. 그러나 그저 '착한 리 더' 또한 성공하기 어렵다. 강함 가운데 부드러움이, 부드러움 가 운데 강함이 필요하다. 약자에게는 약하지만, 강자에게는 강한 강 단도 때로 필요하다. 조직을 하나로 만들어 좋은 성과를 내려면, 리더들은 부드러움과 강함, 이 두 가지를 적절하게 사용하는 법을 익혀야 한다.

-내 전작 <일의 격》에도 썼지만 미국 전직 국방차관의 이야기가 기억난다. 그는 한 컨퍼런스에서 연설을 하게 되었다. 연단에 서서 자신이 가져온 스티로폼 컵에 담긴 커피를 마시며 이런 말 을 했다.
"제가 작년에도 이 자리에서 연설을 했습니다. 작년에는 차관 이었죠. 비즈니스석을 타고 내리자 공항에서 리무진이 대기하고 있었습니다. 최고급 호텔로 안내되었고 오자마자 이미 체크인이 되어 있었습니다. 연설을 위한 별도의 대기실을 안내 받았고 거 기에는 멋진 찻잔에 담긴 최고급 커피가 있었죠. 그런데 이번에는 제 돈을 내고 이코노미를 타고 왔습니다. 아무도 맞아주지 않았죠. 택시를 타고 직접 체크인을 했습니다. 발표장에서 커피가 어디 있냐고 물으니 벽쪽 커피 기계를 가리키더군요. 이에 스티로폼 컵 에 커피를 따라서 이 자리에 섰습니다.
이에 깨달았습니다. 작년에 준 찻잔은 내게 주는 것이 아니었 구나. 내 '지위'에 주는 것이었구나. 나는 '스티로폼이 마땅한 사 람'이었구나. 여러분! 지위에 따라 주는 특권은 여러분들에게 주 는 것이 아닙니다. 여러분의 '역할'에 주는 것입니다. 여러분이 그 역할을 떠나면 당신을 대체하는 사람에게 멋진 찻잔을 내밀 겁니 다. 착각하지 마십시오."

- 리더가 너무 열심히 하고 책임 조직을 100퍼센트 통제하려 하면 마이크로 매니징이 되기 쉽다. 최근 조직학자들은 조직의 규 모가 커질수록 리더의 '통솔 범위span of control'를 넓히라고 권고한 다. 과거에는 리더가 감당할 수 있는 조직 규모를 최적화해 충분 히 통제선상에 있게 하도록 권고했다. 그런데 왜 늘려도 된다는 것인가? 이 말은 리더 산하에 조직을 너무 적게 두면 리더들이 과 도한 마이크로 매니징을 하게 될 위험이 크다는 것이다. 불확실하 고 복잡한 시대에 리더가 너무 세세히 파악하고 통제하는 것은 오히려 도움이 안 된다. 리더가 신경 쓸 것 외에는 모르거나 모르 는 척하는 게 낫다.
물론 스타트업이나 일정 규모 조직까지는 리더가 모든 것을 디테일하게 장악하는 게 낫다. 그러나 규모가 있는 조직은 리더가 잘 모르거나 대충 아는 영역도 필요하다. 특히 새로운 시도와 아 이디어가 필요한 곳은 좀 몰라도 된다. 알아서 하게 내버려 두는 것이 오히려 혁신에 도움이 된다.

- 리더가 많은 것을 구석구석 알고 하나하나 통제한다고 성공하는 것이 아니다. 잘 아는 것과 성장이나 성과를 창출하는 것 은 별 관계가 없다. 평론가들이 선수들이나 코치보다 더 잘 알지 만, 그들이 성과를 낼 수 있는 것이 아님과 같다. 리더는 자신이 할 중요한 일에 집중하고 사람들이 스스로 움직일 수 있는 판을 깔아줄 필요가 있다. 목표와 전략을 명확히 가시화하고 사람들 이 스스로 움직일 수 있는 판만 잘 깔아줘도 조직은 턴어라운드 하거나 트랜스폼할 수 있다.
리더의 시간 또한 여유가 필요하다. 100% 빡빡하게 사는 것은 위험하다. 10~20% 정도는 여유를 가지는 것이 좋다. 물론 위기 시 나 턴어라운드 시기에는 당연히 100% 아니 110% 전념해야 하지만 계속해서 그렇게 하기는 어렵다. 비행기도 이륙할 때는 에너지를 엄 청나게 쓰지만 운행할 때는 에너지를 가볍게 쓴다. 계속 이착륙에 쓰 이는 정도의 엄청난 에너지를 써서는 먼 길을 갈 수 없다.

- 「왜 무능한 남자들이 리더가 되는 걸까?」 기사는 내가 기 고한 이래로 매년 하버드비즈니스리뷰 사이트에서 독자들 이 가장 많이 읽은 기사' 중 하나로 뽑혔다. 그리고 지금껏 출판한 9권의 내 책이나 300개의 다른 기사들보다 더 많은 피드백을 받고 있다.
안타깝게도 이 기사에 대한 이런 인기는 세계적으로 얼 마나 많은 사람이 무능한 리더십을 목격하는지, 혹은 그 무 능한 리더십 탓에 고통받는지를 보여준다. 조직에서 일해본 사람이라면, 본인의 한계는 인지하지 못하면서 스스로에 대 해 크게 만족하는 상사가 정작 경영과 관리는 잘 못하는 모습을 본 적이 있을 것이다. 그런 상사는 실제 능력을 고려했을 때 지나치게 자신감이 넘치고, 거칠며, 자아도취에 빠져 열혈 팬처럼 자신을 끔찍이 좋아한다.
하지만 이 같은 결함들이 그들의 직장생활에 방해가 되 는 일은 거의 없다. 오히려 그 반대다! 그리고 이런 상사 중 남성이 많다는 이유로, 사람들은 리더가 되고 싶은 여성에게 흔히 전형적으로 남성다운 행동을 요구한다. “자신을 믿어 라", "다른 사람이 당신에 대해 어떻게 생각하든지 신경 쓰지 마라" 등의 충고를 하는 것이다. 또는 마치 다른 대안이 가능 하다는 듯이 “너 자신이 되어라고 얘기한다. (이 조언은 유머 러스하게 이렇게 얘기되기도 한다. “너 자신이 되어라. 네가 흉내 낼 다른 사람 역할은 이미 누군가가 맡고 있다.")

- 프로이트는 나쁜 사람들이 먼저 결승점에 도달하는 현상에 대해 설득력 있는 설명을 내놓았다. 한 무리의 사람들이 자신에 대한 사랑을 리더를 향한 사랑으로 대체할 때 리더가 탄생하며 이때 리더를 향한 사랑은 잠재적 형태의 자기애라는 것이다. 그리고 자기애의 투영은 특히 리더가 나르시 시스트일 때 더 흔히 나타난다면서 프로이트는 "마치 그들 이 더없이 행복한 상태를 유지하는 것을 선망하듯이, 타인의 나르시시즘은 자신을 향한 사랑을 어느 정도 포기한 사람들 을 끌어당기는 힘이 있다"고 말했다. 주위를 둘러보자. 병적으로 자기중심적인 정치가나 사업가의 성공을 이보다 더 잘 해석해주는 설명은 없을 것이다. 사람들은 리더(주로 남 성)가 자신의 단점을 보지 못한다는 정형화된 이미지를 갖 고 있고, 생각만큼 유능하지 않은 이들(역시 주로 남성)에 대 해서도 관대하다.
역설적이지만 남성이 쉽게 리더의 자리를 얻게 도와준 사람들의 심리적 성향이 남성이 리더로서 실패하는 원인으 로 작용하기도 한다. 리더의 자리를 얻기 위해 필요한 자질 은 리더로서 '실제로 일을 수행할 때 필요한 자질과 다를 뿐 만 아니라 정반대인 경우마저 있다.
그러니 더 많은 여성 리더를 배출하기 위한 방안으로 야 망 있는 남성의 문제 행동을 모방하라고 제안하는 것이 얼마 나 이상한 현상인가. 여성이 정말 잘못된 본보기를 되풀이하 길 바라는 것인가?

- 자기지각 self-awareness, 즉 자신이 무언가를 얼마나 잘하는 지 아는 것은 재능에 따라 증가하는 경향이 있다. 그런데 전 문가든 무능한 사람들이든 스스로를 인식하는 능력이 크게 다르지 않다는 놀라운 심리학 연구가 있다. 이 연구에 따르면 가장 무능한 사람마저 자신의 능력이 동료들과 견줄 만하다고 과신하며 자신의 재능에 대해 가장 부정확한 평가를 했다. 그리고 가장 유능한 사람은 자신이 가진 전문성에 비해 지나친 자기비판과 자기회의를 보였다.
또 다른 실험에서는 문법, 논리적 추론, 유머 테스트에서 하위 25퍼센트의 성적을 받은 학생들이 스스로 상위 40퍼센트 이상의 성적을 받을 것으로 평가했다." 반대로 상위 학 생들은 또래 친구들보다 얼마나 성적이 높을지에 대해 과소 평가했다. 같은 실험에서 상위 13퍼센트의 성적을 받은 학 생들은 자신이 상위 30~35퍼센트의 성적을 받을 것으로 평 가했다.
이 연구 결과가 의미하는 바는 명확하다. 더 많이 알수 록 자신이 무엇을 알고 무엇을 모르는지 더 잘 인지한다. 전 문지식은 우리의 자기 이해도를 높여줄 뿐만 아니라 한계까 지 알게 해주므로 모르는 것이 많은 사람일수록 자신의 한 계를 깨닫지 못하고 과도한 자신감을 갖는다. 유명한 영국

- 우리는 그 사람이 얼마나 자신감 있거나 유능한지보다 얼마나 자신감 있어 보이는지를 기준으로 리더를 선택한다.
따라서 더 많은 남성이 리더가 될 뿐만 아니라 결과적으로 더 무능한 남성이 선택된다.

- 잡스는 엄청난 자존심의 힘으로 움직이는 까다롭고 통찰력 있는 완벽주의자라고 알려졌기에 이 같은 '잡스 패러독스 the Jobs paradox'는 많은 사람들을 어리둥절하게 만들었다. 극적 인 신제품 공개와 검은색 터틀넥 유니폼, 과대망상적인 사명 등의 일면들은 잡스를 야망 있는 리더의 훌륭한 본보기로 여 겨지게 했다. 그는 직원들이나 투자자들, 공급자들을 애플에 서 불가능한 일은 없다고 설득해내곤 했으며, 그 때문에 심 지어 "잡스는 숭배적인 현실 왜곡장reality distortion field을 만들어 낼 수 있다"는 얘기까지 돌았다. 사람들은 잡스의 별난 점을 천재성과 연결지었다. 마치 많은 예술가들처럼 잡스도 그런거라고 여기면서 말이다.
하지만 현실적으로 잡스처럼 까다롭고 행실이 나쁜 사람 들 중 성공한 리더는 거의 없다. 성격에 결함이 있지만 억만 장자로 자수성가한 사람들은 그 결함 덕분에 성공한 것이 아 니라 그 결함에도 불구하고 성공한 것이다. 잡스의 이야기 가 이례적인 이유는 자기가 세운 애플에서 해고당한 뒤 다 시 CEO로 고용됐을 뿐만 아니라 엄청난 성공을 성취해서다.
- 잡스의 팬들은 그의 독보적 성공을 별나고 완고한 성격 덕 분이라고 믿고 싶겠지만, 나르시시스트인 수많은 리더들 또 한 현실을 왜곡하고 놀라운 아이디어를 내놓고 과대망상적 인 통찰력을 발휘한다. 그러나 그들은 스티브 잡스가 아니며 잡스 같은 재능 없이는 절대 새로운 애플이 탄생할 수 없다. 우리는 인상적이라는 이유로 전형적이지 않은 사례를 일 반화하는 경향이 있다. 하지만 아인슈타인이 어린 시절 학 교에서 아주 뛰어난 성적을 받지 못했다고 해서 나쁜 성적 이 노벨상을 받도록 도와준 것은 아니다. 유명 재즈 음악가 인 존 콜트레인 John Coltrane의 천부적인 음악 재능도 헤로인 중 독에서 나온 것이 아니다. 그의 재능이 어떻게든 헤로인에서 살아남았다고 봐야 한다.

- 분명히 리더십에는 나르시시즘과 사이코패시보다 더 어두운 면도 많다. 그런데 왜 이 2가지 특성에 집중해야 할까? 그 이유는 다음과 같다.
첫째, 이 특성들은 일반인보다 리더에게서 더 흔하게 나 타나며 어두운 면의 양면성을 완벽히 보여준다. 비생산적이 고 바람직하지 않은 이 성향은 남들 눈에는 매력적인 성격으 로 보이기 쉽다. 결과적으로 나르시시즘과 사이코패시는 리 더가 이끄는 조직과 사람들에게 피해를 주지만 놀랍게도 리 더 자신은 더 성공하게 한다. 하지만 실제로 이런 리더는 항상 무능할 뿐만 아니라 특히 장기적으로 봤을 때 조직에 해로운 존재다.
다양한 연구들에 따르면 고위 관리직 중 사이코패시의 비율은 4~20퍼센트로 나타난다. 최하위 비율로 따져봐도 일 반 대중에 비해 4배 높은 비율이다. 전체 인구에서 나르시시 즘의 비율은 1퍼센트에 불과하지만, CEO들 중 나르시시즘 인 경우는 5퍼센트다.
둘째, 이 특성들은 여성보다 남성에게서 더 흔히 나타난다. 나르시시즘의 비율은 남성이 여성에 비해 거의 40퍼센트 높은데, 이로써 왜 자기과잉인 남성의 비율이 여성보다 더 높은지 설명이 된다. 그리고 사이코패시는 남성이 여성보다 3배 정도 높은 비율로 나타난다.
- 그렇다면 왜 남성 중에 나르시시스트가 많을까? 이 질문 에 대해서는 2가지 관점의 이론이 있다. 첫째, 진화적 관점이다. 성선택 sexual selection 이론에 따르면 생존에 지배, 경쟁, 높은 지위가 유리하므로 남성이 나르시시스트인 경우가 많을 수 있다. 둘째, 문화적 관점이다. 남성이 역사적으로 사회에 서 더 영향력 있고 높은 지위를 차지해왔기에 더 자신감 넘 치고 특권을 누리려는 성향이 있을 수 있다.
시간 흐름에 따른 나르시시즘의 비율을 살펴봄으로써 이 이론들의 타당성을 확인해볼 수 있다. 진화적 변화가 드러나 려면 수천 년은 걸리지만 진화적 이론이 옳다면 시간이 흘러도 성별 차이가 그대로일 것이다. 그리고 만일 문화적 설명이 옳다면, 우리 사회의 성별 간 균형이 이뤄지고 평등해지면서 나르시시즘의 비율에서 변화를 발견할 수 있을 것이다. 사실 메타분석적 연구들은 지난 몇십 년 동안 나르시시 즘의 성별 차이가 줄어들고 있음을 보여준다. 남성의 비율 이 감소해서가 아니라 나르시시즘을 보이는 여성의 비율이 증가해서다. 이 변화는 여성에게 높은 자리로 올라가기 위해 더 남성처럼 행동하고 적극적으로 달려들라고 조언하는 것이 얼마나 위험한지를 다시 확인시켜준다. 그런 조언은 문 제 있는 리더십 모델을 더 강화할 뿐만 아니라 무능한 리더 의 비율을 높이는 셈이다. 다행스럽게도 여성 리더에게 나르 시시스트처럼 행동하라고 조언하더라도 보통은 무조건 그 렇게 하지는 않는다. 나르시시스트의 행동은 여성이 조화롭 고 상냥하며 이타적이라는 사회적 고정관념에 어긋나서다. 이런 여성스러운 사회적 특성이야말로 효과적 리더십에 중 요하건만 안타깝게도 이를 인식하지 못하는 이들이 많다. 한편, 남성의 겸손한 행동은 긍정적으로 평가되는 경우가 거의 없으며 남성 리더가 나르시시스트처럼 행동할 때조차 사람들은 지나치게 관대하다. "노트르담대학교의 티모시 저 지Timothy Judge와 코넬대학교의 베스 리빙스톤Beth Livingstone은 몇 가지 연구를 통해 남성이 친절하고 이해심 있으며 상냥할 때 직장생활이 더 힘들어진다는 사실을 발견했다. 한마디로 착한 성격은 여성보다 남성에게 더 독이 됐다. '착한 남자와 여자는 꼴찌를 면치 못한다'는 시쳇말처럼 친절함과 이해심, 상냥함과 수입은 반비례했다. 자기중심적일 때 얻는 보상 이 여성보다 남성에게 더 크기 때문에 나르시시스트 리더에 대한 대중의 반응은 일반적으로 남성보다 여성에게 더 부정적이다.

- 사이코패스 성향의 사람들은 카리스마 덕분에 리더가 되지만 막상 리더의 자리에 앉고 나면 부하를 격려하거나 아예 영향을 주지 않을 확률이 높다. 그들은 업무를 평가 하고 정확한 피드백을 주며 직원들의 공을 인정하고 팀이 목 표를 달성하도록 돕는 등의 기본적인 관리 업무를 제대로 실 행하지 못하며 소극적으로 운영한다.  간단히 말해, 사이코 패스 성향을 가진 사람들은 효과적인 리더십을 발휘하는 데 도움이 되는 장점을 거의 갖고 있지 않으며 사이코패스는 대 부분 리더로서 무능하다.

- 하우스만과 마이너는 다양한 분야의 대표적인 11곳 기업에서 5만 명 이상의 직원들의 데이터를 활용 해서 다양한 나쁜 행동들을 살펴봤다. 여기서 나쁜 행동들 이란 극단적인 정책 위반, 성희롱, 직장 내 폭력, 사기 등을 가리킨다.
이 연구 결과에 따르면 독이 되는 직원들을 해고할 때의 평균 이익이 훌륭한 직원 한 명을 고용할 때보다 약 4배 정도 크다. 놀랍게도 업무 능력이 상위 1퍼센트인 뛰어난 직원 한 명을 고용할 수 있다고 해도 해로운 직원 한 명을 해고하면 경제적으로 2배의 이익을 얻는다. 이 이익에는 소송, 벌금, 직원들의 사기 저하 등의 부수적인 피해는 포함되지 않았다. 직원이 부정적 행동을 했을 때 파급 효과가 이렇게 크다면, 기업에서 훨씬 많은 사람에게 영향을 주는 리더의 경우에는 효과가 얼마나 엄청날지 상상조차 할 수 없다.

- 사이코패스를 구별하기는 힘들다. 그러나 리더의 사이코 패스 성향을 평가하고 직원들에 미칠 영향을 예측할 수 있 다. 그 방법은 리더의 부하 직원들에게 사이코패시의 중요한 지표에 대한 평가를 요청하는 것이다. 예를 들어, 한 연구는 직원들에게 '모든 사람을 주제 삼아 우스갯소리를 한다', '파 괴적 행동을 즐긴다', '진실하지 않다' 등 다양한 성격을 알아 볼 수 있는 문항을 제시했다. 이처럼 15가지 짧은 문항으로 도 간단히 사이코패시 성향의 정도를 측정하는 방법이 있는 데 그중 몇 가지 문항을 소개하면 다음과 같다.
*나는 스릴을 즐긴다.
*나는 권력자에게 복수하는 것을 즐긴다.
*나는 절대 죄책감을 느끼지 않는다.
*나를 괴롭히는 사람들은 항상 후회한다.
물론 평가 응시자가 사이코패스적인 면을 덜 드러내고 사회적이고 순응적인 면을 더 드러내기 위해 거짓말을 할 수 도 있다. 하지만 시험 결과를 완전히 무효화할 만큼의 오답 은 나오지 않는다. 오히려 사이코패스 성향을 가진 사람들은 솔직하게 답하는 것을 자랑스럽게 여기거나 자신의 관점을 숨기기에는 너무 거만하다. 게다가 자기 성격에 대해 죄책감 이 없거나 다른 사람이 어떻게 생각하는지 신경 쓰지 않는다.
- 또한 소셜 미디어 활동과 인터넷 활동 정보를 활용해 사 이코패시 정도를 간접적으로 측정하는 방법도 있다. 간접적 인 방법을 사용하면 사이코패시 성향을 추론하기 위해 사람 들의 자가 평가 보고에만 의존하지 않아도 된다. 연구 결과 에 따르면, 사람들이 소셜 미디어에 올리는 셀카 사진의 수 는 사이코패스적 성향을 보여주는 기준 중 하나였다. 또한 사람들이 사용하는 언어로도 예측할 수 있는데, 사이코패시 성향의 사람들은 더 지배적이고 강압적인 언어를 말하고 쓰며, 공격성과 성급함을 더 표현한다. 욕은 강한 사이코패시 성향을 나타내는 지표다. 사이코패스와 연관된 또 다른 언어적 특성은 권력, 돈, 섹스, 신체적 욕구 등을 자주 얘기하는 것이다. 이에 비해 사이코패시 성향이 낮은 사람들은 가족, 친구, 영혼 등에 대한 얘기를 자주 하는 경향을 보인다.  즉, 사이코패시 성향을 가진 사람들을 감지할 수 있는 신호 는 많다. 하지만 프로이트의 말을 빌리자면 담배가 그냥 담 배일 때도 있다.

- 메르켈처럼 세계에서 가장 뛰어난 비즈니스 리더는 카리 스마로 유명해진 것이 아니다. 이런 부류의 리더는 신중하 고 조심스러운 태도를 취하며, 그래서 사람들은 관심을 집 중하거나 오래 기억하지 않는다. 영향력 있는 경영 컨설턴 트인 짐 콜린스Jim Collins는 지난 몇 년 동안 업계에서 현저히 뛰어난 실적을 거둔 기업 CEO의 성격을 면밀히 조사했는데, 가장 뛰어난 CEO는 카리스마보다는 놀라울 정도로 많은 끈 기를 갖추고 있고 겸손하며 자기 홍보보다는 직원들의 재능 을 키우는 데 뛰어난 능력을 보인다는 분석 결과를 내놓았 다. 한마디로 뛰어난 리더는 스탠드업 코미디언이나 텔레비 전 리얼리티 프로그램의 스타가 되려고 하지 않았다. 오히 려 다른 사람들을 빛나게 해주며 실력이 뛰어난 팀의 일원으 로 함께 일하게 해주었다. 그런데 이런 리더는 사람들에게 잘 기억되지 않는다. 인터넷에 '겸손한 리더humble leader'라고 검색해서 나오는 인물들 중 당신이 얼마나 알고 있는지 직접 확인해보라. 하지만 기억해야 할 사례는 분명히 존재한다. 콜린스의 말대로 조용하고 겸손한 리더를 찾아보자. 아 마 이제껏 한 번도 들어본 적 없는 인물들이 대부분일 것이 다. 그리고 이런 리더는 메르켈처럼 할리우드 영화의 주인공 이 될 가능성은 거의 없다.
자라zara 패션 왕국의 창립자이자 유럽에서 가장 부유한 사람인 아만시오 오르테가Amancio Ortega는 대중 앞에서 연설하 거나 상을 받은 일이 거의 없다. 그에 대한 기사조차 드물 정 도인데, 이코노미스트」에는 '창업 전 그의 사진이 거의 없어 서 방문했던 투자자들이 그를 회사 직원으로 혼동했다'라는 내용의 기사가 실린 적이 있다.
이케아 IKEA의 창업자인 잉그바르 캄프라드Ingvar Kamprad는 2018년 세상을 뜨기 전 250억 달러에 달하는 엄청난 자산을 보유했다. 그러나 그는 평범한 집에 살며 1993년형 볼보를 몰았으며, 옷은 벼룩시장에서 구입하고, 비행기 1등석은 절 대 타지 않았다.
메리 바라Marry Barra는 18세부터 일을 시작한 제너럴모터 스General Motors의 CEO다. 세계에서 가장 영향력 있는 여성 임 원이자 모든 자동차 회사를 통틀어 첫 여성 CEO이기도 하다. 그녀는 전원 합의와 팀을 중요시하며 평범하고 조용한 성격이라고 알려져 있다. 『포브스』 기자인 조앤 물러Joann Muller는 "대부분의 CEO들이 30년 안에 해낼 일을 메리 바라 는 3년 안에 성취했다"고 언급했다. 메리 바라의 리더십 아 래 제너럴모터스는 3년 동안 기록적인 수익을 누리고 있다. 렌즈테크놀로지 Lens Technology의 창업자인 저우췬페이zhou Quntei는 자수성가한 인물 중 중국에서 가장 부유한 여성이자 세계에서 가장 부유한 여성이다. 렌즈테크놀로지는 스마트 폰 화면을 생산하는 회사다. 당신이 애플이나 삼성 휴대폰을 사용한다면 그 휴대폰의 화면은 렌즈테크놀로지에서 생산 된 것이다. 중국 시골의 가난한 농가에서 태어나 16세에 학 교를 중퇴하고 공장에서 일을 시작한 저우췬페이는 돈을 모 아사업을 시작했다. 엄청난 성공을 거두었음에도 그녀는 언 론의 주목을 꺼리고 자신의 성공을 노력과 끊임없이 배우고 자하는 욕망, 조용한 성격 덕택이라고 여긴다.

- 젠더와 카리스마에 대한 학술 연구는 여태껏 활발히 이 뤄지지 않았지만, 카리스마에 대한 인식이 성공적인 리더십 의 원인이 아니라 결과라는 점에서 일반적으로 카리스마와 여성의 연관성은 적다고 여겨진다. 카리스마가 있어 보이는 사람들은 리더십 능력이 있다고 여겨질 뿐만 아니라 리더로 서 성공한 사람들은 카리스마가 있다고 여겨질 가능성이 크 다. 하지만 여성은 애초에 리더로서의 고려 대상이 아니기에 남성보다 리더의 잠재력을 보여주기가 더 힘들다. 그리고 자 기충족적 예언마저 작용한다.
한 연구 결과에 따르면 조직에서 더 중심이 되는 자리를 차지하는 리더일수록 인맥이 넓을 뿐만 아니라 카리스마도 더 있게 보인다. 회사에서 카리스마란 많은 사람들과 관계를 쌓을수록 더 커지기 마련인 것이다. 

- EQ가 높은 남성 리더와 대부분의 여성 리더는 변혁적 리 더십을 발휘한다. 사람들의 태도와 생각을 바꾸는 데 주력하 며 단순히 해야 할 일을 지시하기보다는 깊은 감정적 수준에 서 관계를 맺는다. 감정을 잘 읽고 다룰 줄 아는 리더는 미셸 오바마Michelle Obama나 오프라 윈프리 Oprah Winfrey처럼 다른 사 람에게 동기 부여도 잘할 수 있으며, 이런 변혁적 리더십은 EQ 지수와 관련이 있다. 
변혁적 리더는 비전을 실행 가능한 계획으로 바꾸는 데 뛰어나며 부하 직원이나 지지자들에게 강렬한 롤 모델 역 할을 한다. 또한 업무를 배정하고 직원들의 업무 성과를 확 인 및 관리하며 적절한 보상을 제시하는 등 거래적 리더십도 잘 발휘한다.
- 이에 비해 EQ가 낮은 리더나 대부분의 남성 리더는 자유 방임적 접근을 할 확률이 높다. 하지만 직원에게 방향과 목 적을 제시하지 않으면 팀의 사기와 업무 성과를 해치게 된 다. 요약하자면 긍정적 리더십 유형은 EQ가 높은 리더와 대 부분의 여성 리더에 많고, 부정적 리더십 유형은 EQ가 낮은 리더나 대부분의 남성 리더에게 많이 나타난다.
최근 한 연구는 성별에 따른 EQ 차이가 성별이 리더십의 결과와 효과에 영향을 준다는 결과를 내놓았다. 대체로 여성이 EQ가 더 높기에 여성 팀들이 남성 팀들보다 일에 더 활발히 참여하고 더 나은 성과를 냈다. 더욱 놀랍게도 기업가적 혹은 분열적 접근 방식처럼 남성과 연관 짓던 리더십 유형이 EQ가 높은 리더에게 나타날 확률이 높았다.
물론 여성이 더 뛰어난 성과를 보이는 이유가 채용 과정 에서 남성보다 여성에게 더 까다로운 기준을 적용하기 때문 일 수 있다. 만약 그렇다면 기업에서는 리더를 채용할 때 남 성에게도 비슷한 선정 기준을 시행해야 한다.
- 리더십 자질의 본질이 비슷하다면 리더가 처한 환경이 어떻게 행동하고 행동해야만 하며, 어떠한 평가받는지를 결정 한다. 따라서 어떤 문화에서 인기 있는 리더라도 모든 문화에 서 인기를 얻지 못할 수도 있고(블라디미르 푸틴Vladimir Putin이나 우고 차베스Hugo Chavez를 떠올려보라), 실력 좋은 관리자가 독일 에서 인도로 혹은 비정부기구에서 핀테크 스타트업으로 자 리를 옮겼으나 좋은 성과를 못 내는 경우도 여기에 해당한다. 몇 가지 유명한 사례를 들어보자. 윈스턴 처칠Winston Churchill 은 완강함과 심한 불신이 가치 있는 특성으로 작용하는 전쟁 중에는 뛰어난 리더였다. 하지만 같은 이유로 평화로운 시대에는 전혀 유능한 리더가 아니었다. 캔자스시티스타Kansas City Star』 신문에서 기자로 활동했던 월트 디즈니 Walt Disney는 상 사에게 좋은 아이디어가 부족하다는 혹평을 받으며 해고됐 다. 오프라 윈프리는 첫 텔레비전 앵커직을 맡았을 때 뉴스 에 '너무 감정적으로 몰입한다는 이유로 해고당했다.
2018년 7월, 도널드 트럼프는 민주당에서 8퍼센트의 지 지율밖에 얻지 못했지만 공화당에서 무려 87퍼센트의 지지 율을 얻었다. 오늘날 트럼프만큼 양극화된 리더의 모습을 잘 확인할 수 있는 사례는 찾기 힘든데, 그의 경우는 성과 혹은 성과에 대한 사람들의 견해가 상황에 따라 다르다는 사실을 보여준다. 이처럼 적재적소의 성격이 재능이라면, 상황도 리 더의 성격만큼 중요하다.
이와 같은 이유로 여러 연구자들이 리더십과 문화의 관계 를 살펴봤다. 이 관계는 주어진 환경에서 사람들이 어떻게 행 동해야 하고 무엇에 가치를 두고 인정해야 하는지에 대한 기 준으로 정의됐다. 구글의 '악해지지 말자', 페이스북의 '빨리 움직이고 무엇이든 혁파하자, 애플의 다르게 생각하라', GE 의 '빨리 나아가기 위해 군더더기를 빼자', 토요타의 '카이젠 Kaizen', 이케아의 '겸손함과 의지력' 등 오늘날 기업은 추구하 는 문화 신조를 표어의 형태로 공개적으로 광고한다.

- 당연하게도 비구조화 면접에서는 후보자들에 대한 면접관의 의식적, 무의식적 선입견이 개입된다. 그래서 업무와 관련 없는 자질을 바탕으로 합격자를 뽑는 경우도 많다. 인 종, 성별, 나이 등이 그런 자질에 속한다. 면접관이 이를 무 시하려 얼마나 노력하든 판단에 영향을 줄 수밖에 없다. 심 리학 연구에 따르면 특정 생각을 하지 않으려 할수록 사람 의 머릿속에는 그 생각이 더 강하게 자리 잡는다. 일례로 흰 색 곰을 생각하지 않으려 할수록 머릿속에는 흰색 곰에 대 한 생각밖에 나지 않는다고 한다. 마찬가지로 면접관이 후 보자의 국적이나 인종, 성별 등을 무시하려 애써도 무시하지 못할 확률이 높다. 4장에서 언급했듯이 사람은 누군가를 만나자마자 곧바로 상대에 대한 견해를 머릿속에 형성한다. 심지어 후보자와의 악수마저도 무의식적으로 면접관의 결 정에 영향을 준다.
하버드 케네디스쿨의 아이리스 보넷lris Bohnet은 최근 한 연구에서 리더십의 구조화된 평가가 주는 장점을 강조했다. 면접관이 주요 기준을 갖고 여러 후보자들의 역량을 동시에 평가할 때, 후보자의 잠재력을 더 정확히 판단하고 성 고정 관념의 영향을 받지 않은 채 이성적이며 편견 없는 채용 결 정을 내릴 확률이 높았다. 구조화 면접, 특히 표준화된 비교 와 평가는 선입견을 줄이는 데 도움이 됐다. 이와 반대로 면접관이 한 명의 후보자에 집중하여 개별적으로 개인의 성과 에 대해 얘기를 나누는 경우, 성 고정관념에 빠지거나 무심 코 사회적 고정관념에 의존하기 쉬웠다. 예를 들어, 남성은 야망 있고 똑똑하며 여성은 따뜻하고 양심적이라는 식의 고 정관념 말이다. 그러므로 비구조화 면접과 주관적 방법의 평 가는 면접관의 선입견을 활성화한다고 할 수 있다.

- 능력 있는 리더여도 특정한 역할이나 기업의 문화에 적합하지 않은 경우가 많다. 그러므로 기업에서는 리더의 가 치관을 평가할 때 성격 평가를 활용하는 것이 좋다. 만약 리 더가 변화를 불러일으키길 바란다면, 현재 기업 문화에 완벽 히 맞는 지원자보다는 어느 정도 어울리지 않는 사람을 고용 해야 한다. 팀 구성원들과 똑같은 리더는 현재 상태를 깨뜨 리기보다는 유지시키기 때문인데, 반면 극단적으로 너무 다 른 리더를 고용할 때도 바람직한 변화를 일으키기 어렵다. 리더의 가치관은 구성원들에게 무엇을 보상하고 처벌할 지뿐만 아니라 팀과 기업에서 어떤 문화와 분위기를 형성할 지 결정하는 내면의 나침반 역할을 한다. 리더의 가치관은 어떤 직원을 고용할지까지 결정하기 마련이다. 그리고 의식적이든 아니든, 리더는 비슷한 가치관을 가진 지원자를 선호한다.
기업이 고유의 가치관 혹은 기업 문화를 제대로 이해하 지 못한다면 리더의 가치관을 아는 것은 무의미하다. 안타깝 게도 대부분의 기업은 고유의 기업 문화를 정확히 그리는 것 의 중요성을 과소평가한다. 심지어 현황을 제대로 분석하지 도 않은 채 나아가고 싶은 방향을 비현실적으로 정한다. "오 늘날 많은 기업은 스스로를 기업가적이고 혁신적이며 결과 지향주의나 다양성을 존중하는 조직으로 표현하지만, 사실 직원들은 아주 다른 문화를 경험하고 있을 수도 있다. 이럴 때 기업 문화에 대한 직원들의 경험이나 견해를 알아보는 설 문 조사는 고위 임원들의 보고서보다 훨씬 더 기업의 진정한 가치관을 잘 보여줄 것이다.

- 네트워크 분석은 리더로서의 가능성을 감정하는 데 더 많이 활용돼야 한다. 네트워크 분석이란 누가 누구에게 이메 일을 하고 언제 그리고 얼마나 자주 소통하며, 사람들이 내 외부적으로 활발히 함께 일하는 인맥은 몇 명인지 등을 살펴 보는 것으로, 이 분석 데이터는 사람들이 전문지식이나 다른 도움이 필요할 때 누굴 찾아가는지까지 알려준다.
흥미롭게도 네트워크 분석은 조직의 공식적 리더와 비공 식적으로 리더십을 발휘하는 사람 사이에 상당한 차이가 있 다는 점을 보여준다. 예를 들어, 아이디어를 생성하고 창의 적 계획을 실제 혁신으로 이뤄내는 주체의 역할을 하는 사 람과 공식적인 혁신 리더를 맡은 사람이 꼭 일치하지는 않는 다. "사실 많은 고위 리더가 영향력을 발휘하기에는 너무 기 업의 중심 네트워크에서 고립되어 있다. 앞으로 기업은 조직 에서 상호관계 역학을 알아보기 위해서뿐만 아니라 숨겨진 보석 같은 내부 리더를 찾기 위해서 사회적 네트워크 분석을 더욱 활발히 활용하게 될 것이다.
지금은 세계 인구의 절반이 인터넷을 사용하고 일일 아 이폰 판매 수가 신생아 수를 넘어서는 시대다. 더 많은 사람 들이 삶의 상당 부분을 온라인에 보관하게 되면서 디지털 도 구의 잠재력에는 제한이 없어졌다. 그런데 이 새로운 도구가 법률적, 도덕적 기준에 맞게 활용되고 결과 또한 충분히 정 확해야 잠재력의 일부라도 발휘할 수 있다. 그렇게 된다면 기업이 더 나은 리더를 고용할 기회의 폭이 넓어질 것이다.

- 다른 성격 특성들과 마찬가지로 리더십도 선천적 부분과 후천적 부분이 함께 있다. 리더십의 근원적 이중성은 행 동 유전학 연구에서 확인할 수 있다. 유전자의 50퍼센트를 공유하는 이란성 쌍둥이들과 유전자의 100퍼센트를 공유하 는 일란성 쌍둥이들의 리더십을 비교한 연구가 이루어졌는 데, 유전적 유사성이 클수록 리더십 점수가 높았다. 키나 체중보다는 훨씬 덜 유전적이었지만 리더십 잠재력은 약 30 퍼센트가 유전적 요인으로 결정됐다." 이때 키는 90퍼센트 가, 체중은 80퍼센트가 유전적 요인이었다. 낮은 비율의 선 천적 요소가 리더십 개발 업계나 리더십 재능을 키우고 싶 은 사람들에게는 좋은 소식일 수도 있다. 하지만 아직 70퍼 센트의 후천적 요소가 무엇인지가 제대로 밝혀지지 않았다. 비유하자면 나무를 타는 동물이 필요한 상황인데, 다만 물고 기보다는 다람쥐를 찾아 훈련하는 편이 낫다는 것을 아는 수 준이라고 할 수 있다.

- 나쁜 리더가 재능 있고 고무적이며 고성과를 내는 리더 로 바뀔 가능성은 적다. 물론 나쁜 리더도 변할 수는 있지만 대개 완전히 개선되지는 않을 것이다. 특히 그 리더에게 마 음대로 할 수 있는 자유가 있다면 그럴 확률이 더욱 높다. 결 국 조직에서 리더의 질을 개선하는 가장 효과적인 전략은 처 음부터 재능 있는 사람을 선발하는 데 더 많은 시간과 노력, 자원을 투자하는 것이다. 다른 분야와 마찬가지로 치료보다 예방이 훨씬 나은 선택이다. 리더가 제대로 선발됐을 때 개 선될 확률 또한 높다.

- 한 고위 고문이 조지 W. 부시George W. Bush에게 이렇게 말 했다고 한다. “우리는 지금 최고의 지배력을 갖고 있다. 우리 가 결정하면 우리만의 현실이 만들어진다. 대중이 그 현실을 신중하게 살펴보는 동안, 우리는 다시 결정하고 다른 새로운 현실을 만들고 대중은 다시 그 현실을 살펴볼 것이다. 이것이 문제를 해결해나가는 방법이다."
고문의 고백은 너무 솔직해서 충격적이다. 보통 게임의 규칙을 지배하는 사람들은 영향력을 뻔히 드러내지 않은 채 대중이 불확실성 속에서 체제의 공평함을 믿게 한다. 그러면 서 승자는 역사를 다시 쓸 뿐만 아니라 현실도 창조하며, 합리적이고 사실을 기반으로 하는 어떤 변화라도 얼마든지 반 대할 수 있는 능력을 얻는다.
주로 이런 이유로 성 다양성의 경제적 혜택을 입증하기 힘들다. 열정적인 다양성 지지자들에게 안타까운 일이지만, 성별을 섞는' 것이 유익하다는 가정을 뒷받침해줄 데이터는 많지 않다. 다양성과 재무 성과(자기자본수익률, 매출, 수익 등) 사이의 긍정적 연관성을 보여주는 증거는 단지 상당히 성공 한 회사와 덜 성공한 경쟁 회사를 비교한 정보뿐이다. 성공 한 회사는 일반적으로 덜 성공한 회사보다 더 다양화되어 있 기 때문에 다양성이 성공의 차이를 만든다고 여겨진다. 하지 만 이것은 다른 변수들(기업 문화, 리더십의 질, 직원 업무 몰입도 등)의 잠재적 영향을 무시하거나 인과 관계가 바뀐 데서 비 롯된 증거일 가능성도 있다. 그리고 성공한 회사는 다양성에 대한 문제를 다룰 여력이 있을 만큼 성공했기 때문에 다양성에 관심을 가지는 것인지 모른다."
기업의 백서보다 독자적 학술 저널에 발표된 과학적 메 타분석 연구들은 이런 한계를 극복하고 성 다양성이 팀과 기 업의 성과에 미치는 영향을 훨씬 더 잘 평가하고 있다. 분석 결과, 여러 회사와 업계에서 다양성은 실적에 긍정적 영향을 미쳤지만 그 정도는 아주 적었다. 사실 너무 미미해서 다양 성과 실적 사이의 상관관계가 뚜렷하지 않았다.
오히려 어떤 연구는 다양성이 실적에 부정적 영향을 준다는 결과를 내놓았다. 퀸즐랜드대학교의 르네 아담스와 런던정치경제대학교의 다니엘 페레이라는 200개의 미국 기업을 대상으로 다양성과 기업 성과 사 이의 연관성을 살펴봤다. 처음에는 여성 임원의 비율이 높 은 회사가 높은 재무 성과를 보이는 경향을 발견했지만, 심 층 분석을 해보니 그것은 감시위원회의 역할 덕분이었다. 그리고 감시위원회가 있는 고성과 팀에서는 여성 임원의 비율이 높아질수록 기업의 성과가 감소했다. 그 이유는 시장 을 대표하는 투자자들이 여성 임원의 존재를 골칫거리로 여 겨서였다.

- 될 제품은 이런 욕망형 필요를 아주 섬세하게 건드린다. 욕망형 필요를 건드려 생계형 필요로 만든다. 욕망형 필요를 생계형 필요로 탈바꿈시키는 제품, 이런 제품이 이른바 '터질 관상'이다.
뷰티 영역에는 욕망형 필요를 건드려 잘되는 브랜드들이 정말 많다. "품절이어서 죄송합니다”라는 문구로 소비자를 조급하게 만드는 '성분에디터'는 그린토마토 모공앰플로 브랜드 인지도를 높여 이제는 모공앰플 시장의 네임드가 되었다. 아직 와디즈 뷰티 카테고리의 규모가 미미할 때도 억 단 위 매출이 가능하다는 것을 여실히 보여주며 모공앰플로만 누적 10억 원을 달성했던 브랜드다.
사실 화장품은 의료기기가 아니므로 드라마틱한 피부 변 화를 가져오기가 어렵다. 화장품 효과가 아예 없다는 말이 아 니라 한계가 있다는 뜻이다. 그리고 최근에는 제조사들의 능 력이 상향 평준화되어 제품력의 차이가 엄청난 것 같지도 않 다. 그런데도 성분에디터는 어떻게 한 제품으로 한 플랫폼에 서 10억 매출을 달성할 수 있었을까. 나는 그들이 사람들의 욕망형 필요를 아주 섬세하게 건드렸기 때문이라고 생각한 다. 그들의 상세페이지 첫 문장은 이렇게 시작한다.
"모공의 크기가 동안의 기준입니다."
그리고 모공이 크고 늘어진 컷과 모공 하나 없이 매끈한 피 부결을 비교해놓는다. 나도 모공이 커봐서 잘 아는데 화장할 때 은근히 신경쓰인다. 메이크업으로도 가려지지 않는 모공 을 그린토마토 성분이 확실히 쪼여준다는 스토리의 제품이 다. 모공 없이 매끈한 피부 결을 갖고 싶은 소비자들의 마음 을 제대로 건드린 카피다.
- 그러나 단순히 스토리텔링만으로 반응이 이처럼 대단하지 는 않았을 것 같다. 아무런 효과가 없는데 주술 걸듯이 '모공 을 쪼여줘요'라고 해서 이 제품이 그 정도로 잘될 수 있었을 까? 고객들이 정말 반응했던 이유는 모공을 쪼여준다는 스토 리텔링을 실제 사용하면서 체감했다는 것. 탱글한 제형 덕분 에 이 제품을 써보면 피부가 타이트닝해지는 것 같은 느낌이 든다. 화장품은 워낙 개개인의 피부 상태에 따라 효과가 다르 고 소비자가 느끼는 효용의 편차도 크기 때문에 모두를 만족 시키기가 어렵다. 그럼에도 이 제품은 최대 다수의 욕망을 건 드렸고, 실제로 쫀쫀해지는 느낌을 주도록 제품을 만들었다. 써본 사람들이 이제 이 제품 없이는 못 살 것 같다고 말하는 것, 이것이 성분에디터의 성공 비결이었다.

- '누구나 할 수 있는 말이지만 누구도 해결하지 못한 문제는 무엇일까?'
'이 제품이 소비자들의 어떤 문제를 풀어줄 수 있을까?'
신제품을 출시할 때 유사한 제품이 이미 시장에 다수 존재 한다면, 그리고 우리 제품이나 다른 제품의 스펙 차이가 크지 않다면, 경쟁자들이 아직 해결하지 못한 이 시장의 문제가 무 엇인지 찾아야 한다. 그 문제를 내 제품의 차별점으로 발전시 킬 수 있다면 레드오션은 블루오션보다 더 분명한 기회가 있 다. 레드오션 시장에서의 강자가 당신이 될 수도 있다. 1위는 탈환하라고 만든 자리다.

- 배려, 고객의 입장에서 전하는 이야기
배려야말로 좋은 콘텐츠가 가져야 할 덕목이라 믿는다. 또한 대상이 존재하는 모든 이야기에 빠져서는 안 될 가치라고도 생각한다.
상세페이지에서 배려란 무엇일까. 고객이 듣고 싶은 이야 기를 생각하는 것이다. 더불어 고객은 제품 전문가가 아님을 항상 마음에 새기는 것이다.
- 선풍기를 판매한다고 해보자. '12엽 날개로 특허받은 선풍기'와 '부드러운 바람이 더 멀리 가는 선풍기' 중 고객이 듣고 싶어 하는 이야기는 무얼까?
힘들게 받은 특허를 자랑하고 싶은 마음, 백번 이해한다. 하지만 고객은 선풍기 전문가가 아니다. 12엽 날개가 구체적 으로 어떤 효과가 있는지 잘 알지 못한다. 특허받았다는 사실 에도 관심이 크지 않을 확률이 높다. 그게 얼마나 대단하거나 중요한지 구태여 알고 싶지 않다. 고객이 듣고 싶은 이야기는 명확하다. 그래서 그 제품이 나에게 어떤 효익을 주느냐다. 이 단순하고도 명쾌한 사실을 늘 머리와 가슴에 새겨두어야 한다.
다시 말해 브랜드의 입장에서 물러나 고객의 자리에서 이 야기를 전달하는 것이 곧 배려다.

- 리뷰가 구매결정에 큰 역할을 하다 보니 리뷰 기반 서비스 도 늘어나고 있다. 과거에는 상품이 있는 곳에서 리뷰를 확인 했다면, 이제는 리뷰가 있는 곳에서 상품을 판다. 화해, 글로 우픽, 바비톡, 강남언니 등 리뷰가 모여 있는 플랫폼이 이에 해당한다.
오픈마켓에 입점했다면 시스템을 활용해 리뷰를 받을 수 있지만 브랜드가 직접 운영하는 자사몰은 양질의 리뷰를 받 을 방법도 고민해야 한다. 실제로 자사몰에 많은 리뷰가 모이 도록 다양한 솔루션도 나오고 있다. AI 챗봇으로 실구매자의 동영상 리뷰를 수집하고 자사몰에 자동으로 올려주는 서비스, 리뷰 리스트 위젯, 포토 팝업으로 리뷰 작성을 간소화해 작성률을 높이는 솔루션, 인스타그램이나 네이버 블로그, 유 튜브 등에 게시된 인플루언서의 리뷰를 연동하는 솔루션도 등장했다.
리뷰 확보를 위해 이 많은 것들을 다 한다고 능사는 아니 다. 아르바이트생을 모집해 제품을 구매하게 하고 빈 박스를 배송한 다음 실구매자인 척 리뷰를 작성하게 한 '빈 박스 마 케팅'이 공정거래위원회의 제재를 받은 적이 있다. 상식적으 로 실구매자가 거짓 후기를 쓸 것이라 생각하지 않는다는 점을 겨냥한 꼼수다. 이런 행태가 반복될수록 브랜드 신뢰도는 물론 후기에 대한 전체적인 신뢰가 떨어질 수밖에 없다. 실 제로 한국소비자연맹이 진행한 조사에서 97.2%의 소비자가 구매 전 이용 후기를 확인한다고 답했지만 이용 후기를 신뢰 한다는 비율은 70.2%로 낮게 확인되었다.
결국 사람의 마음을 움직이는 후기는 '진정성 있는 후기' 다. 고객의 마음을 사로잡고 자발적으로 참여를 유도할 수 있 는 방법을 찾아야 한다. 진정성이란 하루아침에 만들어지지 않고, 함부로 허물어지지도 않는다. 차근차근 쌓아올린 리뷰는 배신하지 않는다.

- 기술이 발달하고 소비자의 취향이 다양해지면서 제품을 소개할 수 있는 신규 채널도 빠르게 늘고 있다. 그곳에 접근 해 비어 있는 왕좌를 차지할 기회는 누구에게나 있다. 하지만 뛰어드는 사람은 항상 소수다. 실패의 위험을 줄이고자 여러 상황을 따지고 리소스를 고려하고 결과를 예측해가며 보수 적으로 판단한다. 실제로 신규 채널 입점이 항상 성공으로 귀 결되는 것도 아니며, 한정된 자원을 가장 효과적인 루트에 투 자하는 것은 사업 운영의 기본 중 기본이다.
그러나 시장을 공략하려면 빨라야 한다. 선점의 혜택을 누 리고자 한다면 더욱 그렇다. '이 채널에 1인자가 있는가?' '내 가 1인자가 될 수 있는 시장인가?' 이 두 가지를 판단해서 가 능성이 있다면 과감히 문을 두드려보자. 비어 있는 시장을 먼 저 공략하는 것, 누구나 할 수 있지만 결코 쉽지는 않은 결정 이 만들어낸 결과가 놀랍지 않은가.

- 현대사를 살펴보면 미국이 패권 전쟁에서 항상 성공하는 방정식이 있다. 무역으로 도발하고, 기술로 압박하고, 금융으로 제압하는 것이 다. 미중 패권 전쟁도 이런 식으로 전개될 가능성이 높다. 현대는 기술 패권을 가진 나라가 세계를 지배하는 시대다. 바이든 대통령이 미국 정부가 가진 영향력을 총동원하여 반도체 관련 국내외 기업들에 첨단 반도체 기술과 장비의 중국 수출을 금지하는 이유가 무엇이겠는가. 중 국이 절대로 반도체 기술을 넘보지 못하게 하려는 속셈이다.
이제 경제 발전의 기초 원자재는 원유에서 반도체로 옮겨왔다. 과거와 달리 지금은 모든 제조 분야에 반도체가 들어간다. 트랙터 같은 농기계에도 이미 자율주행 기술이 접목되고 있다. 과거 제조업에서는 원가 중 반도체 비중이 1% 수준에 불과했지만 향후 10%까지 점진적 으로 증가하리라는 것이 상당수 전문가들의 의견이다.
지금 진행 중인 4차 산업혁명이 더욱 가속화한다면 반도체 수요는 폭증할 것으로 예상된다. 지난 20년간 반도체 시장 성장률은 전체 경 제 성장률에 비해 부진했다. 2000년 대비 최근 세계 증시 시가총액은 4배 늘었지만, 반도체 산업 시총은 2배 증가하는 데 그쳤다. 하지만 4 차 산업혁명 본격화로 앞으로의 양상은 완전히 달라질 것이다.
- 반도체 굴기에 나선 자유시장경제의 수호자
아마도 미국의 반도체 굴기를 충격으로 받아들이는 사람들이 많을 것이다. 신자유주의를 세상 곳곳에 전파하던 미국이 시장경제를 훼손 시킨다는 것이 어색하게 느껴질 수도 있다. 그러나 미국은 이미 1960 년대에 자국 반도체 산업을 육성하기 위해 막대한 자금을 투입하는 유치 산업 전략을 시행한 바 있다.
- 이 시기는 소련과 우주 경쟁을 벌이던 때다. 소련과의 경쟁에서 이기기 위해서는 반드시 우주항공과 반도체 산업을 육성해야 했다. 당 시 반도체는 너무 비싸서 일반 기업들은 도저히 살 수 없었다. 하지만 미국 국방부는 지속적으로 자국산 반도체를 구매했다. 이렇게 해서 인 텔, 페어차일드 같은 기업이 성장할 수 있는 기반을 마련해준 것이다. 1980년대 일본과 반도체 전쟁을 벌일 때도 미국 국방부와 실리콘 밸리 간 협력 사업이 매우 활발했다. 당시 개발된 원천 기술들은 지금 도 굉장히 유용하게 쓰이고 있다. 인터넷도 '알파넷ARPA net'이라는 국방 통신에서 유래한 기술이다.
일본과 독일을 제압한 후 20년간 미국은 유치 산업을 보호할 필요 가 없었다. 이미 팍스 아메리카나 시대였기 때문이다. 미국인들은 중 국과 공존하면서 성장하는 골디락스Goldilocke' 경제가 영원할 것이라고 착각했다. 그러나 시진핑 정권이 '일대일로'와 '중국제조 2025中國 Baans'를 개시하면서 잠자던 거인을 다시 깨웠다.
미국 반도체 굴기의 특징은 중국 기업을 제외하고는 차별하지 않는 기조를 보이는 것이다. 인텔이든, 삼성전자든, TSMC든 똑같은 혜택을
- 중국의 반도체 기술력이 정부 자금 투입으로 크게 성장했기 때문에 미국 입장에서는 세계 패권에서 자신을 배제하고 독주하려는 중국을 제지하지 않을 수 없다. 이에 미국은 유럽과 네덜란드 정부를 압박해 ASML의 극자외선EUV, Extreme UltraViolet 노광 장비가 중국 땅으로 들어가 지 못하게 했고, AMAT, 램리서치, KLA 등 미국 업체의 장비 수출도 점차 더 노골적으로 막고 있다. ASML에 레이저 소스를 제공하는 핵 심 업체 사이머가 바로 미국 기업인데, 사이머 외에도 미국이 네덜란 드를 압박할 수 있는 카드는 무수히 많다.
10나노미터 이하 공정을 시행하려면 반드시 EUV 장비가 필요하 다. 최근 미국은 대중국 반도체 미세공정 기술 수출 금지 대상을 10나 노미터에서 14나노미터로 확대했고, 16나노미터로 제재를 강화하는 법안을 준비 중이다. 일부 심자외선DUV, Deep Ultraviolet 장비도 중국으로 공급되지 못하도록 할 가능성이 높아졌다.
기술 제재의 범위도 시스템 반도체에서 메모리로 확대되고 있다.
- 최근 미국 정부는 14나노미터 이하 비메모리 반도체 기술의 대중국 수출을 금지하면서 18나노미터 이하 D램과 128단 이상 낸드플래시 기술 수출도 함께 막았다. 미국 의회의 압박으로 중국 YMTC 낸드플 래시를 아이폰14에 적용하려던 애플의 계획도 잠정 중단되었다. 앞으 로 중국에 진출해 있는 다국적 기업에 대한 수출은 별도로 미국 상무 부의 심사를 거쳐야 한다. 이에 중국에 생산 공장을 둔 삼성전자, SK 하이닉스 등 우리 기업들의 피해가 우려되었지만, 다행히 이런 조처의 적용을 1년 동안 유예받게 되었다.
- YMTC의 필살기, 엑스태킹
엑스태킹xTacking이란 YMTC가 2018년에 소개한 기술로, 자사 낸드 플래시 양산에 적용된다. 통산 낸드플래시는 한 장의 웨이퍼에 주변 회로와 메모리 셀 어레이를 형성해 만들어진다. 이에 비해 엑스태킹은 두 장의 웨이퍼에 주변회로와 메모리 셀어레이를 각각 만든 후 하이브리드 본딩 기술로 붙이는 방식을 구사한다.
현재 하이브리드 본딩 기술은 서버 CPU central Processing Unit(중앙 처리 장치) 등 HPC High Performance Computing (고성능 컴퓨팅) 칩에 주로 쓰이는데, YMTC는 특이하게 낸드플래시에 처음 적용했다. YMTC가 낸드플래 시에 하이브리드 본딩 장비를 본격 도입한다면 한미반도체, 이오테크 닉스 등 국내의 장비 업체들이 수혜를 볼 가능성이 커진다. 현재 하이 브리드 본딩 장비를 독점 공급 중인 네덜란드의 BESI는 시스템 반도 체 관련 수요만 해도 감당이 어렵기 때문이다.
엑스태킹 공법으로 만든 낸드플래시는 입출력 속도가 빠르다. 제품 의 생산 시작부터 인도가 완료될 때까지 소요되는 리드 타임lead time 단 축 효과와 함께 공정 가속화 효과도 좋은 편이다. 저장 용량을 좌우하는 데이터 셀 밀도도 높다. 그러나 치명적 단점이 있는데, 바로 낮은 수율과 비싼 생산 원가다. 낸드플래시가 D램에 비해 상당히 저렴한 메 모리라는 점을 생각하면, YMTC의 행보는 닭 잡는 데 소 잡는 칼을 쓰 는 격이다.
YMTC는 엑스태킹 낸드플래시로 초당 3기가비트 속도를 구현해 기존 제품 대비 2배 가까운 속도를 낼 수 있다고 한다. 또한 이 전송 속도를 지원하는 컨트롤러를 만들면 굉장히 빠른 SSD를 만들 수 있다 고 주장한다. 세계적으로 SSD 컨트롤러를 제대로 설계하는 업체는 삼 성전자, 인텔(SK하이닉스가 해당 사업 부문 인수) 정도다. 아무리 낸드플래시 가 좋아도 컨트롤러, 펌웨어 조합이 안 좋으면 SSD 성능이 크게 떨어 진다. 가뜩이나 지난 5~6년 사이 3D 낸드플래시와 SSD 아키텍처가 복잡해져 컨트롤러 설계 난이도가 굉장히 높아졌다.
현재 YMTC는 파이슨, 실리콘모션 등과 협력해 턴키 SSD, 자체 브 랜드 SSD를 만들고 있는데, 이제 막 컨트롤러 개발 협력에 착수한 상 태다. 결론적으로 YMTC의 기술 발표에는 상당한 과장이 들어가 있다 는 평가다. 그럼에도 불구하고 YMTC의 기술 진보 속도는 놀라운 수 준임이 분명하다.
한편, 이에 비해 D램에 주력하고 있는 또 다른 중국의 반도체 기업 CXMT는 기술 개발 속도가 떨어지는데, 17나노미터 진입에 어려움을 겪고 있는 것으로 알려졌다. 주요 고객사의 품질 테스트나 납품 계약 도 아직 진행된 건이 없는 것으로 보인다. 낸드플래시에 비해 D램은 진입 장벽이 훨씬 높다는 반증이다.
- 자율주행차, 메타버스향 반도체 수요는 아직 정확한 추정조차 하기 어렵다. 자율주행차는 128기가바이트 D램을 탑재해야 제대로 된 기 능을 구현할 것으로 전망된다. 소프트웨어 기술이 부족한 기업들은 하 드웨어를 넉넉하게 적용할 수밖에 없다.
자동차용 D램 시장은 현재 새로 형성되는 중이다. 차량용 반도체는 추위와 더위에 잘 견디고 내진동성 등 내구성이 좋아야 하는데, 지금 은 모바일 D램이 그대로 적용되고 있다. 하지만 향후 특화된 시장이 만들어질 것으로 보인다. 차량용 반도체는 신뢰성 제품이어서 마진율이 굉장히 좋을 것으로 기대된다. 자동차는 경기 흐름이 좋을 때 연간 약 1억 대가 거래되는 시장이다. 자율주행차에 16기가바이트 반도체 만 적용해도 스마트폰을 뛰어넘는 거대 시장이 새로 생기는 셈이다. D램 공급이 쉽게 늘어나기는 어렵다. DDR5는 DDR4 대비 넷 다이 Net Die(웨이퍼당 생산 가능한 칩 수)가 15%가량 감소한다. 칩 다이 크기가 15% 커지기 때문에 결과적으로 공급이 줄어드는 것이다. 삼성전자 화성캠퍼스의 13라인과 SK하이닉스의 이천 팹 M10은 D램 라인에 서 CISCMOS Image Sensor(이미지센서) 혹은 파운드리 라인으로 전환하고 있 는데, 이렇게 D램의 공급이 축소되면 가격 상승으로 이어질 가능성이 높다.
- 세계 최초로 플래시메모리와 낸드플래시 메모리를 개발해낸 업체 는 일본의 도시바다. 그러나 도시바는 이 귀중한 연구 개발물의 가치 를 알지 못했다. 도시바의 실수가 삼성전자에게는 천재일우의 기회가 된 것도 역사의 아이러니다. 도시바의 연구원 마쓰오카 후지오舛岡富士雄 는 플래시 메모리와 낸드플래시 개발의 주역인데, 연구 개발에는 천재 적이었지만 사회성은 극도로 떨어지는 인물이었다. 밤새 일에 몰두하 고 특허를 쓰고 일과 시간에는 낮잠을 자고 낮술을 마시기도 했다.
도시바 연구소에 새로운 소장이 부임하자 마쓰오카는 미운털이 박 히게 되었다. 전임 소장은 그의 능력을 잘 알고 배려했지만 신임 소장 은 달랐다. 마쓰오카는 부하 연구원들이 없는 부서로 발령받아 혼자 근무하게 되었다. 그가 개발한 기술 또한 홀대받았다. 도시바는 플래 시메모리 기술은 인텔에, 낸드플래시 기술은 삼성전자에 거의 그냥 넘기다시피 했다. 마쓰오카는 조직의 압박을 견디지 못하고 도시바를 떠나 대학 교수로 자리를 옮겼고, 이후 도시바를 상대로 발명 보상금을 달라며 소송을 진행하기도 했다.
도시바의 결정적 오판으로 삼성전자에게는 뜻하지 않은 행운이 넝 쿨째 굴러 들어왔다. 이후 삼성전자는 낸드플래시 기술 개량에 매진하 고, 아이팟용 HDD 대체 메모리를 찾던 애플을 설득해 낸드플래시 시 장을 크게 확장했다. 현재 삼성전자는 세계 낸드플래시 시장에서 점유 율 1위를 기록하고 있다. 메모리 반도체 산업에서 한일 간 국운은 이 렇게 엇갈리게 되었다.
- IBM이 쏘아올린 인텔의 전성기
1981년, IBM은 ‘IBM 퍼스널 컴퓨터 5150'(보통 'IMB PC'라고 부른다) 이라는 이름의 신제품을 세상에 내놓았다. 그리고 이것은 IT 역사를 바꾸는 변곡점이 된다. 이 컴퓨터는 성능 자체로 봤을 때는 그렇게 특 별할 것이 없었지만, IBM이 출시와 함께 내린 결정은 그야말로 세상 을 바꾸는 파급 효과를 불러왔다.
IBM이 이 제품을 출시하기 전까지는 컴퓨터 업체마다 아키텍처 architecture(컴퓨터 시스템의 설계 방식)가 달라 호환성이 없었다. 하드웨어는 물론이고 소프트웨어도 각 컴퓨터에 맞게 따로 만들어야 했다. 하지만 IBM은 IBM PC의 아키텍처를 공개하여 다른 제조사들이 그와 호환이 가능한 제품을 만들 수 있도록 했다.
시중에서 쉽게 구할 수 있는 인텔 8088(x86계열) CPU와 마이크로소 프트 MS-DOS를 채택한 것도 주효했다. HP, 컴팩 등 경쟁사들이 IBM 표준을 활용하면서 인텔과 마이크로소프트 중심으로 소프트웨어 생 태계가 재편되었다. 이렇게 해서 IBM PC는 오늘날 개인용 컴퓨터의 표준 규격을 만들어냈다.
당시 애플은 IBM에 앞서 PC 시장에 진출해 있던 상태였고 기술력 도 앞서 있었지만, 호환성을 내세운 IBM에 밀리게 된다. '빅 브라더' 로 불릴 정도로 강력했던 IBM의 영향력은 286 컴퓨터 (인텔 80286 탑재)PC XT와 PC AT까지 이어졌다. 그 뒤 상황은 IBM이 전혀 의도치 않 은 방향으로 흘러갔다. 호환 PC들이 IBM 제품을 추월하기 시작한 것 이다. IBM은 1987년에 386컴퓨터(인텔 80386 탑재) PS/2 를 내놓았지 만 예전 위치를 되찾을 수는 없었다. 이후 인텔은 CPU를 기반으로 소 프트웨어 생태계를 장악하고 PC 산업의 주도권을 틀어쥐게 되었다. IBM이 PC 하드웨어 표준화 관련 설계자산 등록에 소홀했던 것도 추락을 가속화하는 원인이 되었다. 운영체제는 마이크로소프트의 윈 도우즈가 대세로 자리매김했고 '윈텔(윈도우즈+ 인텔)' PC 표준화로 소 프트웨어 회사들의 덩치는 빠른 속도로 커졌다. 애플은 PC의 상용화 측면에서는 최초로 성공을 거두었지만 시장에서는 윈텔에 밀려 조연 에 만족해야 했다.
- 인텔은 2년마다 트랜지스터 집적도가 2배씩 높아지는 '무어의 법 칙 Moore's Law' 20을 통해 고객사들이 이탈하는 것을 막았다. 경쟁사가 가 성비 좋은 새로운 반도체를 만들어도 인텔을 넘어설 수 없었다. 지금 당장은 인텔보다 좋은 제품이 나와도 조금 기다리면 인텔이 더 나은 CPU를 내놓을 것이라고 개발자들이 신뢰했기 때문이다. 이미 윈텔체 제가 컴퓨터 생태계에 잠금 효과를 내고 있었던 셈이다.
인텔은 초기 CPU를 생산할 때 자체 팹도 활용하고 외주도 같이 쓰 는 투트랙Two Track 전략을 구사했다. 외주처로는 일본 NEC 등을 선택 했다. 하지만 곧 외주 물량을 끊고 자체 팹을 강화하기 시작했다. 인텔 주도의 혹독한 환경에서 유일하게 살아남은 CPU 회사가 바로 AMD 다. 인텔은 외계인을 고문해 기술을 뽑아낸다는 소리를 들을 정도로 앞선 기술력을 자랑했다. 이른바 '틱톡Tick-Tock 전략'으로 한 해는 설계 를 바꾸고, 이듬해는 미세공정을 진전시켜 칩 성능을 높였다. 이런 방 식으로 인텔은 설계부터 공정까지 초격차를 유지할 수 있었다.
- 인텔 제국, 쇠락의 길로 접어들다
인텔의 생태계는 강력했고 영원할 것만 같아 보였다. 하지만 원가 절감을 목적으로 R&D 연구원을 포함한 직원들을 대거 해고하는 등 치명적인 오판을 내리며 쇠락의 길을 걷기 시작했다. 그때 이미 IT 산업의 다른 한쪽에서는 과거의 강자가 다시 기지개를 켜고 있었다.
- 2007년, 스티브 잡스는 아이폰을 내놓으면서 모바일 AP를 핵심 반도체로 부상시켰다. 한편, 인텔이 내놓은 모바일 AP 아톰은 저전력 구현 에 실패해 스마트폰 시장에서 존재감을 확보할 수 없었다.
스티브 잡스는 한때 아이폰의 두뇌로 인텔 CPU를 검토했지만, 15 와트 이하의 전력 제품 라인업이 없는 것을 보고 포기했다. 인텔 CPU 대신 AP를 쓸 경우 새로운 언어로 소프트웨어를 처음부터 개발해야 하는 부담이 있었지만, 저전력 구현을 위해 이를 정면 돌파하기로 했다. 아이폰은 휴대폰 배터리를 쓰기 때문에 1~2와트 수준의 저전력 칩이 필요했던 것이다.
- 애플의 스마트폰 출시 이후 모바일 혁명이 본격화되었고, 소프트웨 어 생태계 주도권은 PC에서 모바일로 완전히 넘어가버렸다. 그나마 모바일 시대를 맞아 트래픽이 증가하면서 서버 시장이 급성장한 것은 인텔 입장에서는 천만다행이었다. 인텔은 서버 CPU 분야에서는 여전 히 영향력을 발휘할 수 있었다. 하지만 인텔은 모바일 시대에 대응하 는 데 실패하고서도 교훈을 얻지 못한 듯 틱톡 전략을 수정하는 최악 의 수를 두고 만다.
매년 공정이나 설계를 진보시키는 기존 틱톡 시스템 대신 'P(제조공 정)-A(아키텍처)-O (최적화)'라는 PAO 시스템을 들고 나온 것이다. 창업자 가 주창한 무어의 법칙은 이미 내팽개친 지 오래였다. 미세공정에 따 라 노광 장비의 가격 상승 등 공정 부담이 눈덩이처럼 커진 것도 영향 을 미쳤다. 틱톡 전략 폐기로 인해 인텔의 미세공정은 무려 7년 동안 14나노미터에 정체된다.
- 인텔의 잦은 악수 이면에는 경영진 문제가 있었다. 제6대 CEO 브 라이언 크르자니크Brian Krzanich가 구조조정을 단행했던 일이 기술 개발 의 원동력을 산산조각 내고 회사를 어려움에 빠뜨리는 자승자박의 결 과로 돌아왔던 것이다. 이때 핵심 인력들이 대거 이탈했는데, 이들이 애플, 엔비디아, AMD 등 경쟁사로 들어가 반도체 설계 능력을 한층 진전시켰다.
인텔은 FPGAField-Programmable Gate Array21 2위 업체 알테라와 자율주행 칩셋 업체 모빌아이를 인수하는 등 변화를 모색했지만, 근본적인 경쟁 력 하락을 막기에는 역부족이었다. 그사이 당시 산소호흡기를 끼고 있 던 만년 2등 CPU 기업 AMD는 설계 경쟁력을 크게 키우게 된다. 인 텔이 수렁에 빠져 허우적거리는 동안 AMD는 혁신을 거듭했다. 공정부문을 따로 떼 글로벌파운드리스로 매각하고, TSMC 파운드리를 이용해 7나노미터 칩을 내놓았다. 그리고 PC 시장뿐 아니라 서버 시장 에서도 인텔 시장 점유율을 뺏어오기 시작했다.
인텔은 14나노미터에 7년 동안 머무르면서 TSMC, 삼성전자 등 파 운드리 업체에 미세공정 기술 측면에서 밀리기 시작한다. 2021년, 애 플은 맥북에 사용하던 인텔 CPU를 빼고, 자체 설계한 M1 칩을 적용 했다. M1은 인텔의 칩보다 성능이 월등하고 전력 소모도 훨씬 적었다. 현재 인공지능 산업이 가속화하는 것도 인텔에게는 적대적인 환경 으로 작용하고 있다. 이세돌 9단과 바둑 대결을 펼친 인공지능 알파고가 크게 성공한 이후, 인공지능 반도체의 주류가 CPU에서 GPU로 완 전히 넘어갔기 때문이다. 자율주행차와 암호화폐 채굴 수요까지 더해 져 GPU 수요는 급증했고, 이렇게 GPU 전성 시대가 도래하면서 엔비 디아가 급부상했다. 이제 엔비디아마저 인텔의 CPU 시장을 노리고 있는데, 인텔은 인공지능 시장에 제대로 대응하지 못하고 전전긍긍하 는 상황이다.
뒤늦게 정신을 차린 인텔은 엔지니어 출신 팻 겔싱어Pat Gelsinger를 새 로운 CEO로 영입해 부활을 노리고 있다. 설계, 소프트웨어 쪽 인력도 상당 부분 보강하고 있다. 오픈소스 Risc-V(리스크파이브)를 개발한 팹리 스 사이파이브 설립자들도 영입했다. 애플 AP A 시리즈, 테슬라 FSD Full Self Driving (완전자율주행) 칩 등의 '괴물 반도체' 탄생에 핵심적 역할을 한짐 켈러Jim Keller를 영입해 엘더레이크에 10나노미터 미세공정을 적 용하고, 빅리틀 기술을 AP가 아닌 CPU에 처음으로 시도하기도 했다. 하지만 이런 노력에도 인텔의 공정 전문가 수는 여전히 부족한 상태라 는 평가다.
- 인텔의 파운드리 사업 진출은 성공할 것인가
팻 겔싱어가 제8대 CEO로 취임한 이후 인텔은 기술 주도권 확보에 집중하고 있다. 파운드리 시장 진출 선언도 기술 리더십을 회복하려는 전략의 일환이다. 인텔은 미국 애리조나주 소재의 2개 신규 팹 구축에 200억 달러(22조 원)를 투자한다는 계획을 발표했다. IBM과 차세대 로직 반도체, 패키징에 대한 공동 연구도 진행하기로 했다.
그러나 인텔이 파운드리 시장에 안착하기는 쉽지 않을 것으로 보인다. 인텔은 지난 2016년에도 파운드리 시장 진출을 계획했다가 포기 한 바 있다. ASML로부터 EUV 장비를 조달하는 문제도 쉽지 않았다. 무엇보다 인텔은 칩을 설계하는 마이크로소프트, 아마존, 구글 등 플랫폼 업체들과 경쟁 관계다. 애플이 AP 생산을 삼성전자에 전량의 존하다 TSMC로 옮긴 것도 스마트폰 시장과 AP 시장에서 삼성전자와 경쟁 관계에 있다는 이유가 컸다. TSMC는 '고객과 경쟁하지 않는다' 는 캐치 프레이즈를 내걸고 팹리스 기업들을 안심시키고 있다.
- 인텔이 파운드리 시장에 진출할 충분한 유인이 있는지 알 수 없다 는 의견도 많다. 무엇보다 인텔은 '갑'의 위치에 익숙해져 있다. 하락세 에 접어들었다 해도 여전히 30% 수준의 높은 영업이익률을 기록 중 이기도 하다. 파운드리 사업을 하기 위해서는 서비스 마인드와 수평적 인 조직 문화가 중요한데, 인텔이 이런 변화를 잘 감내할 수 있을 것인 지도 장담할 수 없다.
현재 파운드리에서 생산되는 칩은 ARM 코어를 기반으로 저전력 설계 기법을 적용한다. 그러나 인텔은 x86계열 CISCcomplex Instruction Set Computer(복합 명령 기반 컴퓨터) 프로세서를 생산한 경험뿐이다. 이 때문에 인텔이 ARM 코어 아키텍처에 기반한 칩을 제대로 생산할 수 있을지 의문을 나타내는 사람들도 있다. 설계자산과 셀라이브러리 cell library22와 같은 칩리스 생태계를 구축해야 하는 숙제도 해결해야 한다.
쉽지 않은 길임에도 불구하고 파운드리 시장에 진출하려는 인텔의 의지는 뚜렷하다. 반도체 굴기를 완성하기 위해 미국 정부가 인텔을 독려한 것도 상당 부분 영향을 미쳤다. 인텔로서는 그동안 주요 고객 사였던 빅테크들의 최신 트렌드로 수익을 낼 수 있는 기회를 놓치고 싶지 않을 것이다.
미국 정부 입장에서도 TSMC에 빅테크 고객사를 다 뺏기는 것은 매 우 달갑지 않은 상황이다. 엔지니어 출신인 팻 겔싱어 CEO를 포함한 인텔 '올드보이'들의 귀환으로 공정기술 돌파구를 마련할 수 있을 것 이라는 기대감도 있다. 한편, 인텔의 10나노미터는 TSMC와 삼성전자 의 7나노미터 못지않은 트랜지스터 밀도를 자랑한다.
- 1999년, 엔비디아 지포스256을 처음 선보이며 '세계 최초의 GPU'라는 캐치 프레이즈를 내걸었다. 이전까지 그래픽 처리 장치는 영상 전환 어댑터 수준에 불과했지만, 엔비디아의 GPU가 등장하고 나서 CPU와 같은 프로세서의 하나로 자리매김하게 되었다.
현재 엔비디아는 PC 게이밍 시장에서부터 슈퍼컴퓨팅, 자율주행차, 데이터센터 시장에서까지 존재감을 높이고 있다. 자동차에도 GPU가 상당량 장착되지만 데이터센터에 훨씬 더 많은 GPU가 들어간다.
디지털 트윈 기술의 메타버스 '옴니버스'는 엔비디아가 자사의 GPU를 쓰는 고객들에게 무료로 제공하는 플랫폼이다. 자사 제품과 서비스를 이용하는 기존 고객들이 떠나지 못하도록 하는 잠금 효과를 노린 것이다.
엔비디아는 게임 업체들에 자금을 지원하며 적극적인 협력체제를 구축했고, 그 결과로 '친 엔비디아' 성향의 게임들이 대거 나오면서 제품 판매를 위한 생태계가 조성되었다. 엔비디아는 이렇게 게임 GPU 시장을 장악할 수 있었다.
앞으로 엔비디아가 인공지능, 자율주행차 시장에서도 게임 시장에 서와 같이 성공하게 된다면, 그 요인 중 하나는 생태계 조성 능력이 될 것이다. 지금도 엔비디아의 전체 매출에서 게임향 판매 비중은 절반을 넘는다. 이에 비해 산업용 GPU 쿼드로는 15%의 비중을 차지하고 있 다. 엔비디아는 2023년부터 GPU에 5나노미터 미세공정을 본격 적용 할 계획이다.
- CPU를 잡을 엔비디아의 무기 GPGPU
엔비디아의 쿠다가 출시되기 전까지 프로그래밍은 그래픽 언어를 공부한 사람만 할 수 있었다. 하지만 쿠다가 나오면서 상황이 달라졌 다. C/C++ 등 일반 컴퓨터 언어를 공부한 사람도 GPU에 프로그램 설 계를 쉽게 할 수 있게 된 것이다. 심지어 인공지능을 개발하는 일도 가 능해졌다. 엔비디아는 쿠다의 생태계 조성에 뚜렷한 강점을 보이고 있 으며, 앞으로 인공지능의 표준을 제공하는 기업으로 더욱 굳건히 자리 매김할 것으로 보인다.
최근 CPU 기반에서 GPU 기반 서버로 전환하는 회사가 증가하는 움직임이 있는데, 이 덕분에 엔비디아의 데이터센터 분야 매출 비중이 점점 늘어나게 되었다. 2015년에 7%에 불과했던 비중은 2020년에 27%로 증가했다. 자율주행차 분야에서도 엔비디아는 두각을 나타내고 있다. 자동차에 고성능 GPU가 필요해졌기 때문이다. 실리콘 밸리에서는 자율주행차를 개발하려면 엔비디아의 영토를 밟지 않으면 안 된다는 이야기가 나올 정도다.
엔비디아의 GPU는 암호화폐 채굴과 떼려야 뗄 수 없는 관계다. 암 호화폐 시세가 좋을 때는 GPU 공급이 부족해 난리가 난다. 그러나 가 격이 떨어지면 중고 GPU가 시장에 쏟아진다. 암호화폐 폭락 때 엔비 디아는 재고 소진에 3분기라는 시간이 걸릴 정도로 어려움을 겪기도 했다. 비트코인은 ASIC(주문형 반도체)로 채굴이 이뤄지고 있지만, 이더 리움 채굴에는 엔비디아의 GPU가 많이 쓰이는 추세다.
- GPU는 여전히 CPU를 보조하는 역할에 그치고 있다. 이에 따라 엔 비디아는 연산 능력을 강화한 범용 그래픽 처리 장치 GPGPUGener- al-Purpose computing on Graphics Processing Units를 출시했다. CPU를 넘어설 GPU 인 셈이다. GPU는 코어가 수백 개에서 수천 개 배치된 칩으로, 데이터 를 병렬로 처리한다. 이에 비해 GPGPU는 코어의 그래픽 처리 능력은 낮추고 연산 능력을 극대화하여 CPU를 대신할 수 있다. 이런 점으로 GPGPU는 향후 인공지능 연구에 큰 역할을 담당할 것으로 기대된다.
- 치열한 경쟁이 펼쳐지는 외장 GPU 시장
최근 인공지능, 자율주행차 산업에서 가장 주목받는 회사가 바로 엔비디아다. 기존 완성차 업체들은 자율주행차 시대에 테슬라에 대항 하기 위해서는 엔비디아 AP가 대안이라고 생각한다. 모바일 혁명 때 구글 안드로이드 운영체제와 퀄컴 AP 역할을 향후 엔비디아가 담당할 것이란 관측이다.
배터리에 이어 전장 부품까지 내재화한 중국의 BYD도 AP는 엔비 디아 칩을 쓸 수밖에 없었다. 사실 중국의 전기차 업체 대부분이 엔비 디아의 '드라이브 하이페리온'을 채택하고 있는데, 이것은 고성능 컴 퓨팅과 센서 아키텍처를 제공하는 것으로 알려졌다. 내연기관 자동차 업체들은 엔비디아 기술을 빨리 탑재하지 않는다면 모바일 시대의 노 키아나 모토로라처럼 될 수 있다는 공포에 빠져 있다. 중국의 인공지 능, 자율주행차 산업을 꺾기 위해 미국 정부가 엔비디아 칩 수출을 금 지한 것도 이런 맥락에서다.
- 스마트폰의 두뇌, 애플리케이션 프로세서
AP는 스마트폰의 두뇌 역할을 하는 반도체로서 현재 쓰이는 반도 체중 미세공정 수준에서 가장 앞서 있다. CPU, GPU, NPU, ISPImage Signal Processor(이미지 시그널 프로세서), BPbaseband processor (통신 프로세서) 등 여 러 기능이 SoCsystem on a chip(시스템 온 칩)"로 하나의 다이 위에 구현되어 있는 형태다.
AP 관련 대표적인 브랜드는 삼성전자의 엑시노스 시리즈, 퀄컴의 스냅드래곤 시리즈, 애플의 A 시리즈, 미디어텍의 헬리오 시리즈 등이 있다. 화웨이의 자회사 하이실리콘이 설계한 기린 AP 시리즈도 한때 세계 10위권 순위에 들었지만, TSMC의 첨단 파운드리 서비스가 끊기면서 몰락했다.
AP 성능이 좋아질수록 D램과 낸드플래시 성능도 개선되는 특징이 있다. 현재 AP 시장에서 가장 강력한 칩은 애플 A 바이오닉 시리즈다. 아이폰14 프로 시리즈에 적용된 A16 바이오닉 칩셋에는 애플이 자체 설계한 CPU, GPU, NPU가 적용되었다. 이 칩셋은 TSMC 4나노미터 공정으로 만들어진다.
애플은 2010년에 독자 설계한 AP A 시리즈를 선보였는데, CPU 설 계를 내재화한 것이 특징이었다. 이어 2014년에는 GPU 세미커스텀 을 시작하여 CPU에 이어 GPU 설계까지 내재화하게 되었다. 2017년 에 애플은 CPU, GPU, NPU 등 3개 프로세서 블록을 독자기술로 설계 했다. 이후 모바일 시장에서 애플 AP 성능을 따라잡은 팹리스 업체는 없다. 경쟁사들 입장에서 다행인 점은 애플 A 시리즈의 칩이 자사 제품에만 쓰인다는 것이다.
안드로이드 계열에서는 퀄컴이 가장 강력한 AP 설계기술을 보유하 고 있다. 스냅드래곤 시리즈는 삼성전자 갤럭시S22 같은 프리미엄 스 마트폰에 주로 채택되고 있다. 현재 퀄컴은 8세대 스냅드래곤 제품에 주력하고 있다.
삼성전자 엑시노스 시리즈는 초기 갤럭시S 시리즈에서는 강력한 성능을 자랑했지만, 점점 힘이 약해지고 있다. 10나노미터 이하 공정 부터 발열 문제를 잡지 못한 탓이다. 이번 갤럭시S22에 적용된 엑시노스2200은 AMD의 RDNA2 GPU 설계까지 채택하면서 부활을 노렸 지만 결과는 그리 좋지 않았다. 고성능 게임 가동 시 자동으로 성능이 다운그레이드 되는 GOS Game Optimizing Service 문제로 인해 크로스 플랫폼 긱벤치의 벤치마크 테스트에서 제외되는 수모를 겪었다. 퀄컴의 스냅 드래곤 8세대와 엑시노스2200는 모두 삼성전자 파운드리 5나노미터 공정에서 만들어졌다. 엑시노스2200은 NPU를 채용하고 있지만, 스 냅드래곤은 다른 반도체가 NPU 역할을 담당하는 차이점이 있다.
대만의 미디어텍은 주로 저가용 AP를 설계하는 업체라는 오명을 가지고 있었다. 그러나 최근에는 상당한 전성비(전력 대비 성능)를 보이 며 약진 중이다. 삼성전자 스마트폰에 탑재되는 비중은 2020년 16% 에서 2021년 37%까지 증가했다. 중국 스마트폰 시장에서는 하이실리콘이 몰락한 반사이익도 톡톡히 누리고 있다. 한때 35%의 점유율로 세계 AP 시장 1위를 달성하기도 했고, 2021년 5월에는 시총 약 70 조원으로 TSMC에 이어 대만 증시 시총 순위 2위에 올랐다.
화웨이의 자회사 하이실리콘이 설계하는 AP인 기린은 2020년 화 웨이의 메이트40에 마지막으로 적용된 후 몰락의 길을 걷고 있다. 7 나노미터 공정을 담당하던 TSMC 파운드리 이용이 막힌 탓이다. 자국 SMIC에서 14나노미터 핀펫 공정을 적용한 기린 AP를 개발 중인데, 중국인들의 애국심에 기댄다고 해도 재기 가능성은 낮아 보인다. 구글 이 화웨이 스마트폰에 대해 안드로이드 운영체제 업데이트 서비스를 중단함에 따라 자체 개발한 하모니 운영체제를 사용 중인 것도 문제 점이다.
- 차량용 반도체 설계에 착수한 현대차
현대차도 차량용 반도체 설계의 중요성을 인지하고 내재화에 착수 했다. 현대모비스는 2021년 3월 현대오트론으로부터 1332억 원에 반도체 부문을 인수했다. 우선 기술 난도가 낮은 PMIC와 MCU 국산 화를 시도하고 있다. ADASAdvanced Driver Assistance Systems(운전자 지원 첨단 시 스템) 반도체와 SoC인 인포테인먼트용 AP는 장기적인 계획으로 개발 을 진행할 예정이다.
현대차가 차량용 반도체 내재화에 성공하려면 무엇보다 파운드리 문제 해결이 관건이다. 삼성전자는 10나노미터 이하 고성능 파운드리 에 집중하고 있으며, 일반 차량용 반도체 생산라인에 투자할 가능성은 낮다. 현재 세계 차량용 반도체 파운드리의 70%를 TSMC가 담당하고 있는데, 공급 부족 사태 때는 팹리스들이 거의 줄을 서 있을 정도였다. 현대차로서는 TSMC에 맡기려 해도 가격 협상이 어려울 수도 있다. 의뢰할 물량 자체가 그리 많지 않기 때문이다.
이런 배경에서 현대차가 DB하이텍 인수에 나설 것이란 전망이 나 오고 있다. DB하이텍이 보유한 8인치 파운드리와 현대차의 설계 능력 이 시너지 효과를 낸다면 차량용 반도체의 내재화 가능성은 좀 더 높 아질 것이다.
- SiC 반도체는 실리콘 반도체 대비 10배의 전압과 2배 이상의 고열에서도 작동한다. 또 전력 손실을 획기적으로 절감할 수 있다. SiC 반 도체는 6인치가 메인 웨이퍼로, 몇몇 업체들이 생산을 담당하고 어 공급 자체가 제한적이다. 이런 점으로 SiC 반도체 사용이 확산된다 면 해당 업체들은 매우 크게 수혜를 입을 수 있다. 현재 SiC 반도체는 스마트 그리드, 친환경 전력 생산, 송배전 시스템에 필수적이다. SiC 반도체의 또 다른 수요처로 주목하는 시장은 전기차다. 이것을 전기차 전력변환 모듈에 쓰면 배터리 효율을 10% 이상 끌어올릴 수 있다. 또한 실리콘 반도체 기반 인버터를 SiC 반도체 기반으로 바꾸면 부피와 무게 모두 축소할 수 있다. SiC 반도체를 채택한 테슬라 인버 터가 대표적 예다. 이런 장점으로 SiC 반도체는 전기차, ESSEnergy Storage System (에너지 저장 시스템) 수요가 확실하다는 판단이다. 이뿐 아니라 신재생에너지, 산업 시스템, 통신 인프라 등 다양한 분야에서도 활용도가 높아지고 있다. SiC 반도체를 의미있게 공급하는 업체는 울프스피드, 온세미컨덕터, ST마이크로, 투식스 등 4곳 정도다. SK실트론이 SiC 웨 이퍼 사업에 굉장히 관심이 많은 편이다.
한편, 도요타는 덴소와 공동으로 SiC 전력 반도체를 개발해 현재 하이브리드 자동차 PCU(파워 컨트롤 유닛)에 적용하고 있다. 이렇게 해 서 10% 연비 개선과 5분의 1 수준의 부피 소형화에 성공했다. 이들 은 1989년부터 히로세 공장에서 차량용 반도체를 직접 생산해왔는 데, 2013년에는 SiC 전용 반도체 클린룸을 확장했다. 세계 자동차 업 체 중 반도체 설계 역량과 생산 공장을 보유한 유일한 회사인 만큼, 도요타의 핵심 무기를 전고체 배터리와 SiC 전력 반도체 두 가지로 꼽기 도 한다.
이와 같이 화합물 반도체는 전기차, ESS 등 열과 전압이 많이 걸리 는 영역에 주로 쓰인다. 몇 년 전까지만 해도 스마트폰 등 IT 디바이스 는 발열 문제가 그리 큰 이슈가 아니었고 서버는 냉각 시스템이 워낙 잘되어 있었다. 하지만 전기차, 신재생에너지 등 새로 부각되는 산업 은 열과 전압이 굉장히 높아졌다. 현재 이 시장은 인피니언, 온세미컨 덕터, 로옴 등이 주도하고 있다. 글로벌 기업들은 8인치 웨이퍼 상업 화에 돌입한 상태지만, 국내 업체들은 아직 6인치 생산을 시도하고 있 어 국내외 기업 간의 기술 격차가 존재한다. 화합물 전력 반도체 활용 시 국내에서만 연간 5기가와트시의 전력량을 절감할 수 있는 만큼, 그 앞으로 사용 확대가 기대된다.
- 포스코가 SiC 웨이퍼 소재를 개발 중이고, 현대차는 SiC 전력 반도 체를 설계해 파운드리에 맡길 계획에 있다. 현재 아이오닉 5에 적용된 인버터 파워모듈은 인피니언이 공급하고 있는데, 현대차는 향후 독자 개발한 SiC 반도체를 적용할 계획이다. 실질적인 개발은 현대차의 자 회사 현대오토에버에서 담당할 것으로 보인다.
국내에서 유일하게 화합물 반도체 웨이퍼를 생산할 수 있는 곳이 SK실트론이다. 2020년 SK실트론은 듀폰으로부터 관련 사업부를 인 수했다. SiC 기판 시장은 미국 크리가 40%, 일본 로옴이 35%를 차지 하고 있다. 예스파워테크닉스는 한국전기연구원이 개발한 트렌치 구 조 SiC 반도체 'MOSFET' 기술을 이전받아 보유하고 있다. 현재 SiC 반도체는 6인치 웨이퍼가 주력인데, 2025년쯤 8인치 전환이 유력한 상황이다. 이때가 되면 전력 반도체가 본격적으로 성장기에 진입할 것 으로 보인다.
- SiC는 고전력 분야, GaN은 고주파 전력 분야에 유리하다는 평가를 받는다. SiC는 자동차, 고속철도, 우주항공, 군사 등에, GaN은 5세대 이동통신 기술이나 LED 분야에서 사용될 수 있다.
두 소재는 실리콘으로 반도체를 만들던 기존의 공정을 그대로 이용 할 수 있다는 장점도 있다. 다른 소재들을 제치고 차세대 반도체 재료 로 조명받는 이유다. 차세대 반도체는 아직 확실한 주도권을 가진 곳 이 없다. 실리콘 웨이퍼보다 제작 과정이 훨씬 더 까다로워서다. 물론 지금도 두 소재로 만든 반도체가 있지만 생산이 어려워 상용화와 보급은 더딘 상황이다.
- 최근 서버에서 D램 원가 비중이 점점 높아지고 있다. 고성능 컴퓨 팅 분야에서는 더욱 그렇다. 통상 서버 한 대에 CPU 2개, 250기가바 이트 이상 D램이 채택된다. 1테라바이트 이상의 용량이 요구될 때도 있다. 심지어 이것도 부족해 외장 D램 CXL 512기가바이트를 더 부착 하기도 한다. 인공지능용 데이터 처리 시 병목 현상을 줄이기 위해서 다. 서버가 'D램 덩어리'라고 불리는 이유다. 삼성전자가 D램에서 벌 어들이는 수익만 해도 TSMC의 전체 이익을 넘어선다. 그럼에도 불구하고 삼성전자, SK하이닉스가 저평가되는 이유는 뭘까? 바로 변동성 때문이다.
과거 슈퍼사이클 때 20조 원가량 수익을 내던 SK하이닉스가 사이 클이 하락세에 접어들자 이듬해 이익이 8분의 1 토막 나기도 했다. 하 지만 이번 DDR5 교체 사이클은 과거와 다를 것이라는 기대감이 있 다. 우선 삼성전자와 SK하이닉스의 행보가 달라졌다. 최근 두 회사는 팹이 완성되어도 설비를 바로 채우지 않는다. 수요가 증가했다고 해서 공급을 늘리다가 가격이 폭락하는 상황을 여러 번 겪었기 때문이다. 이제는 메모리 업체들이 돈을 버는 중에 투자를 결정하는 경향이 강해졌다. D램 가격이 떨어지면 투자 결정을 서두르지 않는데, 이는 메모리 반도체의 가격 변동성이 축소되는 데 큰 영향을 미치고 있다.
- 데이터센터를 위한 차세대 인터페이스 CXL D램
현재 D램은 DDR이라는 인터페이스를 사용 중이다. 서버 구조상 1 개의 CPU에 최대 16개 D램 모듈만 쓸 수 있다. 최신 제품에 속하는 PCIe 4.0은 초당 64기가바이트, PCIe 5.0은 초당 128기가바이트 속 도가 한계다. 인공지능, 고성능 컴퓨팅 시대가 도래하면서 서버가 감 당해야 할 데이터 양은 폭증함에도 D램 용량을 늘리는 데 한계가 있 는 셈이다.
CXL Compute Express Link(컴퓨트 익스프레스 링크) D램은 CPU와 함께 가속 기, 메모리, 저장 장치 등을 효율적으로 활용하기 위해 고안된 인터페 이스로, 확장성을 최대 장점으로 한다. 이것은 이기종 메모리 간 공유 는 물론 테라바이트급까지 용량 확장이 가능하다. 따라서 기존 서버를 교체하지 않고 인터페이스 개선만으로 시스템 내 D램 용량을 크게 늘 릴 수 있다. CXL D램은 SSD와 유사한 모양새다. SSD 생산에 쓰이는 폼팩터를 사용해서 만들었기 때문이다.
-  고대역 메모리 HBM의 장단점
D램 칩을 HBM으로 실장할 경우 최대 97%까지 면적을 줄일 수
있는데, 이러한 점은 큰 장점으로 꼽힌다. 삼성전자의 HBM2는 초당 307기가바이트의 데이터를 처리할 수 있다. 기존 DDR5 D램 대비 9.6배 빠른 속도다. GDDR6에 비해서도 4.3배 큰 대역폭을 자랑한다. 전력 소모에서도 유리하다. TSV(실리콘 관통 전극) 기술을 사용해 칩을 적층해야 하므로 제품이 두껍고, 기존 D램 대비 2~3배 비싸다는 것이 단점이다.
현재 HBM은 그래픽 D램 시장에서 7%의 비중을 차지한다. 향후 인공지능, 빅데이터 시장 확대에 따라 빠르게 성장할 것으로 보이는 데, 가격 하락폭이 커질 경우 더욱 빠른 점유율 상승이 따를 것이다. HBM1은 AMD와 SK하이닉스가 개발했지만, HBM2부터는 시장의 패러다임을 엔비디아와 인텔 등 고객사가 주도하고 있다. HBM3도 인텔이 주도할 것으로 보인다. CPU, GPU 등 프로세서는 점점 멀티 코어화되고 있다. 작동 속도 향상에 발맞춰 메모리 성능 향상이 요구되는데, 메모리 병목 상태를 보이는 폰 노이만 구조의 한계 때문이다. 반도체 업체들은 공정 미세화의 한계로 후공정 기술에 관심을 보이 고 있다. 이러한 배경에서 DDR5, HBM3, 3D 크로스포인트 등이 나 왔다. HBM은 작은 폼팩터를 갖추고 전기 소모가 적은 고대역폭을 구 현할 수 있다. D램 다이를 여러 개 적층해 TSV와 마이크로 범프Micro Bump(전도성 미세돌기)로 연결한다. 실리콘 인터포저를 사용하는 경우도 많다.
- 2008년에 AMD는 그래픽 병목 현상을 해결하기 위해 기술 개발 을 시작했고, 결국 인공지능, 슈퍼컴퓨터로 꽃을 피우게 되었다. 당시 AMD는 사실 기술 제안만 했을 뿐 TSV 패키징 기술, 수율 등 핵심적 인 문제는 반도체 업체가 떠맡았다. 삼성전자는 당초 시장 진입을 꺼 릴 정도로 HBM에 부정적이었고, 2013년 SK하이닉스가 먼저 8기가 비트 HBM 양산을 시작했다. 이후 삼성전자는 2016년 HBM2부터 시 장에 진입했다. 마이크론은 HBM 프로젝트에 참여하지 않고 10나노 미터 GDDR6 쪽에 무게 중심을 두었다. 인텔과 P램 기반 3D 크로스 포인트로 협력하다가 포기한 것도 시장 진입이 늦었던 이유다.
- 드플래시 시장 구도 재편은 호재
현재 낸드플래시 생산 업체로는 삼성전자, 키옥시아, 웨스턴디지털, SK하이닉스, 마이크론, 인텔 등 6개사가 있다. 이 중 웨스턴디지털과 키옥시아는 합병 이야기가 계속 나오고 있다. 키옥시아는 자금이 부 족해 도쿄증시에 상장하는 방안도 생각하고 있다. SK하이닉스는 인텔 낸드플래시 사업 인수로 19%의 시장 점유율로 점프업했다.
낸드플래시 시장이 D램처럼 과점체제로 바뀌면 국내 업체들이 수 혜를 볼 것으로 예상된다. 과거 D램 시장 변동성은 굉장히 컸지만, 치 킨게임을 거친 후 과점체제로 바뀌면서 변동성이 대폭 줄었다. 특히 다운사이클 때 하락폭이 크게 완화되었는데, 공급 업체들이 가격 하락 기에 생산량을 줄이는 방식으로 대응했기 때문이다. 현재 낸드플래시 는 6개의 업체가 경쟁하는 탓에 변동성에 취약한 편인데, 4개 업체로 재편된다면 다운사이클 변동성이 완화될 것으로 기대된다.
- 사실 1990년대 초까지만 해도 노광 장비는 니콘, 캐논 등 일본 업 체들이 선점한 시장이었고, 당시 ASML은 벤처 기업 정도에 불과했다. 하지만 ASML은 자체 기술만 고집하지 않고 협력을 강화하는 전략을 통해 성장했다. 독일의 칼 짜이스에 렌즈 생산을 의뢰하고, 미국의 레 이저 광원 회사 사이머를 인수하는 등 세계 최고 수준의 지식 네트워 크를 만들어나갔다. EUV 장비를 개발할 때는 삼성전자, 인텔, TSMC 등 글로벌 반도체 기업들이 천문학적인 투자를 해주기도 했다.
ASML이 한 해에 생산하는 EUV 장비 수량은 40~50대 수준에 불과하다. 생산량 중 절반은 TSMC 차지고, 25% 정도는 삼성전자에 할당 된다. 현재 삼성전자 파운드리 라인은 월 10K(10000장)당 EUV 2대가 필요하다. 14나노미터 D램은 10K당 한 대 필요한 것으로 추정된다. 나머지 25% 물량을 확보하기 위해 인텔, SK하이닉스, 마이크론 등의 업체들이 피 튀기는 경쟁을 벌인다. 최근 중국의 반도체 업체들은 미 국의 제재 탓에 단 한 대도 구매하지 못했다. 앞으로 미국은 네덜란드 정부와의 논의를 통해 ASML의 대중국에 판매 규제 품목 확대를 추진 할 것으로 보인다.
ASML은 한국과 긴밀한 협력을 하는 반도체 장비 업체다. 1996년 설립된 ASML 한국지사에는 현재 1800명 정도의 직원이 있는데, 조 만간 2000명을 돌파할 전망이다. 삼성전자, SK하이닉스 등 핵심 고객 이 있는 만큼 한국과 좀 더 깊은 수준의 오픈 이노베이션을 지속하려 는 의지다. 최근 ASML은 한국 내 투자를 결정하고 2400억 원 이상을 투입해 화성시에 노광장비 재제조 센터와 기술센터를 지을 계획이라 고 밝혔다.
- 공정에 파티클이 들어가는 것을 방지하고 마스크를 오래 쓰기 위해 서는 펠리클이 필요하다. EUV는 모든 물질에 흡수되는 특성을 가지 며 심지어 공기에도 흡수된다. 그래서 공기 중이나 마스크에 먼지 한 톨이라도 있으면 빛이 굴절되고 만다. 마스크 위에 펠리클을 씌우면 이러한 문제를 해결할 수 있는 것이다.
마스크에 파티클이 묻으면 세정을 할 수는 있지만, 2~3번 정도 세 정하게 되면 손상으로 폐기해야 한다. 하지만 파티클이 펠리클에 묻으 면 세정하거나 버리면 된다. 펠리클은 EUV에 오래 노출되면 녹아버 리기 때문에 원래 사용 기간이 2주 정도다. 일반적으로 마스크는 장당 가격이 5억~10억 원에 달하지만, 펠리클은 장당 약 2000만~3000만 원으로 알려져 있다.
- 반도체 제국을 꿈꾸는 '애플 실리콘' 전략
애플은 2010년에 독자 AP 설계에 나서며 '애플 실리콘' 전략의 시 작을 알렸는데, 이 전략의 일환으로 자체 모바일 CPU를 설계하여 A 시리즈가 탄생했다. 이때 결정적인 역할을 한 인물이 천재 반도체 설 계 엔지니어 짐 켈러다. 이전까지 애플은 삼성전자로부터 설계뿐만 아 니라 파운드리 서비스까지 제공받았다.
2014년, 애플은 GPU 세미커스텀semicustom"을 시작했다. GPU 설계 역량 내재화에 돌입한 것이다. 그리고 3년 뒤 CPU, GPU, NPU 등 세 가지 프로세서를 모두 독자 설계한 AP를 선보였다. 이때 애플의 AP 설계 역량이 완성되었다고 할 수 있다.
애플은 이런 모바일 AP 개발에 그치지 않고 고성능 반도체 설계기 술 확보에도 집중한다. 그 결과 맥북용 괴물 반도체 M1이 탄생했다. M1의 특징은 기존 CPU의 성능을 월등히 뛰어넘는데 전력 소모가 굉 장히 적다는 것이다. 애플은 애초에 머신러닝을 염두에 두고 M1을 설 계했다고 알려졌는데, 그 배터리는 무려 20시간이나 지속 가능하다. M1은 고성능 코어인 파이어스톰 4개, 저전력 코어인 아이스스톰 4 개를 사용하며, GPU 16코어, 메모리 대역폭 초당 200기가바이트를 지원한다. M1을 채택한 맥북은 D램을 SiP로 내재화했다. 업그레이드가 안 된다는 단점이 있지만, 칩 간 통신 속도가 굉장히 빨라서 맥북을 열면 바로 동작을 시작할 정도다. 팬이 없어 소음이 적을 뿐만 아니라 기존 모델 대비 전성비(전력 대비 성능) 3.5배, 그래픽 처리 속도 6배에 달한다.
M1 맥스에는 파이어스톰 8개, 아이스스톰 2개가 적용되었다. 성 능은 M1에 비해 70% 개선되었다. GPU 32코어, 메모리 대역폭 초당 400 기가바이트를 지원하는데, 이런 스펙은 사실상 인텔이나 AMD 데스크톱 CPU의 성능을 완전히 압도하는 수준이다.
맥북이 노트북 PC인데 이런 고성능, 저전력을 실현하니 경쟁사들이 아연실색할 만도 하다. DDR4 메모리 대역폭은 초당 50기가바이트 수준이다. 뉴럴 엔진, 미디어 엔진, 4K 30개, 8K 7개를 멀티 스트림으 로 지원해서 전문가용으로 쓰기에 손색이 없고, 일반 사용자들이 많이 이용하는 틱톡이나 유튜브 쇼츠 등의 처리에도 최고 성능을 구현한다. M1 출시 이전까지 애플은 PC 및 노트북 PC용 CPU로 인텔 제품을 썼다. 이런 점 때문에 아이폰, 아이패드와 달리 PC는 생태계 통합이 불가능했다. 그런데 이제 M1이라는 자체칩을 출시했으니, 진정한 통 합 생태계를 구현한 셈이다.
현재 PC 시장에서 애플의 점유율은 8%에 불과하지만, 애플 실리콘 전략 이후 비중이 빠른 속도로 올라가고 있다. 아이폰12 이전까지 스 마트폰 점유율은 소폭 떨어지고 서비스 매출이 늘어나던 상황이었다. 그런데 애플 실리콘을 내놓은 뒤 하드웨어 보급량이 늘어나고 서비스 매출도 올라가는 선순환 고리가 이어지고 있다.
- 설계자산을 제공하는 ARM
빅테크들이 자체칩을 설계하는 데 반드시 필요한 설계자산이 ARM 코어다. 애플, 퀄컴, 삼성전자, 미디어텍 등 AP 업체들도 대부분 ARM 이 제공한 설계자산을 받아서 제품을 만든다. ARM은 CPU, GPU 등 필요한 설계자산만 제공하는 칩리스 업체여서 고객사마다 유연한 대 응이 가능하다.
ARM은 회사 이름이자 아키텍처의 이름이다. 원래 ARM은 1983년에 '아콘컴퓨터'라는 이름으로 탄생했지만, 1990년부터 ARM Advanced RISC Machine으로 사명이 바뀌었다. 이때 ARM은 애플, 아콘컴퓨터, VLSI 테크놀로지 등 세 회사의 조인트 벤처로 영국에서 설립되었다. 영국의 컴퓨터 문맹 퇴치 프로그램 '뉴턴 프로젝트'를 진행하기 위해서였다. ARM은 저전력 위주 SoC 타입 CPU 설계에 집중했는데, 모바일 시 대가 열리면서 아키텍처를 독점하는 기업이 되었다. 현재 ARM 코어 기반 스마트폰 AP는 전체 시장의 95%를 넘어서는 비중을 차지한다. ARM은 '라이선스 비용 X 판매한 칩 수'로 로열티를 받는다.
ARM 코어 생태계는 점점 복잡해지고 있다. 초기에는 단순 웹서핑 등의 기능만 제공하면 되었지만, 스마트폰 고도화로 AP에 요구되는 기능이 점점 다양해지고 있기 때문이다. 이에 ARM은 스마트폰 업체뿐 아니라 소프트웨어 업체와 밀접하게 협력하면서 최적의 방법을 찾아가고 있다. 이런 오랜 기술적 노하우와 고객사들과의 협력적인 방식 은 경쟁 업체의 시장 진입을 막는 높은 벽이 되었다.
ARM은 태생부터 애플과 떼려야 뗄 수 없는 관계다. 애플은 휴대용 기기의 저전력 구현을 위해 과감하게 ARM 아키텍처 중심의 생태계 를 새로 만들어버렸다. 기존 AMD의 X86계열 칩으로는 배터리 사용 이 2시간을 넘기기 어려웠기 때문이다. 애플의 도전은 대성공을 거두 었고, 이는 스마트폰 생태계 조성으로 이어졌다. 이런 변화에 따라 대 다수 모바일 AP 업체들이 ARM 아키텍처 설계를 택하는 것은 당연한 수순이 되었다.

- 업무가 정보화된 결과, 우리는 많은 것을 잃었다. 그중 하나가, 동료 와 공간을 공유함으로써 할 수 있던 일을 할 수 없게 된 것이다. 10년 전에는 옆 사람의 전화 내용을 듣고 부서 안에서 어떤 업무들이 이루어 지는지 알 수 있었다. 또 거래처나 고객을 전화로 응대하는 상사의 모습 을 보고, 어느새 전화 응대 기술이 자신의 몸에도 배게 되었다. 이러한 변화가 업무에 얼마나 큰 영향을 끼치는지, 거래처나 고객과 문제가 생 겼을 때를 보면 쉽게 알 수 있다. 예전에는 신입사원이 창백한 얼굴로 전화를 받으면 주위 사람들도 대부분 눈치를 채고, 이윽고 상사가 대신 받아서 문제를 해결했다. 그리고 그 모습을 지켜보면서 다른 사원들은 자연히 고객 불만에 대응하는 업무 기술을 배울 수 있었다. 하지만 고객 이나 거래처가 이메일을 통해서 불만을 제기할 수 있게 된 지금, 눈에 보이지 않는 익명의 상대는 거침없이 공격적인 말을 내뱉는다. 전화였 다면 그렇게까지 심하게 말하지 않겠지만, 익명성의 보호 아래에서 가 장 잔인한 방법을 선택하는 것이다. 담당자는 누구의 도움도 받지 못한 채 어찌할 바를 모르다가 어느 날 갑자기 털썩 주저앉는다. 그 결과 회사는 전혀 알아차리지 못한 상태에서 담당자의 갑작스러운 사직이나 현저한 직무 능력 저하가 발생할 수 있다. 급기야 기업에 대한 불신감이 생겨나며, 내부 고발이 발생할 수도 있다.
비대면 업무가 보편화된 지금, 공유할 수 있는 인터넷 정보가 많아졌 지만 공유할 수 없게 된 것도 적지 않다. 주위 사람의 안색에 신경 쓰거 나 고객의 목소리 톤을 구별하는 신체감각이 약해진 것이다.
만약 초등학생들이 기업을 방문한다면, 맨 먼저 그들의 눈에 들어오 는 것은 무엇일까? 아침에 출근하면 컴퓨터 앞에 앉는다. 컴퓨터를 통 해 잇따라 업무지시를 받는다. 칸막이로 가려진 공간 안에서 보이지 않 는 것을 생산해 보이지 않는 고객에게 제공하고 보이지 않는 데이터를 얻는다. 파일을 갖고 나가서는 안 된다. 사람의 얼굴을 보고 커뮤니케이 션을 하는 시간은 한정된다. 몇 년 후의 일을 생각해서도 안 된다. 그야 말로 컴퓨터가 인간을 부리는 시대에 접어든 것이다. 10년 후에 지금의 우리를 본다면 무의식중에 이렇게 중얼거리지 않을까?
"이렇게 열악한 상황에서 용케도 일했군."
- 복잡한 과제에 접근하는 사고 모델을 갖고 있으면 해결책을 쉽게 떠올릴 수 있다. 상사나 동료에게서 배운 것도 있고, 책을 보면서 공부하거나 업무와 경험을 통해서 몸에 밴 것도 있으리라.
당신은 업무에서 과제를 만났을 때 어떤 사고 모델을 이용해 좋은 제 안을 발견하는가? 자신이 어떤 도구를 사용하는지 모르면 그 도구를 제 대로 사용할 수 없다. 좋은 제안을 만들어 내려면 자신이 어떤 사고 모 델을 사용해서 비즈니스의 과제에 대응하고 있는지 객관적으로 파악하 는 것이 먼저이다.
- 먼저 컨설팅 영업이라는 이름으로 영업 담당자가 처음 만난 상대에 게 문제 해결의 프레임워크를 사용하면 역효과가 발생하기 십상이다. 심리적으로 계산된 수준 높은 프레젠테이션을 하지 않으면 구입에 대 한 고객의 심리적 장벽이 높아진다. 경영자가 컨설턴트에게 돈을 주고 경영 진단을 의뢰하는 경우, 객관적인 분석은 갈채를 받는다. 그러나 우 연히 명함을 주고받은 다른 회사의 영업 담당자에게 객관적인 분석을 들은 경우, 그 분석이 논리적으로 옳을수록 고객은 감정적으로 반발하 게 된다. 귀와 마음을 열지 않은 사람에게 논리적 제안은 일방적인 강요일 뿐이다.
실제로 기획의 진정한 프로는 처음 만난 상대에게 기획안을 내밀지 않는다. 예전에 어느 기획의 대가한테 이렇게 물은 적이 있다.
"선생님은 영업할 때 기획안을 가져가십니까?"
그러자 상대는 1초도 생각하지 않고 즉시 대답했다.
"천만에, 그럴 리가 없지 않은가! 상대가 원하는 게 무엇인지 모르는 상태에서 어떻게 제대로 된 기획을 하겠는가?"
영업의 1단계는 고객의 말을 충분히 듣는 것이다. 고객이 원하는 것 이 무엇인지 이해한 후에 제안하기 위해서다. 그 과정에서 신뢰 관계가 쌓이면 상세한 정보를 얻을 수 있고, 수준 높은 제안을 할 수 있다. 반 면, 프레임워크를 표면적으로 모방해 고객의 사업을 분석하고 판단한다 면 오히려 서로의 신뢰 관계를 해칠 수도 있다.
물론, 경영자나 경영 간부를 위한 프레임워크를 실무자가 사용할 때 는 문제가 발생할 수 있으니 세심하게 주의를 기울여야 한다. 본래 장기전략을 수립할 때 사용하는 프레임워크인 만큼 실무자가 사용할 기회는 거의 없을 것이다. 그러나 한번 알고 나면 사용하고 싶어지는 것이 사람 의 마음이다. 그래서 실무자도 프레임워크를 사용하기 위해 자료를 분 석하기 시작한다.
초보 실무자가 프레젠테이션에서 자주 사용하는 것이 차트 [2-1]에 있는 SWOT 분석이다. 이 프레임워크의 목적은 사회나 업계 전체의 장 기적 추세를 파악하고, 기업의 장기적인 전략을 내다보는 것이다. 따라 서 '코앞의 문제가 아니라 3년 후를 내다보면 비웃음 당한다'고 말하는 실무자가 사용해 의미 있는 결과를 내기는 상당히 어렵다.
실무자가 여러 가지 프레임워크를 배우고 나면, 그다음에 드는 전형적인 의문은 "전략 수립을 하기 위해서는 어느 프레임워크를 어떤 순서로 활용하는 게 좋은가?"라는 것이다. 마케팅의 프레임워크로 유명한 4P 한 가지만 사용해서는 전략과 전술을 끌어낼 수 없다. 목표 고객에 따라서 고려해야 할 정보가 다르기 때문이다. 다시 말해 4P는 3C 분석 을 한 이후가 아니면 아무런 의미가 없다.
프레임워크는 30~40년에 걸쳐서 수많은 컨설턴트나 학자가 다양 한 상황에 알맞게 개발한 도구를 집대성한 것이다. 따라서 여러 가지 프 레임워크가 혼재해 있는데, 그것을 제대로 사용하는 데에는 경영 컨설 턴트나 광고 회사의 기획자라도 최소한 2년이 걸린다고 한다. 일반적인 직장인이 일상 업무에서 능숙하게 사용하기 위해서는 장기간 훈련해야 한다.
- 전략 수립을 할 때 왜 프레임워크를 사용할까? 복잡한 정보를 정리해 본질적인 문제를 끌어내고, 근본적인 해결책을 발견하기 위해서다. 그런데 여기에서 두 가지 딜레마가 발생한다.
첫째, 정보를 쉽게 정리할 수 있는 시장은 매력이 없다. 프레임워크 로 시장을 분석할 수 있다는 말은 그 시장에 이미 여러 라이벌 기업이 존재한다는 뜻이다. 즉, 라이벌과 비교되는 시장에 뛰어드는 것으로, 비 교되는 위치를 노리는 것은 어리석음의 극치다(다음 장에서 자세하게 설명 하겠음). 소비자는 제품을 구입하기 전에 거의 인터넷으로 정보를 검색 하므로, 비슷한 제품은 가격 경쟁에 휘말리면서 이익은 한없이 제로에 가까워진다.
둘째, 프레임워크를 사용해 분석하면 자신의 발상을 종래의 틀에 끼 우게 된다. 당신의 회사에서 웹사이트를 리뉴얼하기로 했다고 가정하 자. 그러면 일단 3C 프레임워크를 사용해서 경쟁을 분석한다. 구체적인 방법은 업계별 · 분야별로 같은 업종의 웹사이트를 비교하는 것이다. 가 로축에 세련도, 세로축에 신뢰성을 놓고서 차트를 만들어 업계 안에서 자사의 위치를 객관적으로 파악한다. 이후 차트를 보면서 되도록 동업 자에게 지지 않는 위치로 이동하려는 전략의 방향성을 결정한다. 매우 논리적인 접근이다.
이런 식으로 자사의 위치를 객관적으로 파악하는 것은 대단히 중요한 일이다. 하지만 타사와의 비교 결과를 근거로 전략을 결정한다면, 이미 지는 싸움을 하고 있을 가능성이 있다. 타사보다 우위에 있는 웹사이트를 만들려는 발상은 타사를 뒤따르려는 추종자의 자세가 아닌가. 그 결과, 비슷한 카테고리에 뛰어들어 도토리 키 재기를 하게 된다.
고객에게 새로운 세계를 보여 준 선구자는 입에서 입으로 전해지는 브랜드로 자리 잡는다. 그러기 위해서는 지금 있는 것과는 판이하게 다 른 것을 만들어 내야 한다. 라이벌에게 이기는 작은 경쟁이 아니라 고객 의 마인드를 사로잡는 큰 경쟁을 해야 한다. 앞서 언급한 두 가지 딜레 마를 고려하면, 프레임워크를 통해서 명쾌하게 설명하는 프레젠테이션 을 들을 때 오히려 두려움을 느껴야 한다. 기존의 틀로 정리한 순간, 자 기도 모르게 기존의 사고에 물들어 미래를 향해 나아가기 어렵기 때문 이다.
- 지금까지 설명한 것처럼, 공업사회에서 개발된 프레임워크를 지금 사용하는 데에는 여러 가지 문제가 있다. 현재의 상황에서 초보자가 전 략 수립 프레임워크를 효과적으로 사용하기 위해서는 '경쟁 전략'을 적 용할 시장에서만 사용하는 편이 좋다. '수요 창조 전략'을 제안해야 할 경우, 공업사회의 전략 수립 프레임워크를 사용해도 나쁘지는 않지만 그때는 조직 내부에서 발생하는 여러 가지 혼란을 극복해야 한다. 경쟁 전략의 도구를 사용하면서 수요 창조 전략을 만들려는 것은 총으로 위 협하면서 축제 참가자를 모으는 것이나 마찬가지가 아닐까?
- 검색엔진 최적화 기술의 아버지라고 불리는 브루스 클레이는 다음과 같이 말했다.
"가장 이상적인 결과는 상위 5위 이내에 검색되는 것이고, 15위 아 래로 내려가면 상품이 존재하지 않는 것이나 마찬가지입니다."
그렇다고 인터넷이 전부이고, 전통적인 고객 모집 매체인 DM이나 신문의 전단지가 효과 없다는 말이 아니다. DM 시장은 아직 견고하고, 또 지역성이 중요한 건강·주택 관련 사업은 전단지 광고를 통해 비즈 니스가 원만히 성립되는 것도 분명하다.
중요한 점은, 지금까지 거래한 적이 없는 회사의 제품을 구입할 때는 다른 매체를 통해서 관심을 갖기도 하지만 실제로 제품을 구입할 때는 인터넷 검색을 통해서 정보를 입수한다는 것이다. 이를테면, 치료원에서 고객을 모집할 때는 신문의 전단지가 효과적이지만 고객은 예전처 럼 전단지의 정보만으로 결단을 내리지는 않는다. 기업 측의 일방적인 정보가 아니라 다면적인 정보를 입수하기 위해서 인터넷으로 '그 치료 원은 믿을 수 있는가?', '나에게 잘 맞는가?' 등을 확인한 후에 최종 판단 을 내리는 것이다. 즉, 진실의 순간은 '검색'에 있다.
법인 비즈니스에서는 여전히 인맥과 소개, 프레젠테이션의 수준이 중요하다는 목소리도 있다. 하지만 법인 비즈니스에서 거래처를 검토할 때, 상대의 웹사이트를 조사하지 않는 일은 이제 상상도 할 수 없다. 예 전에 우리 회사의 한 직원이 검색창에 정보가 나오지 않는 회사와 거래 하자고 품의했을 때 임원 전원이 맹렬히 반대했을 정도다. 거래 여부를 판단할 때 인터넷 정보를 통해서 회사의 신뢰성을 판단하는 것이다.
- 기업과 상품의 인지도만 높이면 되는 시대에는 이것으로 충분했지 만, 지금은 구입의 관심이 높아진 순간 그 네이밍이 떠올라서 눈길도 돌 리지 않고 검색엔진에 입력하도록 해야 한다. 첫째, 호감을 갖게 한다. 둘째, 항상 화제로 삼게 한다. 셋째, 인터넷에서 검색하게 한다. 이 세가 지를 동시에 실현하는 것이 네이밍의 목적이다. 이 경우에 가장 중요한 것은 무엇일까? 나는 다음과 같은 가설을 생각하고 있다.
지명 검색을 촉구하고 행동으로 옮길 때까지의 세 가지 열쇠
*질문으로서의 네이밍 title
*스토리의 문을 여는 태그라인 tagline (정곡을 찌르는 매력적인 말)
*대답으로서의 스토리story
- 지금까지 살펴본 내용을 정리하면, 네이밍이란 본질적으로 기업이나 상품이 가진 상세 정보를 끌어내기 위한 '질문'이다. 그리고 '질문'과 '대 답' 사이에 생기는 긴장감이 태그라인을 통해 최대한 높아지면 엔진의 회전축이 움직이듯이 검색 동기가 높아진다. 목이 마르면 수도꼭지를 비트는 것처럼, 지식사회에서 상품이나 기업에 관해 알고 싶으면 고객 은 맨 먼저 검색엔진이라는 수도꼭지를 비튼다. 그리고 그 갈증을 만들 어 내는 세계의 시작에는 바로 네이밍이 존재한다.
효과적인 네이밍을 발견한 경우, 검색엔진의 창은 돈이 들지 않는 세 상에서 가장 작은 광고창이 될 수 있다. 돈이 들지 않는 작은 광고창에 카테고리가 아닌 기업의 상품명이 들어가느냐 마느냐에 따라, 경쟁으로 피투성이가 된 레드오션에서 헤엄치느냐 블루오션에서 혼자 여유만만하게 파도를 타느냐가 정해진다. 그리하여 사업의 전략에서 네이밍의 위치는 점점 더 높아지고 있다.
네이밍이 전략적으로 중요하다는 생각은 지금 시작된 것이 아니다. 유명 브랜드를 가진 기업은 옛날부터 그렇게 생각해 왔다. 화장품 업체 나 자동차 업체에서는 신제품의 네이밍을 정할 때 수천 가지 후보를 준 비한다. 네이밍에 따라서 매출과 수익률이 달라진다는 사실을 뼈저리게 알고 있기 때문이다. 또한 부자 순위가 공표되었던 시절에 해마다 세금 을 제일 많이 냈던 긴자한방연구소의 사이토 히토리가 가장 중요하게 여겼던 일은, 신사와 불당을 돌아다니는 것과 상품명을 생각하는 것이 었다고 한다.
지식사회에서는 이런 브랜드 기업이 해온 일을 모든 기업에게 요구 하고 있다. 농담이 아니라, CEO(최고경영책임자)는 CNO(최고네이밍책임 자)의 감성도 아울러 겸비해야 하는 것이다.
- 기업을 극단적으로 나누면 두 가지 유형이 될 수 있다. 하나는 이익 을 내고 힘이 남으면 사회에 공헌하겠다는 유형이고, 다른 하나는 세계 적 문제를 해결하고 이익은 그 전제 조건으로 하겠다는 유형이다. 도의 적인 관점에서 볼 때 어느 유형이 좋은지는 분명하다. 하지만 그것은 차 치하더라도 주의 깊게 지켜보아야 할 것은, 최근 몇 년 사이에 소비 동 기가 크게 변한 결과로 후자의 기업에 순풍이 불고 있다는 점이다. 순수 하게 마케팅 관점에서 말하면, 고객을 매료시키는 기업이 되기 위해서 는 '주주를 위해서'나 '고객을 위해서라기보다 '지구를 위해서'라고 말 하는 편이 유리하다고 할 수 있다.
- 요즘 소비자 중에는 풍요로운 생활을 위해, 또는 나를 잘 보이기 위 해 상품을 구입하는 게 아니라 진정으로 나다워지기 위해 상품을 구입 하는 사람이 많다. 나는 각각의 소비 패턴을 '생활 부가가치형 소비', '자 기 과시형 소비', '자기 투영형 소비'라고 부르고 있는데, 시대는 점점 더 '자기 투영형 소비'로 이동하고 있다.
각각의 차이는 일본 경제 상황에 따라 어떤 제품이 많이 팔리는지 살 펴보면 금방 알 수 있다. 1970년대의 불황기에는 빨간색이나 오렌지색 을 비롯한 화려한 색깔의 냉장고와 전기밥솥이 붐을 일으켰다. 1980년 대 중반의 경기후퇴기에는 BMW나 남성용 할인 브랜드가 인기를 끌었고, IT 거품이 무너진 2001년에는 에르메스 긴자 지점 앞에 길게 늘어선 줄이 화제에 오를 정도였다.
불황이 계속되어도 여전히 잘 팔리는 물건이 있는데, 잘 팔리는 물건 은 다음 소비 트렌드의 징조를 보여 준다. 컬러풀한 가전제품은 1980년 대의 '맛있는 생활이 상징하는 생활 부가가치형 소비의 징조이다. BMW 같은 외제차는 1980년대 후반의 자기 과시형 소비의 전기(거품 소비)이 고, 2001년의 에르메스는 그 후 유명 브랜드 회사의 과열된 지점 만들 기로 상징되는 자기 과시형 소비의 후기(유명인 소비)이다. 그리고 2008년 부터 시작된 불황에는 10만 엔이 넘는 고급 스킨케어 화장품이 잘 팔 렸다. 유명 브랜드 제품으로 자기 과시를 하는 게 아니다. 불황이 닥쳐 도 내면부터 나다워지고 진정한 내가 되기 위한 투자는 아끼지 않는 것 이 현실이다.
- 에이브러햄 매슬로의 욕구 단계 가설과 겹쳐서 생각하면 쉽게 이해 할 수 있다(다음 페이지의 차트 [3-2] 참고). 생활에 필요한 물건이 충족되 고, 그 후 성공한 배금주의자들의 추악한 모습을 보고 자기 과시욕이 사 라진 후에 마지막으로 나타난 욕구가 자기실현이다. '나다움'을 추구하 는 욕구를 기본으로 한 새로운 소비 패턴이 나타났다고 할 수 있다. 나 다움을 추구하고 진정한 내가 되기 위해서는 어떻게 하는 것이 좋을까? 이때 중요하게 등장하는 것이 스토리다.

- 일단 포유류의 뇌는 '생각하기 위한 뇌'인 인간의 뇌로부터 명령을 받는다. "이 문제를 해결하라"라고 인간의 뇌가 명령하면 포유류의 뇌는 그것이 '좋은지, 싫은지'를 확인한다. 그 답은 호불호를 판단하는 편도 핵, 기억을 관장하는 해마에 묻는다. 과거에 똑같은 활동을 했을 때 '호' 라고 판단한 기억이 있다는 답을 편도핵과 해마로부터 얻으면 '좋다'고 확인하면서 문제 해결에 착수하는 것이다.
좋다고 판단한 경우, 파충류의 뇌에 근접한 측좌핵 영역에서 의욕을 일으키는 일명 '의욕 호르몬'인 갑상선자극호르몬방출호르몬TRH이 나 온다. 갑상선자극호르몬방출호르몬은 뇌의 여러 영역에까지 작용해서 뇌 전체를 각성시킨다. 특히 인간의 뇌, 그중에서도 행동 계획의 입안과 실행을 판단하는 전두연합야를 자극한다. 그러면 뇌 속에서는 말 그대 로 불꽃이 튀는 것처럼 뉴런과 뉴런이 결합한다. 상상과 연상이 끊임없 이 확대되고 새로운 깨달음을 만드는 것이다. 요컨대, 인간의 뇌가 과제 해결을 명령하면 포유류의 뇌는 그것을 '좋다. 싫다'로 판단하며, '좋다' 로 판단하면 파충류의 뇌는 본능적인 욕구에 따라 행동을 향해서 맹렬 히 돌진한다.
- 최근의 관객은 단순히 영웅의 모험으로는 더는 리얼리티를 느끼지 않으므로 영화 제작 시 여러 가지 계산이 이루어진다. 예컨대, 영화 <타 이타닉>은 거액의 투자금을 회수하기 위해 관객을 100가지 이상의 유 형으로 분류하여 모든 관객이 등장인물의 누군가에게 공감할 수 있게 만들었다. 또 사회현상으로까지 자리 잡았던 TV 드라마 <섹스 앤 더 시티>에서는 주인공을 한 명이 아니라 캐리, 샬롯, 미란다. 사만다라는 개성 풍부한 네 명의 여성으로 설정했다. 그 결과 "나에게도 이런 면이 있어!"라고, 드라마를 본 여성은 누구나 확실히 한 사람에게 자기 투영을 할 수 있었다고 한다.
양질의 스토리를 접한 관객은 스토리라는 허구의 세계에 머물지 않 는다. 해당 세계관을 현실에서 체험하기 위해 스토리의 세계관을 반영 하는 상품을 구입하는 것이다. 스토리와 관련 있는 여행은 기본으로, 최 근에는 스토리에 협찬 기업의 상품을 담는 PPL product placement이 상투 적인 수단이 되고 전문 광고 회사도 다수 존재한다. <섹스 앤 더 시티>에서 등장인물이 사용한 패션 제품에는 사람들의 줄이 끊이지 않는다. 캐리가 쇼핑하기 위해 맨해튼에서 운전한 차는 '벤츠 GLK'라는 콤팩트 SUV로, 이 차는 발매 당시 자동차 저널리스트에게 "보기만 해도 도망 치고 싶은 디자인"이라는 혹평을 받았다. 하지만 캐리가 운전한 순간, 도시에서 가장 세련된 SUV로 탈바꿈했다.
이렇듯 비즈니스에 등장하는 스토리는 PPL이 도덕적이냐, 아니냐를 토론할 만큼 막강한 영향력을 갖고 있다. 스토리에 대한 엔터테인먼트 세계의 오랜 연구에서 비롯된 지식을 비즈니스에 적용하면 자기 투영 형 소비사회에 무서우리만큼 강력한 효과가 나타난다는 사실을 쉽게 상상할 수 있다.
- 예전에 어떤 축구 명장이 이런 말을 했다.
“시합 도중에 관객은 절망적인 마음으로 야유하기도 하는데, 그때 나 는 전혀 신경 쓰지 않습니다. 부정적인 사건이 일어나도 '어? 왜 저러지?' 라고 생각할 따름이죠. '승리는 이미 정해져 있는데, 내가 시나리오를 잘 못 읽었나?'라고 생각하며 이길 때까지 시나리오를 조정하는 겁니다." 명장은 미래의 승리로부터 역산해 현재 일어나는 사건의 의미를 스 스로에게 묻는다. 반면에 평범한 사람은 현재 일어나는 승패의 연장으 로 미래를 조정한다. 전뇌사고 모델이 좋은 결과로 이어지는 것은, 목적 을 실현할 때까지 일어나는 변화를 '성공과 실패'가 아닌 하나의 정보로 삼아 개선책을 발견하는 명장처럼 자연스레 사고할 수 있기 때문이다.
- 당신의 프레젠테이션에 이런 매트릭스를 한 장 추가하면 사람들은 어떤 느낌을 받을까? 이것만으로 경영 컨설턴트처럼 제안할 수는 없겠지만, 매트릭스가 없는 것에 비하면 '열심히 생각한 제안'이라는 느낌을 안겨 줄 것이다. 어쩌면 주위 사람들이 "논리적 사고를 공부했군!" 하고 감탄할지도 모른다. 정말로 논리적으로 생각했는지는 차치하고, 그때까 지 회의적이었던 사람들이 매트릭스를 통해 전체 모습을 볼 수 있게 되 면 그 즉시 프레젠테이션에 관심을 갖게 된다. 사각의 도형이 보는 사람 에게 안정감을 안겨 주는 속성을 갖고 있기 때문이다.
농담이라고 여길지 모르지만, 사각의 도형은 그것만으로 사람들에게 '논리적이다'는 인상을 안겨 준다. 그리고 그것은 인상에만 머물지 않 는다. 논리적 사고의 결과로 매트릭스가 태어나는 게 아니라 매트릭스 를 그림으로써 양질의 논리적 사고가 시작되는 것이다. 따라서 논리적 으로 생각하고 싶다면 일단 사각의 도형을 그리는 편이 좋다.
- 실제로 새하얀 종이 앞에서 펜을 들고 사각의 도형을 그리면 시야가 더 커지면서 객관적으로 볼 수 있기에, 선입견이나 첫눈에 반할 위험을 줄일 수 있다. 그 사이 간과했던 점이나 새로운 가능성을 알아차리는 경 우도 많다. 그러다 보니 시시한 가설에서 시작해도 눈 깜짝할 사이 세련 되게 변한다. 우연히 생각난 가설이라도 그 가설이 당신 가슴을 두근거 리게 한다면, 도형을 그리며 빠르고 원활하게 더구나 즐겁게 사실에 다 가갈 수 있다.
이렇게 만든 매트릭스는 프레젠테이션에서 대단히 큰 설득력을 발 휘한다. 매트릭스를 만드는 과정에서 스스로 '아하!' 하고 깨달은 내용 을 말할 때는 자연히 온몸에 힘이 들어간다. 그러면 다른 사람도 뭔가 신선함을 느껴서 집중해 귀를 기울이며 '아하!' 하고 깨닫게 된다. 깨달 음이 전염되는 것이다.
이처럼 도형이 본래 가진 힘을 활용한 순간, 논리적 사고는 즐거움으로 바뀐다. 이익을 낳는 도구라기보다 넓은 세계를 보는 도구다. 그러면 지금부터 세상에서 가장 즐거운 작업으로 들어가자. 자기만의 매트릭스 를 만드는 것이다.
- 서론에서 사용하는 구체적인 방법 중에 '예스 세트yes set'가 있다. 어떤 사람이라도 고개를 끄덕일 수 있는 메시지를 스피치 초반에 반복해서 말하는 것이다. 예를 들어 "대단히 바쁘신 와 중에 먼 곳에서 와주신 분들도 있습니다"라는 말에는 아무도 부정할 수 없다. 그런 다음에도 긍정할 수 있는 내용을 말한다. "오늘의 주제를 미리 알고 오신 분도 계시고, 모르고 오신 분도 계시겠지요." 이렇게 누구나 수긍할 수 있는 내용을 반복해서 말하면 청중의 관심을 끌어들일 수 있다. 예스 세트는 언뜻 논리적 사고와 상관없는 것처럼 보이지만, 이해하게 한다는 목 적을 이루는 데 있어 대단히 중요하다. 앞에서 말했듯이, 논리 를 관장하는 '인간의 뇌가 작동하기 위해서는 위험하지 않다 고 알리는 '파충류의 뇌'를 안심시키고, 그다음에 좋고 싫음을 판단하는 '포유류의 뇌'를 만족시켜야 한다. 사람들에게 당신 이 위험하거나 바람직하지 않다는 인상을 주면, 그다음에 아 무리 올바른 제안을 해도 내용을 이해하는 데까지 이르지 않 기 때문이다. 서론에서 신뢰와 안심을 안겨 주어야 사람들은 당신의 이야기를 논리적으로 받아들일 수 있다.
- 올바른 제안은 올바르기 때문에 감정적 반발의 방아쇠로 작용한다. 이런 현실을 감안해 자신이 원하는 변화를 일으키기 위해서는, 주위 사람들이 끼어들 틈도 주지 않는 올바른 논리 보다는 비판을 받으면서도 다양한 발언을 끌어내고 그룹을 통해서 더 좋은 아이디어로 승화하려는 인간적인 논리가 필요하다. 사람들이 원하 는 것은 '논리적인 인간'이 아니라 '인간적인 논리'인 것이다. '행동하는 논리적 사고'를 하려면 머릿속으로만 앞뒤를 맞추기보다, 실제로 사람 과 관계를 맺고 프로젝트를 추진할 때의 구조인 팀 역학team dynamics을 고려해야 한다. 인간을 알아야만 비로소 실행 가능한 논리를 만들 수 있 다. 팀 역학을 배우면 두 가지 이점이 있다.
- 올바른 전략을 논리적으로 수립해도 역풍을 약하게 할 수는 없다. 역풍을 맞고 싶지 않다면 변화가 생기지 않는 프로젝 트만 추진해야 한다. 목적 달성의 절차를 완벽하게 하면 역풍을 없앨 수 있다는 사람도 있다. 이론적으로는 그럴 수도 있지만, 그렇다고 변화의 크기에 따른 역풍이 없어지는 것은 아니다. 계획을 면밀하게 짜는 사람 은 이미 최악의 사태를 상정하기 때문에 분명히 심리적 충격은 적으리 라. 폭풍우를 예상해 나름대로 장비를 갖추면 목적지까지 도착할 수는 있지만, 폭풍우 자체를 없앨 수는 없다.
다시 강조하지만, 아무리 올바른 논리라도 역풍 자체를 없앨 수는 없 다. 그리고 그 현실을 받아들이는 순간부터 팀을 제대로 관리할 수 있게 된다. 이것은 결코 궤변이 아니다. 엘리베이터를 떠올리면 쉽게 이해할 수 있다. 엘리베이터가 위쪽으로 이동하기 위해서는 똑같은 중량의 추 가 아래쪽으로 이동해야 한다. 물리에서 말하는 '작용-반작용 법칙'이 다. 팀 관리에도 이런 법칙이 작용한다. 사물이 긍정적으로 변화하려고 하면 그와 똑같은 부정적인 힘이 작용하는 것이다.
- 쿠시볼 사업을 예로 들면, 당신은 "공부 습관을 들여야 할 어린아이 가 있는 가정을 대상으로 한다"라는 두근거리는 가설을 제시했지만 실 행하는 단계에 접어들면 여러 가지 비판이 나타난다. 대상 고객에게 접 근할 데이터베이스가 없다, 쿠시볼이 집중력 향상에 효과적이라는 과학 적인 근거 자료가 없다, 재무적인 뒷받침이 불안하다, 진입장벽이 낮아 다른 기업도 진입할 수 있다. 히트한다고 해도 일시적인 붐으로 끝날 것 이다 등. 당신의 의욕에 찬물을 끼얹는 사람들이 속속 나타나는 것이다. 그런데 제안에 대한 부정적인 말들은 당신에 대한 비판이 아니라 전부 질문이다. "대상 고객에 접근할 데이터베이스가 없다"라는 말은 “대상 고객에 접근할 다른 방법은 없는가?", "과학적인 근거 자료가 없다" 라는 말은 "과학적 근거 자료를 가장 빨리 모을 수 있는 최선의 방법은 무엇인가?", "일시적인 붐으로 끝날 것이다"라는 말은 "고객과의 관계를 계속 유지하기 위한 비즈니스 모델은 무엇인가?"라는 질문으로 바꿀 수 있다. 모든 비판이나 부정적인 사건을 질문으로 바꾸면 프로젝트를 추 진하기 위한 귀중한 힌트가 태어나거나, 더 넓은 시야에서 프로젝트를 정의할 수 있는 계기로 작용한다. 그러는 사이에 부정적 마인드는 시계 추처럼 긍정적 마인드로 바뀐다. 그러기 위해서는 움직임을 멈추지 말 고 더 큰 시나리오 안에서 계속 부정적으로 물어야 한다.
- 중요한 것은, 혼자 올바른 논리를 구축하는 기술이 아니다. 팀 역학의 구조를 충분히 이해하고 구성원들에게서 다양한 시점을 끌어내는 기술, 그것을 일관된 행동 계획으로까지 통합할 수 있 는 기술이다. 모든 사람이 응원하는 논리를 구축해야만 비로소 머릿속 의 상상이 실현을 향해 높이 날아오르는 것이다.

- 돈을 모으는 데는 신용이 필요하다.
그리고 신용을 얻기 위해서는, 노인네가 하는 소리처럼 들리겠지만 거짓말을 하지 않는 게 아주 중요하다.
그를 위해서는 거짓말을 하지 않아도 될 환경을 만드는 게 중요하다.
사람이 거짓말을 하는 이유는 거짓말을 할 수밖에 없는 환 경에 있기 때문이다.
우리들의 의사결정의 키는 우리들의 '뇌'가 아니라 '환경'이쥐고 있다.
사고방식을 바꾸고 싶다면 환경을 바꾸는 편이 훨씬 빠르다.
- 참고로 어떤 성우와 그 성우의 수만 명이나 되는 열광적인 팬들로부터는 “작품을 무료로 공개해버리면 '작품에 돈을 지불'한다는 의식이 옅어져 아이 교육상 좋지 않다!"라는 지적을 받았는데 성우의 주 무대인 TV애니메이션은 반세기 이상 전부터 무료 공개이다.
니혼TV나 후지TV의 지상파 방송에 돈을 지불하는 개인이 있다면 부디 알려주시길.
프로그램 제작비(성우나 스태프의 개런티)를 지불하는 것은 프로그램 스폰서이고, 시청자는 무료로 TV애니메이션을 시 청하고 있다.
그중에서 일부 시청자가 그 애니메이션의 영화나 유료 이벤트, 유료방송, 상품, 나아가 프로그램 스폰서가 방송하는 광고 제품을 구입한다.
그 매상이 스폰서에게 들어가 또 TV애니메이션을 무료로 시청할 수 있다.
이처럼 TV애니메이션은 무료 공개하는 형태를 취하고 있지만 돈의 흐름은 멈추지 않는다.
이것이 포인트이다.
- 가치가 없는 것(쓰레기)을 무료로 제공해도 돈은 발생하지 않는다.
가치가 있는 것(무료가 아닌 것)을 무료로 공개하기 때문에 팬 이 생기고 돌고 돌아 그 성우에게 돈이 떨어지는 방식이다. TV는 "무료로 공개해 사용자를 늘리고 그 100명 중 한명 이라도 괜찮으니까 돈을 지불해주는 사람이 있다면 매상은 오른다"고 판단했기 때문에 무료로 공개하는 법이다.
- "모든 서비스에는 이용한 그 순간에 돈을 지불해야만 한 다"는 것이 상식인 사람으로부터는 당연히 입구가 무료인 트 위터나 구글, 야후, TV라는 아이디어는 나오지 않는다. '자신의 의사'가 아니라 '돈'에 따라 선택지가 좁아지고 행 동이 억제되고 있다. 그리고 그 룰 밖으로 나오려고 하지 않 는다.
이것을 '돈의 노예'라고 부르지 뭐라고 불러야 하나
- 우선 사실대로 이야기할 것은 이야기하자. 굴뚝마을의 푸 펠은 무료 공개 후 매상이 늘어 고정급 계약이었던 스태프 모두에게 '보너스'라는 형태로 돈이 돌아갔다.
당연히 "무료 공개하지 않았던 미래와는 비교할 수 없으 므로 무료 공개하지 않아도 마찬가지로(혹은 그 이상) 매상이 늘었을 가능성도 있지만 적어도 “무료화를 하면 돈이 생기지 않는다"는 주장은 이 시점에서 정당성을 잃었다.
- 물건을 판다는 것은 사람의 움직임을 읽는 것이다.
현대에서 물건을 판다면 당연히 현대인의 움직임을 읽어야만 한다.
*어디에서 지내는가?
*어디에 돈을 쓰는가?
*하루 스케줄은 어떻게 되나?
*하루에 몇 시간씩 스마트폰을 보나?
*어디서 스마트폰을 보나?
*스마트폰을 사용할 때 엄지는 어느 방향으로 움직이나?
*눈은 어느 방향으로 움직이나?
이것을 전부 파악하고 남보다 앞질러 파는 방법을 디자인 할 필요가 있다.
인간의 행동 패턴은 날마다 변하므로 당연히 판매 방식도 변해야 한다.
"무료로 공개하면 매상이 떨어져 창작자들에게 돈이 들어오지 않아!"라는 것은 몇 년 전의 상식이다.
지금은 "무료로 공개하지 않으면 매상이 떨어져 창작자에게 돈이 들어오지 않는 경우가 늘어나고 있다.
몇 년 전의 상식을 고집해버리면 시대 변화와 함께 침몰한다.
감정에 지배되지 않고, 상식에 지배되지 않고, 돈에 지배되 지 않고 시대 변화를 냉철하게 알아차리고 받아들여 항상 반 걸음 정도만 앞질러 가는 게 중요하다.
바닥에 구멍에 뚫려 침몰하는 배에서 '아직 괜찮은 방'을 찾 아선 안 된다.
마지막으로 물에 잠길 방을 놓고 다투는 것도 안 될 일이다.
지금 상황을 정확하게 파악하고 살아남는 것이 중요하다.
- 「사람이 시간과 돈을 할애해 그 자리까지 걸음을 옮기는 동기는 언제나 '확인 작업'을 위해서다. 즉 내용을 다 아는 것에 만 반응한다.」
앞에서 "그림책은 내용이 공개된 작품에만 반응한다고 썼 는데 이것은 그림책에만 한정된 얘기가 아니다.
루브르박물관에 모나리자를 보러 가는 사람은 TV나 교과 서에서 이미 모나리자를 봤고, 그랜드캐니언으로 여행을 가는 사람은 TV나 팸플릿에서 그랜드캐니언을 봤다.
- 인생의 승산은 프롤로그 부분을 무료 공개함으로써 매상을 올렸는데 굴뚝마을의 푸펠처럼 "모든 페이지"를 Web에 공개하면 어떻게 될까?
'아이에게 읽어주는 커뮤니케이션 도구로써의 기능이 있 는 그림책과 달리 내용 그 자체에 모든 가치가 있는 비즈니 스 서적의 모든 페이지를 무료로 공개하는 것은 역시 “인터 넷에서 무료로 읽었으니 살 필요가 없다”는 비난의 목소리가 날아올 것 같지만 내 생각은 다르다.
비즈니스 서적이라도 무료로 공개하는 장소를 달리하면 매상을 올릴 수 있다.
- '공개하는 장소를 다르게 하는 것은 일테면, 프롤로그는 킹콩 니시노의 블로그, 본편의 제1장은 호리에 다카후미 씨 의 메일 매거진, 제2장은 뉴스사이트, 제3장을 킹콩 니시노 의 페이스북...... 이라는 식이다.
이런 식으로 공개하는 장소를 달리 해 끝까지 공개한다. 제1장만 읽은 호리에 다카후미 씨의 메일 매거진 독자들은 계속 읽고 싶어서 책을 산다. 예를 들어 다른 장이 다른 곳에 올라왔다는 사실을 알아도 무한한 인터넷 정보 속에서 프롤 로그와 제2장, 제3장의 정보를 찾아다니며 회수하는 것보다 는 책 한 권을 사는 게 빠르기 때문에 책을 산다.
즉 무료로 공개하는 장소를 달리하면 정보를 회수하는 비 용보다 책을 사는 비용이 싸기 때문에 비즈니스 서적이라도 무료로 공개하는 편이 매상을 더 올릴 수 있다.
사실 이 책 혁명의 팡파르도 이 전략을 취해 예약판매단계에서 2만 부의 매상을 올렸다.
- 저작권의 필요도는 인구에 좌우된다.
경우에 따라 저작권을 버리는 편이 매상을 올리는 경우가 되기도 한다. 그것은 때때로 “권리를 행사할 수 있는 입장에 있는 사람”의 목적에 따라 최선의 선택을 하면 된다.
"저작권을 풀면 먹고 살 수가 없어!"라며 화를 내는 사람에 게 여기서 말해두고 싶은 점은 '때와 장소에 따라 다르다'는 점이다.
- 돈을 위한 저작권이라면 더욱더 권리를 개방해 가능한 많은 사람이 사용할 수 있도록 하고 그것으로 많은 사람들의 생활을 지탱함으로써 사용하게 해줘서 고맙다'는 신용을 쌓는 게 더 낫다.
그렇게 얻은 신용은 크라우드펀딩이나 온라인 살롱 같은 「신용으로 돈으로 바꾸는 장치」를 통해 필요할 때 필요한 만큼만 돈으로 바꿀 수 있으니까.
- 중요한 것은 뉴스를 내는 게 아니라 뉴스가 되는 것이다.
'뉴스가 되는' 것은 타인의 시간을 사용하고 있다는 말이다. '타인의 시간을 사용한다는 말은 뉴스가 되고 있는 시간이 연장되고 있다는 말이다.
정보를 푸는 날을 설정하는 게 뉴스가 된다면 그렇게 하는 게 좋다.
정보를 푸는 날을 설정하지 않는 게 뉴스가 된다면 설정하지 않는 게 좋다.
지극히 당연한 얘기인데 대부분의 사람이 이를 완전히 잊고 입만 열면 "정보 해금은 언제 하나요?"라는 말을 한다. 무엇을 위한 정보 해금일인지를 다시 한 번 생각하자. 꼭 생각하자.
- 소속사와 연예계는 연예인으로부터 TV와 라디오의 출연기회를 빼앗을 수는 있어도 개인에게 인터넷을 빼앗을 수는
없다.
구태의연한 사무소는 상하관계가 파괴될까 두려워 연예인 개인의 크라우드펀딩 이용을 금지하는 방향으로 가겠지만 그렇게 하는 순간 끝이다.
다음 세대의 재능은 그런 답답한 곳에 모이지 않는다.
조직이 개인을 지배하는 것은 이제 불가능하다.
온라인 살롱와 크라우드펀딩에 근거를 두고, 한발 더 나아가 아예 개인을 주식회사로 만들어 개인의 주식을 발행하고 자금을 조달하는 VALU라는 서비스까지 나왔다.
나보다 젊은 세대는 나보다 더 신용이 돈이 된다는 것을 경험하고 있다.
앞으로는 "신용을 얻고 필요할 때 필요한 만큼 자신의 신용 을 돈으로 바꾸는" 생활 방식이 당연해지고 있다.
연예인 개인의 신용을 돈으로 바꾸고 사원을 움직이게 하 는' 조건을 달아 연예인 사무소에 돈을 주는 이번 「혁명의 팡 파르』의 크라우드펀딩은 시대의 전환기 같다는 생각이 든다.
- 아무래도 고객을 움직이게 하는 물건을 사게 하는) 데는 후회할 가능성》을 없애는 것이 가장 중요하다.
주변에 떨어져 있는 쓰레기가 100엔에 팔리지 않는 이유는 쓰레기를 100엔에 사면 틀림없이 후회할 것이기 때문이다. 그 후회만 없앤다면 쓰레기라도 팔 수 있다.
재미있을 것 같아서 주변에 떨어져 있던 종이박스 조각(쓰 레기)으로 실험해보기로 했다.
'어떻게 하면 이 쓰레기를 팔 수 있을까?"라고 생각하고 「쓰레기¥100만」이라는 가격을 붙이고 「¥100만」이라는 부 분에 빨간 펜으로 사선을 긋고 「특가! 오늘만 100엔!!」이라고 했더니 바로 팔렸다.
- 100엔의 쓰레기를 손에 넣은 남성은 “100만 엔짜리를 100 엔에 샀다!!"라고 바보 같은 소리를 질러댔고 “정신 차려!" "속았잖아!" 하며 주위 친구들이 구박을 해도 무척 신나했다.
그 남성은 '얘깃거리'를 산 것이다.
100엔으로 대화의 중심에 서는 커뮤니케이션을 산 것이다. 이런 식으로 '얘깃거리'라는 가격을 붙이면 《후회할 가능 성》을 제거할 수 있어서 쓰레기도 팔 수 있게 된다.
어떻게 《후회할 가능성》을 제거하느냐가 열쇠이다.
그렇게 생각하면 무료 공개가 구매로 이어지는 이유가 보일 것이다.
- 과거 출판된 책의 매상으로 예측을 하고 부수를 결정한 다음 서점 책장에 진열하고 '자, 팔릴까? 팔리지 않을까?'를 고민하는 엄청난 도박은 이제 때려쳤다.
그게 아니라 지지 않는(질 수 없는) 토대를 만들고 타이밍을 계산해 승부에 나선다.
이 일만이 아니라 기본적으로 '일단 생각부터 하고 보는' 행위는 모두 어리석다.
거기에는 '생각하면 답이 나온다는 전제가 있다. 자신의 능력을 너무 과대평가하고 있다.
책의 매상 부수 같은 것은 과거 실적으로 예측해봤자 정확한 결과가 나올 리 없다.
답은 늘 '행동'이 가르쳐준다.
- 결정권은 대단한 사람(출세한 사람)만 가진 특권이라고 생각하겠지만 아니다.
'결정권'은 각오다.
“재미는 있는데 일단 가지고 가서 윗사람에게 확인하겠습니다”라고 말하는 신입과 “재미있으니까 어떻게 해보겠습니다”라고 단언하는 신인. 같은 신인이라도 후자에게는 각오가 있다. 결정권이 있다. 벌벌 떨면서도 그래도 "어떻게든 해보겠습니다!"라고 큰소 리를 치고 도전하고, 그랬다가 실패한 신인을 주변 사람은 보고만 있을까?
아니, 그냥 버려두지 않는다.
그 신인이 보여준 각오는 응원으로 돌아오고 반드시 또 다른 기회가 온다.
미래는 '각오'와 비례한다.
모든 결정을 자신이 아닌 누군가에게 맡긴 사람에게는 그 각오에 상응하는 미래밖에 기다리지 않는다.

- 지속가능경영보고서와 일반적인 사업 보고서의 차이점은 무엇일까? 일반적으로 이 두 보고서의 차이점은 크게 네 가지 정도를 들 수 있다.
첫 번째, 지속가능경영보고서는 글로벌 표준을 기반으로 작성했다는 점이다. 지속가능경영 보고서는 일반적으로 기업이 자랑하고 싶은 내용 또는 마케팅을 위한 내용을 기재하는 것이 아닌 다양한 글로벌 표준을 기준으로 조직의 지속가능 경영 전략 및 경제, 사회, 환경 등의 성과를 공개하는 보고서이다.
두 번째, 이해관계자 참여(Stakeholder Engagement)를 통하여 조직이 당면한 핵심 이슈를 발 굴하고, 이에 해당하는 내용을 담고 있다는 점이다. 기업을 둘러싼 이해관계자들과의 커뮤니 케이션과 설문조사를 통해 이들이 생각하는 이슈 사항에 관하여 파악하고 이슈 사항 중 핵 심 이슈를 선별하여 보고서에 반영한다.
세 번째, 중대성 평가(Materiality Analysis)를 통해 조직이 관리해야 할 핵심 이슈의 우선순위 를 파악하고 있다는 점이다. 중대성 평가란 각 기업과 이해관계자들이 중요하게 생각하는 이 슈가 무엇인지 선별하는 것을 의미한다. 지속가능경영보고서 안에는 다양한 주제들을 다루 게 되는데 기업의 경제적, 환경적, 사회적 영향을 반영하거나 이해관계자의 의사 결정에 영향 을 미칠 수 있는 주제 중에서도 중요성에 따라 다뤄질 주제들을 선별하는 작업을 거쳐 보고 서 내용이 결정된다.
네 번째로는 제3자 외부 검증(External Assurance)을 통해 보고 내용 및 데이터의 신뢰성을 확보한다는 점이다. 일반적인 사업 보고서는 기업의 재무적인 사항을 중심으로 작성이 되기 때문에 외부에 대한 검증이 필요 없지만, 지속가능경영보고서는 자료에 대한 정확성과 신뢰 성 확보를 위해 기업과 연계성이 없는 전문가 또는 기관에 검증을 의뢰하여 검증 절차를 거 치게 된다는 것이 사업 보고서와의 차이점이라 할 수 있다.
대부분 ESG 보고서 또는 지속가능경영보고서에 대해 질문을 하게 되면 환경에 관한 이야기를 중심으로 대답하는 경우들이 많다. 하지만 그렇게 생각하는 것은 너무 단편적인 해석이 다. 실질적으로 수익률만 높으면 되는 투자기관들이 왜 지속가능 경영에 관심이 있는지를 생 각해 본다면 지속가능경영보고서는 단순 환경적인 문제만을 거론한 보고서가 아니라는 것을 짐작할 수 있다.
지속가능경영보고서는 사회적, 환경적 문제 인식을 통해 기업의 지속가능 경영 여부를 판 단하고, 그에 따른 투자 리스크를 줄일 수 있는 반면 문제 해결을 통해 새로운 기회를 포착할 수 있다는 점에서 지속가능경영보고서 작성 이유를 확인할 수 있다.

- (1) GRI
GRI 표준은 모든 조직에 공통으로 적용될 수 있는 정보 공개 기준과 경제, 환경, 사회 분 야의 지표를 구체화하여 제시하고 있다. 모든 이해관계자를 대상으로 발행하는 것이 특징 이며, 중대한(Material) 주제를 선별하여 지속가능경영보고서를 작성하는 가장 이상적인 표준 이다.
GRI 표준은 2000년 지속가능경영보고서 표준으로 발전하게 되었으며, 전 세계에서 발간된 지속가능경영보고서 중 약 70~80%가량이 이 기준을 활용하고 있다. GRI에서는 총 6회의 가 이드라인을 발표하였으며, 이는 각각 G1(2000), G2(2002), G3(2006), G3.1(2011), G4(2013)로 정보 공개 지침 및 지표를 점진적으로 고도화하여 발표하였다. 2016년에는 지표를 모듈식으로 확 장한 GRI 표준을 발표함으로써 가이드라인(Guideline)을 표준(Standards)으로 변경하였다. 2016년 발표한 GRI 표준은 조직 프로필, 전략 윤리성 및 청렴성, 지배 구조 등 3개의 공통 표준과 GRI100과 경제 관련 GRI200, 환경 관련 GRI300, 사회 관련 GRI400으로 총 34개의 특정 주제 표준으로 구성되어 있다.
가장 최근인 2021년 10월 5일에는 기타 글로벌 가이드라인들과의 호환성 강화를 위해 공통 표준 3개, 산업 표준 40개, 주제 표준 31개로 구성된 GRI Standards(2021)를 발표하였다. 만약 GRI 표준을 활용하여 지속가능경영보고서를 작성하는 기업의 경우에는 2023년 1월 1 일 이후부터 업데이트된 표준을 적용하여 보고서를 공시해야만 부합 보고서로 인정된다.
- (2)SASB
SASB(The Sustainability Accounting Standards Board)는 2011년 Bloomberg, Rockefeller Foundation 및 Generation Foundation의 재정 지원으로 시작된 비영리 재단이다. 지속가능 회계기준위원회라고도 불리며, 미국 증권거래위원회(SEC)에 보고할 기업의 비재무 평가지표를 마련하기 위해 만들어진 재단이다.
SASB에서는 2018년 11개 산업군과 77개 세부 산업별 표준으로 구성된 SASB 표준을 발표 함으로써 산업별 중대 이슈에 대한 정보를 공개하도록 요구하고 있다. SASB 표준은 2020년 블랙록의 래리 핑크 회장이 SASB와 TCFD를 공개적으로 지지함으로써 주목받게 되었다. 발 언 이후에는 해당 기준을 도입하는 기업들이 눈에 띄게 늘어나고 있다.
SASB 표준은 기업의 재정 및 영업 활동에 직접 영향을 미치는 ESG 정보 식별에 초점을 두고 있으며, ESG와 관련된 데이터들을 회계 보고 기준에 대응할 수 있도록 구성하여 투자자 가 유용하게 활용할 수 있도록 만든 것이 특징이다.
SASB 표준은 GRI 표준처럼 보편적 분류 기준만을 제시하는 것이 아니라, 산업별 중대성 지도(Materiality map)를 통해 산업별로 가장 중요한 이슈들이 해당 산업군 내에서 중요한 이슈
로 선택될 가능성이 어느 정도인지를 평가하고, 같은 산업군 내 다른 기업과 비교할 수 있는 데이터를 공개하고 있다.
경제, 환경, 사회 세 가지 측면을 강조하는 GRI 표준과 달리 환경, 사회 이외에도 인적 자 본, 비즈니스 모델, 리더십 등 5가지 측면을 포함하여 지속가능을 파악한다는 것이 큰 특징이 며, 2020년 11월 IIRC(국제통합보고위원회)와 합병 후 2022년 8월 1일부로 국제지속가능표준위원 회(ISSB)를 설립한 IFRS 재단으로 통합되었다.

- G20 국가 중 15개 국가가 기업의 기후 변화 관련 정보를 의무적으로 공개하도록 하고 있 다. 하지만 기존의 제도는 에너지 사용량 및 온실가스 배출량 등 대부분이 기술적인 정보에 만 편향된 정보만을 제공하고 있었으며, 기후 변화가 기업들에게 미치는 영향에 대한 정보는 부족한 것이 현실이었다.
기후 변화는 장기적인 대처가 필요한 특성을 갖는 만큼 그에 따른 금융 리스크에 대한 판단도 중요하다. 2015년 4월 G20은 금융 부문이 향후 기후 변화 관련 문제를 어떻게 반영할 수 있을 것인지에 대한 방법론이 필요하다 하여 이를 금융안정위원회(FSB)에 개발을 요청했 다. 이후 FSB는 2015년 12월 기후 변화가 미치는 기업의 재무적 영향 공개를 위한 프레임워 크 및 권고안을 만들기 위해 TCFD (기후 변화 관련 재무정보공개 태스크포스, Task Force on Climate- related Financial Disclosures)를 설립하였다.
- TCFD에서는 2016년 12월, 재무 보고서(Financial fillings)를 통한 기후 변화 관련 정보 공개 프레임워크를 담은 권고안 초안을 발표하였으며, 2017년 6월 29일 최종 권고안 및 관련 추가 지침을 발표하였다. TCFD 권고안은 기업에 영향을 끼칠 수 있는 기후 변화의 리스크와 기회 요인을 정량적으로 수치화하고 이를 재무적으로 통합해 공개하는 것을 주목적으로 하고 있 으며, 지배 구조, 전략, 리스크 관리, 지표·목표 설정이라는 틀로 만들어졌다.
2021년 10월 기준으로 전 세계 89개 국가, 2,600개의 금융·비금융기관이 TCFD 지지를 선 언했으며, 국내에서는 2020년 5월 28일, 환경부와 환경산업기술원을 중심으로 TCFD 지지를 선언했다.

- MSCI는 주식, 채권 등 금융 시장 지수 산출을 하는 인덱스 사업자로 1999년부터 기업의 ESG 평가를 시행하고 있으며, 매년 8,500여 개의 기업에 대한 ESG 지수를 공개하고 있다.
MSCI의 평가 체계는 총 10가지 테마와 35개의 핵심 이슈로 환경 부문 13개, 사회 부문 16 개, 지배 구조 부문 6개 등으로 이루어져 있다. 평가 방식은 자신들이 보유한 35개의 평가 항 목을 모든 기업에 똑같이 적용하는 것이 아닌 대상 기업의 비즈니스 모델과 산업 특성에 따 라 6~10개의 중점 항목을 선정하고 이를 중심으로 영역별 가중치를 달리해서 평가를 진행 한다.
핵심 이슈에 대한 정보는 기업과 관련되어 있는 공개 자료를 포괄적으로 검토하며, 이해관 계자가 확인할 수 없는 비공개 정보를 제외하고는 지속가능경영보고서 및 정부나 언론 지적 사항, 기업 공시 자료, 정부·학계·NGO 자료, 미디어 자료 등의 공개 정보를 활용하여 조사 및 평가를 진행하게 된다.
- 평가 과정은 총 4단계에 거쳐 이뤄진다. 가장 먼저 해당 기업이 속한 산업군과 관련된 ESG 분야 주요 핵심 이슈 선정과 이슈별 비중 등을 정한다. 산업마다 ESG 이슈별 비중 차이가 발 생하기 때문에 해당 핵심 이슈가 환경과 사회에 미치는 영향력, 이슈의 이익 혹은 비용에 영 향을 미치기까지 걸리는 시간을 따져 비중을 정하게 된다.
이러한 과정을 거쳐 기업별 ESG 점수를 부여를 위한 평가 기준을 선정하게 되는데, 해당기업이 노출된 주요 ESG 리스크 요소는 무엇인지 그리고 동종 기업과 비교하여 리스크 관리를 얼마나 잘 관리하는지, ESG 관련 기회 포착 정도는 어느 정도 인지를 통해 평가 기준을 선정한다.
위 과정을 거쳐 평가 기준을 선정한 후, 해당 기업의 환경, 사회, 지배 구조 분야별 개별 점 수를 책정하게 되며, 이후 다시 한번 가중치를 적용하여 평가 진행에서 부여된 점수들을 통 해 마지막으로 등급 부여 과정을 진행한다. 이후 산업별 점수의 평균 분포도를 작성하고 각 각의 기업별 점수를 0~10까지 매기게 된다. 이 모든 과정을 마친 후 CCC에서 AAA까지 ESG 등급을 부여하게 된다.

- MSCI ESG 평가 항목 중 가장 중시하는 요소는 지배 구조라 할 수 있다. 이사회 구조, 급여, 소유와 경영의 분리 등 오너십 구조, 회계, 기업 윤리, 투명한 납세 등 지배 구조를 평 가하는 6개 항목은 해당 기업의 비즈니스 모델이나 산업 특성과는 관계없이 가장 핵심 기준 으로 선정하고 있으며 10점에서 감점 요인을 제하는 방식으로 점수를 산출한다는 것이 특징 이다.
등급표에 대해서는 ESG 등급을 발표하기 6~8주 전부터 평가 근거가 되는 정보가 무엇인 지를 해당 기업은 확인할 수 있으며, 등급이 확정되는 즉시 해당 기업에 알려준다. 이후 등급 책정에 대한 근거를 질의 또는 소명할 수 있으며, 공식적인 ESG 업데이트 주기는 연 1회로 보 통 알려져 있다.

- DJSI
글로벌 신용평가 회사인 미국 S&P(스탠더드 앤드 푸어스)는 1999년부터 전 세계 시가총액 상위 2,500개 기업을 대상으로 기업 가치를 재무 정보뿐 아니라 사회적, 환경적 성과와 종합적으 로 평가하여 각각의 다우존스 지속가능경영지수(DJSI, Dow Jones Sustainability Indices)를 발표하고 있다. 현재는 기업 경영의 지속가능을 평가하는 지표로 사용하고 있으며, 역사가 오래된 평가 지표이기 때문에 DJSI 지수에 편입되는 것만으로도 '우량주'로 평가받을 수 있는 상징성 이 매우 크다.
평가 방식으로는 전 세계 시가총액 상위 기업들을 대상으로 80~120문항에 달하는 설문과 회사 발간 자료 등을 바탕으로 평가를 진행한다. 설문 항목은 공통 항목과 산업별 항목으로 구분하여 가중치를 적용한 평가 점수로 산출하게 된다. 기업이 제출한 설문 응답지를 기반으 로 지수 편입 여부가 결정된다는 점에서 기업들은 다른 평가 지표 대비 관리가 비교적 쉬운 편이다.
DJSI 평가는 DJSI World, Asia-Pacific, Korea 모두 한 번에 진행된다. DJSI 평가에 한 번 참여하는 것으로, 시가총액 순위에 따른 평가 대상 여부, 평가 점수 결과에 따라 DJSI World, Asia-Pacific, Korea 편입이 결정된다.
- 평가는 대부분 3월 중순쯤 기업을 대상으로 DJSI 참여 여부에 대한 초청장으로 발송하면 서 시작된다. 참여 여부가 결정되면 이후 온라인 설문, 회사 발간 자료, 공시 정보 등을 토대 로 데이터를 수집한다. 수집된 데이터들은 산업별, 항목별 가중치가 적용되어 평가 및 분석이 진행되며, 평가 및 분석을 바탕으로 한 모니터링 단계까지 거치게 되면 산업별 편입 기업을 선정하고 선정된 기업을 중심으로 9월 초 DJSI 편입 기업을 발표한다.
2021년 이전에는 해당 기업에 개별 안내했지만, 2021년부터는 S&P Global 홈페이지에 상세 ESG 평가를 공개하고 있다. 이전에는 ESG를 종합한 평가 총점만 홈페이지에 공시되었으 나, 현재는 ESG 분야별 점수와 지배 구조, 윤리 경영 등 항목별 점수까지 상세하게 공개하고 있다.

-  KCGS
KCGS(한국ESG기준원)은 한국거래소 산하 비영리 단체로 2002년 6월 설립 후 한국기업지배 구조원이라는 명칭에서 2022년 9월 한국ESG기준원으로 개칭했다. 2003년부터 국내 기업 지 배구조에 대한 평가를 진행하고 있으며, 2011년부터는 기존 기업 지배 구조 평가에 지속가 능 경영에 관한 내용이 포함된 ESG 평가를 진행하고 있다. 매년 국내 상장 회사의 지속가능 경영 수준을 평가하고 있으며 이를 자체 홈페이지에 게시하고 있다.
KCGS는 비재무적 위험과 기회를 관리함으로써 지속가능 경영을 실천하고 책임 투자 시장 에 대한 자복의 접근성을 향상하기 위한 평가 목적으로 ISO26000, OECD 기업 지배구조 원 칙 등 국제 기준과 국내 법제 및 경영 환경을 기반으로 한 ESG 평가 모형을 자체 개발하여 사용 중에 있다.
- ESG 평가 모형의 기본 평가는 기업 특성별로 분류 후 가점 방식으로 진행되며, 심화 평가 는 부정적 ESG 이슈에 대한 가점 방식을 정용하고 있다. 총 18개의 대분류와 265개의 핵심 평가 항목으로 구성되어 있고 상세 평가 문항은 평가 대상 기업만 확인할 수 있다.
평가 순서는 가장 먼저 3월에 지배 구조, 금융사 지배 구조 평가를 시작으로 6월에는 환 경, 사회 평가가 시작되고 이 모든 평가와 등급 부여는 10월에 완료되게 된다. 평가가 완료된 이후 다음 연도 1월, 4월, 7월에는 ESG 등급위원회를 개최하여 ESG 이슈를 반영한 등급으로 수시 조정하게 된다.

- KCGS의 ESG 평가 단계는 크게 4단계로 분류되어 진행된다. 1단계인 평가 준비 단계에서는 우선 평가 기업을 선정 후 사업 보고서, 지속가능경영보고서, 홈페이지, 기업 공시 자료 등 외부적으로 확인할 수 있는 데이터를 활용하여 기초 데이터를 수집하게 된다.
이후 2단계에서는 18개 대분류, 265개 핵심 평가 항목을 기반으로 평가를 수행하게 된 다. 평가 방법에는 기본 평가와 심화 평가 두 가지가 있다. 기본 평가에서는 KCGS에서 만든 ESG 위험을 최소화하기 위한 시스템이 갖춰진 여부를 평가하는 281개 핵심 평가 항목으로 심사를 진행한다. 심화 평가에서는 기업 가치 훼손에 대한 우려가 있는 ESG 관련 이슈 여부 검증으로 58개 핵심 평가 항목을 심사하고 있다. 평가가 완료된 후에는 기본 및 심화 평가 데 이터 수정 요청 등의 ESG 평가 피드백 절차가 진행된다.
3단계에서는 2단계까지의 평가를 통해 총 7단계(S, A+, A, B+, B, C, D)의 등급을 부여하게 되 는데 평가 항목별 개별 등급과 ESG 통합 등급을 부여하게 된다. 등급 부여가 완료된 후에는 KCGS 평가 사이트 내에서는 기본 보고서를 제공하며, KRX ESG 홈페이지 내에서는 요약 보 고서가 공개된다.

- 서스틴베스트
2006년 설립된 서스틴베스트는 연기금을 비롯한 기관투자자를 대상으로 ESG 관점에서 포 트폴리오를 구성하여 책임 투자 운용 전략을 자문하는 영리 기관이다. 자체적으로 개발한 ESG 평가 모델 ESGValueTM을 활용하여 상장 기업의 ESG 성과를 평가하고 있다.
ESGValueTM는 이해관계자 관점에서 설계가 되었다는 것이 특징이다. 투자자를 포함한 각 이해관계자 관점에서 어떠한 외부 효과를 발생시키는지 친환경 특허, 온실가스 관리, 공정거 래 프로그램, 노사 관계 관리 등의 비재무적 요소를 두루 살핌으로써 평가 이외에 자산 규모 별 단계를 세분화해 결과를 제공하는 것이 특징이다.
평가 항목은 ESG 기본 항목인 환경, 사회, 지배 구조를 평가하고 있다. 환경 영역은 혁신 활동, 생산 공정, 공급망 관리, 고객 관리 총 4개의 카테고리 7개의 KPI, 21개의 Data Point로 구성되어 있고, 사회 영역은 인적 자원 관리, 공급망 관리, 고객 관리, 사회 공헌 및 지역사회 총 4개의 카테고리 13개의 KPI, 34개의 Data Point로, 지배 구조는 주주의 권리, 관계사 위험, 이사의 보수, 이사회의 구성과 활동, 정보의 투명성, 지속가능 경영 인프라 총 6개의 카테고리 와 18개의 KPI, 41개의 Data Point로 구성되어 있다.
ESGValueTM는 분야별 가중치를 활용하여 평가를 진행한다. 가중치는 각 지표가 반영하 는 핵심 ESG 이슈에 대한 산업별 리스크 노출도 수준과 핵심 ESG 이슈가 기업의 재무적 성 과에 미치는 영향, 기업 자산 규모를 고려하여 지표 간 상대적 중요성을 근거로 가중치를 결 정하게 된다.
- ESGValueTM의 평가는 총 6단계의 프로세스를 거쳐 진행된다. 가장 먼저 평가 모형 개선 및 업데이트가 진행되는데, 이 단계에서는 지표 추가 및 지표별 평가 기준의 개선, 가중치 업 데이트됨으로써 평가 착수 전 작업이 진행된다. 다음 단계는 데이터 수집 단계로 사업 보고 서, 지속가능경영보고서, 홈페이지, 기업 공시 등 다양한 자료를 수집하여 데이터를 취합한다. 데이터 취합이 완료되면 이를 바탕으로 ESG 평가 단계를 거치게 된다. 여기서 ESGValueTM를 통하여 평가를 진행하게 되는데, 이해관계자 관점에서 각 기업이 ESG 리스크 관리를 통해 지속가능 경영을 얼마나 제대로 수행하고 있는지를 평가하게 된다.
다음 단계인 Verification 단계에서는 Verification 리포트를 발송하는 것으로 매년 9월에 시행된다. 이는 기업의 평가 결과에 대한 기업 측의 검증 절차로써 평가 대상 기업들은 데이 터 오류를 검증하고, 기업 내부적으로는 진행되었으나 외부에 공개되지 않은 지속가능 경영 활동에 대한 정보를 반영하기도 한다.
다음은 점수 산출 및 등급 부여 단계로 자산 총액을 기준으로 평가 대상 기업들을 대기업 (연결 자산 규모 2조 원 이상), 중견기업(5천억 원 이상 2조 원 미만), 중소기업(5천억 원 미만)으로 구분해 규 모별로 차등화된 기준에 따라 점수를 산출한다. 산출된 점수에 따라 7개(AA, A, BB, B, C, D, E) 의 등급으로 등급이 부여되며, 부여하는 '규모별 등급'과 규모 구분 없이 절대 기준에 따라 등급을 부여하는 '전체 등급'을 발표한다. 평가 결과 공개는 상반기 6월, 하반기 11월에 각각 발표된다.
마지막 단계는 등급 조정 단계로써 평가 모형에 기반하여 산출된 ESG 등급은 합리적 이유로 조정이 필요하다고 판단되는 경우만 등급 조정이 가능하며, 조정이 필요 없는 경우에는 진 행되지 않는다.

- 제3자 검증은 기업이 지속가능 성과에 대한 공시 기준을 준수하여 작성했는지에 대해 점 검할 수 있고, 이를 통해 보고서의 정보에 대한 정확성을 확보할 수 있다. 정확한 정보를 제공 함으로써 이해관계자들의 기대와 요구를 부합하는 신뢰성 높은 정보를 제공할 수 있으며, 검 증된 정보를 통해 보고 조직과 관련된 의사 결정에 유용하게 사용될 수 있다.
또한, 기업에서는 검증 과정을 통해 지속가능 경영에 대한 활동 및 운영 시스템 점검 및 평가를 할 수 있는 기회를 얻을 수 있으며, 지속가능 경영에 대한 전략 및 방침에 대한 개선 을 할 수 있다. 특히 검증기관이 보고서에 대한 보증 역할을 수행하여 지속가능경영보고서 의 내용과 관련된 규제 기관이나 이해관계자로부터의 법적 문제 등 관련된 문제 발생 시기 업 측에 유리하게 작용할 수 있다. 보고서를 검증하는 기준으로 많이 활용되고 있는 기준은 Accountability의 AA1000 시리즈와 국제회계사연맹(IFAC)의 ISAE3000이 대표적이다.

- 최근 지속가능 경영이 대두되면서 ESG 측면에서 공급망 내 지속가능과 리스크 관리를 위한 네트워크 시스템에 관한 중요성이 커졌다. 따라서 국가별로 점차 제도화하는 움직임을 보 이고 있으며, 특히 수출이 주를 이루고 있는 기업의 경우 국가별 제도에 대해서 대응이 필요 하다.
실질적으로 EU에서는 공급망 실사법을 2022년 2월 23일 공식화하였으며 기업이 공급망 내 인권 및 환경 보호 등에 대한 사항을 강화하기 위해 기업 지속가능 실사 지침(Directive on Corporate Sustainability Due Diligence)'을 발표하였다. 공급망 실사법은 EU 내에서 영업 활동을 하는 기업에 대해서 그들과의 협력, 납품 업체들의 인권 현황, 환경 오염, 온실가스 배출량 등 을 자체 조사해 문제 발생 시 해결을 의무화하는 법이다.
공급망 실사법은 발효일 기준 2년 후부터 직원 수 500명 초과, 매출 1억 5,000만 유로를 초 과하는 기업을 대상으로 시행될 예정이며, 약 9,400여 개의 기업이 속할 전망이다. 시행 2년 후에는 순매출의 50% 이상이 섬유와 광업, 농업 또는 광물 자원 채굴의 고위험 산업(high-risk sectors) 기업 중 직원 수 250명, 매출 4,000만 유로를 초과하는 기업을 대상으로 확대 적 용될 예정이다.
EU를 대상으로 영업하는 외국 기업도 마찬가지로 공급망 실사법에 영향을 받게 된다. 단 근로자 수에 대한 기준은 미적용되며, 매출은 연간 순매출이 1억 5,000만 유로를 초과하는 기업이 대상이 된다. 여기에 해당하는 기업은 약 3,400여 개의 기업이 해당할 것으로 전망하 고 있으며, 이후에는 매출 4,000만 유로를 초과하는 기업이 대상이 된다.
기업에서는 점차 공급망 실사에 대한 중요도가 높아짐에 따라 기업별 자체적인 공급망 실사 기준을 만들어 활용하거나 공급망 실사 이니셔티브를 활용하여 대응하는 움직임을 보이고 있다.

- 지속가능경영보고서 작성은 회사에서 입맛대로 작성해 오던 사업 보고서나 회사 소개서 와는 달리 작성 기준과 검증 기준이 존재한다. 대부분의 지속가능경영보고서를 작성하고 있는 기업들이 GRI 표준을 채택하여 가장 많이 활용하고 있다고 해도 무방하다. 이외에도 ISO26000, SDGs(지속가능 발전 목표), SASB(지속가능 회계기준위원회), TCFD(기후변화 관련 재무정보 공개 협의체) 등 다양한 기준들이 보고서 작성에 활용되고 있다.
보고서는 긍정적이건 부정적이건 기업과 관련된 지속가능 정보에 대한 모든 내용을 이해관 계자에게 제공하여 의사 결정에 도움을 줄 수 있어야 한다. 따라서 보고서는 유용하고 신뢰 성 있는 정보와 투명하고 일관성 있는 보고서가 작성되어야 한다.
기본적으로 보고서 작성 시에는 워싱 방지 및 검증 기준에 부합되기 위해 포괄성, 중대성, 대응성, 임팩트 등의 기준을 염두하여 작성해야 한다. 

- 보고서 작성의 시작은 보고서 기획 단계부터 시작한다. 보고서 작성 전 보고서 구성에 관 하여 결정하는 단계로 여러 프로세스 과정이 포함된다. 가장 먼저 보고서 기획에 앞서 TF- Team 또는 전담 인력을 지정하게 되는데 TF-Team 구성 시에는 가능하면 부서별로 대표 한 명씩을 선발하여 구성할 수 있도록 하는 것이 좋다.
TF-Team 또는 전담 인력이 정해진 후에는 기업과 관련된 이해관계자를 분석하고 정의하 는 과정을 거쳐야 한다. 이해관계자는 기업을 둘러싼 모든 관계자를 의미하며, 기업과 직· 간접적으로 관련된 고객부터 임직원 및 기업 대표까지를 범위로 한다. 이해관계자에 대한 분 석 및 정의가 모두 완료되었다면 기업과 관련된 대내외적인 자료들을 수집하여 기업과 관련 된 이슈를 파악한다.
이슈 파악 단계에서는 기업과 대내외적으로 관련된 모든 Issue Pool 구성 단계를 진행한 다. Issue Pool 단계는 보고서 작성에 대해서 어떤 이니셔티브의 기준을 따를지, 대외 평가기 관 요구 사항은 어떤 것들이 있고 이해관계자 관심 사항은 어떤 것들이 있는지, 기업 내부 현 황은 어떠한지를 판단하고 결정하는 단계로 이는 외부, 내부 환경 분석을 통해 진행한다.
외부 환경 분석은 미디어 리서치, 유사 기관 벤치마킹 등으로 파악하며, 내부 환경 분석은 회사 소개서,경영 계획 자료, CEO 신년사, 전년도 지속가능경영보고서 등을 활용한다. 기업 과 관련된 Issue pool이 결정되면 이들을 카테고리화하여 분류하고 분류된 이슈들은 추후 진행하게 될 중대성 평가의 소스로 활용한다.
이후에는 이슈 파악 단계를 거쳐 분류된 이슈들을 활용한 중대성 평가 또는 중요성 평가 를 진행한다. 중대성 평가는 지속가능 경영 관련 핵심 이슈를 반영하기 위한 단계로 평가를 통해 산업이 직면할 미래 트렌드, 비즈니스 리스크 및 기회에 대한 통찰력을 얻을 수 있다. 중대성 평가는 재무적, 운영적, 전략적 영향에 대한 비즈니스 영향도(Business Impact)와 이 해관계자 관심도(Influence Stakeholders) 등을 활용하여 이슈별로 평가를 진행하고 이들을 우 선순위화한다. 우선순위화된 주제들은 그 중요도에 따라 핵심 보고 주제로 도출하게 된다.
기획 단계에서 진행한 활동(이해관계자 분석 및 파악, 중대성 평가 결과 등)은 보고서 작성 시 이와 관련된 모든 자세한 내용을 첨부할 수 있도록 하며, 보통 기획 단계는 약 1~1.5개월 정도가 소요된다.
다음 작성 단계는 보고서 작성에 있어 가장 많은 시간이 들어가는 단계이다. 대부분 2~3 개월 정도가 소요되며, 이는 내부 사정에 따라 변할 수 있다. 실질적인 작성에 앞서 먼저 보 고서 목차를 도출한다. 목차는 콘텐츠를 가장 효과적으로 표현할 수 있도록 매우 직관적인 목차를 구성하는 것이 필요하다. 목차는 기업 내부 설정 또는 동종 업계 작성 우수 사례들을 벤치마킹하여 작성하는 방법이 있다. 목차 구성은 중대성 평가에서 도출된 중요 이슈 강조를 통한 방법과 ESG Framework를 활용한 구성 등을 활용하여 구성할 수 있다.
보고서의 목차를 선정한 후에는 보고서 작성에 필요한 자료 취합 및 인터뷰를 진행한다. 이 단계는 유관 부서의 적극적인 참여가 필요한 단계로 관계자들의 참여를 독려할 수 있게 내용 작성 템플릿과 가이드라인을 먼저 작성하여 배포할 수 있도록 한다.
이 과정에서 부서별로 관련된 이슈를 전달하고 유관 부서에서 보내온 데이터를 취합한다. 취합한 내용에 대해서는 유관 부서에 내용 사실 유무 확인 및 오류 사항 등을 확인하는 단 계를 거치게 되며, 부서별 담당자와의 인터뷰도 이 단계에서 함께 진행된다. 인터뷰 질의에 대 해서는 담당자에게 먼저 질문지를 전달한 후 자료 준비에 필요한 시간을 충분히 주도록 한다.
- 작성 단계와 함께 보고서 디자인도 함께 진행한다. 보고서 디자인의 경우 가장 먼저 보고서의 가독성을 높일 수 있는 디자인을 구상하고, 기업 이미지와 콘텐츠에 가장 적합한 디자 인이 적용될 수 있도록 한다.
작성 단계가 모두 마무리되면 자료가 제대로 반영되었는지 보고서 회람 및 수정 단계를 거 친다. 작성 기간 중 변경된 데이터는 없는지 유관 부서에 검토를 다시 한번 요청하고 변동 사 항에 관하여 체크 한다. 검토하는 단계에서는 디자인이 적용되기 전에 PPT 또는 PDF로 자료 검토를 1차적으로 먼저 요청하고 이후 디자인이 적용되면 다시 검토를 요청하는 등 수정이 최대한 적게 진행될 수 있도록 검토가 진행되어야 한다. 만약 수출도 함께 진행하는 기업의 경우에는 영문 번역 버전도 따로 만들 수 있도록 한다.
- 보고서 작성이 완료된 후에는 보고서의 객관성과 데이터 신뢰도를 얻기 위해 기업과 연계 성이 전혀 없는 곳에 제3자 검증을 의뢰해야 한다. 제3자 검증은 검증 기준 자격 요건을 획 득한 기관에 의뢰하여 진행하며, 보고 내용에 대한 검증과 검증 의견 사항은 모두 보고서에 반영하도록 한다.
제3자 검증기관에서는 먼저 보고서에 적용된 이니셔티브를 확인하고 문서 심사, 현장 심사 를 통해 검증을 진행한다. 시정해야 하는 사항에 대해서는 시정 조치를 할 수 있도록 안내하 고, 시정할 사항이 없는 경우에는 검증 의견서를 발행하여 보고서에 대한 보증 역할을 수행 하게 된다. 이 모든 과정을 마친 후에는 기업이 원하는 기간에 맞춰 보고서를 발간하며, 기업 홈페이지 및 공시 사이트 등에 보고서를 공개하도록 한다.

- GRI에서는 중소·중견기업(SMEs)을 위한 보고서 작성 프로세스 및 체크리스트를 제공하 고 있다. 해당 보고서 작성 프로세스는 기업 규모와는 상관없이 해당 프로세스를 적용하도 록 명시하고 있으며, 프로세스를 참고하여 실무적으로 세분화한 후 작성을 진행할 수 있도록 한다.
제안하고 있는 보고서 작성 프로세스는 총 5단계로 보고서 작성 계획 수립을 위한 준비 (Prepare), 이해관계자들 참여 과정인 연결(Connect), 보고서 내용 결정 및 중대성 평가 과정의 정의(Define), 보고서 작성 과정인 모니터(Monitor), 보고서 점검 및 소통 과정인 보고(Report) 순서로 이루어져 있다.
특히 보고서 작성 프로세스에서 2단계인 이해관계자 참여는 모든 과정에 이해관계자를 포괄하는 것을 원칙으로 하고 있다는 것을 염두하고 보고서를 작성해야 한다.

- 프로세스 1단계 준비 단계에서는 보고서 작성을 위해 부서별 대표 한 명씩을 선발하여 보 고서 작성 팀을 조직하는 것을 보고서 작성의 시작으로 간주하고 있다. 이후 경영진의 관심 사, 회사 전략과 연관된 지속가능 주제 및 보고서 일정, 자원 배분 등에 대한 협의를 진행하 게 되며, 지속가능경영보고서를 단독으로 발간할지, 또는 기존에 기업에서 발간하던 보고서 (사업 보고서 등)에 포함할지를 정하게 된다.
1단계는 위에서 언급한 보고서 기획 단계와 비슷하며 기업의 이슈 파악과 현황 분석 등이 이뤄진다고 할 수 있다. 내부 경영 현황 파악과 함께 글로벌 이니셔티브 표준 및 동향에 대한 조사, 동종 업계 벤치마킹, 미디어 조사, 이해관계자 관심 사항 분석 등이 보고서 작성 전이 뤄지게 된다.
지속가능경영보고서 작성 시 1단계 준비 단계와 2단계 이해관계자 참여 단계는 함께 이뤄 진다. 이해관계자 분석을 통해 우리 회사의 핵심 이해관계자는 누구인지, 핵심 이해관계자와 는 어떻게 소통할 것인지를 정한다. 그리고 이해관계자들이 중요하다고 판단하는 것들을 조 사하여 조사 내용 내에서 지속가능 주제를 도출하는 단계까지 모두 진행하도록 한다.
3단계 중대성 평가 단계에서는 1단계에서 파악했던 이슈 및 현황 등을 활용하여 우리 기 업의 지속가능 주제들을 파악한다. 지속가능과 연관된 다양한 이슈들을 종합하여 기업의 Issue Pool을 구성하고 해당 이슈들을 각각 카테고리별로 나누게 된다. 카테고리 분류 기준 은 정해진 사항은 없으나 ISO 26000을 참고하여 거버넌스, 인권, 노동 관행, 환경, 공정 운영 관행, 소비자 이슈, 지역사회 참여와 발전 등으로 카테고리를 선별할 수 있다.
카테고리를 선별한 후에는 글로벌 표준 및 이니셔티브, 대외 평가 요구 사항, 대내외 이해 관계자 관심 사항을 종합적으로 분석하여 이슈 풀 안에서 중요한 핵심 이슈들을 우선순위화 하고 최종 핵심 이슈를 도출해 낸다. 도출된 이슈들은 최종적으로 기업 내 의사 결정권자의 결정을 받도록 한다.
3단계 중대성 평가까지 모두 완료되면 4단계 보고서 작성 단계에 들어간다. 작성 단계는 지속가능경영보고서 작성에 있어서 가장 많은 시간이 필요한 단계이기도 하다. 데이터를 취 합하고 보고서 작성을 위해서 필요 정보를 모을 수 있는 내부 시스템 및 외부 정보 방법이 있는지 확인한다. 만약 중요 주제로 선별한 이슈에 대해 모니터링 시스템이나 정책이 없고 데 이터 수집이 어려운 경우 정보 공개 범위를 재정의하도록 한다. 또한, 해당 내용에 대해 보고 할 수 없는 이유를 보고서에 설명하도록 한다.
마지막으로 5단계는 보고서를 만들고 제3자 검증을 통해 보고서의 신뢰성을 확보하고 이 를 배포하는 단계이다. 외부 검증은 보고서 작성 중 사람으로 인해 발생할 수 있는 오류나 데 이터 오류를 검토해 줌으로써 발견하지 못했던 오류를 찾아낼 수 있으며, 외부적인 신뢰도를 확보할 수 있기 때문에 보고서 검증 단계는 꼭 필요하다.

- 이해관계자 파악 검토리스트
- 누구에게 법적 의무 사항이 존재하는가?
- 누가 조직의 활동에 긍정적으로 또는 부정적으로 영향을 받는가? 
- 누가 조직의 의사 결정과 행동에 대해 영향을 주는가?
- 누가 조직의 활동 및 이슈가 다뤄질 때 개입했었는가?
-누가 조직의 특정한 활동 및 이슈를 다루는 것을 도울 수 있는가? 
- 누가 조직이 목적의 책임을 다하도록 하는 데 영향을 주는가? 
- 누가 가치사슬, 조직 전반의 활동에서 영향을 받는가?

- GRI는 보고서 작성 시 중대성(Material) 주제를 중심으로 보고서를 작성할 것을 가이드하고 있으며, 투자자를 위한 보고서가 아닌 기업을 둘러싼 모든 이해관계자를 중심으로 발행할 것 을 권장하고 있다. GRI 표준은 기업이 경제, 사회, 환경에 미치는 영향에 대한 것을 공시하기 때문에 외부 지향(outward looking)적인 관점을 띤다고 할 수 있다.
2021년 10월 GRI에서는 기존의 공시 표준을 업데이트하여 발표하였다. 2022년까지는 일반 표준 6개와 특정 표준 34개로 구성된 GRI Standards 2016을 적용하며, 2023년부터 작성되는 보고서의 경우 일반 표준(Universal Standards) 3개, 산업 표준(Sector Standards) 40개, 주제 표준 (Topic Standards) 31개로 구성된 GRI Standards 2021의 활용을 권장하고 있다.
- 새롭게 발표된 GRI Standards 2021에서 가장 중요하게 강조하고 있는 부분은 인권이다. 인 권에 대한 부분을 모든 토픽에 영향을 미치는 중요한 토픽으로 분류하고 있을 만큼 인권 영 향 평가를 의무화하였다는 점에서 기존 버전과 큰 차이점이 있다.
또한, 글로벌 가이드라인(UNGPS, OECD의 다국적 기업 가이드라인이나 책임 있는 기업 행동 등의 지침과 도 구, ICGN의 국제 지배 구조 원칙)들과의 연계 및 호환성을 강화했으며, SASB와 같이 40여 개의 산업 별 표준을 개발함으로써 가이드라인으로의 영향력을 더욱 확장하고 있다.

- SASB(Sustainability Accounting Standards Board, 지속가능회계기준위원회)는 미국 재무회계기준위 원회(FASB)에서 기업의 비재무적 공시에 대한 문제점을 보완하기 위해 2011년 설립하였다. 이 후 2018년 이사회에서는 투자자들의 의사 결정에 영향을 줄 수 있는 지속가능 주제를 식별, 관리, 보고하는 것에 도움을 주기 위해 11개 산업군 총 77개 세부 산업으로 구분된 ESG 정 보 공개 지표를 'SASB Standards'라는 이름으로 발표하였다.
SASB 표준은 전 세계 기업들이 투자자에게 가장 중요한 지속가능 주제에 대해 보고할 수 있도록 지원하는 표준으로 재정적인 부분에 대한 문제에 초점을 두고 있다. 특징은 회계 지 표의 특성처럼 산업별 중대성 이슈(Materiality)를 규명하고 분야별로 관련 정보를 공개 매트릭 스와 회계 기준 및 기술적인 프로토콜과 관련된 토픽을 함께 제시한다는 점이 가장 큰 특징 이다. SASB 표준은 경제, 사회, 환경이 기업에 미치는 영향에 대해 나타낸 것으로 내부 지향 (Inward looking)적인 관점의 성향을 갖고 있다.
- SASB 표준은 투자자들이 재무적 중대성 이슈 파악을 통해 기업의 재무 상태 또는 운영 성과를 파악할 수 있도록 만들어졌기 때문에 투자자를 고려한 지표 중 하나라고 할 수 있다. 현재 총 10개 산업별 기준이 공개되어 있으며, 가정 및 개인용품, 산업용 기계, 상업은행, 전력 발전, 주택 건설, 철강 제조, 전기 및 전자장비, 투자은행 및 중개, 하드웨어, 화학 등이 공개되 어 있다. 현재까지 SASB 표준처럼 산업별 차이를 다양하게 제시한 이니셔티브가 없어 향후 산업별 표준의 중요한 역할을 할 것으로 기대된다.
SASB에서 말하는 지속가능의 의미는 '기업이 장시간에 걸쳐 가치를 창출할 수 있는 능력 을 유지 또는 향상시키는 기업 활동'으로 정의하고 있으며, SASB 표준을 활용한 보고서는 '지속가능 회계 보고서'라고도 불린다.
지속가능 회계 (Sustainability accounting)란 재화와 용역의 지속가능 회계(Sustainability accounting)란 재화와 용역의 생산 과정에서 발생하는 환경 및 사회적 영향에 대한 기업 경영뿐만 아니라 장기적 가치를 창출하는 데 필수적인 환경 및 사 회적 자본에 대한 경영을 반영하는 것이며, 여기에는 지속가능에 대한 혁신, 비즈니스 모델, 기업 지배 구조에 미치는 영향과 반대 경우도 모두 포함된다.
지속가능 회계 보고서는 환경(Environment), 사회적 자본(Social Capital), 인적 자본(Human Capital), 비즈니스 모델과 혁신(Business Model & Innovation), 리더십과 지배 구조(Leadership & Governance) 등 다섯 가지 포괄적 지속가능 범주를 기준으로 구성되어 중대성 이슈를 규명하 게 된다.
- 최근 많은 기업이 지속가능경영보고서를 발간하고 있다. 그에 따라 보고서를 작성하는 작성 기준도 함께 다양해졌다. 하지만 정보 이용자의 입장에서 기업은 이런 다양해진 기준 을 모두 다 수용할 수만은 없는 것이 현실이며, 어떤 기준으로 작성해야 할지에 대한 혼란 이 가중되어 가고 있다. 이런 상황 속에서 2021년 4월, IFRS(International Financial Reporting Standards, 국제회계기준) 재단에서는 국제적으로 인정하는 단일 지속가능 기준을 제정하기 위 해 ISSB(International Sustainability Standards Board)를 설립하였다.
이후 2022년 3월 ISSB에서는 투자자의 정보 요구를 충족하기 위한 두 가지의 기준에 대한 공개 초안을 발표하였다. 설립 후 1년도 걸리지 않은 시간에 빠르게 공시기준을 발표할 수 있 었던 이유는 ISSB에서 기존에 있던 공시기준들을 통합했기에 가능했다.
ISSB의 구성인 [그림 24]를 살펴보면 먼저 기존의 SASB, IR 등 기존의 재무적 가이드라인 들이 IFRS로 통합되었다. 공시 초안은 기후 변화 관련 재무 정보 공개 협의체인 TCFD의 공시 권고안을 기반으로 작성되어 있으며, GRI와는 Collaboration을 통해 비재무적인 내용을 담 고 있다.
- 그렇다면 왜 지속가능경영보고서 작성에 가장 많이 활용되고 있는 GRI는 ISSB와의 통합 을 추진하지 않고 협약을 통해서만 참여하게 되었을까? 이는 각각의 가이드라인이 추구하 는 보고서 공개 범위가 차이가 있기 때문이다. 이는 IFRS에서 보고한 Statement of Intent to Work Together Towards Comprehensive Corporate Reporting 보고서를 통해 확인할 수 있다.
보고서에서는 3가지의 영역[그림 54]으로 보고서 범위를 규정하고 있다. 가장 작은 영역을 차지하고 있는 부분은 재무제표에만 반영된 보고를 의미하며 이는 회계 기준에만 속한 내용 을 보고하는 것으로 투자자를 중심으로 보고가 이루어지는 범위이다. 다음은 중간 범위로 기업 가치 창출에 주요한 영향을 미치는 지속가능 항목에 대한 보고 부분이다. SASB가 여기 에 해당하게 되며, 해당 범위 또한 투자자를 중심으로 보고가 이루어진다.
- 가장 큰 영역을 차지하고 있는 것은 기업이 경제, 환경, 사람들에게 중요한 영향을 미치는 사안에 대해 보고하는 영역으로 투자자를 포함한 기업을 둘러싸고 있는 모든 이해관계자를 대상으로 정보를 공개하는 범위이다. 현재 나온 공개 초안의 경우에는 광범위를 대상으로 하 는 보고서가 아닌 투자자만을 중심으로 한 보고서가 목적이기 때문에 GRI와는 협약 관계를 맺어 진행하고 있다. 이는 보고서 작성 가이드라인이 재무 정보 중심이냐 비재무 정보 중심 이냐에 따라서도 구분할 수 있다.

- AA1000AS는 보고서 검증 원칙의 준수 사항(특성, 범위)에 대해 평가를 할 수 있는 방법론으 로 재무적 영역과 비재무적 영역까지 포괄하는 기준을 제시하며 지속가능경영보고의 목표 달성을 위한 신뢰성을 보장한다. 특히 이해관계자와의 관계를 중시하고, 검증은 AA1000AS 기준에 따라 검증 유형(type) 및 검증 수준(level)을 결정하여 검증을 수행한다.
검증 유형은 Type 1과 Type 2로 나뉘며, Type 1은 기업의 내부 자료로만 검증을 진행하 게 된다. 검증의 4대 기본 원칙에 대한 충족 여부와 조직의 지속가능경영 성과 및 지속가능 경영보고에서 어떻게 의사소통하고 있는지를 검증하며, 특정 정보에 대한 신뢰성은 검증하지 않고 AA1000 준수 근거 및 범위에 대한 검증 결과를 제시하게 된다. 기업에서 공개한 정보에 대한 증명은 요구하지 않으며, 경영자에게 명확한 정보 공개를 요구하지 않는 등 검증이 까다 롭지 않다고 할 수 있다.
반면 Type 2의 경우 외부 자료를 포함한 검증을 진행하며, 검증 원칙에 대한 충족 여부와 특정 지속가능 경영 성과 정보에 대한 신뢰성을 검증해야 한다. 여기서 특정 지속가능 경영 성과란 중대성 평가 결과와 기업과 관련된 이해관계자들이 의사 결정에 필요한 가치 있는 내용을 의미한다. 특정 성과 정보에 대한 신뢰성 검증의 경우 정보의 완전성과 정확성을 포함한 자료와 증거가 충분히 포함되어야 하고, 검증 보고서에는 검증 결과에 관한 확인 사항과 결 론이 명확하게 제시되어야 한다.
AA1000AS의 검증 수준은 중간 수준(Moderate Assurance)과 높은 수준(High Assurance)으로 나뉜다. 중간 수준의 검증은 검증 결과에 대한 오류나 편견을 줄이기 위해 제한적인 범위 내 에서만 검증을 진행하며, 기업 내부의 자료와 관리 수준에 중점을 둔 검증을 진행한다.
내부 자료만을 사용하기 때문에 자료 수집 범위가 매우 제한적이며 표본 추출 범위가 작 고 정보의 신뢰성보다는 개연성을 중시하게 된다. 일반 검증을 통해 작성된 검증 보고서는 검증인의 검증 작업 범위가 내부 자료에만 한정되어 있어 결론 또한 매우 한정적이며, 좁은 검증 작업 범위에 근거한 신뢰성만을 제공하게 된다.
이와 반대로 높은 수준의 검증은 검증 결과에 대한 오류가 없을 정도로 매우 높은 신뢰수준의 검증 단계가 진행되며, 내부적인 자료는 물론 조직의 이해관계자들을 통한 외부적인 자료들까지 모두 수집이 되고 모든 계층을 대상으로 한 증거가 수집된다. 방대한 자료를 통 해 충분한 자료의 표본 추출이 이뤄질 수 있으며, 모든 자료가 증거 확보 및 조사를 통해 이 뤄지기 때문에 정보에 대한 신뢰성과 타당성을 중시한다. 높은 검증을 통해 작성된 검증 보 고서는 수집한 내·외부 자료를 토대로 검증 특성 및 범위에 대한 결론을 제시하며 자료에 대 한 신뢰성도 매우 높다.

- PwC에서 발표한 Sustainability Reporting tips-Simple actions to make your reporting more accessible and effective을 참고하여 총 13개의 지속가능경영보고서 작성에 관한 팁을 전달하고자 한다. 작성 팁을 공개한 PricewaterhouseCoopers(PwC)는 영국 런던에 본사 를 두고 있으며, 세계적인 회계·경영 컨설팅 업체이다. KPMG, Deloitte, EY 등과 함께 세계 4 대 회계법인에 속하기도 하며, 유엔글로벌콤팩트(UNGC), 유엔책임투자원칙(PRI), GRI와 협력하 여 기업별 SDGs에 대한 지원을 협력하고 있다.
해당 내용은 지속가능경영보고서 작성을 좀 더 효과적인 방법으로 작성하기 위한 참고용 으로 활용될 뿐 정답이 아니라는 것을 인지해야 한다.
1) 장면을 설정하라
이해관계자들로부터 기업의 비지니스와 시장 환경의 개요를 제공해야 한다. 이는 보고서 의 맥락 구성을 위해 필요한 부분으로 이해관계자들에게 기업에 대해 전반적인 설명을 하는 것이기 때문에 최대한 상세히 제공할 수 있어야 한다.
2) 상황에 대해 유동적으로 보고하라
기업의 비즈니스에 대한 지속가능 전략을 단기, 중기, 장기로 명확하게 설명해야 한다. 또 한, 기업은 전반적인 비즈니스에 대한 핵심적인 협력 전략 사업이 어떠한 방식으로 융합되는 지 증명해야 하며, 위기 관리 및 기회 등에 관한 내용도 상세히 작성하도록 한다.
3) 측정할 수 있는 것들은 측정하라
지속가능 전략이 기업과 직접적으로 어떠한 관련이 있는지 핵심 성과 지표를 확인하고 설명해야 한다. 핵심 성과 지표 설정에 대한 이유와 타당성을 설명해야 하며, 실현이 가능한 목 표를 기준으로 성과 측정과 검토가 이루어져야 한다.
4) 잘한 점, 못한 점, 미비한 점들을 모두 공개하라
균형 있고 투명한 방식으로 정보를 공개해야 한다. 잘한 점에 대해서는 칭찬하면서도 지속 가능에 부정적인 영향을 끼치는 것과 성과가 저조한 부분에 대해서는 결과를 은폐하지 않도 록 한다. 현재 미비한 부분에 대해서는 개선 방향에 대해 대안을 제시하고 모든 정보는 투명 하게 공개해야 한다.
5) 리스크와 기회를 식별하라
지속가능과 관련된 사항에 대해서 발생하는 주요 전략적 리스크와 기회들을 도출하여 상 세히 설명해야 한다. 기업과 연관된 핵심 전략 부분들의 적합성과 그에 따라 초래할 수 있는 결과들을 통해 발생할 수 있는 리스크에 대비하고, 기회를 극대화할 수 있는 방법을 찾을 수 있도록 한다.
6) 중요성 평가
기업과 관련하여 내·외부 이해관계자들과 관련된 지속가능 문제에 대해 도출된 결과를 입증해야 한다. 중요성 평가를 위해서는 동종 업계 내에서 발행된 지속가능경영보고서를 참고하여 벤치마킹하고 중요성 평가에서 선택된 사항들에 대해서는 선택 과정과 이유에 대해서는 자세히 설명해야 한다.
7) 수익성에 대해서도 언급하라
기업에서 설정한 지속가능 전략의 수익성도 함께 설명해야 한다. 전략이 끼치는 영향과 그 에 따른 향후 경제적 이익을 확인하고, 이를 극대화할 수 있는 잠재적 수단에 대해서 파악하 고 구체화한다.
8) 지속가능 경영에 대한 고려 범위를 넓혀라
기업과 관련된 비즈니스의 모든 환경, 사회, 경제 영향을 고려하기 위해 관련된 긍정적 또 는 부정적인 부분의 가치 사슬 측면을 고려해야 한다. 지속가능경영보고서 작성을 위해서는 재무적인 부분과 비재무적인 부분까지도 고려하여 보고서를 작성해야 한다.
9) 보상 체계를 확실히 하라
이사진들과 직원들에게 기업에서 산출한 지속가능 전략과 목표를 달성 시 어떠한 보상이 제공되는지와 이를 어떻게 달성했는지에 대해서 명확히 공개해야 한다. 보고서 관련 이해관계자가 임직원과 직원들이 받는 보수에 대해 알 수 있도록 실제 성과와 어떠한 연관성이 있는 지에 대한 보상 체계도 명확히 해야 한다.
10) 많은 곳에 물어 봐라
주요 이해관계자와 어떤 방식으로 소통하고 협력했는지 그리고 이런 것들이 지속가능 전 략 보고에 어떠한 영향을 끼쳤는지에 관한 내용을 설명해야 한다. 보고서에는 이해관계자 분 석에 관한 내용과 그에 따른 결과는 어떻게 되었는지 과정을 설명하고, 이해관계자들의 연결 관계에 따른 각자의 역할은 어떻게 되는지도 설명한다.
11) 증명하라
독립적인 연구, 외부 벤치마킹, 전문가 검토 패널 또는 기존 검증을 통해 보고된 정보에 대한 신뢰성을 보장해야 한다. 기업과 직접적인 연결성이 없는 곳을 선정하여 제3자 검증을 진 행하고 지속가능경영보고서에 대한 객관성과 신뢰성을 확보해야 한다. 보고서에 대한 보증의 경우 보고서에 대한 검토 범위도 명확히 명시해야 한다.
12) 커뮤니케이션 채널을 고려하라
이해관계자들과의 커뮤니케이션을 위한 채널을 신중히 고려해야 한다. 이들에게 전달할 메 시지에 적합한 내용과 매체, 스타일 등을 신중히 고려해야 한다. 어떠한 형태, 어떤 방식으로 메시지를 효과적으로 전달할지 고려해야 하며, 이를 효과적으로 전달할 수 있는 각각의 포맷 에 맞춰 내용 작성 후 전달해야 한다.
13) 빅 브라더
지속가능 경영 시스템의 운영이 어떤 방식으로 진행되는지 설명해야 한다. 지속가능 경영 문제에 대한 책임을 질 수 있는 임원진에 대해 파악해야 하며, 구현된 정책을 설명하고 성과 에 대해서는 어떻게 경영진들이 그에 대한 보상을 받게 되는지 명확히 설명해야 한다.

* 지속가능경영보고서 작성 템플릿
이 장에서는 보고서 작성 템플릿에 대하여 간단하게 소개하고자 한다. 작성 템플릿은 GRI Standards 2021 부합 보고서 기준으로 구성하였으며, 최소한의 틀을 제공하는 것으로 추가 적인 내용은 기업 환경에 맞춰 작성할 수 있도록 하며, 템플릿은 참고의 목적으로 활용할 것 을 권장한다.
1) 목차 및 작성 기준
(1) Intro
1.1 보고서 표지
- 지속가능경영보고서를 대표할 수 있는 이미지 선택
1.2 About This Report (GRI 2-3)
- 지속가능경영보고서의 전반적인 내용을 서술
1.3 CEO 메시지 (GRI2-22)
- CEO의 지속가능 경영에 관한 실천 의지
-커뮤니케이션 채널을 통한 CEO의 의지 표명 관련 내용 서술
1.4 목차
-지속가능경영보고서 관련 전체적인 목차
(2) Overview
2-1 Overview 표지
-Overview 관련 이미지와 목차
2-2 회사, 기업 소개 (GRI 2-1)
-기업와 관련한 전반적인 내용 서술
2-3 회사 연혁
-회사 연혁 표 또는 이미지로 삽입
2-4 경영 철학
-지속가능 경영을 위한 미션, 비전, 전략, 경영 목표 및 우선순위 핵심 가치에 대해 서술
2-5 운영 국가(GRI 2-1)
- 기업 서비스 및 운영 국가에 대한 이미지 또는 내용 서술
2-6 핵심 사업 (GRI2-6)
- 기업의 비즈니스 모델 및 핵심 사업
-사회 혹은 환경적 가치 등을 고려한 제품/서비스 제공 여부에 대해 서술
2-7 협력사 및 가입 협회 (GRI 2-2, 2-28)
- 지속가능경영보고서에 포함된 기업 현황 서술
-협력 기업에 관한 리스트와 기업이 속한 산업 협회, 단체 리스트
2-8 공급망 (GRI 2-6)
-협력 업체 선정에 대한 공정성 여부 서술
-협력 업체 선정 시 지속가능 경영 요소 고려 여부
- 협력 업체 지속가능 경영 도입을 지원하기 위한 제도 운영 여부
-친환경적 공급망 관리를 위한 제도 운영 여부와 그에 따른 환경 및 경제적 가치 창출 기여여부 서술
-공정 경쟁 실천 여부
2-9 고용안정 (GRI 2-7, 2-8)
-고용 창출을 위한 제도 마련과 운영을 통한 사회 기여 여부 서술
-출산, 보육 지원 근무 제도 및 경제적 지원 여부, 보육 여건에 관한 세부 사항 서술
2-10 지역별 근로자 (GRI 2-7)
-지역 상생을 위한 기업의 노력과 지역 고용 창출을 위한 제도 및 운영에 관하여 서술
2-11 이해관계자 (GRI 2-29)
-기업이 정의하고 있는 이해관계자 범위 및 커뮤니케이션 방법 서술
- 이해관계자와의 지속적인 소통을 통한 의견 수렴 및 결과 반영 여부 서술
2-12 중대성 평가 (GRI 3-1, 3-2, 3-3)
-지속가능 경영 주요 이슈 파악과 관리 및 대응 방침 공시 여부
- 중대 이슈 파악 방법 및 이해관계자와의 소통 여부
(3) Sustainability
3-1 Sustainability 표지
-지속가능 경영 관련 이미지와 목차
3-2 경제 성과(GRI 2-2)
-매출 및 경영 현황, 기술력, 인력 등 개괄적인 내용 서술
3-3 이사회(GRI 2-9, 2-10, 2-11, 2-12, 2-15, 2-16, 2-17)
-주주 및 기업 집단, 이사회 구성 및 권한, 책임 등 지배 구조와 관련된 내용 서술
-이사회 선임 관련 안내 및 프로세스 서술
-이해관계 상충 방지 안내에 관한 안내 및 프로세스 서술
3-4 관리 체계(GRI 2-13, 2-14)
- 이사회 내에 지속가능 경영 사안을 다루는 조직이 설치되어 운영되고 있으며, 관리 체계는 어떻게 구성되어 있는지 서술
- 주요 정보 검토 및 승인 관련 프로세스 안내
-지속가능 경영 추진 전담 부서 및 인력 서술
3-5 성과 측정(GRI 2-18, 2-19, 2-20, 2-21)
-경영 활동으로 창출된 경제적 가치에 대한 분배 관련 기본 정보
- 이사회 성과 측정 및 보상 안내
-성과 평가 프로세스와 이사회 보상 비율
- 보상 관련 사항을 대내외적으로 공시하고 있는지 서술
3-6 리스크 관리 (GRI 2-25)
- 리스크 관리 프로세스 및 분석, 담당 부서 안내
-리스크 관리를 통한 예상되는 기회 및 기대효과 안내
-리스크에 대해 예방 원칙 유무
3-7 기업 윤리 및 컴플라이언스 체계 (GRI 2-26)
- 기업의 행동 강령, 윤리 헌장 등 윤리 경영 지침 제정 현황 및 공시 여부
-부패 방지 안내 및 방지 프로세스
-컴플라이언스 관리 체계 및 기업 윤리 처리 프로세스
3-8 법률 및 규정 준수 (GRI2-27)
-기업의 법률 및 규정 준수 현황
-위반 법률 및 규정에 관한 대처 및 극복 방안
3-9 인권 (GRI 2-23, 2-24)
-고용 정책 중 인종, 종교, 성, 장애 등 불합리한 차별에 관한 차별 금지 조항 여부 및 관련 정책 실천 방법
-최근 1년 동안 차별 문제 발생에 대한 현황 및 점검, 개선 계획 실행 여부, 내부 관리 프로세스 서술
-안전 보건 담당 부서 설치 여부 및 활동 현황
- 임직원을 대상으로 한 안전 보건 교육, 훈련 실시 여부 및 상담 제도에 관해 서술
3-10 노사 관계 및 고충 처리 (GRI 2-30)
-노사 또는 유사 기구 설립 운영 여부
-노사 운영 현황 및 경영 활동 반영 여부, 결과 공시 여부
(4) Appendix
4-1 보고서 Index
-보고서의 전체적인 Index 제공
4-2 GRI Index
보고서의 GRI 표준 여부를 Index로 제공
4-3 ESG 성과표
4-4 TCFD 대조표
4-5 SASB 대조표
4-6 외부 검증 의견서(GRI 2-5)
- 제3자 검증을 통한 검증 결과 의견서 첨부

- 대학 졸업장이나 자격증을 준비했고 호기심과 열 정도 준비했으니 뽑아만 주신다면 뼈를 갈아 넣겠다는 자기소개가 전혀 통 하지 않는 시대가 된 것이다. 그건 알았으니 '무엇을 어떤 수준으로 해낼 수 있는지'를 포트폴리오로 증명하라는 것이다. 가능성이 아니라 검증된 실력 이 필요해진 시대가 된 것이다.
여기서 달라진 변화는 검증을 위해 거치는 절차가 자격증이 아니라 검색이라는 사실이다. 언젠가 공기관에서 강의할 강사를 추천해달라는 요청에 관련 자격증을 가지고 다수의 강의를 하던 강사의 이력서를 보냈는데 은근 하게 거절당했다. 이유는 온라인 검색 결과가 충분하지 않아서였다. 실력만 으로는 기회가 연결되지 않는 시대라는 것을 알 수 있는 대목이었다. 실력 도 중요하지만 해당 일을 잘한다는 것을 증명할 만한 명성 또한 필요하다. 그것도 온라인 검색으로 확인 가능한 명성 말이다.
일은 문제를 해결하는 것이고 그 문제를 해결하기 위해 필요한 사람들만 모여 정해진 기한 내에 문제를 해결하고 받을 거 받으면 쿨하게 헤어지는 것이 당연하게 받아들여지는 시대다. 이를 프로젝트 사회라 하고 앞으로의 인재는 해당 프로젝트에 언제든 투입될 준비가 되어 있어야 한다. 그리고 내가 그런 인재라는 것을 실력은 물론 명성까지도 증명할 수 있어야 원하 는 일을 하며 사는 게 가능해진 것이다.

- 가치관의 종류는 크게 세 가지가 있다.
첫째, 다른 사람과의 관계를 중시한다. 감사와 인연이 깊어짐을 중시하고, '고맙다'라는 말에 동기부여가 되기도 한다. 부하나 후배의 육성이나 성 장에 관심이 많다.
둘째, 달성이나 성취에 집중한다. 목표 달성이나 어려운 문제 극복을 중 요하게 생각한다. 신기록 달성, 자신의 성장과 승진, 승급이나 성취에 의욕 을 보인다. 돈이나 명예를 중시하는 사람도 여기에 속한다.
셋째, 기술의 추구를 중시한다. 전문성을 추구하고, 자신의 의사나 개성 이 존중받는 것을 중요하게 여긴다. 독창성, 독자성을 추구하고, 개발과 연 구, 창의적인 공부를 좋아한다.

- 예술가들에게 있다는 전성기 그래프는 21년 주기를 가진다. 7년을 서서 히 올라가고 7년을 유지한 후 7년을 서서히 내려간다. 하나의 재능은 21년 주기를 가지며 생성 유지 - 퇴화의 3단계 과정을 거치며 전성기를 가진 다. 다시 말하면 누구든 한 가지 재능으로 20년을 반복하면 전성기를 맞을 수 있다는 의미다. 우리가 하고자 하는 일에서 예술가처럼 21년 전성기 주 기를 따라 산다고 하면 평균 100세를 넘어 산다고 할 때 평생 서너 번의 전 성기를 가질 수 있다.
성공, 꿈, 직업을 위한 브랜딩 과정은 예술가의 전성기 주기 그래프 21년 중 생성 단계인 초기 7년에 집중하면 된다. 이 7년을 다시 3단계로 나누어 NCL Navigating-Connecting-Looping, 즉 탐색(적성 찾기 1년) 연결성과 및 온라인 연결 3년) 자동 반복(그림의 힘 3년)으로 21년 전성기 그래프의 2단계 유지단계와 이어지도록 직접 설계하고 계획할 수 있다.
- 고객이 원하는 건 당신의 브랜딩으로 '실제 문제를 해결해주고, 그 과정에서 사람들이 '이해받고 격려받는다고 느끼는 일이다. (에밀리 헤이워드, <미치게 만드는 브랜드))
- 고객의 입장에서 문제를 해결해주는 것은 기능적 편익에 해당한다. 하지 만 그 과정에서 사람들이 이해받고 격려받는다'라고 느끼는 것은 감성적 편 익에 해당한다. 그런 감성적 편익을 제공하기 위해서는 그에 걸맞은 온-오 프라인 격식을 갖추는 게 필요하다. 그런 태도와 매너는 향기와 같아서 눈 에 보이진 않지만 오래도록 잔향을 남긴다. 그런 여운을 기억하는 고객은 자신이 충분히 대접받았다는 느낌 때문에 높은 가격도 당연하게 여긴다. 당신과 함께했다는 이유만으로도 안심이 되고, 편안해지고, 더 나은 사람 이 된 것 같다는 느낌이 든다면 고객은 감성적 편익을 충분히 누린 것이다.

- 미국 심리학자 베리 슐렝키와 마크 리어리는 연구 결과 '자신의 성과에 대해 높은 기대치를 내보일수록 유능해 보인다'고 밝혔다.
한국 사람들은 브랜딩면에서 불리한 점이 있다. 동방예의지국에서 살다 보니 매사에 겸손하라고 배웠기 때문이다. 잭 내셔의 <어떻게 능력을 보여 줄 것인가》에서는 과제 수행 전, 기대하는 결과에 대해 언제나 긍정적, 최 고의 성과를 자신하라고 조언한다. 능력이 있는 것으로 보이려면 일단 자신 감 있게 선포하라.
"제가 할 수 있습니다."
겸손함은 불확실함, 비겁함, 실패에 대한 방어기제로 보이는 태도다. '겸 손함'을 이용하려면, 강점의 맥락에서 자신 있게 수용할 만큼 명백하게 하 찮은 몇몇 약점을 제시해야 한다' (심리학자 E. Z. 존스)
실제 유능한 것도 중요하지만 유능해 보이는 것도 중요하다. 능력 있는 것만큼 능력 있어 보이는 것도 실력이다.

- 일을 되게 한다는 것은 첫째, 사람의 마음을 움직여서 원하는 행동을 이 끌어 내는 것이다. 상대가 무엇을 원하고' '무엇에 반응해서 행동하는지'를 파악하는 게 중요하다. 즉 사람들이 원하는 것이 '먼저'이고 내가 원하는 게 나중이라는 것이다. 일이 되게 하려면 상대방이 원하는 과녁에 집중하 고 그것을 트리거로 삼아야 그에 따른 성과물을 만들어낼 수 있다.
둘째, 결과에 집중하는 것이다. 최종적으로 달성해야 할 목표가 무엇이 고, 산출물로서 만들어내야 할 핵심 성과가 무엇인지 명확히 해야 한다. 일 을 하는 과정에 집중하다 보면 그 자체로서 충분히 일을 했다고 생각하기 쉽다. 하지만 그 일을 왜 하는지, 누구를 위해 하는지를 생각해 보면 알게 될 것이다. 입찰에서 낙찰받기 위해서, 오더를 따기 위해서, 계약을 하기 위 해서 그 일을 하고 있다는 것을 잊지 말아야 한다.
일을 잘하는 것과 일이 잘되게 하는 것은 엄연히 다르다. 마치 사장과 직 원이 다른 것과 같다. 일이 잘되게 하려면 이 일을 왜 하는지, 이 일을 통 해 반드시 얻어야 할 결과물은 무엇인지, 그렇게 하려면 나는 지금 무엇을 어떻게 해야 하는지를 명확하게 알고 있어야 한다.

- 황양밍, 장린린의 <심리학이 불안에 답하다>를 보면 4가지 유형의 친구가 나온다. 
첫째, 동반형 친구다. 버팀목, 절친, 형제 등이고 조건 없이 나를 좋 아하고 칭찬해주고 지지해주고 신뢰해 주는 친구로 항상 당신 곁에 있다. 
둘째, 협력형 친구다. 나와 비슷한 경력과 취미를 가졌고, 비슷한 인생 목표, 직업 목표를 소유하고 있다. 생각이 비슷하고 공동의 목표를 위해 노 력한다.
셋째, 지도형 친구다. 일과 삶에서 이해할 수 없는 문제를 만났을 때 상 황을 분석해서 도움이 되는 충고를 해 준다.
넷째, 연결형 친구다. 나를 다른 사람에게 소개해주며 인맥을 넓힐 수 있게 이끌어 준다. 의욕적이고 유쾌하며 인맥이 넓다.

- 저자의 전작인 <퍼스널 브랜딩에도 공식이 있다>에서 고객의 표면적 욕구와 내면적 욕구를 읽어낼 수 있어야 한다고 강조한 바 있다.
예를 들어 고객은 표면적으로 나에게 퍼스널 브랜딩 매니지먼트를 받고 싶다고 말한다. 표면적 욕구만을 읽은 경우라면 어떻게 하면 퍼스널 브랜딩 을 잘 할 수 있는지에 대해 상세하게 설명하면 된다. 아마도 브랜드 아이덴 티티를 찾고, 온-오프라인 툴을 셋팅하고, SNS 마케팅을 하고, 책을 집필 하고, 자신의 분야에서 포지셔닝을 하면 된다고 말할 것이다.
하지만 고객의 내면적인 욕구를 읽었다면 다르게 안심시킬 것이다. 디지 털 평판을 얻고 나면 고객의 고객에게 사랑받게 될 것이고, 원하는 비즈니 스 평판을 얻게 되어 인정받게 될 것이라고 말이다. 고객이 퍼스널 브랜딩을 통해 최종적으로 얻고 싶은 것은 세상으로부터 인정받는 것이기 때문이다.
- 퍼스널 브랜딩그룹 엠유의 개성은 두 형용사 조합으로 만들어졌다.
'브랜딩은 화려하게(감성), 
비즈니스는 은밀하게(이성)'
'있어빌러티한 디자인(감성), 
정교한 비즈니스 모델(이성)'
브랜딩은 좋은 것들의 결합이 아니라 의외의 것들이 결합될 때 강렬해진다.

- 그저 그런 보통의 성공 말고 눈부신 성공을 이룬 사람들에게는 공통적 인 특성이 존재한다. 성장을 향한 마인드Growth Mindset, 실패에도 일어서는 회복탄력성 Resilience, 외부가 아닌 내재적 동기 Intrinsic Motivation 거기에 놀라 울 정도의 끈기Tenacity다. 이들 영어의 첫 자를 합하면 그릿GRIT이 된다. 성 공의 비결은 '재능'이 아니라 '열정과 끈기의 조합'이라고 펜실베니아대학교 심리학 교수 앤젤라 더크워스는 말한다.
누구나 성공을 꿈꾸지만 비약적 성공은 소수의 몫이다. 당신은 지금 어 디에서 어떻게 버티고 있는가? 버틴다. 즉 끈기는 생존을 위한 수동적인 방 어자세가 아니라 가장 공격적인 방법론이다.

- 성공한 기업은 모두 다음과 같은 스토리 구조를 갖췄다.
첫째, 고객을 히어로로 간주할 것. 
둘째, 난관에 빠진 히어로에게 문제를 해결할 수 있는 계획이 있음을 알릴 것. 
셋째, 그 계획을 가진 가이드가 바 로 나라는 것을 알릴 것.
고객이 히어로가 되어가는 과정을 그리는가, 아닌가가 기업 매출과 직결된다. '히어로'가 된다는 것은 그 상품이나 서비스를 사용하여 새로운 자신 을 만나는 것이다.

- 기억에 남는 스토리에는 형식이 있다. 신화학자 조지프 캠벨이 그 답을 알려준다. '일상에서 비일상의 세계로 여행을 떠난다. 그 과정에서 보물을 획득하고 다시금 일상으로 돌아온다'라는 형식이다.
할리우드가 취하는 스토리의 형식도 마찬가지다. 제1부에 해당하는 '처 음'은 출발이나 이별을 보여준다. '중간'에 해당하는 제2부 전반은 시련을, 제2부 후반은 통과의례를 보여준다. 마지막 '끝'은 제3부로 귀환이다.
비즈니스도 마찬가지다. 처음은 현재의 문제점이 있고, 중간에는 각각의 논점과 해결점이 있을 것이고, 마지막 끝에는 희망이 느껴지는 미래와 가 능성이 있을 것이다.
성공한 기업, 잘나가는 사람 모두 '스토리의 힘'을 활용해왔다. 고객은 이 야기의 주인공이 되고 싶어 한다. 그리고 자신이 영웅이기를 바란다. 악당들을 물리치고 세상을 구하는 이야기의 서사에서 당당히 살아남기를 원한다. 그런 영웅들에게 기업들의 스토리는 일종의 구원이고, 알라딘의 '지니'역할을 한다.
“당신이 원하면 무엇이든 다 해결해 드릴게요. 저에게는 다 계획이 있답니다. 주인님!"
두근거리는 미래를 향한 스토리, 이야기를 자아내는 힘은 언제나 중요하다.
당신에게는 어떤 스토리가 있는가? 당신의 기업에는 어떤 스토리가 있는 가? 당신의 상품이나 서비스에는 어떤 스토리가 있는가?
기억에 남는 이야기란 언제나 처음, 중간, 끝을 가진다. 스토리는 사람이 만들어낸 가장 오래된 최고의 테크놀로지다.

- 브랜드 이름을 통해 어떤 분야에서 어떤 수준으로 어떤 일을 반복할 것인지를 정의하고 나면 앞으로 어떤 일을 어떻게 하면 되는지가 보인다.
당신이 누구이던, 재능이 어떠하든 핵심은 다른 사람이 알아볼 수 있을 때까지 그 일을 반복하는 것이다. 당신이 특정한 분야와 관련된 이야기를 일관된 메시지로 꾸준하게 발신하면, 그것을 필요로 하는 사람들에게 수신 을 받게 된다. 그 과정을 브랜드 이름으로 '히트작이 나올 때까지 지속하면 누구나 당신이 누구인지 알아보는 때가 온다. 그때가 돼야 비로소 당신의 퍼스널 브랜드가 힘을 발휘하는 때다.
누구나 아하! 하고 알아볼 수 있게 하려면 '당신답다'는 중심성과 차별성이 담긴 브랜드 지도를 그려보면서 일관성 있게 경로를 이어가야 한다.

- 잭 내셔의 <어떻게 능력을 보여줄 것인가>에는 당신만의 아우라를 만드는 구체적인 방법이 나온다.
첫째, 리더는 고양이처럼 우아하게 꼭대기에 오른다.
고양이는 그룹 내에서 자신의 위치를 잘 알고 있으며, 자신만의 개성과 독특한 특징을 가지고 있어서 독보적인 존재로 인식될 수 있다. 중요한 역 할을 수행하면서도 겸손하고 유연한 자세를 유지해야 한다.
질문을 주도하고, 질문 후에는 침묵하고, 상대를 칭찬하는 것도 당신을 자신감 있는 사람으로 보여지게 한다. 말을 할 때도 '진짜로, 저는, 음, 아시 다시피, 과도한 존대' 등과 같은 다섯 가지 군더더기를 걷어내면 유능한 사 람처럼 보일 수 있다.
둘째, 지적 대화를 위한 가진 자들의 '교양 게임을 하라.
있어 보이는 직함이나 능력에 대한 객관적 근거를 제시할 수 있으면 좋 다. 같은 일을 하더라도 인턴이나 과장보다는 본부장이나 총괄책임이라는 직책이 그럴듯해 보인다. 책, 신문칼럼, 블로그 등을 통해 노출되면 좋다. 지식인으로 보이는 사람에게 유독 약한 모습을 보이는 사람들이 많다. 해 당 분야의 전문가로 보이는 가장 강력한 방법은 여전히 책을 출간하는 것 이다.
셋째, 반사된 영광을 누려라.
햇살이 강하게 내리쬐는 곳 근처에는 온기가 느껴지는 법이다. 유명한 사람과 연결되면 유명세가 가진 아우라를 나눠 가질 수 있다. 그런 이유로 SNS 대부분은 대단한 ᄋᄋ, 유명한 OO와 함께 찍은 인증샷, 높은 지위의 00, 베스트셀러 작가 ᄋᄋ와 친하다는 것을 어필하는 내용이 많다. 나도 그 사람처럼 대단하거나 유명하다는 것을 알리는 무언의 메시지다. 실제로 만나지 않더라도 존경하는, 대단한 사람의 사진도 후광 효과를 일으킬 수 있다.
세상은 그리 공평하지 않다. 세상은 잘하는 사람보다 잘하는 사람처럼 보이는 사람에게 기회를 준다. 하지만 자신의 주력 분야에서만큼은 자신이 유능한 사람임을 믿고 능력을 드러내는 데 관심을 두면, 실제로 더욱 능력 있는 사람이 될 것이다. 이는 믿음이나 기대가 현실로 이어진다는 '자기실 현적 예언'으로 증명된 사실이다.

- 옥스퍼드대학교 학자인 크리스 매켄나는 컨설턴트로서 성공하기 위한 전략을 이렇게 말했다.
"꼭 최고가 될 필요는 없다. 최고인 것처럼 등장하기만 해도 똑같은 효과를 낸다.”
이것은 비단 컨설턴트뿐만 아니라 우리 모두에게 적용되는 말이다.
평범한 사람이 특별한 사람이 되기 위해서는 유일하거나 원본이거나 둘 중 하나가 되어야 한다. 브랜드가 브랜드다워지는 '자기다움'을 만들기 위해 서는 복제본이 판을 치는 시대에 원본이 가진 아우라를 만들어야 한다.
조연심의 퍼스널 브랜딩에도 공식이 있다>에서 소개한 아우라를 만드는 세 가지 방법이다.
첫째, 정체성→ 자신의 분야→ 업력→ 축적된 시간의 힘→ 일관된 메시지→ 일관된 모습 탁월한 성과 차별화된 강점 증명 가능한 그 무엇이 있어야 한다.
둘째, 해당 분야의 최고의 자리에 오른 사람으로 보여질 수 있도록 '거동'을 포함한 보여지는 이미지를 통제하는 게 필요하다.
셋째, 결국 해당 분야의 최고가 되어야 아우라가 생긴다.

- 나의 이야기에 공감하게 하려면 어떻게 해야 할까? 성공한 브랜드에는 특별한 이야기 공식이 존재한다. 'Self, Us, Now' 이론 또는 'Me, We, Now' 이론이다. 이 이론대로라면 '나, 우리 그리고 지금의 순서로 이야기를 구성 하면 된다.
먼저 자신의 이야기로 독자와의 거리를 좁히고(Me), 공통점을 찾아내서 연대감을 형성한 다음(We), 자신이 하고 싶은 일을 설명하는(Now) 구조로 스토리를 담아낸다.
- 오바마 대통령 선거전에 사용된 '퍼블릭 네러티브 Public Narrative'와 '커뮤니 티 오거나이징 Community Organizing'에도 '나, 우리, 그리고 지금'의 이야기 공 식은 결정적인 역할을 수행했다. 퍼블릭 네러티브는 공공의 이익을 위해 만 들어진 스토리텔링 기법으로, 대중들에게 특정한 메시지를 전달하고자 할 때 사용된다.
"저는 흑인으로서 비주류의 아픔을 겪으며 자라왔습니다. 하지만 미국이 라는 나라가 제게 자유를 준 덕분에 지금 이 자리까지 올 수 있었습니다. 비주류의 아픔을 아는 제가 변화를 이끌겠습니다. 이것은 앞으로 여러분도 충분히 할 수 있는 일입니다."
'Self, Us, Now'라는 이론에 입각한 스토리인 인생의 '프로세스'를 듣다 보 면 우리는 타자의 이야기와 나의 이야기를 동일시하게 된다. 공감 메커니즘 공식을 철저하게 따른 덕분에 오바마는 많은 사람들의 지지를 얻고 당당하게 대통령으로 당선될 수 있었다.
“나는 이런 인생을 살았다.(Me) 당신도 지금 이런 길을 걷고 있다. 나와 당신에게는 공통점이 있다.(We) 그것을 토대로 연대하여 다 같이 변화를 일 으키자.(Now)
이 방식은 물건을 파는 세일즈맨이거나 연설로 청중을 공감시켜야 하는 정치인, 같은 목표를 가자고 설득해야 하는 CEO 등 누구든 상대방의 마음 을 움직여야 하는 사람들에게 유효한 공식이다.

- 사람들은 무엇을 근거로 상대의 능력을 판단하는 걸까? 실제 능력이 아니라 보이는 능력이다. 그렇다면 자기 영역의 '아이콘'이 된 사람들은 어떻 게 자신의 능력 있음을 보여준 것일까?
첫째, 그들은 모두 '운명'이 나를 선택했다고 믿게 했다. 이들은 자신의 진 로를 두고 고민한 적이 없다. 그가 가려는 길은 이미 정해져 있었으니까. 아무리 피하려 해도 어쩔 수 없이 이 일을 할 수밖에 없었다고 자신 있게 말한다. 과거에 했던 숱한 경험들이 지금의 나를 있게 한 결정적인 매개였 다고 어필하는 식이다. 지금 있는 곳에 이르기까지 쭉 뻗은 직선의 오솔길 은 천재가 걷는 길의 특징이다.
둘째, 성공을 거둔 이유가 자신의 능력 때문이라는 것을 어필했다. 겸손을 중요시하는 사람들 대부분은 '운'이 좋았다고 답할 것이다. 하지 만 자기 영역의 아이콘이 된 사람들은 성공 요인이 오로지 자신의 뛰어난 능력 덕분인 것처럼 행동한다. 이는 실패를 능력의 결핍이 아니라 외적 조 건 탓으로 돌리는 것이 중요한 이유다. 유능하다는 인상을 심어주는 것은 매우 중요하다. 유능함으로 자신을 포지셔닝할 줄 아는 이들은 모든 결과 를 최선으로 드러나게 만들 수 있다.
셋째, 액자 효과를 적절히 활용했다. 자기 영역의 아이콘이 된 사람들은 자신의 재능이 돋보일 수 있는 모든 장치를 활용할 줄 알았다. 특별한 무대 를 만들고, 사람들을 모아놓고, 조명과 마이크를 활용하고, 음향과 배경을 추가해 자신이 돋보일 수 있도록 '보이는 능력'을 연출했다. '우리는 행한 대 로 받는 것이 아니라 보이는 대로 받는다'는 말을 기억하자,
이 외에도 보이는 능력이 커지면 실제 능력도 커진다. 능력이 있다는 인 상을 풍기면 그에 걸맞은 대우를 받으며, 많은 기회와 연결된다. 그것은 다 시 자신의 실제 능력에도 긍정적인 영향을 미친다.
- 자기 영역의 아이콘이 된 그들이 사용한 기법은 '요란하게 위대하게'다.
잭 내셔는 <어떻게 능력을 보여줄 것인가》에서 보이는 능력을 강화하는 방 법을 소개한다.
첫째, 당신의 능력에 대한 자신감을 보여라. 둘째, 장점에 초점을 맞춰라. 셋째, 자신감을 증명할 성과를 어필하라. 그리고 절대, 절대, 절대 '핵심능 력'에 대해 겸손함을 피해라.
"자랑하는 법 익히기. 이는 재능에 조명을 비추는 일이다. 각각의 재능에 는 유리한 시간이 있는 법이니, 이 시간을 이용해야 한다. 매일 승리하지는 못할 것이므로” 발타자르 그라시안의 말처럼 우리는 우리의 '쓸모 있음'을 효과적으로 자랑할 수 있어야 한다.
현대 경영의 창시자 톰 피터스도 '요란하게 위대하게'를 강조한다. 

- 우리 회사가 전문화한 여섯 가지 영역은 다음과 같다.
1. 리더십 Leadership: 회사의 비전에 세 가지 경제적 목표를 포함하고 회 사의 모든 직원에게 그 목표를 알렸다.
2. 마케팅 Marketing: 마케팅 메시지를 명확히 하고, 제품을 구매하여 문 제를 해결하는 스토리 속으로 고객을 초대했다.
3. 영업Sales: 고객을 주인공으로 만드는 백만 불짜리 세일즈 피치 sales pitch를 만들었다.
4. 제품Products: 제품군을 최적화하여 수요가 많고 수익성 높은 제품에 집중했다.
5. 경비 및 운영overhead and Operations: 다섯 가지 정기 회의를 마련해 생산성을 늘리고 경비를 줄였다. 모든 팀원이 뚜렷한 목표를 지니고 일하며 지도와 격려를 받게 했다.
6. 현금 흐름Cash Flow: 다섯 가지 예금 계좌로 수입을 관리하고 무엇보다 현금 흐름을 보호했다.

- 소규모 사업이 실패하는 주된 이유는 수요가 없어서가 아니라 체계적인 성장 계획이 없기 때문이다. 비즈니스를 구축하더라도 제대로 구축해야 한다. 잘못 설계된 비행기는 떠오르지 못한다. 더 나 쁘게는 잠시 날다가 추락할 수 있다.
비즈니스는 보통 여섯 가지 이유 중 하나로 실패한다. 직원들 이 경제적 목표를 중심으로 단결하지 못했거나, 마케팅 메시지가 명 확하지 않았거나, 영업이 판매를 극대화하지 못했거나, 제품의 수요 나 수익성이 낮거나, 경비가 과도하게 늘었거나, 자금이 부족했던 탓 이다.

- 미션 선언문은 이렇게 시작한다. 우리는 X(세 가지 경제적 목표)를 달성할 것이다.
우리는 데스크톱을 50대, 노트북을 100대, 헤드셋을 200개 판매할 것이다.
우리는 고객 42명의 집을 팔아주고, 53명에게 새집을 구해주며, 오픈 하우스를 18번 열 것이다.
이토록 간단하다. 비즈니스를 발전시킬 세 가지 경제적 목표를 미션 선언문에 넣으면 된다.
세 가지 경제적 목표는 구체적이고 측정 가능하며 회사의 매출과 수익을 끌어올려야 한다.
구독자를 20퍼센트 늘리면 매출과 수익이 늘어나는가? 그렇다면 미션 선언문에 넣을 수 있는 목표다.
가령 당신이 레스토랑을 운영하며 디저트로 유명해지고 싶다고 치자. 좋다. '우리는 디저트로 유명해질 것이다'라고 하지 말고 '우리 는 매일 저녁 시간대에 한 시간당 평균 47개의 디저트를 판매할 것 이다'라고 하자. 이런 식으로 목표를 잡으면 팀은 판매량을 채우려고 노력할 것이다. 디저트가 평균 20개밖에 나가지 않는다면 직원들은 각 테이블에 디저트를 원하는지 묻거나 별도의 디저트 메뉴를 인쇄 해 테이블에 놓을 수 있다. 다시 말하지만, 미션 선언문에 경제적 목 표를 명시하면 팀은 목표를 달성하기 위해 대책을 세울 것이다. 미션 선언문이 모호하면 비즈니스 성장에 필요한 창의성을 불러일으키지 못한다.
- 미션 선언문에 기한이 명시된 경우는 드물다. 바로 그래서 대부분의 미션 선언문이 비효율적인 것이다.
기한이 있어야 해당 미션의 시급성이 와닿는다. 12개월 안에 제 품을 출시해야 한다면? 3년 이내 대출을 갚아야 한다면? 3개월 안에 신입 사원에게 인수인계를 마쳐야 한다면?
실제로 그 기한에 이르면 실패를 복기하거나 성공을 축하할 것이다. 그러고 나서 미션 선언문을 적절하게 다시 쓸 수 있다.
목표 달성 기간은 어느 정도가 적절할까?
경제적 목표와 달성 기한은 1~2년마다 변경해도 괜찮다. 사실 기한이 2년을 넘기면 긴장감을 잃게 된다.
인간은 미래의 삶을 타인의 삶처럼 바라보는 경향이 있다. 미래를 고려하기는 하지만 2년 뒤는 좀처럼 와닿지 않는다. 달성 기한을 1~2년으로 잡으면 현재의 연장선으로 느껴져 긴장감을 유지할 수 있다.
- 한 조직의 구성원들은 미션을 달성하기 위해 여러 자질을 갖춰야 할 것이다. 사실 부서마다 다른 자질을 갖춰야 할 수도 있다.
하지만 경영 방침이 간결해지도록 세 가지만 정의하기를 권한 다. 이 세 가지 인재상은 채용을 판가름할 만큼 구체적이면서 전직 원에게 적용될 만큼 보편적이어야 한다.
다음은 어느 레스토랑이 내건 인재상 세 가지의 좋은 예다.
1. 손님에게 좋은 서비스를 제공하는 것을 즐긴다.
2. 맛에 고집이 있다.
3. 압박감 속에서도 침착함을 유지한다.
- 다음은 다양한 비즈니스가 정의할 수 있는 인재상의 예다.
네트워크 마케팅 판매자
1. 사람들과 소통하는 것을 좋아한다.
2. 판매 제품이 사람들의 삶을 바꿀 수 있다고 믿는다.
3. 회복탄력성이 좋다.
금융 상담원
1. 항상 고객을 최우선으로 생각한다.
2. 복잡한 투자 상품을 명확하게 설명할 수 있다.
3. 고객들의 자산을 불려주는 일을 즐긴다.
컨설턴트
1. 지식을 실용적인 공식으로 전환하는 능력이 탁월하다.
2. 사람들과 교류하는 것을 즐긴다.
3. 고객의 문제를 해결하는 일에 열중한다.
- 메시지를 명확히 하면 고객은 귀를 기울인다
마케팅의 목표는 우리 제품을 구매해야 하는 이유를 누구나 이해할 수 있도록 간결하게 설명하는 것이다.
마케팅은 사람들을 꼬드겨 제품을 구매하게 하는 것이 아니라 제 품을 명확하게 설명하는 것이다. 과대광고로 제품을 팔면 한 번밖에 못 팔지만, 제품을 명확하게 설명하면 신뢰감과 재구매율을 높인다.
- 흔히 마케팅이라고 하면 웹사이트, 광고, 전단, 무료 콘텐츠 등을 떠올린다. 물론 마케팅의 중요한 요소들이지만 사실 마케팅의 핵심 은 그런 매체에서 사용하는 '말'에 있다.
안타깝게도 많은 비즈니스가 말보다 외관에 신경 쓴다. 그런 식 으로는 성공할 수 없다. 왜? 고객이 제품을 주문하는 이유는 브랜드 디자인이 끌려서가 아니라 사고 싶게 만드는 말을 보거나 들었기 때 문이다.
마케팅 엔진을 가동하려면 간결한 구절을 만들어 반복적으로 사 용해야 한다. 더 강렬하고 더 자주 언급할수록 비행기는 더 빨리, 더 높이 날 것이다.
이때 필요한 것이 브랜드 각본이다. 브랜드 각본은 고객이 제품을 구매하여 문제를 해결하는 일곱 가지 단계로 이뤄진 스토리 대본 이다.
- 매력적인 마케팅 문구의 핵심은 두 가지다.
1. 사람들은 생존에 도움이 되는 정보에만 매력을 느낀다.
2. 사람들은 대부분 간단하게 전달되는 말에만 귀를 기울인다.
- 사람들의 본능을 자극하라
브랜드가 제품을 설명할 때 종종 저지르는 실수는 사람들의 생존과 번창에 도움이 되는 측면을 강조하지 않는 것이다.
인간은 생존 본능의 지배를 받는다. 우리 두뇌는 생존과 번창에 도움이 되는 정보, 도구, 인맥을 평생 물색하며 나머지는 대부분 무시한다.
제품을 더 많이 팔고 싶다면 인간의 본능을 자극해야 한다. 사람들은 제품을 누가 어떻게 만들었는지에는 관심이 없다. 그저 그 제품 이 자신의 문제를 해결해주느냐에만 관심을 둔다. 제품이 생존과 번 창에 도움이 된다고 설명하면 누구나 귀를 기울인다.
- 너무 많이 생각하게 하지 마라
쉽고 간결한 언어를 사용하라. 복잡하게 전달하면 외면당한다. 우리 는 생존에 도움이 될 사물과 사람을 찾아 끊임없이 탐색한다. 하지만 정보의 홍수 속에 살다 보니 생존 본능을 자극하지 않는 정보까지 살 필 여력이 없다.
- '고객이 주인공이다' 세일즈 피치의 도형 코드는 이렇게 구성되어 있다.
*고객의 문제: 원(○)
*문제의 해결책이 될 제품: 삼각형(△)
*3~4단계 계획: 사각형(□)
*고객이 피해야 할 손실: 가위표(X)
*고객이 얻게 될 이득: 하트(♡)
*행동 촉구: 별(☆)
고객과 소통할 때 도형을 두 가지 이상 포함하면 고객을 스토리 에 초대하는 것이므로 고객이 흥미를 보일 가능성이 훨씬 더 커진다. 물론 많이 포함할수록 효과가 좋고 여섯 가지를 모두 포함하면 굳 이 팔려고 하지 않아도 팔리는 백만 불짜리 세일즈 피치를 완성한 것 이다.
우리의 목표는 이 레퍼토리가 아주 익숙해져서 저절로 스토리로 사고하게 되는 것이다.
- 영업의 핵심은 강요가 아니라 명확성이다. 화제를 돌리면 거절로 인한 불편함이 누그러진다. 거절한 고객을 안심시키는 것이다. 판매자가 조금도 개의치 않아야 고객도 마음이 불편하지 않다. 오히려 당당하게 구매를 요구한 점을 높이 살 것이다. 성공한 사람들 대부분 은 거절을 두려워하지 않는다. 결국 고객은 판매자가 해결할 수 있는 문제가 없었을 뿐이다. 잘됐다. 이제 고객은 문제가 생기면 누구에게 연락해야 할지 안다. 게다가 같은 문제를 겪는 지인이 있다면 판매자 를 추천할 수 있다.
더 좋은 점도 있다. 명확하게 행동을 촉구하면 이전보다 거절을 더 많이 받겠지만 수락도 더 많이 받는다. 이전보다 더 많은 사람이 구매를 결정해서 왼쪽 엔진이 비즈니스의 추진력을 끌어올릴 수 있 다. 명확하게 구매를 요구하면 매출이 눈에 띄게 늘어날 것이다.

2008년 글로벌 금융위기 이후 조성된 글로벌 저금리 기조는 2022년 연준의 고강도 긴축을 시작으로 사실상 막을 내렸다고 봐야 한다. 서브 프라임 모기지 사태로 시작된 글로벌 금융위기를 막기 위해 연준은 금리를 제로 수준으로 낮추어 시중에 유동성을 공급하였다. 어느 정도 경기가 회복되었다고 판단한 연준은 긴축을 시작했지만 3% 수준에서 금리인상을 중단하고 다시 완화로 돌아서게 되었다. 이후 코로나 팬데믹 이후 저금리 기조가 지속된 것이다. 

10년 이상 저금리가 지속되다보니 주식이나 부동산 투자에 더할 나위 없이 좋은 환경이었다. 실제 미국 S&P500 지수는 09년 1월부터 21년 12월까지 5배나 넘게 올랐다. 

코로나 종식 이후 미국 연준은 기준금리를 5.5%까지 올렸고, 인플레이션이 둔화되면 24년부터는 기준금리를 인하할 수 있다는 메시지를 시장에 보냈다. 그러나 제로금리 수준의 저금리 시대는 상당기간 돌아오지 않을 것이라는 전망이 지배적이다. 

금리인하가 어려울 것이라는 근거는 다음과 같다.
미-중 패권다툼으로 인한 경제블록화로 인해 자국에 직접 생산공장을 짓는 리쇼어링 현상이 벌어지고 있다. 이는 생산의 비효율성을 야기하고, 생산비용은 상승할 수 밖에 없다. 결국 금리인상의 주범인 인플레이션이 쉽게 잡히기 어렵다는 의미다. 

앞으로는 중금리, 중물가 시대가 오리라는 것이 지배적 전망이다. 이런 시대에 주식은 무조건 오른다는 신념은 매우 위험하다. 글로벌 투자시장에서 자금이 주식시장이 아니라 여러가지 다른 대체자산으로 흘러갈 수 있기 때문이다. 이런 때일수록 주식시장에서는 개별 주식종목 중심으로 옥석가리기가 진행된다. 어느정도 높은 금리도 견뎌내고, 적당한 인플레이션을 가격에 전가해 수익성을 확보하면서 성장하는 기업들을 중심으로 주가 차별화가 진행될 것이다. 따라서 단순히 인덱스를 따르는 투자보다는 성장하는 산업이나 기업을 잘 고르는 것이 투자의 성패를 좌우할 것으로 전망된다.


이 책은 전작이었던 2023 대한민국 산업지도를 보강한 책이다. 
산업별로 각 산업을 가장 쉽게 이해할 수 있도록 설명하고, 매출성장률/시장규모/이익안정성/고마진/주주환원율의 다섯가지 투자매력도를 통해 평가했다.
산업의 개요를 통해 산업을 이해할 수 있도록 돕고, 산업별로 제시하는 투자포인트를 통해 언제 어떤 종목이 유망할지를 제시하고 있다. 
이 책을 통해 산업의 흐름뿐만 아니라 2000여개가 넘는 대한민국 상장사의 투자포인트를 이해하고, 투자시야를 넓힐 수 있을 것이다.

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* 본 리뷰는 출판사 도서지원 이후, 자유롭게 작성된 글입니다