책정리

- 키엔스는 센서 중심의 업무용 전자기기를 주력으로 생산한다. 대부분 제조 현장에서 이상을 감지하거나 생산성 향상에 이용되는 제품군이다. FA(공장자동화)의 진전에 발맞춰 사업 영역을 점차 확대해왔으며, 현재는 바코드를 읽는 핸디 터미널과 로봇의 눈 역할을 하는 카메라 시스템인 로봇 비전이 가장 유명하다. 하지만 생산 공장이나 창고, 연구소에 서 근무하는 사람이 아니면 키엔스 제품을 볼 기회는 거의 없다.
- 제품 역시 고스펙으로 무장하기보다는 참신한 아이디어로 기존 제품을 조합한 것이 특징이다. 대표적인 예가 자동화 생산설비의 제어를 담당하는 프로그래머블 로직 컨트롤러 Programmable Logic Controller,PLC다. 키엔스는 2019년 세계 최초 로 PLC에 '드라이브 리코더' 기능을 탑재했다. 자동차 사고가 났을 때 블랙박스로 현장 상황을 재생할 수 있는 것처럼, PLC를 탑재한 설비의 가동 실적과 카메라 영상을 빠짐없이 기록해서 언제든 확인할 수 있게 한 것이다.

- 키엔스의 롤플레이는 구체적으로 어떻게 이뤄질까? 관계자들을 취재하면서 몇 가지 특징을 발견했다.
첫째, 대본이 있다는 점이다. 일종의 시나리오로, 판매촉진 부에서 상황별 설명이나 대화 내용을 정리해 대본을 작성한 다. 모든 영업사원에게 제공되며 이를 바탕으로 영업의 기본 틀을 익힌다. 그런 다음 고객의 속성이나 상황에 따라 내용 을 바꿔가며 응용법을 익힌다.
둘째, 롤플레이는 실전을 위한 연습이라는 점이다. '지도 역할을 맡은 선배가 지나치게 어려운 질문만 골라서 한다' 라거나 '그 자리에서 답하지 못해 준비가 부족하다고 지적당했다'라는 등 롤플레이로 직원의 능력을 판단하려는 회사 도 있지만, 키엔스는 다르다.
"롤플레이는 어디까지나 표현력과 설명법, 프레젠테이션
을 연습하는 과정입니다. 순발력이나 대처 능력을 보기 위해 하는 것이 아닙니다."
키엔스 출신 한 OB의 말처럼, 키엔스에서 롤플레이는 직 원의 우열을 가리는 평가 수단이 아니다. 고객이 원하는 것 을 파악하고 시연을 통해 제품을 설명해서 구매품의서를 쓰 게 하는 것, 그 결과를 얻기 위한 훈련 수단이다. 따라서 제품 의 필요성을 설득하는 스토리가 중요하다고 그는 강조했다. "내용 설명이나 질의응답 과정에서 고객에게 필요한 제품 이라는 스토리를 전달해야 합니다."
셋째, 끊임없이 반복한다는 점이다. 롤플레이는 오래 한다 고 좋은 게 아니다. 10분에서 15분 정도의 짧은 시간이라도 매일 반복하면 근육 트레이닝과 같은 효과가 나타난다. 그러 고 나면 어떤 고객과 상담해도 성공으로 이어갈 수 있는 튼 튼한 기초체력을 갖추게 된다.
“입사하고 처음 1년 반 동안은 아침, 점심, 저녁 할 것 없이 매일 반복했어요. 철저히 단련됐죠."

- 외근 스케줄을 관리하는 데 사용하는 필수 아이템이 '외보'즉 외근 보고서다. 영업사원은 상담 전후로 반드시 외보에 기록을 남겨야 한다. 미팅을 위해 준비한 내용을 비롯해 어 디서 누구를 만났는지, 반응은 어땠는지 등 상담과 관련된 모든 정보를 태블릿에 입력하고 모든 직원과 공유한다. 외보에는 면담의 시작과 종료 시각을 1분 단위로 기입하 는 칸이 있다. 하루에 많을 때는 10건도 넘는 상담을 효율적 으로 진행하기 위해서다. 고객과 이야기하는 시간이 길다고 좋은 건 아니다. 성과를 극대화하려면 상담 횟수와 질이 서로 시너지를 이뤄야 한다. 따라서 시간 효율을 반드시 의식 해야 한다. 외보에는 상품을 알기 쉽게 설명하는 '시연'의 수도 기재하는데, 모두 영업사원의 KPI로 집계된다.
외보를 기입하는 데는 암묵적인 규칙이 있다. '상담 종료 후 5분 이내에 작성을 마치는 것'이다. 시간이 지나면 주관 이 개입되거나 상세한 내용을 적기가 귀찮아질 수 있기 때문이다. 상담 과정에서 떠오른 아이디어나 인사이트를 즉시 기록해두면 고객의 니즈를 파악하기 쉽고, 다음 영업 전략을 세우는 데에도 도움이 된다.
영업사원의 하루는 외보를 바탕으로 현재 상황과 이후 방 침을 상사와 의논하면서 마무리된다. 그날의 성과뿐 아니라
미리 작성해둔 다음 날 목표와 방문할 고객에 대해서도 함께 의논한다.
- 키엔스의 영업사원은 SFA에 그날의 행동을 매일 기록한다. 영업활동의 기준으로 제시되는 통화 건수나 시간 등이 다. 태블릿의 외보 자료도 자동 연동되며, 그 밖에 담당자가 직접 SFA에 입력하는 데이터도 있다.
외보는 직원 자신과 상사를 위해 메모를 해둔다는 의미가 크다. 그에 비해 SFA는 외보를 비롯하여 다양한 채널에서 수 집되고 축적된 데이터를 활용하는 시스템이다. 다른 사업부 서와 정보를 공유하기도 하고 통계적 분석을 위한 데이터로 쓰기도 한다.
실제 영업사원이 SFA 시스템을 어떻게 활용하는지 살펴보자. 먼저 경쟁 업체의 제품이 교체될 수요를 겨냥해 영업할 경우다. 대상의 크기를 정밀하게 측정하는 이미지 측정기 를 예로 들면, 정밀측정기기 업체인 미쓰토요Mitutoyo가 키엔 스의 강력한 경쟁자다. SFA 시스템에 회사명 미쓰토요와 이 회사의 한 세대 이전 제품명을 키워드로 입력하면 현재 이 제품을 보유 중인 회사들이 죽 나열된다. 영업사원들이 현 재 보유 기종이나 과거에 구입을 검토했던 기종 등을 고객 과 상담하면서 알아낸 뒤 외보에 입력해둔 것이다. 그 자료는 다시 SFA에 저장됐다가 훗날 영업 상담의 유용한 자료로 활용된다.
- SFA를 활용하면 키엔스의 신제품을 구입한 고객이 이전에는 어떤 기종을 보유했는지도 조사할 수 있다. 교체할 만한 기종이 발견되면 즉시 공략 대상으로 삼는다.
"최근 이 기종을 교체하는 업체가 늘고 있습니다. 지금 앞에 보시는 이 신기능 때문입니다."
이처럼 자신 있게 설명한다면 아무리 신중한 고객이라도 마음이 움직일 수밖에 없을 것이다.
- 최근 키엔스에서는 SFA 분석을 담당하는 데이터 사이언티스트들이 AI라는 새로운 무기를 활용하고 있다. 어떤 공통분 모를 지닌 고객에게 영업해야 수주 확률을 높일 수 있을지 AI로 찾아내는 시스템을 구축한 것이다. 어떤 행동이 성과로 이어지는지도 분석 중이다. AI를 이용하면 사람마다 정보가 균일하지 못하다는 점을 보완할 수 있다. 이 과정에서 구축한 데이터 분석 프로그램인 KI도 판매가 개시됐다.
- 키엔스 직원들은 '기록하지 않으면 행동하지 않은 것'이라고 생각한다. 다음 영업활동의 힌트가 될 수 있는 정 보를 온갖 방법을 써서 고객에게 알아낸 뒤, 그 성과와 자신 의 행동을 세세하게 기록한다. 수고스러운 작업이지만 철저 히 할수록 수준 높은 영업을 할 수 있고 효율 또한 극대화된 다. 게다가 SFA에 축적해두면 사람이 바뀌어도 데이터는 남 는다. 사람에게 의존하지 않고 회사가 효율적인 영업활동을 지속할 수 있는 이유다.
- 한 OB가 영업활동을 복기하거나 인사평가를 위해 자신의 행동을 분석하던 시트를 보여줬다. 2,000개 정도의 칸이 그 려진 표에는 숫자가 빽빽이 적혀 있었다. 누적 거래 업체, 거 래 참가자, 상담 횟수와 상담 참여자, 방문한 회사, 신규 회 사, 전화 발신 횟수와 수신 횟수, 업무 외 방문자 등 수십 개 의 항목을 지표로 해서 각각의 월별 수치가 적혀 있었다. 전 년 동월과 비교해서 몇 퍼센트 늘었는지 줄었는지도 알 수 있었다.
그가 특히 힘을 쏟은 활동은 의사결정권자를 중점적으로 공략하는 '키맨key man 전략'이었다. 키맨을 방문한 횟수가 늘자 그에 발맞추듯이 수주 단가와 금액이 증가하는 모습이 시트에서 한눈에 보였다. 그는 자신의 활동이 유효했는지를 검증하기 위해 결정권자가 아닌 사람과 상담한 횟수와 수 주 상황도 함께 분석했다고 한다. 어떤 수단을 썼을 때 플러 스가 되어도 그 반작용으로 다른 부분에서 마이너스가 나와 전체적으로 마이너스가 된다면 의미가 없다고 생각했기 때 문이다.
"키엔스에서는 어느 한 부분을 개선했을 때 다른 부분에 어떤 영향을 미치는지 구체적인 숫자로 확인해야 한다고 가 르칩니다."

- 키엔스의 9개 사업부는 전국을 바둑판처럼 구역별로 나누고 있으며, 각 영업사원은 자신이 담당하는 제품을 세일즈한다.
"옛날부터 오므론 영업사원의 차는 구매부 주차장에 있고 키엔스 차는 공장 주차장에 있다고들 했어요."
- 글로비스 경영대학원의 시마다 쓰요시 교수의 말이다. 키엔스의 현장주의는 유명하다. 전국의 영업 거점에서 직원들은 고객의 현장에 밀착해서 해결할 과제나 참신한 제안을 탐색한다.
생산 현장에 직접 들어갔는지 아닌지를 외보에 기입하는 습관도 있다. 공장 실사를 중시하는 태도는 신입 직원들에게 도 그대로 계승된다. 키엔스에서는 신입이 들어오면 선배의 외근에 동행하는 연수가 있다.

- 영업활동의 다양한 정보를 축적하는 SFA 시스템에는 고객 중 누가 키맨인지, 해당 인물의 성격과 구매 결정 시의 습관 등도 기록돼 있다. 키맨 정보는 분기나 반기에 한 번씩 주기 적으로 갱신한다. 키엔스의 영업사원은 고객과 상담하면서 구매 결정의 진행 방식과 키맨, 그리고 키맨에게 영향을 미치는 인물의 요구사항을 꼼꼼히 확인하고 기록한다.
잠재 니즈를 찾아내는 키엔스의 노하우는 무엇일까? 키엔스 출신 직원들은 "전체를 시야에 넣고 부분의 문제를 해결하는 것"이라고 입을 모았다. 예를 들어, 배터리 제조 업체가 절단 공정에 대해 상담을 요청했다고 하자. 보통은 절단물 과 절단법을 알아보고 공정에 적합한 제품을 제안한다. 하지 만 키엔스 직원은 다르다. 배터리 제조 공정 전체에 대한 지식을 머릿속에 넣고 상담에 나선다. 전체 공정의 최적화까지 염두에 두고 먼저 고객이 원하는 부분인 절단 공정을 상담 하면서 진정한 니즈를 함께 찾아낸다.

- 키엔스의 개발 부서는 따로 예산을 산정하지 않는다고 한다. 미리 금액을 정해놓고 기간 안에 소진하는 방식으로는 정말 필요한 곳에 투자하는지 어떤지 알 수가 없기 때문이다. 직원의 외근 하나에도 목적을 묻는 것이 키엔스 스타일 이다. 목적을 명확히 설명하지 못하는 비용은 인정하지 않는 다. 그런 만큼 필요한 투자라고 판단되면 망설이지 않는다. 상품을 기획할 때 개발에 어느 정도 공수와 비용이 드는지 미리 계산한다. 상품 생산으로 투자에 걸맞은 이익을 낼 수 있다고 판단되면 프로젝트 진행이 허가된다. 상품화에 대한 최종적인 결정은 '회사의 책임자'라는 뜻인 '사책', 즉 사장이 담당하지만 각 사업부에도 상당한 재량권이 주어진다.
- 키엔스가 고객의 잠재 니즈를 충족시키는 상품을 개발할 수 있는 이유 중 하나는 기획 부서가 개발을 주도하기 때문이다. 키엔스에서 영업과 기획 모두를 경험한 다카스기가 개발의 흐름과 특징을 설명해주었다.
키엔스에서는 상품 기획자가 다양한 아이디어를 비교·검토해서 기획을 입안한다. 그런 다음 프로젝트 리더로서 개발부서, 영업 부서와 함께 상품을 완성한다. 이 과정에서 포인 트는 세 가지다.
첫째, 상품 기획자는 영업과 개발의 중재역을 맡는다. 고 객과 밀접한 영업사원과 새로운 기술에 정통한 개발자의 주 장을 모두 참고하며 상품 기획을 구상한다. 아무리 큰손 고 객의 요구라도 또는 세계 최고의 기술이라도, 고객의 잠재적 니즈와 관련성이 낮다면 개발하지 않는다. 기획자가 그 조정 을 책임진다.
둘째, 상품 기획자는 장기간에 걸쳐 기획을 다듬고 완성해 나간다.
셋째, 상품이 완성되는 마지막 순간까지 상품 기획자가 관여한다.
공식적인 발표는 없지만 상품 기획 부서는 수십 명 규모의 소수 정예 부대로 주로 영업과 개발 부서의 베테랑들이 발 탁되는 듯하다. 단순히 영업 실적이 좋다고 뽑히는 건 아니다. 고객의 니즈와 미래의 상품을 연결하는 센스가 필요하므 로 전문 분야의 애널리스트처럼 시장 조사에도 능해야 한다. 무엇보다 기획 업무를 즐길 수 있는 적성이 우선이다.

- 상품 기획의 흐름은 다음과 같다. 상품화를 위해서는 두 가지 승인 과정을 거쳐야 하는데, 첫째가 '착수 승인'이다. 수 많은 아이디어 중에서 시제품으로 제작할 만한 것을 골라 기획서를 제출한다. 기획자는 상품화를 검토 중인 아이디어 를 늘 30개 정도 품고 있다고 한다. 그중 실제 착수되는 것은 3개 정도로 경쟁률 10대 1의 좁은 문이다.
다음은 '상품화 승인'이다. 일반 기업에서 말하는 '신상품 개발품의'에 해당한다. 시험적으로 제작해보고 기술적으로 가능성이 큰 안건을 한층 더 깊게 조사한다. 시장 조사와 기 술 검토, 비즈니스 가능성 조사, 즉 타당성 조사와 예비 조사 를 실시한다. 그 결과를 바탕으로 최종적으로 사장의 승인을 받고 나면 수억 엔이 투자되는 상품 개발이 시작된다. 상품 화승인의 가능성은 3분의 1이다. 시험 제작에 들어간 기획 3건 중 단 1건만이 승인되는 셈이다.
상품 기획에서 최대 난관은 기획서 작성이다. '매출총이익률 80%'라는 대전제는 이때부터 적용된다. 기획자는 고객에게 제공할 가치에서 상품 가격을 어림해두고, 사내 개발자 의 의견을 참조해 기술적인 실현 수단과 원가를 정확히 산 정한다.
고객의 니즈는 어떻게 파악할까? 이때 중요한 역할을 하 는 것이 앞서 언급한 '니즈 카드'다. 영업사원이 고객과 상담 하면서 파악한 잠재 니즈를 기록한 카드로, 모든 영업사원이 한 달에 1건 이상 제출하게 돼 있다. 전국의 영업사원 수만 큼 전달되는 대량의 니즈 카드를 기획자는 젖 먹던 힘까지 짜내서 샅샅이 살펴본다. 지금은 자동화됐지만 다카스기가 재직하던 당시는 카드 내용을 정리한 책자를 몇 번이나 뒤 지면서 새로운 힌트를 필사적으로 찾았다고 한다.
- '직원이 행동하면 피드백을 주고 다음 행동을 촉진한다.
행동만 남기는 일은 없다.' 이것이 키엔스의 행동 원리다. 물론 니즈 카드의 내용이 그대로 활용되는 경우는 많지 않 다. 영업사원들이 매일 고객의 숨은 니즈를 알아내려 애쓰지 만 이미 상품화된 것도 많다. 기획자는 관련 전시회를 발이 닳도록 찾아다니는 사람이라 니즈 카드에서 새로운 내용을 발견하는 건 드문 일이다. 하지만 때때로 참신한 아이디어가 발견되기도 한다. 그 아이디어를 바탕으로 부가가치가 높은 상품을 전력을 다해 고안한다.
- 키엔스가 상품 기획을 진행할 때 중요시하는 것이 '뺄셈' 이다. 일반 업체에서는 경쟁 상품과 사양을 비교하면서 다른 회사에는 없는 기능을 강조하거나 소형화처럼 크기에서 차 별화를 꾀한다. 모든 항목에서 경쟁사 제품을 웃도는 스펙을 노리는 것이다. 그러다 보니 설계와 제조 난이도가 높아져 개발 기간이 장기화된다. 물론 원가도 높아진다.
키엔스는 취사선택에 능한 집단이다. 사전에 꾸준히, 철저 히 조사한 고객 니즈를 바탕으로 꼭 필요한 기능과 성능을 취사선택해서 집중적으로 개발한다. 약 30개사의 고객을 대 상으로 조사해서 중복되는 니즈를 3~5개로 압축하면 고객 80% 이상이 인정하는 제품이 완성된다고 한다. 이렇게 완성 된 상품은 강점이 명확해서 팔기 쉽고, 전체적으로 비용 절감 효과도 크다.
- 키엔스에서는 보통 12개월 안에 개발비가 회수되도록 해 야 한다. 드물게 24개월까지 허용하기도 하지만, 타당한 이 유가 필요하다. 신상품에 투입하는 비용 대비 효과는 매출로 만 보는 것이 아니라 매출총이익으로 확인한다. 게다가 기존 제품과의 상관관계도 고려한다. 이 정도까지 철저히 논의하 고 확인한 뒤 개발한 상품이기에 '모든 상품이 히트상품'이 라고 자신 있게 말할 수 있는 것이다.
키엔스 출신 한 직원은 자동차 부품을 제조하는 대기업에 서 "주문 안 받아주면 출입 금지야"라는 농담 섞인 협박까지 들었다며 웃었다. 그 업체는 특별 주문한 장치를 발주하려고 했는데 키엔스 영업사원이 좀처럼 받아주지 않았다고 한다. 그 영업사원의 상사에게도 여러 번 부탁했지만 소용이 없었 다. 특별 주문한 제품은 예측한 수량만큼 판매할 수 있다는 장점이 있지만, 그 거래처 외에는 고객을 확장할 수 없다는 게 약점이다. 드러난 니즈만 만족시켜서 제공하는 부가가치 에는 한계가 있기에 아무리 큰손 고객이라도 '고객이 원하는 상품을 만들지 않는다'라는 기업 이념을 꿋꿋이 관철한다.
- 전 상품의 재고를 보유하는 문제는 간단하지 않다. 무작정 생산해서 재고를 대량으로 떠안으면 수익률 악화가 뒤따르 기 때문이다. 생산부서에서 근무했던 한 직원은 "수요 예측 과 원재료 조달 리드타임, 생산 리드타임 등 모든 사항을 치 밀하게 고려하면서 재고가 부족하지 않게 하는 시스템을 갖 추고 있습니다"라고 설명했다.
그 중차대한 역할을 담당하는 곳이 본사 건물 7층에 있는 생산부서다. 상품 특성에 맞춰 복수의 협력 공장에 생산 라 인을 구축하는 일부터 부품 조달과 생산, 출하 계획의 입안, 생산 공정 및 출하 관리, 상품 센터에 입고하는 과정까지를 모두 담당한다. 과거 경험에서 문제가 되기 쉬운 부품을 숙지한 직원이 1만 개도 넘는 아이템의 동향을 살피며 내일의 생산과 부품 발주를 위해 움직이고 있다.
'1만 엔짜리 상품을 즉납하는 데 10만 엔이 들어도 즉납 원칙을 지킨다'라는 것이 키엔스 스타일이다. 기한에 맞추기 어려울 때는 직원이 직접 신칸센을 타고 지방에 있는 부품을 가져다가 협력 공장에 전달해서 특급 생산을 부탁하기도 한다. 즉납은 키엔스가 양보할 수 없는 간판이다.
- 키엔스는 상품 판매로 고객에게 부가가치를 제공하기 위해 애쓰는 한편, 생산에 대한 집념도 강하다. 키엔스를 '뛰어난 원가 절감 능력을 지닌 이상적인 제조 업체'로 보는 시선도 있다. 팹리스fabless, 즉 공장이 없는 회사인 키엔스가 어떻게 생산에 힘을 쏟는 것일까?
사실 키엔스에는 공장이 있다. 100% 자회사인 키엔스엔지니어링 Keyence Engineering 이다. 주로 키엔스 제품의 부품 수리와 분석, 제조 장치의 설계를 담당한다. 또 새로 개발하는 제품의 시제품이나 초기 양산도 진행한다. 키엔스 전 제품의 10% 정도를 제조하며, 양산 방법이 확립된 나머지 90%는 협력사에 의뢰한다.
키엔스엔지니어링이 발표한 2022년 3월 결산기 유가증권 보고서를 보면, 당기 총제조비용이 1.335억 엔이고 그중 재 료비가 약 4분의 3을 차지하는 992억 엔이다. 외주 가공비는 제조비용의 15%에 조금 못 미치는 194억 엔이다.
- 키엔스엔지니어링에서는 '조립법은 문제없는가?', '이 작 업에는 어느 정도의 공수가 필요한가?'처럼 상세 내역을 검증하면서 양산법을 확립해간다. 제조 과정과 비용을 완벽하게 숙지하고 있기 때문에 단순히 제조를 위탁하는 것이 아 니라 협력사를 감독하는 역할도 한다. 한 OB는 "키엔스엔지니어링 같은 회사는 만들지 말아 달라고 협력사들이 불평하기도 했죠"라고 말했다.
- 협력사 직원 및 현장 근로자와 촘촘히 연계하면서 개선 작 업을 게을리하지 않는 것이 키엔스의 생산 철칙이다. 그는 이렇게 덧붙였다. “협력사와는 윈윈하는 관계여야만 합니 다. 1년치 물량 매입 보증이나 단기 납기에 따른 할증료, 잔 업수당의 정확한 지불 같은 조건을 확실히 제시해야 합니다. 물론 애초 계획대로 발주하는 건 말할 필요도 없고요. 그러고 나서 품질을 확실히 부탁하는 거죠. 그러지 않으면 '이혼'같은 불상사가 일어날 수도 있습니다. 거래처는 부부와 같다 고들 하거든요."
협력사에 대한 키엔스의 남다른 대우는 숫자로도 알 수 있 다. 미쓰비시UFJ모건스탠리증권의 오미야 시니어 애널 리스트에 따르면 키엔스는 매입에서 결제까지 걸리는 기간인 매입채무회전일수가 43.3일(2022년 3월 결산기 기준)이다. 한편 판매한 뒤 대금을 회수하는 기간인 매출채권 회수일수는 169.1일이다. 통상적으로 기업은 현금흐름을 고려해서 양쪽의 균형을 맞춘다. 예를 들어 오므론은 전자가 76.2일, 후자가 72.6일이다. 결국 키엔스는 공급 업체에는 대금을 빨리 결제해주고 고객사로부터는 천천히 수금하는 셈이다. 게다 가 어음보다 조건이 좋은 현금으로 지불한다.
키엔스가 이렇게 대응하는 이유는 유사시 최우선으로 부 자재를 공급받기 위해서다. 평소에 공급 업체와 좋은 조건으 로 거래하는 것이 키엔스의 즉 체제를 유지하는 데 든든한 버팀목이 된다는 얘기다. '최종적으로 이익을 내기 위해서 지불해야 할 곳은 확실히 지불한다. 상당히 합리적인 태도다.

- 타임차지라는 사고방식이 직원들에게 이 정도로 정착할 수 있었던 데에는 직원들이 스스로 엄격히 규율한 것도 있 지만 급여 결정 방식도 영향을 미쳤다. 앞서 살펴본 것처럼 키엔스는 기본급에 더해 회사 이익의 일정 비율을 실적 상여 형태로 직원에게 지급한다. 자신과 주변 동료가 부가가치 를 창출해서 회사 실적이 오르면 최종적으로 자신에게 보상 이 돌아온다. 만일 타임차지보다 더 높은 부가가치를 만들어 도 소용없다고 느낀다면 직원들의 의식은 점점 약화될 것이 다. 이익 환원 비율과 투명한 산정 방식에 이르기까지 노력 하면 충분히 보상받는다'라는 점을 제도적으로 이해시켰기 때문에 직원들의 공감과 노력을 끌어낼 수 있었다.
- 키엔스 직원들은 날마다 외보를 작성하고 영업 지원 시스템인 SFA에 정보를 입력한다. 하지만 그들도 사람이니 가끔은 게을러지거나 하지 않을까?
키엔스의 기본 방침은 철저한 '가시화'와 행동에 대한 '평가'라는 시스템을 이용해 직원들을 바람직한 방향으로 유도 하는 것이다. 하지만 제동을 거는 시스템도 분명히 존재한다. 키엔스의 내부감사 상황을 한 OB를 통해 들을 수 있었다.
"난데없이 사람들이 들이닥쳤어요. 마치 국세청 기동대 같 았죠. 완전히 허를 찔렸습니다."
키엔스의 지속가능성 관련 자료에는 이런 내용이 적혀 있다.
사내감사팀: 내부감사로서 전임 감사팀을 둔다. 국내외 각 거 점에서 업무와 운용의 적정성·효율성을 중심으로 내부감사 를 실시하며, 감사 결과와 기타 정보는 정기적으로 또는 필요 시 대표이사에게 보고된다.
- 내부감사에는 몇 가지 종류가 있는데 영업은 '영업 감사', 해외는 '해외 감사'라고 불린다. 감사팀은 정기적으로 불시 검문을 통해 현장을 둘러본다. 감사팀 인원은 허위 보고가 발생하기 쉬운 경우를 숙지한 관리직 경험자들로 구성된다. “이 고객사를 3시에 방문하려면 이 톨게이트를 2시에는 통과해야 합니다. 하지만 고속도로 요금 시스템의 자료가 다른 것 같습니다."
- 키엔스는 늘 다양한 시스템을 고안하고 개선책을 고민해왔다. 효과가 없다고 판단되면 깨끗이 그만두는 문화도 있다. 나카타 사장은 '그만둘 때를 정확히 판단하자'라는 슬로건 을 내세우기도 했다.
키엔스는 무엇이든 시스템으로 철저히 실행한다. 직원들 이 'OO는 그만두어야 한다'라는 의사를 자유롭게 밝힐 기 회도 있다. 1년에 한 번 직원들이 자신의 인사이트를 회사에 제출하는데 항목 중에 '새로운 발견'과 같은 비중으로 '그만 두어야 할 것'을 선택할 수 있다. 인사이트를 제출한 후에는 자신의 의견이 채용됐는지 아닌지도 확인할 수 있다.
아무리 좋은 시스템도 시간이 흐르면서 사회 정세와 기술 트렌드가 바뀌면 시대에 뒤떨어지기 마련이다. 이는 시스템을 활용해 경영하는 스타일의 기업에는 큰 과제가 된다. 키엔스는 과거부터 써온 제도를 그저 유지하는 게 아니라 본 질을 생각하며 개선점을 생각한다. 현재의 제도가 해결하지 못하면 새로운 시스템을 만들어 적용해본다. 잘 되지 않거나 시대에 맞지 않으면 강단 있게 그만둔다. 감정적 판단이 아니라 수치와 같은 객관적인 근거를 바탕으로 합리적으로 판단한다. 시스템을 활용하는 방식에서도 키엔스의 위력을 느낄 수 있다.

- “일류 의사는 사람의 목숨을 구하기 위해 항상 최신 의료지식과 기술을 습득해서 최고의 치료를 합니다. 리드전기가 목표로 삼는 영업이 바로 그겁니다. 땀 흘리고 체력을 사용 하는 개척 영업이나 접대로 고객의 정에 호소하는 전통적인 방식의 영업을 하고 싶다면 돌아가셔도 좋습니다. 머리를 쓰 는 영업, 끊임없이 배우고 생각해야 하는 일이 두렵지 않은 분은 그대로 남아 입사 테스트를 받으시길 바랍니다."

- 경영자의 카리스마가 강할수록 후계자 선정에 고민이 깊기 마련이다. 키엔스와 동시대에 일본전산을 창업한 나가모리 시게노부, 소프트뱅크softBank 그룹의 손정의 회장, 패스트리테일링Fast Retailing을 일본 내 최대 어패 럴 기업으로 키워낸 야나이 다다시는 모두 카리스마 경 영자로 유명하다. 하지만 자신을 대체할 존재가 없어 경영 승계에 어려움을 겪고 있다.
창업자이면서도 자신은 카리스마 경영자가 아니라고 단언 하는 다키자키는 1991년 인터뷰에서 이런 말도 남겼다. "창업자들은 '회사는 내 자식 같은 존재'라는 말을 자주 합니다. 하지만 전 그렇게 생각하지 않습니다. 아직 발표하지는 않았지만 은퇴 시기도 이미 정해두었습니다. 자식들에게 회사를 물려줄 생각은 애초에 없었고요. (...) 제 손으로 후계 자를 확실히 키운 뒤에 물려줄 생각입니다."
예고대로 다키자키는 2000년 사사키 미치오에게 사장 지 위를 위임했다. 이후 2010년에는 3대 사장인 야마모토 아키 노리, 2019년에는 4대 사장인 나카타 유가 취임했다. 대개 10년 주기로 사장이 바뀌었지만 키엔스의 문화는 변함없이 계승되고 있다.
- 별로 알려져 있지 않지만 다키자키는 일본 내 굴지의 자산 가다. <포브스>가 발표한 2022년 세계 억만장자 순위를 보면 그의 재산은 239억 달러로 세계 61위다. 패스트리테일링 창 업자 야나이 다다시 회장과 그 가족이 261억 달러로 세계 54 위이면서 일본 최고 부자에 올랐다. 다키자키는 그 뒤를 이 어 2위다. 참고로 일본 3위는 소프트뱅크 그룹의 손정의 회장으로 자산은 213억 달러, 세계 74위다.
- 참고로 창업 아이템이었던 자동 선재 절단기는 영업이익률이 20%나 됐지만 당시 이미 40%의 이익을 올리던 센서 보다 수익성이 낮다는 이유로 1982년 시장에서 철수했다. 다른 기업이라면 창업 아이템으로 소중히 보존할 법한데 키 엔스에는 현재 한 대도 남아 있지 않다고 한다. A/S가 필요 하지 않게 된 시점부터 현재와 미래 사업은 연결고리가 끊 어진다. 그런 상품은 전량 폐기한다. 예외는 없다.
"부가가치를 창출하는 것은 기술과 과학입니다. 과거가 아닙니다. (...) 키엔스에 추억은 필요하지 않습니다."

- 자동 선재 절단기의 철수를 결정하던 무렵, 다키자키는 특정 기업에 의존하지 않는 경영 체제를 구축하는 데 도전했다. 1982년부터 1년 동안 키엔스 매출의 20%를 차지하던 제조 업체와 거래 규모를 줄이기로 결단한 것이다. 키엔스는 현재 9개 사업 부문의 개별 매출을 공표하지 않지만, 부문마 다 큰 차이는 없다고 강조했다. 특정 제품이나 기업에 의존 해서 발생하는 구조적 리스크를 줄이려는 노력의 결과다.

- 키엔스의 해외사업이 크게 성장한 계기는 2008년 SFA 시스 템을 현지 법인에 정비한 일이다. 2001년에 중국 법인을 설 립하면서 키엔스는 아시아 시장 개척에도 도전했다. 하지만 해외 매출 비율이 좀처럼 30%의 벽을 넘지 못하는 시기가 이어졌다. 지루한 답보 상태를 돌파하려면 본사와 해외 법인의 운영을 일체화할 필요가 있었다. 해외에서도 SFA를 이용하고 있었지만 나라마다 시스템이 제각각이었다. 일본에서는 해외 사정을 제대로 파악할 수 없었고, 해외에서도 일본 내 사정에 깜깜했다.
2000년 이후 유럽과 미국도 중국과 아세안ASEAN으로 공 장 진출을 가속화하면서 아시아 지역에 왕성한 설비 투자 를 이어갔다. 키엔스 내부에서도 해외사업을 더 강화해야 한 다는 목소리가 높아졌다. 키엔스는 해외사업의 가시화를 추 진하기로 했다. 나라마다 제각각이던 시스템을 통합하고 국 내 사업부와 해외 법인의 긴밀한 관계를 구축했다. 그 결과 일본과 해외의 정보가 연동되어 세계 시장에서 더욱 치밀한 영업 전략을 펼칠 수 있게 됐다. 후지타는 당시를 이렇게 회 상했다.
"비즈니스 상담을 성공시킬 수 있는 요인에 대한 지식과 경험을 축적하고, 수주와 어떤 인과관계가 있는지 분석할 수 있는 체제가 해외에도 마련됐습니다."
이제는 해외에서도 일본에서와 마찬가지로 외보를 이용해 매일 고객과 나눈 상담 내용을 기록하고 상사와 공유한다. 나아가 거래의 동기나 방문 목적, 고객사의 키맨, 현장에 들어갔는지 아닌지, 수주 성공 여부 등 다양한 항목을 입력하면서 지식과 경험을 쌓아가고 있다. 일본에서 확립한 방법을 세계 곳곳에 이식한 것이다. 이를 통해 해외 거점을 관리할 수 있게 됨은 물론 영업사원이 수주 성과와 행동의 인과관 계를 자세히 분석할 수 있게 됐다. 나아가 국내 영업과 상품 담당자에게도 해외 정보가 충분히 제공돼 해외 시장을 겨냥 한 상품 기획과 개발, 판매 전략 수립이 수월해졌다.
예를 들어 해외로 진출한 일본계 기업의 국내 핵심 인물이 외국으로 발령이 나면, 그 정보가 해외 법인으로 전달돼 일 관성 있는 관리가 지속될 수 있다. 이처럼 정보를 공유할 수 있는 건 시스템이 정비된 덕분이다.
- "너무 평범해서 쓸 게 별로 없죠?"
취재에 응해준 키엔스 OB가 웃으며 말했다.
그의 말대로 키엔스의 업무 수행 방식과 시스템을 조사하다 보면 특출난 것은 없다. 외보, 롤플레이, 니즈 카드, 내부 감사 등 대부분 기업에서 볼 수 있는 제도들이다. 그런데 한 가지 다른 점이 눈에 띄었다.
“제 생각을 정리하자면 이겁니다. 시스템을 만들고 철저히 운영한다. 그리고 모든 직원이 완벽하게 실행한다. '적당히' 는 통하지 않는다. 예외도 없다."
- 우수한 인재들 때문만은 아니다. 앞서 언급했듯이, 키엔스의 시스템은 성약설에 바탕을 두고 있다. 사람은 때로 방심도 하고 힘들면 게으름도 피운다. 그렇기에 모두가 무엇을 하는지 유리창 너머로 다 보여주는 것이다. 좋은 숫자도 나쁜 숫자도 가리지 않는다. 자신이 해야 할 일을 완벽하게 수 행하기 위해서다.
누군가에게는 숨 막히는 이야기일지도 모르겠다. 하지만 키엔스 사람들은 모두 밝고 즐겁게 일한다. 왜 그렇게 해야 하는지 이해했기 때문이다. 오늘의 행동이 내일의 좋은 결과를 만든다고 믿으면, 누구나 필요한 행동을 하게 된다.

- 미국 석유 셰일 가스 채굴 업체인 디반 에너지(Devon Energy) 회사 는 2014년 5천 5백 명이던 직원들을 현재는 3천 3백 명만을 고용하 고 있다. 4년 만에 40%의 직원 수가 감소한 것이다. 이 회사의 경우 채굴과 생산 원가는 2014년 이후 40% 줄었고 유정의 초기 생산력은 2012년 이후 450%가량 향상 되었다고 한다. 이런 생산성 향상을 위 해 회사는 1억 달러 이상을 광케이블에서부터 증강 현실(VR) 기술 등 에 투자했다. 가장 크게 생산성 향상에 기여한 분야는 데이터를 한 곳 으로 체계적으로 모아 분석하는 일이다.
빅데이터가 중요시되고 있는 시대이지만, 석유 가스업과 유사한 광 산 업계에서는 그간 수집된 데이터의 1% 정도만이 실제로 활용되고 있다고 한다. 따라서 데이터를 더 많이 모으는 것보다 필요한 데이터 를 체계적으로 분석하고 추출하여 유효한 운영 정보로 활용해야 하는 것이 중요하다. 이런 정보를 잘 활용하면 앞으로 발생할 수 있는 장비 의 서비스 문제에 대한 예방적 선제 조치를 할 수도 있고 과거 수동적 인 운영을 능동적으로 변환하는 데 도움이 된다. 그래서 이런 변환은 바로 원가 절감이나 생산성 향상으로 연결된다.
일자리는 감소하고 원가 구조는 향상되어 결과적으로 생산성이 향상하는 이런 순환 구조의 중심에는 바로 자동화나 인공지능의 활용이 있다. 미국의 경우 지하 유정이나 셰일 가스층을 관리하는 작업은 이 미약 25%가 자동화 기술로 대체되었다. 자동화된 컨트롤 시스템은 지하 유정의 지질학적 성분이나 흐름의 속도 등에 대한 데이터를 수집하도록 지시를 내린다. 그리고 자동화된 유정 운영 통제 센터는 대 부분 오지인 유정에서 떨어져 있는 도심지에 위치하여 원격으로 유정 이 최적의 생산 상태를 유지하도록 관리 통제한다.
- 사실 석유 산업은 꽤 오랫동안 유지되었던 고유가 덕에 기술 혁신 의 압력을 피해올 수 있었다. 고유가로 생산 업체의 이익률이 높다 보 니 굳이 새로운 기술에 투자할 이유가 없었다. 그러나 2014년부터 약 2년 동안 유가가 75% 가까이 하락하면서 상실된 이익을 확보하기 위 해이 보수적인 산업 분야도 마침내 혁신적 기술을 도입하기 시작했 다. 혁신적 기술은 궁극적으로 기존보다 적은 인원으로 더 저렴하고 효율적인 운영이 가능하다는 것을 경영자들에게 알게 해준다. 즉 경 제적인 이익이 혁신하게 만드는 가장 중요한 요인이라는 주장을 뒷받 침한다.
- 이제 원유나 가스 채굴도 '디지털 유전'에서 이루어진다. 인공지능 과 자동화 관련 기술 도입에 수십억 달러를 투자하는 석유 가스업계 의 디지털 트랜스포메이션이 일어난 것이다. 그리고 이런 디지털 트랜스포메이션의 투자에 대한 결과는 지속적인 경쟁력의 강화다. 예를 들면 2018년 6월 말 기준 미국 원유 일일 생산량은 기록적인 10.9백 만 배럴인데 이 수치는 2015년 같은 기간 생산량 9.6백만 배럴보다 13.5% 정도가 증가한 것이다. 그럼에도 불구하고 2018년 5월 현재 석유, 가스 업계의 고용 인원은 텍사스주 에너지 협회의 한 경제학자 의 산출에 의하면 2014년 이래 21%가 줄어들었다고 한다. 고용 인 원은 줄고 생산량은 늘게 되었으니 이 업계의 이익이 올라간 것은 당 연한 결과다. 그러니 혁신을 하지 말라고 해도 하는 것이고 그 혁신 중 심에는 디지털 기술이 자리한다.
그러다 보니 원유 가스 채굴업에도 하이테크 분야의 학력이나 경력 을 가진 직원들을 채용하는 데 집중하고 있다. 하이테크 업계 출신의 인재와 석유 가스 업계의 전문성 결합이 바로 미래의 석유 가스 업계 를 이끌어 나갈 원동력이 되는 현실이 온 것이다.

- 디지털 키 서비스는 아마존 키(Amazon key)라는 이름으로 아마존에서 시행되고 있다. 아마존의 VIP 고객군인 프라임(Prime) 고객들을 대상으로 현재 미국 37개 도시에서 무료로 시행하고 있다. 가령 장기 외출이나 여행을 하는 경우 또는 주문된 물건이 집문 앞에 몇 시간이 나 몇 일 동안 방치되는 상황에 불안함을 느끼는 고객들은 지정된 주 차장에 차를 주차해 놓으면 배달원이 그 차를 찾아 트렁크를 열 수 있는 디지털 키를 부여 받아 물건을 넣어두면 배달이 완료되는 시스 템이다.
물론 이런 배달 옵션은 위에 언급한 볼보온콜이나 GM의 온스타 (OnStar) 계정을 가진 신분이 확실한 고객에게만 적용된다. 이런 디지 털 운전자 지원 서비스 계정을 가진 자동차 고객과 아마존이라는 플 랫폼 서비스가 만나 새로운 배달 형태가 탄생한 것이다. 이런 서비스 의 상용화에는 독일 자동차 회사 아우디(Audi)가 물류 배송회사 DHL 과 협업하여 이런 배송 서비스를 일부 고객을 대상으로 2015년부터 시도했던 기술이 기반이 되었다. 이런 서비스가 향후 보편화할 지는 속단할 수 없지만, 아마존은 고객을 아마존 에코 시스템에서 지속해 서 관리하려는 혁신적 진화를 계속하고 있다.

- 극도의 지혜는 극도의 심신미약과 마찬가지로 광기 어린 어리석음이라고 비난받는다. (블레즈 파스칼)
- 뇌는 ''이라고 불리는 여러 영역으로 나누어져 있으며, 각 영역은 저마다 다른 사고를 담당한다. 그리고 각각의 엽은 연합섬유라는 네트 워크를 통해 서로 소통한다. 이 신호 교환에 실제 뇌 기능의 90%가 쓰 인다. 약간 거칠게 말하면, 마치 천사와 악마처럼 뇌에는 '변이적 뇌(광 인적 사고)'와 '선택적 뇌(수재적 사고'가 각 부위의 기능으로 존재하고 있는 것이다. 즉, 뇌과학적으로 본 '사고의 구조'는 광인성과 수재성이 끊임없이 갈등하는 과정이다.
- 조금씩 모아온 고찰을 살펴보면 서서히 창조성의 윤곽이 드러난다. 창조성이란 '바보와 수재' 혹은 '변경과 관찰' 같은, 두 가지 다른 성질을 지닌 프로세스가 왕복하면서 발휘되는 현상이라고 가정해보자.
역사상 천재라 불린 '발상이 풍부한 이들은 때로 평범한 이들이 상 상조차 할 수 없는 수많은 위업을 달성해왔다. 그렇다고 해서 이들의 신체나 뇌 구조가 우리와 다를 리 없다. 천재의 머릿속에서 이루어지는 일이 앞서 언급한 왕복 프로세스에 따라 이뤄지는 것이라고 한다면 어 떨까?
천재들은 마치 미친 사람처럼 변이의 사고를 적극적으로 활용해 전례 없는 발상을 무수히 탄생시키며, 이를 수재 같은 선택적 사고로 취 사선택한다. 이러한 발상과 취사선택을 매우 빠른 속도로 반복하는 것 이 소위 천재들의 사고 구조라면 충분히 이해된다. 그렇다면 천재라고 불리는 이들은 누구라도 할 수 있는 일을 빠른 속도로 반복하는 습관이 있다고 할 수 있지 않을까?
만약 그렇다면 창조성이란 더 이상 천재만이 재현할 수 있는 마법이 아니라 배울 수 있는 기술이 된다. 나는 오랜 시간 디자이너로 활동하 면서 무언가를 만들어왔다. 그러면서 머릿속에서 변이와 선택의 왕복 이 일어나고 있다는 감각을 확실하게 느꼈다. 아마 모든 사람이 자신의 머릿속에서 이런 과정이 진행되고 있다는 것을 느껴봤을 것이다. 

- 박테리아는 생각할 수 있을까
가장 오래된 지성은 어떤 형태로 존재했을까? 이런 관점에서 자연계를 살펴보면, 변이와 선택에 있어 똑 닮은 현상을 원시적인 생물에게서 발 견할 수 있다. 박테리아(세균)가 자기 주변에서 먹이를 발견하는 방법은 생물학적으로 볼 때 지구상의 생물에게서 최초로 나타난 지적인 습성 중 하나로 여겨진다.
동물이나 식물의 세포보다 훨씬 작은 박테리아에게는 당연히 뇌도 눈도 붙어 있지 않다. 그런데도 박테리아는 마치 지성이 있는 생명체처 럼 효율적으로 먹이를 포식하는 시스템을 갖고 있다. 박테리아를 관찰해보면 먹이(영양)를 찾아 끊임없이 나아가는 모습을 보인다. 더욱 주의 깊게 관찰하면 1초 정도 '똑바로 전진'한 뒤 '방향 전환'하는 것을 볼 수 있다. 이 단순한 움직임은 로봇청소기를 닮았다. 무작위로 움직이다 가 어느 순간 먹이와 마주치면 박테리아의 행동 패턴이 바뀐다. 박테리 아는 순식간에 방향 전환 스위치를 끄고 먹이 속으로 똑바로 나아간다. 이렇게 해서 박테리아는 먹이 속에서 효율적으로 움직인다. 그러다가 먹이 바깥으로 빠져나오면 다시 방향 전환 스위치를 켠다. 박테리아는 마치 유인 물질을 골라내듯이 접근해간다. 이러한 성질을 '화학주성'이 라고 부른다. 박테리아는 이 단순한 작업을 끊임없이 반복할 뿐이지만, 결과를 놓고 보면 닥치는 대로 움직이는 것보다 훨씬 효율적으로 영양을 섭취하게 된다. 흥미롭게도 박테리아는 단순한 움직임을 기계적으 로 되풀이할 뿐인데도 외부에서 관찰하면 마치 '먹이를 찾으려는 계획' 이 있는 것처럼 보인다.
화학 주성은 생명이 지닌 지적인 기능 중 가장 초기에 획득한 성질 이다. 화학 주성의 원리는 바보와 수재의 경우와 똑같은 구조를 지니고 있다. 즉, '무작위로 움직이는 불규칙성(광인성 = 변이의 사고)'과 '주변의 먹이를 인식하고 행동을 정하는 힘(수재성 선택의 사고)'이라는 두 가지 프로그램의 최소 조합으로 설명할 수 있다. 이를 통해 무작위적인 변이 와 주위에 맞춘 선택적 현상이 동반되면 단순히 과학적 반응일 뿐이더 라도 지적인 현상이 출현한다는 사실을 알 수 있다.

- 창조성이란 변이와 선택의 왕복에 의해 나타나는 선택적 현상이다. 진 화사고는 창조성의 원리를 차용해, 우연의 발생 확률을 높이고 관찰을 통해 선택의 필연성을 높임으로써 자기 의사를 뛰어넘는 발상에 도달하 려는 창조적 사고법이다. 만약 창조성이 진화와 공통적인 구조를 지니 고 있다면, 그 구조를 바탕으로 창조성을 배울 수 있을 것이다. 그렇다 면 창조성을 재능 차원의 문제라고 포기할 필요가 없어진다. 이는 어린 이부터 어른까지 창조성을 활용하는 우리 모두에게 복음으로 다가올 것이다.
다시 한번 두 가지 사고에 대해 간단하게 설명해보겠다.
변이의 사고: 우발적인 아이디어를 대량 낳는 발상법.
선택의 사고: 자연선택압력을 파악하는 생태학적인 관찰법.
- 진화사고에서는 창조성 발휘라는 현상을 생물의 진화와 매우 비슷한 현 상이라고 이해하며, '변이의 사고'와 '선택의 사고'라는 두 과정의 왕복에 서 발생한다고 본다. 이런 관점에서 창조란 변이 때문에 무수한 오류를 우연히 일으키는 사고와 선택적 관점에서 자연선택하는 사고의 왕복이 며, 진화와 비슷한 형태로 그 구조를 파악할 수 있다.
진화사고에서의 변이 사고와 선택 사고는 바꾸어 말하면 WHY와 HOW의 조합으로 표현할 수도 있다.
HOW, 변이의 사고: 어떤 방식으로 변화하는가?
WHY, 선택의 사고: 왜 지금의 형태로 존재하는가?

- 진화의 전제 중 하나는 완벽한 생물이란 존재하지 않으며, 어떤 생 물도 변화의 여지가 있다는 것이다. 여기에 의도는 개입하지 않는다. 창조에 이 전제를 대입해보면, 먼저 완벽한 창조는 없다는 것을 깨닫게 된다. 완벽한 생물이 없듯이, 인류 역사상 완벽한 물건을 만든 이는 아무도 없다. 창조성도 변이적인 실패와 도전이 없다면 진화하지 않는다. 실제로 실패 역시 창조의 일부다. 그리고 실패해야만 진화할 수 있다는 것은 변이의 전제가 된다. 이 깨달음은 나의 사고를 자유롭게 해주었 다. 실패하더라도 선택 사고의 관점이 있다면 상황에 이미 존재하는 선 택압력의 흐름을 깨닫고 실패의 원인을 이해하여 객관적으로 납득할 수 있게 된다. 이러한 거대한 흐름으로 연결되는 관찰 기법을 터득하면 고집을 부리지 않게 되며 마음이 안정된다. 관찰해서 흐름을 이해하면 객관적으로 의견을 낼 수 있게 되고 솔직함과 자신감이 몸에 밴다. 즉, 두 가지 사고에 익숙해지면서 아이디어를 내는 데 자신이 생기고 마음 도 편해진다.

- 비밥(Bebop)의 본질은 변화이자 전진이다. 가만히 멈춘 채 안전하게 있어서는 안 된다. 계속 창조하려는 인간에게는 변화만이 있을 뿐이다. (마일스 데이비스)
- 에디슨이 발명한 전구 자체도 결코 유에서 무를 창조해낸 것은 아니 다. 에디슨의 전구 이전에 가스등이 있었고, 그 곁에는 전신이 흐르고 있었다. 가스등을 만드는 유리 성형 기술과 전기가 결합하면서 전구의 발명으로 이어지는 길이 나타났다. 에디슨 이전부터 전구가 출현할 징 조가 이미 있었던 것이다. 그는 실패를 두려워하지 않고 존재하는 물건 을 조합한 뒤 약간의 변화를 줬을 뿐이다.
만물은 변화한다. 모든 상식적인 관습은 언젠가 뒤집힌다. 기능부터 이름, 용도까지 모든 창조물은 주위의 영향을 받으며 끊임없이 변한다. 세계는 우리가 생각하는 것보다 훨씬 빠르게 바뀌며 새로운 창조는 매 일같이 세상을 변화시킨다. 우리 두 손으로 비상식적인 변화를 만들어 낼 여지는 세상 곳곳에 남아 있으며, 새로운 가능성 역시 매일매일 등장하고 있다.
- DNA의 변이 에러는 복제 시 발생한다. DNA 사슬이 두 가닥으로 나 뉘고 각각의 가닥을 주형으로 삼아 주변 염기가 모여 또 하나의 사슬을 구성한 뒤 두 가닥의 사슬은 분열한다. 이때 잘못 복제되는 부분이 발 생한다. 인간의 게놈에서는 이러한 에러가 30억 개에 달하는 염기 중 무작위로 발생하는데, 변이는 대부분 유리하지도 불리하지도 않은 중 립적인 형태로 발생하며 결국 다양성을 낳는다. 기무라 모토(1968년 중 립진화이론을 발표해 유전자 연구의 지평을 연 생물학자-편집자주)는 여기에 중립진화설이라는 이름을 붙였다. 그의 이론에 따르면, 마치 언어의 말 실수나 잘못 듣는 것 같은 복제 에러야말로 변이가 나타나는 시스템의 정체이며, 이로 인해 생물은 수많은 에러를 품은 채 진화한다. 완벽하 게 디자인된 생물이 없다고 단언할 수 있는 이유가 여기에 있다. 그렇 다면 언어는 어떨까? 언어의 에러도 역시 DNA 복제 에러와 많이 닮았다. 
- 인류가 진화와 비슷한 창조라는 특수능력을 급속하게 발휘하기 시작한 이유가 언어와 유전자의 유사성 때문이 아닐까? 인류 문화사 속에 서는 새로운 언어가 탄생할 때마다 새로운 창조가 나타났다. 악보를 만 드니 음악이 발전했고, 모스 신호가 전보를 태어나게 했으며, 프로그래 밍 언어가 사회를 발전시켰다. 그 과정에서 언어는 항상 전달 오류나 오해를 일으켰다. 말로 상대방의 생각을 100% 이해할 수 없기에 우리 는 항상 오해하고 에러를 허용하며 살아간다. 언어에서 오해가 빚어지 는 과정은 마치 무언가 잘못됐기에 벌어진 일처럼 보이지만, 실제로는 창조에서 빼놓을 수 없는 과정이다. 이는 DNA 복제 에러와 같이 변이 를 발생시키는 원천이자, 창조의 원천이다
- 지금 앉아 있는 의자를 의자로만 여기는 사람에게 의자는 언제까지나 변화하지 않은 채 남아 있을 뿐이다. 예를 들어, 의자를 악기라고 생 각하는 사람만이 새로운 발명을 해낸다. 19세기 아프리카에서 중남미 로 건너간 흑인들은 짐 상자 위에 앉아 있다가 상자를 드럼처럼 두드리 는 번뜩임을 보였다. 여기에서 의자와 악기를 '융합한 상자 모양의 악 기, 카혼이 탄생했다. 카혼은 우연히 생겨났다. 이렇듯 창조로 이어지는 변화는 생물의 변이처럼 대부분 우발적으로 일어난다.
- 양을 과장한 변이는 물론 생물의 진화뿐 아니라 발명이나 디자인, 나아가 예술에서도 끊임없이 발견할 수 있다. 아니, 창조적 발상의 영역에서 가장 전형적인 패턴 중 하나라고 할 수 있다. 상식을 파괴하는 발상을 하려면 양을 변화시켜 압도하는 방식이 가장 쉬운 방법이기 때문이다. 의자를 예로 들어보자. 의자의 폭을 옆으로 늘리면 벤치가 되고 위 아래로 늘리면 안전요원이 앉는 의자가 된다. 낮게 만들면 라운지체 어, 높게 하면 바체어다. 면적을 크게 하면 침대가 되고, 작게 하면 자전 거 안장이 된다. 부드럽게 만들면 오래 머물고 싶은 소파가 되고, 딱딱 하게 만들면 손님의 회전율을 높이려는 패스트푸드 매장의 의자가 된다. 작게 만들어 아이나 인형을 앉힐 수도 있고, 크게 만들면 좌판을 지붕 삼아 그 아래에서 살 수 있을지도 모른다. 이처럼 물건에 내재된 양 의 파라미터를 변화시키는 것만으로 역할이나 기능이 달라진다. 이렇 듯 매개 변수를 과장해서 바꾸는 사고에 익숙해지면 수많은 미지의 가 능성을 순간적으로 떠올리게 되면서 고정관념에서 벗어날 수 있다.
변량적인 발상법은 간단하다. 상상하고 싶은 대상을 x라고 했을 때, x 그 자체와 내용물에 대해서 '매우 ᄋᄋ한 X'를 제한 없이 상상해보자. 매개 변수를 바꾸기만 하면 다양한 변형이 가능하다. 이렇게 매개 변수 를 조정하는 것만으로 발명된 도구는 셀 수 없이 많다. 
- 전혀 새로운 대상을 이해시킬 때는 비유처럼 무언가에 빗대어 설명 하면 좋다. 우리가 매일같이 보내는 이메일 역시 디지털 신호를 편지에 의태한 것으로, 주소와 편지를 각각 이메일 주소와 이메일로 정의한 측면에서 의태적인 발상이라 할 수 있다. 인터넷의 전신인 아파넷 (ARPAnet)을 개발한 레이 톰린슨은 1971년 다른 OS끼리 전자메일을 주고받을 수 있는 시스템을 개발했다. 2016년 현재 전 세계적으로 하 루에 2153억 통이라는 경이적인 숫자의 이메일이 발송되고 있으며, 그 숫자는 하루하루 늘어나고 있다. 기술 자체도 훌륭하지만, 톰린슨은 이 시스템을 편지와 우체국에 빗댐으로써 미지의 개념을 대중에게 쉽게 이해시키며 디지털상에서 문장을 주고받는 과정을 단번에 받아들여지게 했다.
- 이용자에게 미지의 개념을 이해시키는 데는 의태적 발상이 무척이 나 효과적이다. 최초의 스마트폰인 아이폰은 반드시 '폰(Phone, 전화)'이 어야만 했다. 만약 아이폰이 전화 기능 없는 월정액 전자수첩이었다면 소비자에게 외면받았을 것이다. 완전히 새로운 인터넷 디바이스를 사용자에게 이해시키는 데는 그들이 이미 사용하는 휴대전화에 의태하 는 방식이 가장 빠른 길이었다. 사용자들은 새로운 디바이스를 지금까 지 사용해온 전화 대용으로 계약하기만 하면 됐다. 스마트폰은 지금도 전화라고 불리지만 이제는 전화보다는 인터넷 디바이스로 사용되는 비율이 훨씬 높다.
- 최근 악화된 생태계 상황을 개선하기 위해 이전까지 개발해왔던 댐 을 부수어 생태계를 복구하거나 운송 수단의 진화를 바탕으로 차도에 깔린 아스팔트를 없애고 공원을 만드는 등 '역개발'이라고 부를 만한 현상이 곳곳에서 일어나고 있다. 퓰리처상 수상 작가이자 생물학자인 에드워드 윌슨은 '하프 어스(Half-earth)'라는 개념을 제창했다. 그에 의 하면 지구 표면의 75%가 인공물로 덮여 있는데 생물 다양성을 유지하 기 위해서는 지표의 반을 자연상태로 남겨둘 필요가 있다고 한다. 인 간의 과잉 개발이 도를 넘어서 이어지는 현재, 지금까지 개발해온 것들 을 어떤 방법으로 포기하고 자연으로 되돌릴 수 있을까? 이런 발상은 앞으로 더더욱 중요해질 것이다.
'없어도 괜찮다'라는 관점을 탐구하는 일은 궁극적으로 디자인 사상이나 살아가는 방식에 대한 철학과도 이어진다. 선(禪) 사상에서는 희사捨, 기꺼이 내어주기), 지족(知足, 만족하며 더 바라지 않기) 등 필요하다 고 믿는 물건을 향한 집착을 흘려 보내는 수행을 실천한다. 자연계에서 도 불필요한 형태는 진화 과정에서 점차 사라져 자취를 감춘다. 진화 프로세스에는 최적화를 위한 선택압력이 있기에 최선의 형태를 갖추 어간다. 넘치지도 부족하지도 않고 꼭 필요한 것만 남은 자연의 모습은 무척이나 아름답다.
꼭 필요하다고 굳게 믿고 있는 물건이 없는 상황을 상상해보자. '소실'의 사고를 활용해 여러 요소를 관찰해보면 없어서는 안 된다고 생각 했던 요소를 제거할 방법이 있음을 깨닫게 될 것이다.
- 뉴턴이나 데모크리토스, 퀴리 부부의 공통점은 다른 사람은 불가능 하다고 생각한 대상마저 쪼갤 수 있다고 믿는, 상식에 연연하지 않는 마음가짐을 가졌다는 점이다. 선입견을 넘어서 할 수 있다고 믿는 사람 만이 공기도 빛도 물질도 분리할 수 있다. 분리 가능성은 순도를 높이 는 방법과 연결되며 대사를 촉진하는 데도 영향을 미쳤다. 이러한 탐구 역시 상식을 깨는 또 하나의 방법이다.
- 말이나 고양이와 가까운 포유류이지만 땅 위에 서지 않고 나뭇가지 나 천장에 거꾸로 매달려 있는 박쥐는 '땅에 살지 않는, 거꾸로 매달려 있는 고양이 (박쥐는 새, 쥐보다 개, 고양이, 말 등에 더 가까운 종이다)'로 흐름 을 거스른 종이라고 할 수 있다. 하마의 친구로부터 파생되었으나 바다를 헤엄치는 고래는 과거 물고기가 육지로 올라온 진화를 이어받았지만 다시 바다로 돌아갔다는 의미에서 '바다로 돌아간 하마'라고 할 수 있다. 고대인들은 고래는 물고기, 박쥐는 새라고 생각했다. 참고로 고 래가 포유류라는 사실을 지적한 사람은 아리스토텔레스다. 역시 아리 스토텔레스다. 고래를 물고기와 분리해 이해하고 그 생태의 본질을 꿰 뚫어 보는 것은 고정관념에 붙들려 있다면 쉽지 않은 일이다. '혹시 반대는 아닐까?' 하고 편견에서 벗어나려는 습관이 우발적 발견을 일으킨다.
- 생물도 더하기 진화를 반복적으로 일으키고 있다. 특히 원시 생물의 진 화는 더하기 현상과 깊이 연관되어 있다. 인간을 포함한 모든 진핵생물 의 세포 속에는 미토콘드리아라는 기관이 있다. 인간에게는 37조 개에 달하는 세포가 있는데, 이 세포 하나하나에 300~400개의 미토콘드리 아가 들어있다. 미토콘드리아는 세포가 에너지를 만드는 데 중요한 역 할을 한다. 그런데 미토콘드리아는 우리와 구분되는 고세균이었다. 미 토콘드리아는 산소와 영양분에서 ATP라고 불리는 에너지원을 효율적 으로 만드는 능력을 지니고 있는데, 20억 년보다 훨씬 이전에 진핵생 물이 탄생하는 과정에 이 기능이 공생 관계에 의해 그대로 세포 속으로 들어왔다고 여겨진다. 그 증거로 미토콘드리아에는 우리와 전혀 다른 DNA가 들어 있다. 어떻게 보면 무척 섬뜩한 이야기이지만, 우리 몸 속에는 1경 마리의 고대 생물이 살고 있는 셈이다.
우리 몸과 공생하고 있는 것은 미토콘드리아만이 아니다. 우리 몸 속 내장이나 피부에 사는 세균총도 그중 하나다. 우리 장에는 약 1000 종류, 100조 개 정도의 장내 세균이 살고 있다. 우리는 이런 세균 덕분 에 음식을 소화할 수 있다. 또한 미생물과의 공생 덕분에 우리는 외부 의 적으로부터 몸을 지킬 수 있다. 이외에도 구강 세포, 피부 상재균, 기 생충 등 인간은 도대체 몇 경 마리의 생물이 합쳐져 이루어진 것일까. 이렇듯 진화 과정에서는 생물끼리 어우러지는 현상을 어렵지 않게 찾 을 수 있다. 산호가 딱 여기에 해당한다. 
- 생물의 행동을 여러 측면에서 이해하기 위해 관계의 관찰 수단을 정리한 인물이 있다. 동물행동학(ethology)을 확립한 니콜라스 틴베르헌은 생물의 적응적인 관계성을 관찰하는 사고법으로 네 가지 질문을 만들었다.
1. 내부 구조는 왜, 어떻게 기능하는가?-해부생리학
2. 어떤 과정으로 만들어지는가?-발생학
3. 어떤 역사적 경위를 거쳐 진화해왔는가?-계통학
4. 생태계 속에서 어떤 적응적 관계를맺어왔는가?-행동생태학
- 사업에서도 마찬가지로 기존 조사 수단에 구조적인 공통점이 있다. 시공간 학습에는 창조성과 관련된 수많은 리서치 방법을 통합할 수 있다. 사례를 들어보면 아래와 같다.
해부-리버스 엔지니어링, 부품표(BOM), 조리법, 설명서 
계통-역사, 예술의 큐레이션, 프로그래밍에서의 포크
생태 - 마케팅, 밸류체인, 에스노그라피, 대화의 장
예측-캐스팅, 시나리오 플래닝, 비전, SF
- 그렇다면 생물학에서는 어떤 방식으로 해부하는지 구체적으로 알아보자. 생물학에서의 해부는 크게 세 가지로 나누어진다.
1. 내부에 있는 요소를 분류해 형태를 관찰한다.
・생태학적 해부(WHAT)
2. 각 요소가 어떤 목적을 위해 존재하는지 이해한다.
생리학적 해부(WHY)
3. 각 요소가 발생하는 과정을 이해한다.
-발생학적 해부(HOW)
진화사고에서도 이 세 가지 해부를 활용해 대상을 충실히 이해하고 내 부에 숨겨진 필연적인 관계를 확인한다. 세 가지 해부를 실천하면 '형 태를 분해하고, '형태의 의미를 이해하고, '창조 가능한 단계까지의 방법론을 이해할 수 있다. 이미 알고 있다고 생각하는 물건이라도 직접 해부해보면 그 안에 숨겨진 구조와 목적을 재확인할 수 있으며, 지금까지보다 훨씬 깊이 이해할 수 있게 될 것이다.
- 무언가를 만들 때는 언제나 최적화를 의식해야 한다. 인공물은 세포 를 바탕으로 이루어진 생물에 비해 유연성이 높지 않기 때문에 최적화 를 목표로 하는 장력이 발생하더라도 주의 깊게 의식하지 않으면 그냥 지나쳐버리기 쉽다. 통합하여 줄일 수 있는 요소 혹은 질량이나 에너지 가 낭비되는 부분은 없는가? 정말 최소한의 요소로 구성되어 있는가? 자연에서라면 이를 어떻게 해결할까?
이러한 압력은 생물을 효율적이면서도 아름다운 형태로 최적화하는 데, 어떤 생물을 관찰하더라도 그 구조의 효율성에 놀라게 된다. 극한 까지 낭비를 없애려는 최적화의 통합 현상은 생물의 부위를 넘어 세포 나 분자 수준에서도 일어난다. 최적화 시스템은 재료, 공정, 에너지의 낭비를 줄이는 것으로 이어진다. 따라서 지속가능한 사회를 추구하는 우리에게 필요한 지혜가 숨어 있다고 할 수 있다.
역사상 최고의 건축가 중 한 명으로 알려진 바우하우스의 3대 교장, 미스 반 데어 로에는 디자인의 본질을 "단순한 것이 더 아름답다(Less is more)"라는 말로 표현했다. 그는 최적화 사고방식을 치밀하게 활용해 유니버설 스페이스(Universal Space, 어떤 용도로도 사용할 수 있는 공간)라는 개념을 제창했다. 이는 약 100년 전의 건축 개념이지만 수많은 오피스 빌딩의 기준으로 적용되고 있다. 반 데어 로에는 "신은 디테일에 있다"라는 말도 남겼다. 그는 건축의 모든 디테일에서 전체의 최적화를 목표 로 했다.
- 버크민스터 풀러는 그런 반 데어 로에를 향한 경의를 담아 "단순한 것으로 많은 것을 실현한다(More with less)"라고 말했다. 그는 디자인의 최적화를 논할 때 빼놓을 수 없는 건축가이자 '우주선 지구호'라는 단 어로 단 하나뿐인 지구의 소중함을 강조한 철학자이기도 하다. 최적화 와 통합성을 체계화한 시너제틱스(Synergetics)라는 새로운 학문을 정립 하기도 했는데, 이 이름은 우리가 자주 쓰는 '시너지'라는 단어에서 비 롯됐다. 최적화를 향한 멈출 줄 모르는 탐구가 만들어낸 풀러의 발명품 으로는 앞서 소개한 봉과 조인트만으로 세울 수 있는 역사상 가장 가벼 운동인 '지오데식돔'이 있다. 풀러는 이러한 구조를 통해 지구 환경과 문명의 공생을 목표로 했다. 이후 이 돔과 똑 닮은 축구공 형태의 모양 을 지닌 탄소 동소체가 발견되었는데 그의 이름을 따서 '풀러렌'이라고 불린다.
최대한 단순한 형태를 추구한 전설적인 디자이너도 있다. 바로 디터 람스다. 그는 전기 면도기로 전 세계에서 인기를 얻고 있는 브라운의 프로덕트 디자이너를 역임했다. 람스의 단순한 디자인 철학은 현대 프로덕트 디자인의 원형이다. 2016년 람스가 일본에 방문했을 때 이야기 를 나눌 기회가 있었는데, 프로덕트나 그래픽 같은 경계를 뛰어넘어 그 의 디자인 사상이 '최소한의 디자인(As Little Design as Possible)'에 있다 는 사실에 감명받았다. 그의 사상은 애플의 디자인 수석부사장이었던 조너선 아이브에게도 큰 영향을 미쳐 아이폰이나 맥북 등에 적용되었 다. 사례를 들자면 끝이 없지만, 역사적인 디자이너들은 모두 최적화를 의식해왔음을 알 수 있다
- 흐름이 만들어내는 것은 구조만이 아니다. 수학자 앨런 튜닝은 1952년 논문에서 수많은 동물의 무늬는 반응 확산 방정식으로 설명할 수 있다 고 주장했다.30) 무슨 말인가 하면, 생물의 표면에 나타나는 여러 무늬 는 두 액체 사이의 대류현상으로 설명할 수 있다는 것이다. 이 가설은 생물의 무늬 패턴 역시 흐름이 발생시킨 파동이 만들어낸다는 점을 시사한다.
2012년 생물학자인 와타나베 마사카쓰, 곤도 시게루는 제브라피시
의 특정 유전자에 다채로운 돌연변이를 인공적으로 더하면 얼룩말이 나 표범 같은 야생동물의 피부에 드러나는 모양을 재현할 수 있다고 밝 혀냈다. 이 연구는 생물 피부의 무늬 형성에 튜링 패턴이 큰 역할을 한 다는 점을 시사한다.
수많은 생물이 이러한 원리를 통해 피부 표면의 다양성을 획득하며, 이때 나타난 다양한 무늬 중 환경에 적응한 무늬만 살아남는다. 생명체 가 캄브리아기에 눈을 획득한 이래 시각은 생존의 가장 중요한 요소가 됐다고 해도 과언이 아니다. 상대방에게 어떻게 보이는지 혹은 보이지 않는지가 생사와 번식의 성공을 가르는 중요한 요인 중 하나가 되어버 렸다. 생물은 의태하여 환경 속에 숨거나 신체를 매혹적으로 꾸며 이성 에게 다가서는 등 시각적인 생존 전략을 진화시켜왔다. 그 결과, 색이 나 무늬같이 개성 넘치는 시각적인 겉모습을 획득했다.
- 진정한 의미로 0에서 빅뱅 같은 창조를 일구어낸 사례는 인류사에 없다. 라이트 형제의 비행기는 릴리엔탈의 글라이더가 없었다면 실현되지 않았을 것이다. 릴리엔탈의 글라이더는 새가 없었다면 만들어지지 못했을 것이다. 칼 벤츠의 자동차는 마차가 없었다면 등장하지 않을 것이다. 에디슨의 전구도 가스등이 없었다면 탄생하지 않았을 것이다. 창조에도 역시 종의 기원이 있으며, 끊임없이 유전된다. 창조는 과거를 이어받으며 진화해 나간다. 
- 전기자동차처럼 예전부터 등장할 것으로 예상되었으나 묻혀버린 발 명도 있다. 가설은 세웠으나 사회에 적용하기에는 부족한 기술이라든 지 기술은 있지만 마땅한 용도를 찾지 못하는 등 부족한 점이 있었기 때문이다. 잘 알려졌듯이 비행기를 최초로 개발한 사람은 라이트 형제 다. 그들에게 강력한 영향을 미친 릴리엔탈은 라이트 형제보다 먼저 비 행기에 내연기관을 적용하기 위한 실험을 반복했다. 하지만 소형화를 이루지 못했다. 즉, 라이트 형제의 업적은 내연기관의 소형화에 기댄 바 크다.
최첨단의 창조를 반드시 최첨단의 발명이 이루어낸다고 단정할 수 는 없다. 사회적으로 영향력 있는 창조는 전기자동차처럼 과거에 이루 어진 발상이 부활해 이루어지는 경우도 있다. 해부적인 내부 상황과 생 태적인 주위 상황이 정리되어야만 새로운 기술이 시대의 표준으로 떠 오른다. 미래를 예견하는 데는 내부 구조의 계통적인 변화(해부)와 외부 연결성의 계통적인 변화(생태)를 아우르는 관점이 필요하다.
- 인간으로 진화하는 과정을 따라가면서 욕구 계통수의 사고방식을 설명해보겠다.
20억 년 전, '배가 고프다.' 진핵생물이 된 이후로 생물은 미토콘드리아를 통해 영양분을 에너지로 바꿨다.
12억 년 전, '인기 있고 싶다.' 유성생식을 획득한 이래 생물은 이성 과 교배해 자손을 남기게 되었다.
5억 년 전, '외모가 신경 쓰인다. 눈이 생긴 이후로 매력이나 위험 등을 시각으로 파악하게 됐다.
3억 9000만 년 전, '딱딱한 음식을 먹고 싶다.' 턱이 발달하며 딱딱 한 것도 먹을 수 있게 되었다.
2억 2500만 년 전, '자식을 소중히 기르고 싶다. 포유류가 된 이후 친밀한 부모자식 관계를 바탕으로 육아가 하나의 생존전략이 되었다.
- '욕구 계통수'의 요점
1. 신체 진화를 통해 획득한 능력이 적응에 도움이 된다면 생명을 유지하는 데 꼭 필요한 만큼 생리적 욕구가 자연발생한다.
2. 진화상 획득한 생리적 욕구의 방향성은 개체마다 다른 균형으로 합성되어 개성이나 의지로 드러난다.
3. 다른 종 사이에도 공통하는 계통수의 분기까지는 본능적 욕구도 공통하는 만큼 이를 힌트로 삼으면 이종 간에도 공감이 일어난다.

- 캄브리아기 대폭발은 생물 역사에서 커다란 수수께끼로 여겨져왔 다. 캄브리아기에 진화한 생물종의 종류와 숫자는 다른 시대와 비교하 면 현저히 차이 난다. 이 시기에 생물이 급속도로 진화한 이유는 여전 히 비밀에 싸여 있는데, 그에 대해서는 수많은 가설이 세워져 있다. 선 캄브리아기에는 지구가 눈덩이가 될 정도의 빙하기가 있었는데, 그러 한 혹독한 환경이 변화하면서 경쟁 상대가 없는 생태계 공백이 무수히 나타났고 여기에 적응하도록 생물이 급격하게 진화했다는 가설이 대 표적이다. 혹은 대기 중 산소 농도가 올라가면서 산소 호흡형 다세포생 물이 크게 발달했다는 가설도 있다. 영양이 풍부한 여울이 형성되었기 때문이라는 설도 있다.
수많은 가설 중에서 특히 흥미로운 가설이 있다. 앤드루 파커 연구 팀이 제창한 빛 스위치 이론이다. 파커는 빛을 지각하는 신경세포의 발 달, 즉 '눈의 탄생'이 캄브리아기 대폭발을 불러온 계기라고 주장한다.
- 화석을 살펴보면 확실히 캄브리아기 이후부터 생물은 급속도로 눈의 기능을 획득했다. 눈이 생기기 전 생물은 글자 그대로 세상을 볼 수도, 상대방의 존재가 자신의 생존에 얼마나 깊이 관여하는지도 알지 못했 을 것이다. '보인다'라는 것은 곧 '눈앞의 관계를 인지할 수 있다'라는 뜻으로, 눈의 탄생 이후 세계에 대한 인식은 급변했다.
눈앞에 스치는 그림자만 겨우 분간할 정도의 시력이더라도 상대방 을 인식할 수 있는 생물은 앞으로 일어날 일을 시각적으로 이해할 수 있는 만큼 생존에 압도적으로 유리했을 것이다. 또, 앞이 보이는 생물 끼리 마주쳤다면 틀림없이 먹이를 사이에 둔 경쟁이 시작되어 쫓고 쫓 기며 생존 가능성을 모색했을 것이다. 상대의 존재를 알아차리는 개체가 일반화되면서 발이 빠른 개체나 주변 환경에 가까운 색을 띤 개체 (의태) 혹은 성적 매력이 뛰어난 개체가 생존에 유리해지고, 이에 따라 시각적인 생존 전략이 등장했을 것이다. 실제로 캄브리아기에 들어선 뒤에야 비로소 다른 동물을 잡아먹는 육식동물이 출현했다. 눈이 생겨 나면서 잡아먹을 대상을 인식하게 되었다고 생각하면 이 역시 이해된 다. 캄브리아기에는 생물 카메라 개발 경쟁이라고 할 만큼 눈의 획득을 두고 치열한 경쟁이 벌어졌다. 이 경쟁이 진화 전체를 가속했을지도 모 른다. '눈의 탄생'에 의한 진화 가설과 '르네상스기' 창조성의 발전 사 이에는 가시화를 통해 창조가 가속되었다는 공통점이 있다. 눈의 탄생 으로 폭발적인 진화가 이루어졌듯이, 창조에서 시각화는 중요한 역할 을 한다. 미래를 앞서서 손에 쥐여줄 힘이 있기 때문이다
- 그렇다면 창조의 역사에서 '눈의 탄생'에 해당하는 것은 도대체 무 엇일까? 미디어의 탄생을 들 수 있다. 문자, 인쇄, 통신, 영상, 인터넷 같 은 미디어가 탄생할 때마다 우리의 창조성은 가속됐다. 인쇄 기술의 탄 생으로 우리는 멀리까지 정보를 보낼 수 있게 되었다. 영상이 발달한 덕분에 현장감 넘치는 체험을 할 수 있게 되었다. 또한, 인터넷 검색을 통해 지구 반대편에서 일어나는 창조의 케이스 스터디를 바로바로 할 수 있는 시대를 살아가고 있다. 새로운 미디어나 전달법이 탄생할 때마 다 창조는 극적으로 진화한다. 이는 창조에서의 캄브리아기 폭발이나 마찬가지다. 디자인 기술이 다채로운 창조성 발휘에 도움을 준 배경에 는 구현화 기능뿐 아니라 가시화의 가치가 크게 영향을 미쳤다.
- 시나리오를 통해 명확화된 미래의 모습은 여러분이 목표에 가까워 지기 위한 무기가 된다. 포캐스트로 본 미래는 반드시 밝지만은 않다. 그러니만큼 희망에 가까워지기 위해 겁내지 말고 백캐스트를 활용해 꿈을 그려내는 힘을 지니길 바란다. 꿈과 목표를 바탕으로 현실을 생각 하는 백캐스트의 뛰어난 점은 바로 풍경을 상상하는 것만으로 그 장소 까지 이끌어줄 계단을 의식하게 만든다는 것이다. 부끄러움을 극복하 고 반드시 자신만의 이야기를 적어보기 바란다. '공상만 하지 말고 현 실을 직시하라'라고들 이야기하지만, 꿈을 노래하는 사람만이 꿈에 도달할 구체적인 단계를 그려낼 수 있으며 이를 현실로 만들기 위해 한 발짝 내디딜 수 있다.
- 해부적으로 내부를 철저히 파악해 가능성을 살펴보는관찰은 '이해'다.
계통적으로 과거로부터의 흐름을 따라 염원을 받드는관찰은 '경의'다.
생태적으로 상대의 관점에 공명하는 관찰은 '공감'이다.
미래 지구와 인류를 사랑하는 관찰은 '희망'이다.
구석까지 미치는 세세한 배려, 과거에서 현재까지의 관계를 향한 경의, 상대방에 대한 정, 미래에의 희망. 이러한 관찰의 감수성은 창조 과정 에서뿐만 아니라 인간을 연결하고 협력을 통해 무언가를 완수하는 집 단지성을 위해서도 빼놓을 수 없는 능력이다.

- 우주 안에 존재하는 것은 모두 우연과 필연의 열매다. (데모크리토스)

- 좌뇌와 우뇌, 바보와 천재, 경험과 관찰, 수단과 목적, 야성과 이성....... 창조성은 이러한 변이의 사고와 선택의 사고라는 이항대립 사이에서 자연발생한다. 생물은 '우연한 도전'과 '필연적인 자연선택'이 반복되 면서 진화해왔다. 창조에서도 변이의 사고는 단순한 에러일 뿐이며, 에 러가 필연성으로 선택되어야만 비로소 창조가 이뤄진다. 반대로 선택 의 사고만으로는 기존 물건을 변화시키지 못하므로 창조가 이루어지 지 않는다. 즉, 어느 한 가지 사고만으로는 창조를 이뤄낼 수 없다. 우연 한 변이와 필연적인 선택이 반복되면 마치 자전거가 굴러가듯 창조는 진화하기 시작한다. 그리고 이 왕복 운동이 수렴하면서 아름다운 디자인이 자연발생한다.

- 창조성의 5원칙
변이 - 명확하고 비상식적인 도전을 반복하는가?
해부 - 단순하며 낭비도 흔들림도 없는가?
계통 - 과거로부터의 염원을 이어받았는가?
생태-인간과 자연 간 아름다운 관계를 형성하는가?
예측- 현재를 변화시키고 미래에 희망을 주는가?

- 힘없는 정의는 무력하고, 정의 없는 힘은 폭력이다. 힘없는 정의는 반대당한다. 왜냐하면 언제나 악한 자들이 있기 때문이다. 정의 없 는 힘은 비난받는다. 따라서 정의와 힘을 함께 겸비해야만 한다. (블레즈 파스칼)
- 사랑 없는 힘은 무모하며 폭력적이고, 힘없는 사랑은 감상적이며 약하다. (마틴 루서킹)
- 아이디어도 교배가 필요하다. 자연을 의도적으로 쿡쿡 찔러보면서, 아리스토텔레스가 권장했듯이 '사고를 하나에서 또 다른 것을 향해 차례로 몰고 가면서 비슷하거나 대비되거나 혹은 가까워지는 것을 향해 나아가야만 한다.' (알렉스 오스본)

- 과거부터 차량용 반도체를 전문적으로 생산하고 있는 기업들이 차량 용 반도체 시장의 대부분을 차지해 왔다. 예를 들면 인피니언테크놀 로지스, NXP 반도체, 르네사스, ST 마이크로와 TI 등이다. 이 기업 들의 특징은 IDM 기업이란 점이지만 모든 칩을 자체적으로 제조하 지는 않는다. 다시 말하면 기업의 필요에 따라 설계만 자체적으로 진 행하고 제조는 파운드리 기업에 맡기는 방식으로, 대부분은 직접 제 조하지만 일부는 맡긴다(보통 이를 팹라이트Fab-lite라 한다). 그리고 이들 기업이 설계한 칩을 생산해 주고 있는 기업들은 주로 TSMC, UMC 와 글로벌파운드리 등이다(물론 이외에도 다수의 파운드리 기업들이 있지 만 점유율은 그리 높지 않다). 이 중에서 TSMC가 차량용 반도체 시장 의 70% 정도를 점유하고 있는거로 알려지고 있다.
- 결과적으로 차량용 반도체의 부족사태를 해결하기 위한 방법은 크게 차량용 반도체의 제조를 위한 새로운 팹을 건설(혹은 라인을 증 설)하거나, 아니면 지금 생산하고 있는 팹의 일반 반도체 생산라인을 차량용 반도체 생산라인으로 바꾸는 방법이다. 이 두 가지 방안 중에 서 후자보다는 전자가 더 합리적인 방법으로 보인다. 일반 반도체 생 산라인을 차량용 반도체 생산라인으로 바꾸는 게 쉽지 않은 상황이 기 때문이다(물론 지금은 경기불황으로 인해 일반 반도체의 생산라인을 차 량용 반도체의 생산라인으로 바꾸는 기업도 늘어나고 있지만 근본적인 해결 방법은 아니다).
이에 따라 TSMC 이외의 다른 차량용 반도체를 생산하고 있는 기업들도 신규 팹을 건설하거나 라인을 증설하고 있다. 인텔의 독일 공장에 대한 투자도 인텔과 유럽 전통의 완성차 기업들 사이에서 이해 관계가 잘 맞아 떨어진 사례로 해석할 수 있다. 인텔은 오는 2030년 차량의 제조원가에서 20%를 차지할 거로 보이는 차량용 반도체 시 장을 잡기 위해 파운드리 사업부(Intel Foundry Services, IFS) 내 차량 용 반도체 조직을 운영하기 시작했다. 이외에도 보쉬(Bosch)가 차량 용 반도체의 생산을 늘리기 위해 독일과 말레이시아에 신규 투자를 하고 있다. UMC는 차량용 반도체의 생산을 위해 28nm 공정의 생 산라인을 대만 타이난지역에 확대하기로 결정하고 공사를 진행 중이 다. 글로벌파운드리도 뉴욕 몰타지역에서 차량용 반도체의 생산 확대를 위해 팹을 건설 중이다. 특히 글로벌파운드리는 포드와 파트너십을 맺고 차량용 반도체를 공급하기로 하는 계약을 맺은 거로 알려지고 있다.
국내 파운드리 기업인 DB 하이텍도 차량용 반도체 사업을 미래 의 핵심사업으로 정하고 있다. 따라서 점차적으로 차량용 반도체에 대한 매출이 늘어날 거로 예상된다. 나아가 삼성전자와 SK 하이닉 스도 차량용 반도체의 생산을 위해 파운드리를 지속적으로 확장하고 있다.

- 그럼 로봇과 드론엔 어떤 반도체가 주로 쓰일까?
로봇을 동작시키는 메커니즘엔 3가지가 있다. 그건 바로 인지, 판 단과 구동이다. 인지부문엔 시각, 청각, 후각, 촉각, 속도, 거리감지 와 위치감지 등을 하기 위한 각종 센서가 필요하며 판단부문엔 로봇 제어용 SoC(System on Chip)가 필요하다.
드론엔 다양한 반도체가 사용되지만 특히 각종 센서와 전원 IC 등 이 많이 사용된다. 센서엔 자이로센서, 적외선센서, 영상센서 그리고 레이더와 라이다 센서 등과 같이 다양한 종류가 있다. 먼저, 자이로센 서는 각속도를 측정하기 위해 필요하며 적외선센서는 화재현장에서 온도를 측정하거나 사람을 찾아 구조하기 위해 필요하다. 그리고 카 메라엔 영상센서가 들어가게 되며 이 센서는 사진과 영상 촬영을 위 해 필요하다. 나아가 레이더와 라이다센서는 드론에도 쓰이는 데 이 는 자율주행차에 쓰이는 이유와 마찬가지이다. 드론용 전원 IC는 드 론에 내려진 동작 명령에 따라 필요한 전력을 프로펠러(Propeller)에 공급할 뿐만 아니라 드론의 CPU에서 보내는 신호를 인식해 각 모터가 동작하도록 하는 역할도 담당한다. 특히 4개에서 8개까지 프로펠 러를 달고 날아다니는 드론은 각 모터가 균형적으로 동작해야 안정 적인 비행을 할 수 있다. 그리고 바람, 눈과 비 등 악천후에도 안정성 을 확보하면서 일정 속도를 유지해야만 한다. 이와 같은 세밀한 동작 이 가능하려면 필요한 만큼의 전력을 정확히 공급할 수 있는 높은 기 술 수준의 전원 IC가 필요하다.

- IDM 기업은 반도체를 설계, 제조와 패키징까지 모두 진행하고 있는 기업을 말한다. IDM 기업은 주로 2가지 형태로 나뉠 수 있다. 첫째, 주로 메모리반도체를 취급하고 있는 기업이다. 일반적으로 메모리반 도체는 설계, 제조와 패키징으로 나누어 진행하는 거를 비효율적으 로 보고 있다. 메모리반도체는 시스템반도체와 비교해 기술적 난이 도가 낮은 편이기에 한 기업에서 모두 진행하는 게 보다 효율적이기 때문이다. 둘째, 아날로그반도체를 취급하고 있는 기업이다. 아날로 그반도체도 다른 시스템반도체와 비교해 첨단공정이 아니기에 한 기 업에서 모두 진행하는 게 보다 효율적이기 때문이다(물론 경우에 따라 파운드리 기업에 위탁하여 생산하기도 한다). 예외적으로 인텔의 경우 첨단공정의 시스템반도체인 CPU에 대해 자체적으로 설계, 제조와 패 키징을 모두 진행하고 있다(이와 같은 첨단공정에서의 미세화로 인해 한 때 인텔은 14nm 공정에서 5년간 머무른 적이 있었다. 이는 첨단공정의 미세 화를 진행하면서 제조를 동시에 진행하는 게 얼마나 어려운 일인지를 보여 주 는 사례이다).
나아가 IDM 기업은 일반적으로 설계, 제조와 패키징을 모두 진 행하므로 팹리스, 파운드리와 OSAT 기업과 같은 전문 반도체 기업보다 규모가 큰 경우가 많고 삼성전자와 인텔처럼 파운드리 사업을 동시에 진행하는 경우도 있다.
뿐만 아니라 IDM 기업은 대부분 차량용 반도체 사업을 진행하고 있다. 차량용 반도체가 모빌리티에도 적용이 확대됨에 따라 시장이 크게 성장하고 있기 때문이다. 특히 전자의 IDM 기업은 ADAS와 인포테인먼트에 들어가는 메모리반도체가 주요 제품이다. 그리고 후 자의 IDM 기업은 차량의 각 부분을 통제하는 MCU가 주요 제품이 다(물론 전력 IC, 센서 IC, 드라이버 IC 등의 반도체도 많이 제조하고 있다). 자율주행차와 모빌리티의 발전에 따라 메모리반도체와 MCU 모두 시장규모가 눈에 띄게 성장세를 나타내고 있는 상황이다.
- 한편 삼성전자의 차량용 반도체 사업은 주로 시스템LSI 사업부에 서 진행하고 있다. 삼성전자는 2017년부터 본격적으로 제품을 출시 하기 시작하였으며 주요 아이템은 프로세서, 통신 반도체와 전원관 리 반도체 등이다. 최근 자동차를 이용하면서 다양한 콘텐츠를 즐기는 사람들이 늘고 있다. 이에 따라 고성능 프로세서와 초고속 통신 칩의 수요는 증가추세에 있다. 나아가 차량에 들어가는 다양한 부품의 증가에 따라 차량 내 전력을 효율적으로 관리하는 전력반도체의 역할이 중요해지고 있다.
삼성전자는 2017년 독일 완성차 브랜드인 아우디에 차량용 프로 세서인 엑시노스 오토 8890 (Exynos Auto 8890)을 납품하기 시작하고 다른 칩들도 차량에 탑재되면서 사업이 커지기 시작하였다. 나아가 삼성전자는 이미지센서(Image Sensor)의 타깃 시장도 기존의 휴대폰 용에서 차량용으로 넓히고 비즈니스를 더욱 강화하고 있다. 이에 따 라 삼성전자는 아이소셀 오토(ISOCELL Auto)란 칩을 출시하였다. 이 를 통해 삼성전자는 이미지센서도 소니를 따라잡고 1위로 앞서 나아 가겠다는 계획을 세우고 있다.
나아가 삼성전자는 자동차에 들어가는 메모리반도체도 사업을 강 화하고 있다. 삼성전자가 출시하고 있는 주요 제품은 AUTO SSD, GDDR6, UFS(Universal Flash Storage)와 DDR4 등이다.

- 최근 자율주행 시스템이 고도화되고 있을 뿐만 아니라 고해상도 지도, 동영상 스트리밍과 고사양 게임 등이 보편화되고 있다. 이와 같이 차량 내 인포테인먼트 시스템이 발전하면서 고용량, 고성능 메 모리 반도체에 대한 수요도 계속해서 증가추세에 있다. 뿐만 아니라 자동차가 자율주행차로 서서히 발전되면서 자율주행의 기능을 돕는 ADAS도 고도화되고 있다. 이에 맞추어 데이터를 효율적으로 저장 하기 위해 고성능 메모리반도체도 사용될 수밖에 없다. ADAS용 메모리반도체 시장은 매년 27%씩 성장이 예상되고 있으며 2028년이 되면 16억 6천 5백만 달러 규모의 시장이 형성될 전망이다.

- 현대자동차는 완성차 기업 중에서 가장 적극적으로 차량용 반도 체의 개발에 나서고 있다. 또한 몇 년 전 현대오트론에서 취급하던 반도체 업무를 현대모비스가 인수하게 되었다. 현대모비스의 규모가 더 크기 때문에 반도체 개발을 위한 투자에 용이하기 때문이다. 이에 따라 현대모비스는 자체적으로 반도체 개발을 진행하고 개발된 반 도체는 모듈형태로 현대자동차에 납품하게 된다. 뿐만 아니라 최근 현대모비스는 반도체 사업관리실을 사내에 신설하였으며 개발인력 도 대대적으로 충원하면서 반도체 R&D 조직을 더욱 강화하고 있다. 이외에도 국내 반도체 기업들과 파트너십을 맺고 다양한 차량용 반 도체의 개발을 진행하고 있다.
- 일단 현대모비스는 기술 난이도가 상대적으로 낮은 전력반도체에 대해 우선적으로 개발에 착수하였으며 MCU도 자체적으로 개발해 국 산화한다는 목표이다. 그리고 센서와 구동장치 등을 제어하는 시스템 반도체, ADAS 그리고 인포테인먼트에 들어가는 SoC도 자체적으로 개발을 진행할 예정이다. 또한 자율주행에 필요한 AI 반도체는 전문 반도체 기업과 공동으로 개발을 진행할 계획이다. 나아가 현대모비스 는 상당수의 차량용 반도체를 자체적으로 개발하려는 계획을 가지고 있다. 이렇게 개발된 반도체의 생산은 국내 파운드리 기업에 맡기거나 아니면 자체적으로 생산하는 것도 고려 중으로 보인다.
- 한편 현대자동차는 전력반도체 기업인 파워큐브세미와 공동으로 산화갈륨(Ga2O3) 전력반도체를 양산수준까지 개발한 거로 알려지고 있다. 완성차 기업으로서 처음으로 차세대 화합물 소재인 Ga2O3 이용해 전력반도체를 개발한 셈이다. 이에 따라 현대자동차는 전기 자동차의 전력소비에 대한 경쟁력을 높일 수 있게 되었을 뿐만 아니 라 다른 반도체에도 적용할 수 있을 거로 기대하고 있다. 현대자동차 의 목표는 자동차에 필요한 맞춤형 반도체를 개발하여 최적화를 추 진하고 효율성을 높인다는 계획이다. 나아가 현대자동차는 2020년 부터 현대모비스를 중심으로 SiC 전력반도체의 개발도 진행 중이다. 이 프로젝트는 전력반도체 섹터란 별도 조직에서 개발을 진행하고 있다. SiC 전력반도체는 다양한 이점 때문에 차량용 반도체로 쓰기 에 매우 적합하다. SiC 전력반도체는 과거 인피니언에 대부분 의존해 오고 있었으며 이번에 현대모비스에서 자체적으로 내재화하였다 는 점에서 의미가 있다.
뿐만 아니라 최근 현대자동차는 그룹의 기획조정실 내 반도체 전 략 TF (Task Force)를 신설해 운영을 시작하고 있다. 이번 TF는 계속 되고 있는 차량용 반도체 수급난과 관련해서 그룹 전반을 조율해 대 응에 나서겠다는 의도에서 조직된 거로 보인다. 해당 TF는 그룹 내 고성능 반도체 사업 전략 및 반도체 수급방안의 수립을 강화할 전망 이다
- 도요타도 현대자동차처럼 자회사인 덴소를 통해 반도체를 공급 받고 있다. 덴소는 전 세계 2위 자동차 부품기업으로 1949년 도요타 에서 만성 적자인 전장사업부가 떨어져 나온 후 설립되었다. 덴소는 1974년부터 Bipolar IC를 만들고 1981년에는 압력센서를 개발하였 다. 나아가 1991년에 반도체 개발을 위한 기초연구소도 세우게 되면 서 2000년엔 가속도 센서도 개발하였다.
도요타는 이미 1989년 아이치현 도요타시에 반도체 공장을 설립 하고 다양한 반도체를 생산하였던 경험을 보유하고 있다. 따라서 반 도체의 생산과 프로세스에 대한 생리를 잘 알고 있다. 하지만 도요타 는 2019년 이 공장을 덴소에 넘기게 되면서 덴소에 부품공급을 전적 으로 맡기게 된다. 반도체 개발역량을 덴소에 집중하는 전략을 세우게 된 셈이다. 나아가 2020년엔 덴소와 공동으로 반도체를 설계하는 미라이스(Mirise Technologies)란 기업을 설립하게 되었다. 미라이스의 개발 분야는 파워 일렉트로닉스를 포함한 센싱과 SoC 등이다. 이렇 게 설계된 반도체 일부는 TSMC를 통해 생산될 거로 보인다.
이미 TSMC는 일본 구마모토에 팹을 건설하고 있으며 덴소가 많은 지분을 투자하였다. 이 팹은 2024년 말 가동이 예상되고 주로 10nm에서 20nm 공정의 반도체가 생산될 예정이다. 나아가 도요타 와 덴소는 르네사스의 지분을 가지고 있어 르네사스는 사실상 도요 타와 덴소의 영향력 아래에 있다. 따라서 덴소는 자체적으로 개발하 지 않고 있는 차량용 반도체를 르네사스로부터 공급받기가 용이한 입장이다.
- 뿐만 아니라 2022년 덴소는 전기자동차용 전력반도체 소자를 개 발하였으며, 이 소자로 에너지 손실을 20% 줄일 수 있다. 전력반도 체는 배터리 상태를 모니터링하는 아날로그반도체 소자와 함께 전 기자동차의 성능에 필수적이다. 덴소는 다른 차량용 반도체와 마찬 가지로 설계와 제조를 아웃소싱하기보다 자체적으로 개발 및 생산에 박차를 가하고 있다. 24) 물론 자체적으로 생산이 불가능한 고성능 반 도체는 TSMC, 혹은 UMC에 맡길 거로 보인다.
도요타는 2014년 이미 덴소와 공동으로 SiC로 전력반도체를 개발하여 자사의 자동차에 탑재하고 있다. 따라서 이 분야에서는 다른 완성차 기업보다 앞서 나아가고 있다. 아울러 도요타와 덴소는 다가 오는 자율주행 시대에 경쟁 기업보다 앞서 나아가기 위한 준비를 시 작하였다. 2017년 덴소는 자율주행에 필요한 반도체를 개발하는 엔 시텍스(NSITEXE)를 설립하였다. 그리고 도요타는 완성차 기업으로 는 처음으로 자율주행 기술을 구현하기 위해 엔비디아와 협력하기도 하였다. 앞으로도 도요타는 덴소뿐만 아니라 자회사를 통해 다양한 차량용 반도체를 개발할 예정이다. 특히 TSMC의 구마모토 공장이 가동되는 2024년 말이 되면 고성능 반도체의 자체 설계와 위탁생산 에도 무리가 없을 듯 보인다.

- 한편 수많은 B2B 기업들이 평범한 회의실을 경험을 위한 실무 브 리핑 센터'로 바꾸기도 했다. 이에 더해 밀워키에 있는 존슨컨트롤즈 Johnson Controls (아일랜드계 다국적 대기업으로 건물의 화재, 공기 정화 및 보안 장비를 생산한다)의 쇼케이스에서는 비즈니스 고객들을 정전이 된 상황에 몰아넣고 자사 제품이 작동하는 모습을 과시하기도 한다. 스틸케이스steelcase (다국적 사무 가구 제조 회사)는 최근 시카고에 워크 스프링Workspring이라는 행사장을 최초로 개설하고, 기업 고객들이 구매 결정 전에 실제 미팅에서 가구를 경험하도록 독특한 사무 공간을 제공했다. 콜로라도주 포트콜린스에 있는 엔지니어링 회사 TST는 직원 들이 토지 개발 고객들을 위한 '비저니어링visioneering 경험'을 개최하 는 장소인 TST 엔지니어룸TST Engineerium을 만들기 위해 사무실을 철 거하기까지 했다. 엔지니어링 및 디자인 소프트웨어 개발업체인 오토 데스크 Autodesk, Inc.는 샌프란시스코의 원 마켓one Market에 있는 오 토데스크 갤러리를 혁신적 디자인 프로젝트에 기술을 어떻게 활용하는 지 클라이언트들에게 보여 주는 장소로 큐레이팅했다(또한 매주 수요일 오후 일반인들을 위해 B2B 인터랙티브 아트 전시회를 열기도 한다).
야외에서 B2B 경험을 선보이기도 한다. 위스콘신주 노스우드 에 있는 케이스 토마호크 고객 경험 센터Case Tomahawk Customer Experience Center에서는 잠재적 구매자들이 거대한 샌드박스에서 불 도저, 백호backhoe(토사의 굴착용 기계), 체리피커cherry picker(작업자 용 크레인) 등 대형 건설 장비를 가지고 놀 수 있다. 이 또한 판매 과정 의 일부다.
- 새로운 가치를 만들어 내는 데는 경험의 등장이 필연적이다. 이 경험이라는 상품은, 기업이 서비스를 무대로 만들고, 고객을 유인하는 도구로 재화를 이용할 때면 항상 나타난다. 범용품을 대체 가능한 상품, 재화를 유형의 상품, 서비스를 무형의 상품으로 볼 수 있다면 경험은 기억에 남을 만한 상품이라고 볼 수 있다. 경험 구매자들(디즈 니의 전례가 있으니 그들을 게스트라고 부르기로 하자)은 기업이 특정 한 시간 동안 자신의 눈앞에 펼쳐놓은 것들에 매혹당하면서 이를 가 치 있게 여긴다. 사람들은 한때 서비스에 더 많은 돈을 쓰기 위해 재 화에 쓰는 돈을 절약했다. 그때와 마찬가지로 이제는 서비스에 소비 하는 시간과 돈을 최대한 절약해 더욱 기억에 남을 만한 가치 있는 경험에 참여하기를 원한다.
- 기업(이제부터 경험 연출가라고 부르겠다)은 재화 혹은 서비스만을 전달하지 않는다. 그들은 고객의 마음을 풍부한 감각으로 채우고 그 럼으로써 경험을 만들어 낸다. 예전에는 모든 경제재가 구매자와 약 간의 거리를 두었다. 하지만 이와 달리 경험의 본질은 사적이라는 데 있다. 실제로 경험은 개인이 감정적, 육체적, 지적, 정신적 차원의 이 벤트에 참여할 때 모든 개인의 내부에서 발생한다. 그랬을 때 어떤 결론을 내릴 수 있을까? 어느 누구도 같은 경험을 소유하지 않는다 는 것이 그 답이다. 각자의 마음 상태나 존재가 무대 위에 연출된 이 벤트와 상호작용할 때 개인의 경험이 생겨난다.
- 교육적 경험에 참여하는 게스트들은 배우기 원하고, 현실 도피적 경험에 참여하는 게스트들은 행동하기 원하 고, 엔터테인먼트적 경험에 참여하는 게스트들은 즐기기 원한다면, 미적 경험에 참여하는 사람들이 원하는 건 단지 그곳에 있는 것뿐 이다.
- 풍부하고 감동적이고 호소력 있는 경험을 디자인하고자 한다면 자 신이 선택한 단 하나의 경험 영역에 안주해서는 안 된다. 그보다는 큐 겐호프를 디자인했던 사람들처럼 경험의 기본 구조(도표 2-1 참조)를 지 침으로 삼되 자신이 연출하려는 특정한 경험의 향상을 위해 각 영역의 여러 측면을 독특한 관점에서 살펴보아야 할 것이다. 그러므로 경험을 디자인할 때는 다음과 같은 질문에 대해 먼저 숙고해 보아야 한다.
경험의 미적 측면을 향상시키려면 어떻게 해야 할까? 어떻게 하면 게스트를 실내로 유인하고, 앉아 보게 하고, 그곳을 구경하게 만들 수 있을까? 환경을 더 쾌적하고, 흥미롭고, 편안하게 만들기 위해 필요한 것이 무언지 깊이 생각해 보자. 게스트가 그곳에서 느긋하게 존재한다'는 기분을 느끼는 분위기를 조성하려면 어떻게 해야 할까.
* 일단 그곳에 있게 된다면 당신의 게스트가 무엇을 하도록 만들어 야 할까? 경험의 현실 도피적 측면은 게스트를 매혹해 특정 활동에 몰입하게 만드는 것이다. 게스트가 경험에 능동적으로 참여하도 록 하려면 그들이 행동하도록 장려하는 데 초점을 두어야 한다.
* 교육적 경험의 본질은 현실 도피적 경험과 마찬가지로 능동적이라고 볼 수 있다. 배움에 학습자의 완전한 참여가 필요하다는 사실을 모르는 사람은 없을 것이다. 당신은 게스트가 경험을 통해 어떤 '배움'을 얻기 바라는가? 지식과 기술 탐색에 참여하도록 그 들을 독려하려면 어떻게 상호작용을 해야 하며, 어떤 활동으로 그 들을 도와야 할까?
* 엔터테인먼트는 미적 경험과 마찬가지로 경험의 수동적 측면이라 고 볼 수 있다. 엔터테인먼트를 즐기는 게스트들은 실제적인 무엇 인가를 하고 있다고 보기 어렵고, 즐기고 웃으면서 경험에 반응하 는 것뿐이다. 어떤 엔터테인먼트가 게스트들로 하여금 경험을 더 잘 '즐기게 할 수 있을까? 경험을 좀 더 즐겁고 재미있는 것으로 만들려면 어떻게 해야 할까?
- 1953년 디즈니가 잠재적 투자자들에게 제시한 제안서는 매우 간단하면서도 흥미진진한 테마를 담고 있다. 그는 이 테마의 의미를 현실적인 용어로 잘 표현했고, 머지않아 현실이 되도록 만들었다.
디즈니랜드의 개념은 단순합니다. 행복과 지식을 찾아 헤매는 사 람들을 위한 장소가 되겠다는 것이죠. 디즈니랜드는 부모와 자녀들 이 친구가 되어 즐거운 시간을 보내는 장소, 선생님과 학생들이 교육 과 상호 이해를 위한 바람직한 방식을 찾는 장소가 될 것입니다. 디즈니랜드에서 나이 든 사람들은 지난날의 향수에 젖고, 젊은이들은 미 래에 대한 도전 의식을 느낄 것입니다.
'행복과 지식을 찾아 헤매는 사람들을 위한 장소'
머릿속에 환상적인 이미지가 떠오르게 하는 이 문구 덕분에 디즈니 는 쉽게 투자자들을 끌어모았다. 그러고 나서 2년도 안 되어 테마의 분위기를 살린 공원이 개장했고, 예상치 못한 정도로 엄청난 사람들이 그 공원을 찾아왔다.
- 플로리다주 네이플스에 있는 리츠칼튼 호텔은 키 카드가 달린 새로 운 컴퓨터 보안 시스템을 구축하면서 오래된 문손잡이들을 팔아 치우 거나 버리는 대신 예전 투숙객들에게 나누어 주기로 결정했다. 그리하 여 리츠칼튼의 전통적인 사자와 왕관 문양을 새긴 문손잡이 463개를 특이한 문진으로 만들었다. 그리고 리츠칼튼 관련 경험담을 올리고 이를 읽은 관련자들 마음에 가장 깊은 감동을 준 게스트들에게 이 문 진을 선물했다. 당시 6,000명이 넘는 사람들이 이 구식 문손잡이를 갖 고 싶어 했다. 한정 수량의 구식 문손잡이는 이제 리츠칼튼에서의 기억 에 남을 만한 숙박을 떠올리게 해 줄 물건이 되었으며, 리츠칼튼의 바 람대로 미래에도 당시의 경험을 상기시켜 줄 실마리가 되었다. 이처럼 게스트들이 고마운 마음을 느끼도록 만들었으니 리츠칼튼 호텔은 문 손잡이를 그냥 팔아 치우는 것보다 값진 무언가를 획득한 셈이다.
- 비즈니스는 궁극적으로 수익 올리기라고 정의할 수 있다. 그리고 기 업의 수익은 대금을 청구할 때 비로소 창출된다. 상품에 명확하게 대 금을 청구하지 않는다면 엄밀히 말해서 이를 상품 판매로 보기는 어렵 다. 경험의 경우에는 입장료를 청구하는 것과 같이 고객이 당신과 함께 보내는 시간에 대한 요금을 부과하는 것을 의미한다. 당신의 상품이 구 매자의 오감에 어필하고, 기억에 남는 것을 더하고, 당신의 인상과 단서 를 살피고, 테마 만들기를 했다고 치자. 그런 상품이 범용화된 경쟁 상 품들에 비해 엄청난 차별화를 창출한다 해도 장소나 이벤트 등 경험의 사용에 대한 소유가 아니라!) 요금을 고객에게 청구하지 않는다면, 당신 이 제공하는 경험은 경제재가 될 수 없다. 다시 말해 당신의 가게나 서 비스 상품을 강렬한 경험을 위한 것으로 계획했을지라도 그곳에서 연 출하는 활동에 참여하고 구경하는 대가인 요금을 받지 않았을 때 경제적 경험을 연출했다고 보기 어렵다. 입장료를 청구하지 않는 콘서트홀이나 테마파크, 모션 기반 어트랙션 등도 마찬가지다.
물론 두려움이나 불확실함, 의구심 때문에 입장료를 청구한다는 아 이디어를 다소 불편하게 느낄 수도 있다. 이런 기분을 떨치고 입장료를 기준으로 모든 계획을 세워야 한다. '입장료를 받았을 때 행동이 어떻게 변할지 스스로에게 물어보라. 이런 연습을 꾸준히 함으로써 어떤 경험 이 더욱 강렬하게 고객을 매혹하는지 알게 된다. 요컨대 경험을 무료로 제공하지 않기 위해 심각하게 고민해 본 적이 없다면 당신이 제공하는 경험에는 입장료를 받을 만한 가치가 존재하지 않을 것이 틀림없다.
- 이전에는 무료로 사용했던 것에 요금을 청구하는 식으로 경제적 진 보의 역사는 발전해 왔다. 성숙한 경험 경제의 시대에는 예전부터 그래 왔듯이 새롭고 놀라운 것을 순전히 자신의 힘으로 경험하는 대신, 우 리를 위해 경험을 연출하는 기업들에게 갈수록 많은 돈을 지불하게 될 것이다. 예전에는 자급자족해 온 서비스, 재화, 범용품을 구하기 위해 이제 기업가들에게 돈을 내야 하는 것과 같은 이치다. 우리는 다양한 장소와 이벤트에 점점 더 많은 돈을 지불하는 스스로를 발견한다.
이러한 참가비는 입장하면서 내는 요금의 한 가지 형태로 분명히 존 재할 것이다. 하지만 경험으로의 진입을 위해 지불하는 요금에 참가비 만 있는 것은 아니다. 고객은 경험을 시작하면서 결제하는 것 외에 발 생 혹은 기간별로 결제할 수 있다. 또한 각 측정(시작, 발생, 기간별)에 대해 유료 게스트는 구체적 상황 또는 공개적 방식으로 입장할 수 있다. 
- B2B 기업에도 이와 똑같은 원칙을 적용할 수 있다. 즉 고객을 위한 경험 연출이 현재의 재화와 서비스 수요를 창출한다는 것이다. 무역 박람회는 말하자면 쇼핑몰과 똑같은 비즈니스라고 할 수 있다. 다시 말해 상품을 탐색하고, 상품에 대해 배우고, 필요시 구입도 할 수 있는 장소 다. 이미 박람회 운영자들은 입장료를 청구하고 있다. 더 나은 경험 연 출은 더 많은 입장료를 청구하는 것도 가능케 할 것이다. 개별 기업들 도 마찬가지다. 훌륭한 경험을 디자인하는 회사가 있다면 고객은 그런 경험을 판매하는 회사에 기꺼이 돈을 지불할 것이다.
다시 강조하지만 모든 형태의 입장료 청구는 B2B 관계를 대안적으로 형성하기 위한 공정한 시합이라고 할 수 있다. 연구 개발에 집중하 는 기업이라면 진행 중인 연구 결과에 접근하는 비용이나 회원 가입, 정 보 개발에 대한 비용을 청구할 수 있다. 결과적으로 새로운 상품이나 서비스 생산이 실현될 때에만 새로운 경험 기반 수익원이 등장해 비용 회수의 패러다임을 대체할 수 있다. 결국에는 일단 시장에 나온 새로운 재화와 서비스를 재설계하거나 다른 방법으로 복제해 낮은 가격에 제 공하게 될 것이다. 연구 개발에 비용을 부과하는 것은 제약, 의료 기기 및 기타 헬스케어 산업에서 난기류를 불러일으키는 열악한 비용 문제 (불법 수입, 위조, 의료 관광 등)를 해결하는 데 묘책이 될 것이다.
모든 회사가 입장료를 부과할 수 있을까? 그렇지는 않다. 엔터테인먼 트적, 교육적, 현실 도피적, 미적 등 네 가지 영역을 가로지르는 풍부한 경험을 디자인하여 알맞은 무대를 만드는 사람들만이 그렇게 할 수 있 을 것이다. 또한 매력적이고 기억에 남을 만한 만남을 만들기 위해 앞서 설명한 테마 만들기 원리를 사용하는 사람들만이 그렇게 할 수 있을 것 이다. 입장료를 청구하는 것은 마지막 단계다. 당신이 우선적으로 해야 할 일은 입장료를 낼 만한 가치가 있는 경험을 디자인하는 것이다.
- 입장료를 부과할 만한 가치가 있는 경험은 반드시 출시되어야 한다. 곧바로 수익을 늘리고, 일자리를 창출하고, 부를 중대하고, 현재와 미 래의 지속적인 경제적 번영을 보장하기 위해서다. 재화와 서비스에 요 금을 청구하는 것으로는 충분하지 않다. 어린이들에게 너무 많은 장난 감을 퍼붓는 대신, 우리에겐 본질적으로 새로운 장난감 관리와 아동 발 달 회사 같은 장난감 놀이계의 넷플릭스가 필요하다. 너무 많은 옷으로 가득 찬 옷장과 서랍 대신, 우리에겐 옷장 관리 상품이 필요하다. 또한 영양 식품을 충전하기 위한 새로운 모델이 필요하다. 근본적으로, 우리 는 오래된 대량 생산 비즈니스를 보호하는 것을 멈추고 새로운 맞춤형 벤처 사업을 장려할 필요가 있다. 쇼는 계속되어야 한다.
- 비즈니스 해설자 중에는 기업이 고객에게 진정으로 원하는 것보다 낮은 수준의 물건을 받아들이게 만드는 것이 사업 수완이라고 말하는 사람들도 있다. 즉 기대치를 낮출 것을 고객에게 강요해야 한다는 주장 이다. 특히 고객이 드러내고 불평불만하지 않도록 하면서 비용도 줄이 면 더할 나위 없이 좋다고 생각한다. 그런데 이렇게 하는 것은 범용화로 향하는 지름길이 되기도 한다. 고객 니즈를 희생해 내부 비용을 아끼 겠다는 회사의 관점에만 초점을 두는 정책이기 때문이다. 고객은 아무 래도 상관하지 않는다.'라는 식의 접근법은 항상 고객 희생만을 강요하 는 관행을 낳을 것이다. 기업은 고객의 개별 니즈를 파악하고, 고객이 원치 않는 자원과 노력을 낭비하지 않도록 노력해야 한다. 이러한 비경제적 관행을 개선하려고 노력하지 않는다면 종래에는 더 큰 비용이 들 수도 있다. 더욱 중요한 것은, 이러한 사고방식을 받아들였을 때 경험에 대한 새로운 기대치의 설정 등 고객 고유의 가치를 혁신하고 창출할 기 회를 잃게 된다는 점이다.
- "모든 고객은 독특하다. 따라서 누구나 자신이 진정 원하는 것을 자신이 적당하다고 생각하는 가격에 가질 권리가 있다."
대량 맞춤화 시대가 오자 기업들은 판에 박힌 물건을 대량 생산하던 시대에는 간과했던 이 같은 원리에 주목했다. 예전의 고객들은 값이 싼 표준 상품을 살 수 있다는 이익을 취하고 자신의 고유한 특성을 포기 하는 것을 받아들였지만 이제는 시대가 달라졌다. 그러므로 기업들은 고유한 개인이, 가상의 평균에 맞게 디자인하여 표준화된 재화나 서비 스를 접할 때마다 감수했던 고객 희생을 효과적·체계적 방식으로 없앨 필요가 있다. 모두를 하나의 표준에 맞추려는 접근 방식으로는 고객 희 생을 감소시키는 것이 불가능하며 이는 대량 맞춤화 시대와는 거꾸로 가는 것이기도 하다. 그런데 고객 희생도 유형에 따라 네 가지로 나뉜 다는 사실에 주목하라. 이 네 가지 유형의 고객 희생은 각각 특징적 방 식으로 개개인의 기업 상품에 대한 전반적 경험에 손상을 가한다. 그러 므로 개별 고객의 희생을 줄이는 데는 다양한 맞춤화 방식이 필요하다.
- 가장 중요한 것은 대체 무엇 때문에 맞춤화를 선택해야 하는가 하는 문제다. 그 답은 간단하다. 맞춤 생산업체들은 고객을 위해 본질 적으로 특색 있는 경험을 연출해야 하기 때문이다. 그들은 어떤 일을 수행한다. 가령 앤더슨이나 파리 미키 같은 협동적 맞춤 생산업체는 산뜻한 창문과 안경을 '디자인하는' 경험을 만들어 낸다. 적응형 맞춤 화는 루트론의 독특한 '조명'과 셀렉트 컴포트의 '수면' 경험, 피팟의 식료품 쇼핑 경험 같은 것을 만들어 낸다. 또 허츠는 외형적 맞춤화 를 통해 뛰어난 차량 대여' 경험을 하게 해 주고, 월풀은 소매 판매업 자와 주택 건설업자들을 위해 새롭고 혁신적인 용품 배송' 경험을 제 공한다. 한편 켐스테이션은 비누 사용 경험을 더 좋은 것으로 만들 기 위해, 리츠칼튼은 호텔 룸을 절대로 잊지 못할 '투숙' 경험으로 만 들기 위해 투명한 맞춤화 방식을 사용한다.

- 가까운 미래에 아마존 에코와 알렉사가 아마존의 원격 의료 부문에서 많은 역할을 할 것이다. 아마존은 환자들의 병원 예약과 같은 음성으로 작 동되는 서비스를 위한 거대한 플랫폼을 개발할 수도 있다. 에코 쇼Echo Show 라고 불리는 10인치 스크린을 부착한 새로운 장치는 비디오 촬영을 통해 가상의 의사 왕진을 현실로 만들 수도 있다. 또한 아마존의 강력한 인공지 능 기술은 의사들이 환자들을 더욱 정확하게 진단할 수 있도록 지원할 수 있다. 알렉사는 이미 응급 처치를 위한 정보를 제공하고 건강을 위한 조언 까지도 해준다. 처방약의 자동 리필과 투약 알림과 같은 기능이 추가되는 것은 단순한 확대 해석이 아니다. 이제는 CVS 헬스, 휴매나, 유나이티드헬스와 같은 의료 기관들이 미래를 걱정해야 하는 상황에 놓여 있다.
- 할아버지의 목장에서 여름을 보내면서 배웠던 자립의 교훈은 아마존에 서도 많은 도움이 되었다. 1990년대 후반, 베조스는 아마존닷컴에서 판매 하는 제품 품목을 확대하기 위한 방법을 찾고 있었고, 독립 사업체 혹은 제3자 판매자가 아마존닷컴에서 제품을 판매하는 것을 허용하기로 결정 했다. 베조스가 첫 번째로 생각해낸 아이디어는 이베이 방식과 상당히 비 슷한데, 고객이 제품의 희망 가격을 제시할 수 있는 아마존 경매 사이트를 개설하는 것이었다. 그러나 이 사이트에 방문하는 사람은 아무도 없었다 (동생 마크가 커피 컵을 샀다는 소식을 전하기는 했다). 결국 베조스는 이 방식을 포기하고서 2샵을 개설했고, 2샵에서는 제3자 소매업체들이 가격을 결정 하도록 했다. 하지만 이번에도 이곳을 찾아오는 이가 아무도 없었다. 사내 에서 제3자 판매자들의 제품을 아마존 제품과 같은 페이지에서 판매하도 록 하자는 아이디어가 나올 때까지 이런 실험은 약 1년 반 동안에 진행되 었다. 베조스는 당장 이 전략을 채택하고는 이것을 마켓플레이스라고 불 렀다. 마켓플레이스는 당장 가동하기 시작했다. 오늘날 마켓플레이스는 아마존에서 판매되는 모든 제품의 절반 이상을 차지하고 있으며, 아마존 의 핵심 온라인 사업보다 더 나은 수익률을 기록하고 있다.
베조스는 이렇게 말한다. "앞으로 나아가는 데 가장 중요한 것은 문제에 직접 부딪히다가 실패를 경험하고, 그다음 잠시 물러났다가 다시 시도하 는 것입니다. 지혜로운 사람은 관습에 얽매이지 않고 항상 자기 자신을 새 롭게 창조하려고 합니다." 
- 베조스는 아마존처럼 규모가 크고 복잡한 기업에서 임원진을 정기적으 로 만날 시간을 낼 수가 없다. 따라서 그는 임원진이 특정 프로젝트가 목 표를 향해 질서정연하게 움직이고 있는지를 확인하려고 식스 페이저 회 의를 활용한다. 임원진은 회의에서 나온 내용을 그 아래의 팀들에 전달한 다. 그리고 이 팀들은 그 아래에 있는 팀들에 전달한다. 이런 방식이 효과 가 있는 이유는 베조스가 자신이 S팀이라고 부르는, 오랜 세월을 두고 회 사에 충성했던 핵심 간부들로 둘러싸여 있기 때문이다. 18명의 핵심 간부 들로 구성된 S팀의 구성원들은 베조스가 어떤 생각을 하고 있는지, 어디 에 가치를 두고 있는지를 잘 이해하고 있고, 진실을 찾아내려는 식지 않는 욕망을가지고 있다. 베조스와 함께 오랫동안 일했던 사람들은(어떤 사람은 10년이 넘게 일했다) 대부분 아마존을 떠나려 하지 않고, 그를 향한 대단한 충성심을 가지고 있다. 베조스는 2017년에 모든 직원들이 참석하는 어느 회의에서 이렇게 말했다. "저는 S팀을 떠나는 사람들이 별로 없다는 사실 에 대단히 만족하고 있습니다. 이런 현상이 변하지 않기를 바랍니다. 제가 여러분들을 너무나도 많이 사랑하기 때문입니다."
- S팀을 구성하는 데에는 많은 노력이 필요했지만, 베조스에게는 자기만 의 비밀 무기가 있다. S팀의 구성원들 중 다수가 한때 베조스에게 기술적 인 조언을 해주던 사람들이다(그들은 비공식적으로 말하자면, "그림자"로 알려져 있다). 유능할 뿐만 아니라 베조스의 그림자가 될 정도로 운이 좋았던 그들 은 2년 동안 베조스와 함께 지내면서 회의에도 참석하고 특수 과제도 맡 을 수 있었다. 아마존뿐만 아니라 다른 기업에서도 그림자들을 활용한다. 1990년대에 폴 오텔리니 Paul Otellini라는 젊은 관리자가 인텔의 CEO 앤디 그 로브 Andy Grove의 그림자로 활동했고, 이후 인텔의 최고경영자가 되었다. 아 마존의 그림자 프로그램이 특별히 효과가 있는 것은 그림자들이 평범한 고문 역할을 하는 것이 아니라 상근한다는 데 있다.
- S팀과 2군이라 할 수 있는 그림자 팀은 별개의 팀이지만 똑같이 중요한 역할을 한다. 이들은 아마존에는 언젠가는 CEO가 되어서 베조스의 자리 를 차지할 수 있는 유능한 관리자들이 많다는 것을 보여준다. 아마존은 애 플, 마이크로소프트, 테슬라, 구글, 페이스북과 마찬가지로 창업자와 동일 시되는 기업이다. 내가 이 책을 쓰고 있는 지금, 베조스의 나이는 55세에 불과하다. 그러나 직원들은 말할 것도 없고 투자자들도 베조스가 아마존 을 떠나거나 그에게 무슨 일이라도 생기면, 아마존이 어떻게 될지를 걱정 한다. 베조스는 S팀을 운영함으로써 이 세상에 하나의 신호를 보내고 있 다. 그것은 자신에게 무슨 일이 생기거나 (비록 조만간 그가 아마존을 떠날 것이라고 생각하는 사람은 아무도 없지만) 그가 아마존을 떠나더라도, 아마존에 는 베조스를 대신해 회사를 이끌어갈 뛰어난 인재들이 많다는 것이다. 물 론 이처럼 유능한 관리자들 모두가 제프 베조스와 같은 비전과 직관, 천재 성을 가지고 있는지는 분명하지 않다. 애플이 스티브 잡스의 사후에 예전 의 창의성을 회복하기 위해 분투하고 있는 것과 마찬가지로, 베조스가 아 마존을 떠난다면 틀림없이 회사에 부정적인 영향을 미칠 것이다. 그렇다 고 하더라도, 월스트리트가 주는 메시지(그리고 주식 애널리스트들의 생각)는 아마존과 아마존의 인공지능 플라이휠은 베조스가 없더라도 여전히 잘 굴러가리라는 것을 보여준다.
- 콜린스는 베조스와 이사진에게 위대한 기업이나 조직 혹은 스포츠 팀의 성공이 결코 한 가지 사건이나 하나의 아이디어에 기반을 둔 것은 아니라 고 설명했다. 위대함이란 그곳에 가장 먼저 도달한 사람에 관한 이야기가 아니고, 대규모 인수를 한다고 얻을 수 있는 것도 아니다. 오히려 성공은 거대한 플라이휠을 회전시킴으로써 이룰 수 있다. 콜린스는 이렇게 말한 다. "당신이 플라이휠에 시동을 걸 때, 처음 한 바퀴가 돌아가게 하는 데에 는 엄청난 노력이 필요합니다. 이 작업을 멈추지 않고 계속하면, 두 바퀴가 돌아가고 탄력이 생깁니다. 그리고 탄력이 점점 증가하여 네 바퀴가 돌아 가고, 여덟 바퀴가 돌아가고, 열여섯 바퀴, 서른두 바퀴가 돌아갑니다. 그다 음에는 수천 바퀴, 수만 바퀴, 수백만 바퀴가 돌아가게 됩니다. 이렇게 하여 플라이휠은 자체적으로 그 속에서 탄력을 얻게 됩니다. 그리고 당신은 이런 탄력을 계속 높여가는겁니다." 콜린스의 주장에 따르면, 위대한 기업 에서 플라이휠은 하나의 사업 부문이 아니다. 그보다는 다양한 사업과 활 동을 대상으로 새롭게 수정할 수도 있고 확장할 수도 있는 모멘텀이 내재 된 구조물이라는 것이다. 새로운 기술은 플라이휠이 수백만 바퀴 혹은 수 십억 바퀴가 돌아가게 해줄 강력한 플라이휠 가속기가 될 수 있다.
콜린스는 그들에게 플라이휠은 단지 원모양의 도형에 우선순위를 적어 놓은 목록이 아니라는 점을 분명히 했다. 그것은 일종의 사고방식이다. 플 라이휠이 시사하는 바는 이것이 돌아가도록 단 한번 세게 미는 것은 중요하지 않다는 사실이다. 그것은 워런 버핏을 위대하게 만든 단 한 번의 투 자가 무엇인지를 묻는 것과 같다. 플라이휠이란 단 한 번의 행위 혹은 의 사결정이 아니라, 일관된 개념을 가지고 훌륭한 의사 결정을 지속적으로 하는 것을 말한다. 아마존의 경우에 이것은 진정으로 고객을 중심에 둔다 는 것을 의미한다. 시간이 흘러 이런 의사결정이 지속적으로 쌓이면서 아 마존에 모멘텀이 되었다.
- 기술 전문 웹사이트 기즈모도에서 기업 전문 리포터로 활동하는 캐시미 어 힐Kashmir Hill은 아마존 없이 살아갈 수 있는지를 알아보기 위한 실험에 일주일이라는 시간을 투자했다. 이 과제는 말처럼 쉽지 않았다. 힐은 아 마존이 자신의 삶에 속속들이 스며들어 있어서, 때로는 자신이 아마존을 사용하고 있다는 사실조차 깨닫지 못할 때가 있다는 것을 알게 되었다. 쇼 핑을 포기하는 것은 기술적으로는 쉽지만, 감정적으로는 고통스럽다. 아 마존 에코 1대, 에코닷 1대, 킨들 2대, 아마존 프라임 체이스신용카드 2장, 아마존 프라임 비디오 회원권, 2개의 프라임 계좌(한개는 본인 것이고, 다른 한개는 남편 것이다)를 보유한 그녀는 아마존닷컴에서 쇼핑을 하는 데 연간 3,000달러를 지출한다. 그녀는 이렇게 말한다. "지금까지 나는 다른 사이 트에서 물건을 사려면 어떻게 해야 하는지 거의 알지 못할 정도로 아마존 의 충성스러운 고객이었습니다." 그녀가 자동차에 설치할 휴대폰 거치대 를 교체하려고 이베이에서 주문을 했을 때에도 '아마존 직배송'이라고 인 쇄된 갈색 스마일 박스가 도착한다. 이베이 판매자가 아마존을 통해 제품을 배송한 것이다.
아마존닷컴에 접속하지 않는 것이 힐에게는 어려운 일이기는 하지만, 아마존의 강력한 디지털 손아귀에서 벗어나는 것과 비교하면 그래도 쉬운편이다. 그녀는 개인 통신망을 구축한 다음, 광범위한 인터넷의 중추가 되어버린 아마존의 클라우드 컴퓨팅 시스템 AWS와 관련이 있는 어떠한 사이트에 접속하지 않도록 설정했다. 그러자 넷플릭스, HBO GO, 에어 비앤비는 물론이고 직장 동료들과의 커뮤니케이션에 반드시 필요한 슬랙 (미국 사내 협업 소프트웨어-옮긴이) 계정에 접속할 수 없다는 것을 금세 깨달 았다. 결과적으로 그녀의 개인 통신망에서 아마존이 통제하는 2,300만개 가 넘는 IP 어드레스가 차단된 것이다. 힐은 이렇게 결론 내렸다. "마침내 우리가 아마존을 정복하기에는 그 규모가 너무나도 방대하다는 것을 알게 되었습니다.”
- 구글은 지금 반격을 하고 있고, 아마존이 음성 쇼핑을 차지하도록 내버 려두지 않을 것이다. 검색 엔진 부문의 거대 기업인 구글은 아마존처럼 제 품을 직접 판매하지는 않지만, 구글 쇼핑 사이트가 소매업체들을 구글검 색 엔진에 연결시켜 놓았다. 구글은 이미 '구글 홈'이라는 장치를 쇼핑 도 구의 반열에 올려놓았다. 예를 들어, 구글은 스타벅스와 파트너십을 체결 하여 디카페인 커피를 마시는 직장인이 '구글 어시스턴트'에게 "평소에 마 시던 것"을 주문하고서 매장에 도착하는 즉시 그란데 카푸치노를 즐기게 할 수 있다. 중국에서는 알리바바가 '티몰 지니Tmall Genie'라는 스마트 스피 커를 개발하여 자동차에 적용하고 있다(예를 들어, 중국의 BMW 고객들은 이 시스템을 사용하여 온라인 주문을 하고, 영화 목록을 보고, 좋아하는 음악을 듣고, 목 적지의 날씨를 확인할 수 있다. 또한 '티몰 지니는 레스토랑이나 일반 매장에 서 주문을 하거나 대금을 지불하는 데에도 사용된다.
- 알리바바의 물류 자회사인 차이냐오는 연간 250억 개의 제품 패키지 를 배송하는데, 이것을 정해진 시간에 정해진 장소에 배송하는 것은 엄청 나게 힘든 과제이다. 2018년 말에 개최된 신경정보처리시스템학회 Neural Information Processing Systems 에서 알리바바 부설 연구소는 자사의 300만 택배 배 달원들이 작업을 편하게 할 수 있도록 설계된 가상의 고객 서비스 직원을 선보였다." 알리바바 측은 음성 인식 소프트웨어가 완전히 보급되면, 자사 의 택배 배달원들이 전화 통화를 하느라고 보내는 시간을 연간 16만 시간 가량 줄일 수 있을 것으로 추정했다. 
- 다양한 이유로 우리는 음성을 통해 소통하게 될 것으로 예측된다. 예를 들어, 음성은 전문가와 초보자를 구분하는 산업에 민주화의 바람을 일으 킬 것으로 보인다. 음성을 이용하면 교육수준이 높지 않은 사람도 음성으 로 작동되는 시스템을 사용할 수 있고, 키보드를 조작할 수 없는 파킨슨병 환자도 인터넷을 사용할 수 있다. 음성은 온라인 접속이나 컴퓨터 조작을 할 줄 모르는 사람도 가정의 보안 시스템을 작동시키는 것 같은 작업을 할 수 있게 해준다. 음성은 낯선 기술을 두려워하는 나이든 사람도 운전을 하 면서 웹과 소통할 수 있게 해준다. 결론적으로 음성은 아마존의 세계에 들 어올 수 있는 사람을 확대하고 있다.
- 지식에 입각한 서비스를 제공하든, 농가에서 직접 만든 수제 치즈처럼 아마존에서 대량으로 판매할 수 없는 제품을 제공하든, 자기만의 우위가 있는 소규모 소매업체는 그럭저럭 생존할 수 있을 것이다. 아마존이 계속 성장하여 소매업 환경에서 더 많은 산소를 빨아들이더라도 말이다. 일부 서비스 업체도 영향을 받지 않을 것이다(아마존으로 이발을 하고 문신을 새긴다고 생각해보라). 그렇다고 하더라도 아마존이 온라인 판매의 거의 40퍼센트를 차지하는 상황에서 살아남아야 할 대다수의 소규모 소매업체들은 아마존이라는 거대 기업의 플랫폼에서 판매하기 위한 방법을 찾아야 할 것이다. 그러나 존 모건이 힘든 과정을 겪으며 알게 되었듯이, 이것은 살 벌한 게임이다. 소규모 소매업체들은 아마존과 경쟁해야 할 뿐만 아니라 아마존닷컴에서 자기 제품을 판매하는 전 세계의 200만 개가 넘는 다른 소매업체들과도 경쟁해야 한다.
- 아마존은 자신을 변호하기 위해 아마존닷컴에서 제품을 판매하는 200 만개가 넘는 중소규모의 소매업체들이 세계적으로 160만 개의 일자리를 창출하고, 이들 중 2만 5,000개가 100만 달러가 넘는 매출을 기록하고 있 다고 주장한다. 이들 판매자들이 아마존의 온라인 비즈니스에서 중요한 부분을 차지한다는 말은 대단히 절제된 표현이다. 2018년 베조스는 주주 들에게 보내는 편지에서 1999년 이후로 제3자 판매자들의 매출이 아마존 의 온라인 매출과 비교하여 두 배나 빠르게 증가했다고 했다. 이런 수치를 보면, 아마존을 비난하는 사람들이 주장하는 것처럼 아마존이 소규모 소 매업체들을 전멸시키고 있다고 보기는 어렵다. 그리고 그들은 이런 소규모 판매자들을 죽이는 것이 아마존이 가장 원치 않은 결과라는 사실을 제대로 이해하지 못한다. 소규모 판매자들이 아마존이 전자상거래 사업에 서 얻는 이익보다 더 많은 이익을 아마존에 가져다주기 때문이다. 아마존 은 존 모건과 같은 판매자들에게 대부분의 제품에 대해 고액의 수수료를 부과한다. 평균적으로 보면, 제품 소매가격의 15퍼센트를 수수료로 부과하고, 창고 와 배송 서비스 등 '아마존이 제공하는 풀필먼트'에 대하여 또다시 15퍼센트의 수수료 를 부과한다.) 어느 사모펀드 투자자는 (익명을 조건으로) 독립 판매자들이 아 마존에서 제품을 팔게 하는 것이 베조스에게는 가장 큰 성장사업 중 하나 라고 말하며 향후 10년 동안 이 사업이 10배는 넘게 성장할 것으로 내다 봤다.
- 아마존의 윌케는 이렇게 말한다. "내가 아는 고객 중에는 아침에 일어나 서 지금 어디에 가서 사야 하지?'라고 묻는 사람은 아무도 없습니다. 그들 은 깨어나서 '어떻게 주문을 하면 되지?'라고 묻습니다. 옆에 컴퓨터나 전 화기가 있다면, 그것을 가지고 주문을 할 수 있습니다. 자동차를 운전하면 서 매장 근처를 지나가고 있다면, 매장에서 직접 실어가면 됩니다. 시간이 지나면서 우리 매장이 다른 소매업체의 매장과 점점 더 비슷해지고 있습 니다. 그리고 그들의 매장도 우리 매장을 닮아가고 있습니다. 결국 고객이 결정하게 될 것입니다." 어떤 고객은 새로운 신발 혹은 멋진 운동기구를 찾기 위해 매장에서 시간을 보내는 것을 좋아하지만, 우리는 대부분 우유, 쌀, 세제와 같은 일상 생활용품을 사려고 매장에서 필요 이상으로 많은 시간을 보내지는 않는다. 바로 이런 이유에서 소매업자들은 경계가 없는 쇼핑이 대세가 되리라고 생각한다.
온라인 매장과 물리적 매장이 만나는 새로운 소매 모델은 소매업계를 근본적으로 재편성하는 계기가 될 것이다. 우선 가까운 미래에 이러한 변화 를 가장 극심하게 겪게 될) 미국에는 너무나도 많은 매장들이 있는데, 다른 선진국과 비교하여 1인당 소매점 매장의 면적이 거의 네 배에 달한다. 게다가 밀레니얼 세대는 쇼핑몰로 가지 않고 재량 소득discretionary income (실수입에서 생활 필수품의 구입 등 기본적인 생활비와 수업료 등의 계약적 지출, 생명보험료 등의 계약적 저축을 제외한 잔액을 말한다. 옮긴이)의 상당 부분을 휴대폰, 스트 리밍 미디어, 건강 관리, 학자금 대출 상환에 지출한다. 그리고 그들은 온 라인 쇼핑을 선호한다. 이것은 점점 더 오프라인 매장이 필요하지 않게 된 다는 것을 의미한다. 둘째, 대부분의 전통 소매업체들은 하이브리드 형태 의 소매업체에 요구되는, 원활하게 작동하는 온라인 사이트와 신속한 배송 시스템을 구축하여 아마존과 경쟁할 수 있도록 해줄 컴퓨터 전문가들 을 보유하고 있지 않다. 그들이 원하더라도, 대다수는 그런 전문가들을 확 보할 여력이 없다. 최근에는 대형 소매업체들 중 일부가 채권자인 사모펀드 회사 혹은 헤지펀드에 의해 인수되었다. 이것이 오랫동안 소매 부문의 거대 기업으로 존재했던 시어스와 토이저러스가 파산하게 된 주요 원인 중 하나였다. 2017년에는 미국에서 6,000개가 넘는 매장이 문을 닫았고, 파산신청을 한 소매업체도 최소한 50개나 되었다. 2019년에 현재 니먼마 커스(미국의 대표적인 고급 백화점-옮긴이), 더 갭, GNC(미국 건강기능식품 브랜 드-옮긴이), 기타 센터 (세계 최대의 악기 판매 업체-옮긴이)를 포함하여 다수의 널리 알려진 소매업체들이 심각한 채무에 시달리고 있다"
- 아마존 때문에 애를 태우면서 아마존의 놀랄 만한 기술적 역량을 의식 하는 소매업계 종사자들은 당연히 앞날을 걱정할 수밖에 없다. 식료품 시 장을 장악하기 위한 전투에서는 가장 신선한 식재료를 가장 신속하게, 거 의 실수 없이 배달할 수 있는 자에게 승리가 돌아간다. 베조스는 “알렉사, 지금 나는 우유와 바나나가 필요해"라고 말하면 몇 시간 이내에 우유와 바 나나가 집에 도착하는 것처럼, 음식을 신속하고도 간단하게 주문하는 발 상으로 식료품 업계를 뒤흔들 계획을 가지고 있었다. 간단하게 들리지만, 이것을 잘 해내는 것은 결코 단순한 문제가 아니다. 이 과제를 해결하기 위해서는 강력한 인공지능이 필요할 것이다.
배송 속도를 높이기 위해 경쟁하면서 아마존은 제품이 이동하는 모든 단계에서 혁신을 기했다. 아마존이 판매하는 모든 품목이 농장, 목장 혹은 제조 공장에서 나와서 아마존 창고로 이동한다. 그리고 아마존의 알고 리즘이 어떤 제품을 수요가 있는 곳과 좀 더 가까운 다른 창고로 운송해야 하는지를 결정한다. 소매 사업을 확장함에 따라 아마존은 (앞에서 언급했듯 이 스스로 거대한 해운사가 되어야 한다. 그리고 아마존이 지금과 같은 속도로 선박, 트럭, 점보제트기와 같은 운송 수단을 확대한다면, 해운업계 까지도 뒤흔들 주요 경쟁자가 될 것이다.
- 한 가지 거의 확실한 것은 의미가 있을 만큼 충분히 많은 자율주행 자 동차가 운행된다면, 그 시작은 바로 배달용 밴이 될 거라는 사실이다. 인 간이 아니라 제품 패키지를 자동차에 실어야 자율주행 자동차가 갖는 위 험을 크게 줄일 수 있기 때문이다. 주문한 닥터 브로너스의 카스티야 비누 가 접촉 사고로 으깨진다면, 안타까운 일이기는 하지만 비극적인 사건까 지는 아니다. 자율주행 밴은 사고가 날 경우에는 보행자, 자전거 타는 사 람, 다른 자동차의 운전자에게 상해를 입히지 않도록 자기희생을 하게 설 계될 것이다. 다시 말해서, 자율주행 밴은 보행자나 다른 자동차에 부딪히 기보다는 나무와 충돌하게 될 것이다. 이처럼 자율주행차를 가장 먼저 도 입하는 분야로 배달용 밴이 선호되는 이유는 배달용 밴이 주로 예측 가능 한길을 주행하고 따라서 복잡한 도시의 구석구석을 쉽게 익힐 수 있기 때문이다(결과적으로 주행상의 오류나 사고의 가능성을 줄여준다).
규모가 큰 소매업체와 협력하는 다수의 혁신 기업들이 이미 자율주행체 기술력을 활용하고 있다. 아마존은 하이브리드 소매업체로 변신함으 로써 식료품 시장과 같은 새로운 시장에서 성장 동력을 찾을 뿐만 아니라 투자 자본을 더 많이 얻게 해줄 새로운 효율성을 발견할 것이다. 일례로, 맥킨지는 아마존이 자율주행 운송 수단으로 눈을 돌리면서 100억 달러 이 상을 절감할 것이라고 예측했다. 아마존은 이러한 절감액을 가지고 자본 을 훨씬 더 많이 확보할 것이고, 이것을 고객을 위해 가격을 인하하고 전 통 소매업 매장을 신설하거나 인수하는 데 사용할 것이다. 어쩌면 소문대 로 아마존이 타깃(미국의 대형 마트 체인점-옮긴이)까지 인수할지도 모른다. 이렇게 되면, 베조스의 인공지능 플라이휠은 더욱 빠르게 회전하게 될 것이다.
- 아마존과 월마트가 두개의 지배적인 쇼핑 플랫폼이 되는 시나리오도 생각할 수 있다. 이 두 거 대기업이 미국을 두 개의 영향권으로 분할하여 지배하는 것이다.
이에 대해 로어는 이렇게 설명한다. "결국에는 내가 어떻게 분할이 이루어 질지 예상해야 한다면) 아마존이 해안과 도시 지역을 차지할 것이고, 월마트 가내륙을 차지할 것입니다. 지금도 이런 방식으로 전개되고 있습니다. 아 마존은 도시 지역을 차지하고, 월마트는 중부지역을 차지하고 있습니다." 월마트는 대체로 아마존보다 더 나은가격 정책을 가지고 있다(이것은 농촌 지역 중하위 소득 계층의 쇼핑객들에게 제품을 판매할 때 유리한 요소로 작용한다). 그리고 월마트의 매장과 창고는 농촌 지역의 고객에게 더 가까이 위치하 고 있는 반면에 아마존의 창고는 대도시 근처에 자리잡고 있다. 이런 이유 에서 아마존이 미국 중부 지역에서 주문받은 제품을 그 지역에 배송하는 데 시간이 더 걸릴 수도 있다.
- 뉴욕시에 월마트 매장이 없다는 사실을 생각해보라(2019년에 월마트가 식료품 배송을 위해 브롱크스에 창고를 개장할 계획이라고 발표하기는 했다). 이지 역에 홀푸드 매장은 13개가 있다. 이 두 회사들은 고객들에게 다양한 제 품 선택권과 빠른 배송 서비스를 제공하며 지리적으로 엄청난 범위에 영 향력을 미치고 있기 때문에 다른 소매업체들은 이들과 경쟁할 엄두도 내 지 못한다. 세계적으로 볼 때, 경쟁은 다른 양상으로 전개될 것이다. 우리 는 소수의 거대 소매 기업들이 과거의 식민제국처럼 세계를 각자의 영향 권으로 분할하는 시나리오를 상상할 수 있다. 알리바바와 제이디닷컷은 중국을 지배하는 플랫폼이 될 것이고, 아마존은 영국의 테스코, 프랑스의 까르푸, 독일의 슈바르츠 그룹 혹은 알디와 함께 유럽을 지배하게 될 것이다. 그리고 아마존, 알리바바, 월마트가 13억 명의 소비자가 있는 인도를 놓고 한판 싸움을 크게 벌일 것이다.
- 아마존과의 경쟁에서는 종종 아마존이 잘하지 못하는 것들을 깊이 생 각해보는 것이 바람직하다. 물론 전자상거래 부문의 이 거대 기업은 다양 한 선택권, 훌륭한 서비스, 매력적인 가격 그리고 신속한 배송 서비스를 제공한다. 그러나 고객들에게 제품을 그들이 원하는 때에 원하는 장소로 제공하는 상당히 효율적인 공익사업체로서 아마존에 대해 좀 더 생각해 보라. 월마트와 알리바바를 제외한 대다수의 기업들이 가격과 속도의 측 면에서 아마존을 능가하기란 무척 어려울 것이다. 아마존이 잘하지 못하 는 것은 강력한 브랜드 정체성을 형성하는 것(어느 누가 아마존의 치노바지 브랜드나 미드 센추리 모던 가구 브랜드의 이름을 기억할 수 있겠는가?)과 고객들 이 특별한 기분을 느끼게 하는 것이다. 아마존의 사업 규모를 생각할 때, 아마존이 개별 고객의 요구에 맞춘 제품을 판매하고 수많은 고객들을 대 상으로 저마다의 독창적인 경험을 제공하려고 한다면, 자기 무게를 견디 지 못하고 쓰러지고 말 것이다.
아마존 정글에서 성공한 기업으로는 오리건주 비버톤에 본사를 둔 신발과 의류 제조업체 나이키가 있다. 나이키는 고객이 매장 경험과 온라인 경험 사이를 자유롭게 넘나들 수 있도록 온라인 경험과 연결된 매장 경험 을 창출했다. 이것은 한 사람의 개인 정보(이 사람이 집에서 온라인으로 구매 하든, 스마트폰으로 구매하든, 매장에서 구매하든 관계없다)를 끊임없이 통합할 것을 요구한다. 이러한 방식으로 데이터를 관리하면, 상당히 개별화된 경 험을 만들어낼 수 있다. 2018년에 나이키가 뉴욕시 5번가에 개장한 최신 식의 주력 매장에서 할 수 있는 경험이 바로 그 예이다. 이 매장은 단순한 매장이 아닌 '나이키 하우스 오브 이노베이션 000'이라고 불린다. 여기서 000은 '원천origin' 혹은 나이키가 말하듯이, "주력 매장이 그 도시를 위하여 무엇이 될 수 있는가?"에 대한 출발점을 의미한다.
- 의류 판매는 항상 힘든 사업이었고, 아마존은 강력한 경쟁자이다. 2018 년에 모건 스탠리는 아마존이 미국에서 가장 규모가 큰 의류 소매업체가 되려는 월마트와 타깃을 누르고 미국 의류 시장의 거의 10퍼센트를 장악 하게 될 것이라고 예측했다. 아마존은 다양한 선택, 부담 없는 가격, 부담 없는 반품이라는 달성하기 힘든 조합으로 그해 의류 매출에서 두 자릿수 의 성장을 기록했다. 반면에, 메이시스Macy's, 노드스트롬Nordstrom, 제이시페 JCPenney와 같은 소매업체들은 매출이 실제로 감소했다. 가격과 선택권만 을 가지고서는 아마존과 경쟁하기는 어렵다. 그리고 아마존이 고객 서비 스를 자신이 가진 최고의 강점으로 생각하는 것도 당연하다. 그러나 고객 을 향한 집착이 베조노믹스의 주요 기조라고 하더라도, 아마존이 할 수 없 는 것은 고객과 함께 공감할 수 있는, 상당히 개별화된 고객 경험을 창출 하는 것이다. 이와 관련하여 어느사모펀드 회사의 임원은 나에게 이런 말 을 했다. "전통 소매업계에서는 판매자의 안목에 대해서 이야기합니다. 안 목을 가진 판매자들은 패션을 예상할 수 있습니다. 아마존에는 그런 안목이 없습니다. 아마존페이지를 열면, 조잡하기 이를데가 없습니다. 베조스 가 고객에 집착하라고 말하는 것은 상당히 편협합니다. 그것은 최선의 효 용을 말하는 것이지, 패션이나 실제 체험 서비스에서 능숙한 면모를 보이 라는 것은 아닙니다." 정말 그렇다. 재무적인 면에서 봤을 때, 아마존은 고 객에게 맞는 개별화된 조언을 해줄 사람들을 대규모로 고용하는 것이 타 당하지 않을 만큼 엄청난 규모로 영업하고 있다.
이러한 약점이 어떠한 부문에서든 크고 작은 다른 기업들이 자신을 차별화할 수 있는 기회를 열어준다. 레이크는 이제는 소매업체들이 일반적 인 사용자 경험을 제공하지 않으면서도 여전히 성공할 수 있다는 사실을 깨닫고는 대량 맞춤 제작과 브랜드에 대한 집착이라는 무기를 가지고 소매 운동에 앞장서고 있다. 
- 샌프란시스코에 본사가 있는 스티치 픽스는 2018 회계연도에 매출이 12억 달러에 달했고, 고객의 취향에 맞는 옷을 고르기 위해 약 3,500명의 정규직 및 비정규직 스타일리스트들을 고용하고 있다.
아마존과 경쟁하는 다른 모든 기업가들과 마찬가지로, 레이크도 제프 베조스가 가만히 있지는 않으리라고 생각했다. 전자상거래 부문의 거대 기업 아마존은 2018년 초에 고객이 옷을 구매하기 전에 미리 입어볼 수 있게 하는 (익숙하게 들리지 않는가) 프라임 워드로브 Prime wardrobe라는 새로운 서비스를 내놓았다. 고객은 다수의 품목을 주문하여 그중에서 무엇을 구 매하고 무엇을 반품할 것인가를 결정할 수 있다. 고객은 프라임 워드로브 서비스와 함께 새로운 스타일의 비서 에코 룩Echo Look을 활용할 수도 있다. 그러면 알렉사의 내장 카메라가 고객이 옷을 입은 모습을 모든 각도에서 사진으로 찍거나 비디오로 촬영하여 보여준다. 이런 방식으로 고객들은 이미지를 친구들과 공유하고 중요한 미팅이나 데이트에 어떤 옷이 어울 리고 어떤 옷이 어울리지 않는지에 대한 의견을 들을 수 있다.
아마존이 바짝 뒤쫓아오는 상황에서 스티치 픽스는 판돈을 많이 걸 필 요가 있었고, 지금 그렇게 하고 있다. 스티치 픽스는 재투자를 계속하여 데이터 과학자들을 더 많이 고용하고, 자체 알고리즘을 개선하고, 영국과 같은 새로운 시장으로 진출하고 있다. 2018년에 스티치 픽스는 300만 명 에 달하는 새로운 고객을 확보했다.
아마존이 설치한 함정을 피해가는 방법을 찾아낸 또 다른 소규모 기업 으로는 여성 패션업체 루루스가 있다. 데브라 캐논Debra Cannon과 콜린 윈터 Colleen Winter로 구성된 모녀 팀이 설립한 이 온라인 소매업체는 보헤미안 블라우스에서 스웨이드 뮬, 시퀸으로 장식한 분홍색 맥시 스커트에 이르기 까지, 거의 모든 것을 합리적인 가격에 판매하고 있다. 윈터는 이렇게 말 한다. "당신이 아마존에서 검정색 드레스를 검색하면, 1만개에 달하는 선 택지가 나옵니다. 우리는 상당히 엄선된 선택지를 제공합니다. 우리는 고 객에게 그들이 원하는 때에 원하는 것을 제공합니다. 우리는 상당히 일관 된 브랜드를 제공합니다. 그들이 '스몰' 사이즈를 주문하면, 꼭 맞는 옷을 받게 될 것입니다." 캘리포니아주에 본사가 있는 루루스는 76개 국가에서 자신의 제품을 판매하고 있고, 주로 패션을 중시하는 10대와 밀레니얼 세 대를 주 고객층으로 삼고 있다. 루루스가 소셜 미디어 전략을 재빠르게 구 사한 것이 성장을 확대하고, 2018년에 1억 2,000만 달러의 벤처자본을 추 가로 유치하는 데 도움이 되었다.
- 이키, 반스, 카스퍼는 훌륭한 매장 경험을 제공하고, 이것을 강렬한 온라인 경험으로 연결시켰다. 윌리엄스 소노마와 크레이트 앤드 배럴은 제품에 대해 상당히 엄선된 선택지를 제공했다. 세포라, 스티치픽스, 루루 스는 소매 기술과 소셜 미디어를 활용하는 데 있어서 선두에 있다. 와비파 커는 강력하고도 분명한 사회적 책무를 실천하면서 수익을 올렸다.
이러한 전략의 대부분은 소매업체들에 분명히 적용되지만, 아마존에 의 해 곧 공격을 받게 될 다른 산업에서도 마찬가지로 의미가 있을 것이다. 헬스케어, 은행, 광고 부문은 이런 공격에 취약하다. 이와 같은 부문에서 활동하는 기업들은 베조노믹스가 어떻게 작동하는지를 잘 이해해야 할 것이다. 얼마 지나지 않아서 아마존이 이러한 영역까지도 정복하기 위해 저가 정책, 훌륭한 서비스, 강력한 인공지능 플라이휠을 활용할 것이기 때 문이다.
그리고 이러한 상황은 많은 사람들이 생각하는 것보다 더 일찍 찾아올 것이다.
- 베조스에게서 위협받는 산업의 지도자들이 모두가 안도의 한숨을 쉬기는 했지만, 성급한 판단은 금물이다. 아마존은 한 가지 중요한 점에서 결 정적으로 달랐다. 아마존은 홀푸드라는 예외가 있기는 하지만, 다른 산업에서 규모가 큰 기업을 인수하여 경영하려고 하지는 않았다. 아마존은 조 직 내부에서 새로운 부문의 사업을 개발하는 대신에, 침략군이 쳐들어가 는데 필요한 인재나 기술을 획득하기 위해 때로는 (10억 달러 미만의) 비교 적 작은 규모의 전략적 인수를 단행했다. 온라인 게임 채널 트위치, 디지 털 초인종을 만드는 스타트업 링, 온라인 약국 필팩을 생각해보라. 아마존 은 아무리 시간이 많이 걸리더라도 새로운 사업이 성과를 내는 데 필요한 인내와 자금을 가지고 있다. 아마존은 몇 년 동안 새로운 사업에서 손실을 볼 각오가 되어 있다. 그리고 월스트리트도 아마존의 그와 같은 전략을 허 락했다. 아마존은 어떤 부문이든, 자기가 목표로 하는 부문을 선도하며 충 분한 고객을 유치할 때까지 가격을 계속 인위적으로 낮출 수 있다. 베조 믹스 전략에서 나오는 이러한 전술은 다양한 산업에 걸쳐서 적용된다.
- 아마존과 경쟁하는 기업들이 이런 전략에 대하여 특별히 우려하는 것 은 산업을 파괴하는 기술을 선별하는 데 있어서 베조스가 눈부신 성과를 보여주었다는 점이다. 지난 수년 동안에 베조스는 구글, 우버, 트위터, 에 어비앤비, 주노 테라퓨틱스(미국의 제약회사옮긴이)의 초기에 개인적으로 투자했다. 또 다른 우려는 아마존이 기술적으로 막강한 화력을 보유하고 있어서, 아마존이 침략하는 어떠한 부문에도 이것을 적용할 수 있다는 사 실이다. 아마존은 아마존 사이트에서 일어나는 거래를 어떠한 기업보다 도 더 잘 조사할 수 있고, 잠재 고객이 누구인지, 그들의 욕구와 습관은 어 떠한지를 더 잘 파악할 수 있다. 일단 아마존이 경제의 어느 한 부문을 목 표로 정하면, 대량의 고객 데이터로 움직이는 아마존 인공지능 플라이휠 을 가동한다. 그리고 천천히 압박을 가하면서, 더 많은 고객을 유치하기 위해 예상보다 훨씬 더 많은 것을 제공한다. 이것은 아마존이 더 나은 제품과 서비스를 더 낮은 가격으로 제공하는 데 필요한 수익을 발생시킨다. 그다음에는 더 많은 고객을 유치하고, 이에 따라 인공지능 플라이휠은 더 빠르게 회전한다.
이것이 아마존이 1995년에 사업을 시작하면서 도서 산업에 적용했던 바로 그 방식이다. 아마존은 미국 도서 시장을 지배하기 전까지는 책값을 낮게 책정하여 계속 손실을 봤다. 그리고 책을 좀 더 편리하게 읽으려는 독자들이 있다는 것을 알고는 2007년에 킨들을 출시했다. 수년에 걸쳐서 손실을 보고 시작 단계에서 몇 차례 실패를 경험했지만, 현재 전자책 단말기 시장의 80퍼센트를 장악했다. 그리고 이 과정에서 가전기기 회사가 되었다. 아마존의 최근 히트 상품인 알렉사 내장 아마존 에코가 세계 시장을 지배하고 있지만, 처음에는 손해를 보거나 기껏해야 본전치기에 불과 했다. 이제 아마존은 스마트 가전 기기 산업으로 사업을 확장하여 와이파 이 연결형 전자레인지, 시계, 보안 카메라 등을 만들고 있다. 2018년 초에 아마존은 규모가 작은 조립식 가옥 제조업체에도 투자했는데, 이것은 앞 으로 아마존의 스마트 가전 기기의 종류가 많아지면서 그런 가전 기기에 적합한 주택을 건설할 계획을 가지고 있다는 것을 말해준다. 아마존은 이 러한 계획의 일환으로, 미국에서 가장 규모가 큰 주택 건설 업체 레나와 벌써 계약을 체결하고는 이 회사가 새로 지은 모든 집에 알렉사를 미리 설 치해두려고 했다.
아마존이 새로운 산업으로 침입하는 또 다른 방법은 자신이 내부적으로 잘하는 것을 선택하여 이런 서비스를 다른 사업에 제공하는 것이다. 아마존이 온라인으로 책을 판매하는 과정에서 확보한 컴퓨터에 대한 전문 지식은 놀라울 정도였다. 당연히 이런 역량을 다른 사업에 써먹어야 하지 않겠는가? 그 결과 2006년에 AWS 가 탄생했다. 아마존은 10년에 걸쳐서 웹 애플리케이션을 개발하고는 거대한 규모의 컴퓨터 인프라와 데이터 센터를 운영하기 위한 핵심 역량을 확보했고, 고객을 위해 클라우드 서비 스를 아주 저렴한 가격에 제공할 수 있다고 생각했다. 오늘날 AWS는 세 계에서 가장 규모가 크고 단연 두각을 나타내는 클라우드 컴퓨팅 기업이 되었다. 그리고 인공지능과 머신러닝 분야에서 뛰어난 역량을 가진 AWS 는 당연히 고객들에게 이러한 지식을 합리적인 가격에 판매하려고 한다
- 이러한 역풍과, 자신의 영역을 지키기 위해 수십억 달러의 자금을 확보 하고서 쉽게 변하려 하지 않는 헬스케어 부문의 특성에도 불구하고, 아마 존은 장기적으로 바라보면서 커다란 위협을 가하고 있다. 그러나 이러한 위협이 많은 사람들이 생각하는 방식으로 전개되지는 않을 것 같다. 아마 존이 필팩을 인수한 것은 규모가 큰 약국 체인을 직접적으로 공격하기 위 한 수단이 아니라, 아마존이 원격 의료 부문을 선도할 목적으로 보낸 일종 의 트로이 목마에 가깝다. 간단히 말하자면, '원격 의료'는 환자를 진단하 고 의약품을 그들의 가정, 사무실 혹은 환자들이 있는 곳이라면 어디든지 배송하는 것을 말한다. 이것은 아마존이 미국과 외국의 헬스케어 시스템 에 가장 커다란 충격을 주게 될 것으로 예상되는 영역이다.
존 도어가 전망하듯이, 이것이 프라임 헬스라고 불리든 혹은 다른 이름 으로 불리든, 아마존은 세계적으로 3억 명이 넘는 아마존 고객을 대상으 로 프라임 헬스 회원 프로그램에 가입할 것을 권장할 수 있다. 타의 추종을 불허하는 데이터 진단 기술과 인공지능 역량과 함께 아마존이 보유한 거대한 고객 데이터베이스는 아마존이 의료 서비스와 의약품 구매를 위 한정보관리자의 역할을 할 수 있도록 해줄 것이다. 아마존은 CVS 헬스나 유나이티드헬스와 같은 헬스케어 부문의 거대 기업을 대체하는 대신에 때로는 이들과 협력하면서 행동할 수도 있다. 그러나 이것은 헬스케어 거 대기업의 수익에 위협이 된다. 아마존이 필팩 인수를 발표하던 날 주요 헬스케어 공급자들의 주식 가격이 곤두박질친 것도 바로 이런 이유 때문 이다.

- 최신 및 미래형 센서들의 상당 부분은 초소형 정밀 기계 기술MEMS, Micro Electro Mechanical System 기반의 가공 공정과 집적회로 공정을 통 해 주로 실리콘 웨이퍼wafer(집적회로를 만드는 얇은 판)를 비롯한 반도체 기판 위에 만들어진다. 이는 웨이퍼 레벨의 일괄 공정 후 절단 과정 을 통해 센서 칩이 되기 때문에 소형이고(micro-), 하나의 칩, 혹은 하 나의 패키지 안에 온도와 습도, 가속도와 각속도 등과 같이 상호 연 관성 있는 여러 센서들을 넣을 수 있으며(multi), 연관 센서들 간 데이 터를 공유함으로써 더욱 가치 있는 데이터들로 가공(fused)될 뿐 아니라, 센서 칩이나 단일 패키지 안에 집적회로들을 설치함으로써 신 호 처리와 분석을 통해 스스로 생각하고 판단하는 기능이 더해지고 (smart, intelligent), 궁극적으로 센서 간 연결은 물론 데이터 전송까지 가능해진다(connected).
이와 같이 센서들이 점차 작아지고, 여러 신호의 동시 측정이 가능 하며, 회로를 통해 각각의 센서 데이터들이 변환, 전송까지 될 수 있 는 것은 반도체 공정과 MEMS 공정을 병용해 웨이퍼 위에 센서와 회로들을 일괄, 대량 생산할 수 있게 되었기 때문이다(integrated). 따라서 실리콘 웨이퍼에 제작된 MEMS형 센서에는 초소형, 복합화, 지능형, 그리고 집적화라는 형용사들이 붙어 새롭고 신선한 이름들로 만 들어지고 있다.
마이크로 센서, 즉 초소형 센서란 칩의 크기가 1mm, 혹은 그 이 하로 웨이퍼 위에 반도체 공정으로 만들어진 센서다. 이는 MEMS의 장점들, 즉 성능, 소비 전력, 가격에서의 유리한 점들을 그대로 지니고 있는 첨단 센서로, 특히 소자 감지부의 크기가 매우 작고 가벼워짐에 따라 감도가 높고 소비 전력은 낮은 특성을 갖는다. 칩의 면적이 작으 므로 센서의 여유분까지 만들 수 있어서 좋은 여유도redundancy를 가 질 수 있을 뿐 아니라 이에 따라 시스템도 소형화돼 이동성이 좋아지 고, 화학이나 혈액 성분 등을 분석할 때 샘플의 사용량이나 크기도 급격히 줄일 수 있다. 또한 작은 칩 안에 상호 연관성 있는 여러 종류 의 센서들을 함께 넣을 수도 있고, 여러 개의 센서 칩들을 한 패키지 에 내장할 수도 있기 때문에 센서의 복합화가 가능하다. 특히 스마트 폰과 같은 모바일 기기나 체내에 삽입하는 센서들은 여러 유관 신호들을 감지한다. 모바일 기기나 드론, 무인 비행체에 필수적인 움직임 추적 센서 모듈의 경우, 움직임 감지를 위한 직선 가속도, 각속도 센 서들, 나침반용 자기장 센서, 그리고 고도 측정을 위한 기압 센서들이 함께 집적화돼 복합화 센서를 이룸으로써 움직임의 완전한 측정과 분 석이 가능해진다.
- 스마트 센서는 스스로 오차를 보정하고 제어할 수 있으므로 신뢰할 수 있는 데이터를 생산한다. 센서 데이터는 디지털 공간에서 가공(빅데이터), 분석(클라우드 컴퓨팅), 해석(AI)하고 저장(데이터 센터)되며 분석한 결과는 생산 현장에 있는 로봇(액추에이터)에 전달돼 작업 내 용을 변경한다. 즉, 스마트 센서와 AI, 클라우드 컴퓨팅, 로봇을 결합 하면 작업자가 개입하지 않고도 자율적으로 운전하는 스마트팩토리 가 가능해지는 것이다.
3차 산업혁명에서 생산성을 크게 높인 방법은 센서와 수치제어 기기를 융합해 기계를 자동화하고, 산업용 로봇을 배치해 생산 라인을 자동화한 것이었다. 자동화 생산에서는 작업자가 미리 입력해 놓은 프로그램에 따라 기계나 작업 로봇이 명령을 실행하는 반면, 4차 산 업혁명의 자율화 생산에서는 기계나 로봇이 미리 정해진 명령에 따라 움직이는 것이 아니라 작업자의 개입 없이 스마트 센서의 데이터에 기 반한 AI가 운전조건을 자율적autonomous으로 변경해 최적의 상태로 운전한다. 자동화 생산에서는 적은 수의 센서가 데이터를 취득해 제 어 시스템에 전달하면 수치제어 기기가 미리 설정된 정보와의 차이를 계산해 운전 내용을 조정하지만, 자율화 생산에서는 AI가 많은 센서 데이터를 종합적으로 분석해 최적의 솔루션을 찾아 스스로 운전 조 건을 변경한다. 즉, 자동화 생산에서는 설정값과 실제 값의 차이에 단 순히 대응하는 반면, 자율화 생산에서는 센서값의 변화를 분석하고 최적의 상태가 유지되도록 반응하는 것이다. 따라서 완전한 자율운 전 체계를 갖추기 위해서는 하나의 장비에 여러 센서를 설치해 데이 터를 수집해야 한다. 3차 산업혁명까지는 기계의 몇 부분에 센서를 설치해 오작동이나 위험을 감지하는 수준으로 기계를 진단했다면 4 차 산업혁명부터는 기계의 주요 부품에 여러 개의 센서를 설치해 운 전 중인 기계의 개별 부품 상태를 파악하고 여러 부품의 데이터를 종 합해 기계를 진단한다.- 기업들에서도 노인 전용 혁신 제품들을 잇따라 출시하고 있다. 삼 성경제연구소에 따르면 1909년부터 보행용 지팡이를 만들어 온 프랑 스 회사 페이엣Fayet은 센서를 부착한 지팡이를 개발했다. 페이엣의 지팡이에는 모션. 가속도계 · 자이로스코프 센서와 GPS 등을 내장해 사용자의 보행습관을 센싱한다. 평소 사용자가 어떻게 걷는지 데이터 로 저장해 급격한 보행자세 변화 여부를 판별하고, 갑작스러운 변화 나 낙상이 의심되면 가족이나 의사에게 자동으로 정보를 전송해 응 급상황을 미연에 방지한다.
프랑스의 스마트워치 회사 PK비탈리티PKvitality는 채혈을 하지 않고 도 사용자의 당 수치를 측정하는 스마트워치를 개발했다. 스마트워치 밑에 바이오센서와 피부 측정 기기를 탑재해 당 수치를 분석하는 방 식이다.
- 리빙랩이라는 용어는 미국 매사추세츠공과대학교MIT 미디어랩에서 수행한 플레이스랩Place Lab 프로젝트에서 유래했다. 새로운 정보통신 기술ICT에 최적화된 주거 환경을 연구하기 위해 학교 근처 아파트를 빌려 수백 개의 센서와 카메라로 거주자의 행동을 관찰한 것이 '사람 이 머물며 생활하는 실험실(Live-in/Living Laboratory)'의 시작이다. MIT 사례와 같이 초기의 리빙랩은 연구개발 결과에 대한 실증 등 기술 중심적이었으나, 2006년 유럽연합 EU의 19개 도시가 유럽 리빙랩 네트워크ENOLL, European Network of Living Lab를 결성하면서부터는 다양한 사회문제 해결을 위한 사용자 주도형 설계 및 실행이라는 적극적 의미를 띠게 됐다.국내에서도 초기에는 사회문제 해결을 중심으로 적용됐으나, 최근 에는 살아 있는 실험실' 또는 '일상생활 실험실, 사용자 참여형 혁신 공간' 등으로 불리며, 특정 공간 및 지역을 기반으로 공공 연구 부문, 민간기업, 시민사회가 협력해 혁신 활동을 수행하는 '혁신 플랫폼의 개념으로 확장돼 활용되고 있다.
즉, 리빙랩은 다양한 이해관계자들이 참여해 혁신 활동을 수행하 는 방법론이자 플랫폼으로, 사회문제 해결에서부터 신기술 및 제품. 서비스 개발 등에 이르기까지 다양한 영역으로 확장, 적용되고 있다.
- 짐 데이터 교수의 이론 중 '네 가지 미래'라는 게 있다. 그는 “미래 는 존재하지 않으니 존재하지 않는 것을 공부할 수 없다. 그 대신 미래학은 사람들이 상상하고 있는 미래에 대한 이미지를 공부하는 것이 다.”라고 정의하며, 그 전제하에 사람들이 갖고 있는 미래에 대한 이미 지를 크게 네 가지로 분류했다. 계속성장Continued Growth. 붕괴 Collapse. 절제Disciplined Society. 변형사회Transformation가 그것이다. 예측하고자 하 는 대상의 미래 이미지는 대부분 이 네 가지로 분류할 수 있다는 얘 기다. 인구나 경제 또는 개인의 미래 역시 이틀 안에서 구분 지을 수 있다. 미래는 특정한 하나로 정해져 있는 것이 아니라 얼마든지 이 네 가지로 분화할 가능성이 있다고 그는 말한다. '그럼 우리가 할 수 있 는 일은 무엇인가'라고 되묻는다면, 이 네 가지 미래 이미지가 모두 실 현될 가능성에 대비하면서 이 중 가장 바라는 미래 이미지를 목표로 전략과 에너지를 모아 나가야 한다고 말할 수 있을 것이다. '미래는 예 측하는 것이 아니라 꿈꾸고 만들어 나가야 한다'는 말은 이런 논리 하에 만들어진다.
- 세상으로 뻗어나가려는 생명의 작용, 나와 세상을 연결하여 관계를 창조하려는 욕망은 외부를 단순히 감지만 하는 것이 아니라 감지된 외부와 호응하여 내부의 특질을 발현하기 위한 시도를 시작한다. 세 상을 감지하는 건 나를 구체적이고 뚜렷하게 드러내기 위한 첫 단추 다. 욕망은 보다 향상된 감각과 인식을 통해 세상과 나의 존재성을 넓 히길 원했고, 그래서 인간은 육체적인 감각 기관을 대체할 것들을 고안했다. 센서는 고안물이지만 욕망의 육화肉化, incarnation나 다름없다. 센서는 욕망의 매개체이자 욕망의 표지자다.
인간은 센서를 통해 육체적 한계를 벗어나 그동안 차마 다다르지 못했던 세상을 인식할 수 있게 됐다. 스스로 감지하지는 못해도 센서 를 통해 대리 감지함으로써 인지의 범위를 확장시킬 수 있다. 그로 인 해 세상은 이전과 다르게 사고되고, 내 존재도 이전과 다르게 파악된 다. 망원경을 통해 우주를 알게 되기 전과 후의 세상은 완전히 다르 지 않은가. 더불어 그 세상들 위에 놓여 있던 인간 존재의 정의도 달 라진다. 결국 센서는 세상과 자아의 확장자이자 존재 플랫폼의 개체 를 위한 시발이다.

- 새로운 사상은 오래된 사상의 적일뿐만 아니라, 매우 받아들일 수 없는 형태로 나타나는 경우가 많다. (칼 구스타프 융)
- 사람들은 새로운 것에 대해 매우 개방적이다. 예전 것과 똑같은 것이라면 말이다. (찰스 케터링)
- 기술의 풍부함, 지속적인 개선, 그리고 혁신에 대한 사용자들의 더 큰 참여의 결합은 미성숙 기술에서 발생하는 기술적 논쟁을 해결하기 위한 새로 운 길을 여는 데 도움을 준다. 이것은 영국군이 장궁에서 총기로 전환한 사례에서 잘 드러난다. 18세기 대부분의 기록에 따르면 장궁은 초기의 부싯돌 발화식 머스킷 총flintlock musket 보다 우월했다. 장궁은 총보다 더 빨리 쏠 수 있 고 비용도 더 저렴했다. 사실 초기의 머스킷 총은 너무 부정확해서 병사들은 "적의 눈 흰자위를 직접 보기 전까지는 총을 쏘지 말라"는 권고를 받았다. 12 그러나 다른 요인들 중에서도 궁술은 총기에 비해 강도 높은 훈련이 필요했 고, 궁술의 쇠퇴는 다른 스포츠에 시간을 할당하는 것과 관련이 있었다. 1591년 엘리자베스 여왕은 국방에 필수적이지 않는 경기를 금지하는 칙령을 발표함으로써 궁술을 부활시키기 위해 활발한 노력을 기울였다. 그녀 는 궁술을 "과거 대영제국에 매우 커다란 영예를 안겨주었고 계속 사용되어 야 할 무기"로 보았다. 또 그녀는 "전국에 있는 많은 활 판매상, 화살 장인, 활시위 및 화살촉 제조자들과 같은 그 일을 하면서 가족 모두의 생계를 꾸려 가는 가난한 사람들은 보호되어야 하며 그들의 직업에 따라 계속적으로 일 할 수 있게 해야 한다"는 칙령을 발표했다. 하지만 화기 기술과 공학의 발 전은 시간이 흐르면서 결국 궁술을 군사적 잠재력이 계속 쇠퇴하는 스포츠로 전락시켰다.

- 사회적 긴장은 에티오피아에서 중동과 서유럽으로 확산된 커피의 역사에서 하나의 특징이었다. 우커스Ukers의 기념비적 저서인 『커피의 모든 것All About Coffee』에서 그는 이 음료가 소개된 곳마다 대격변이 뒤따랐다고 말한 다. “그것은 커피의 기능이 사람들을 생각하게 만드는 것이라는 점에서 세계 에서 가장 급진적인 음료였다. 사람들이 생각하기 시작하자 폭군과, 사상과 행동의 자유의 적들에게는 위험한 존재가 되었다. 1830년대 프랑스 소설가 오노레 드 발작크 Honoré de Balzac가 커피를 선동자agent agitateur로 가장 생생하게 묘사한 글 중 하나도 아마 커피를 마시면서 썼을 것이다.
아이디어가 전쟁터의 대군의 대대처럼 밀려오고 전투가 시작된다. 기억은 깃발을 펴고 공격한다. 비교의 경기병대는 훌륭한 질주로 전개한다. 논리의 포 병대는 포수들과 포탄으로 구조에 나선다. 익살은 명사수처럼 나타난다. 비유 의 표현들이 구체화되기 시작한다. 종이는 잉크로 자신을 덮는다. 저녁은 마치 화약 연기 속의 전쟁터처럼 검은 액체의 급류로 시작되고 끝난다.
- 커피 소비는 볶기 roasting, 분쇄 grinding, 추출, 여과 및 음료 서빙 serving 분야에 서 기술 혁신을 촉진시켰다. 새로운 기술과 소비 증가로 새로운 매너와 관습 도 생겨났다. 커피가 만들어낸 사회적 상호작용의 종류는 흔히 알코올 소비 와 관련된 '소란스러움'과는 달리 사회에 공손함을 불어넣는 데 도움이 되었 다. 커피하우스의 성장도 정치적 담론을 위한 공간을 만드는 데 일조했다. 10 커피는 단순히 카페인을 얻기 위해 커피콩을 갈아 만든 제품이 아니라 기 존의 관행과 제도 체계를 변혁시키고 새로운 것을 창조하는 슘페터적 혁신 이었다. 커피는 그 자체로 새로운 생산공정의 개발, 새로운 시장의 창출, 그 리고 생산과 판매 조직에 새로운 변화를 가져온 신제품이었다. 커피에 사회 시스템을 재구성할 수 있는 역량을 부여하고 다른 음료의 소비 및 관련 사회 제도의 축소를 위협한 것은 기술과 제도의 군집화 clustering 영향이었다.
따라서 커피 소비의 안전과 사회적 영향에 대한 논쟁은 커피 음료 자체의 영향을 넘어 더 넓은 사회경제적 변혁을 포함한다. 

- 영국의 역사학자 토머스 프랜시스 카터 Thomas Francis Carter는 「인쇄 장벽으 로서의 이슬람 Islam as a Barrier to Printing」이라는 논문에서 명확한 설명을 통해 "인쇄술을 가졌던 극동과 인쇄술이 알려지지 않았던 유럽 사이에는 인쇄된 형태의 문학을 거부하는 이슬람 세계가 놓여 있다”는 사실을 주목했다. 그 가 보기에는 문학이 인쇄된 형태로 해외로 확산되고 있었던 극동과 고대의 필사본들이 고된 수작업으로 생산되고 있었던 유럽 사이에서 이러한 이슬 람의 지리적·문화적 장벽은 “목판 인쇄술 block printing 을 유럽으로 전파하는 가 교라기보다는 장벽으로 작용했다"..
이슬람교도들은 중국과 광범위하게 교역했기 때문에 중국의 인쇄술에 대 해 잘 알고 있었다. 사실 중국에는 많은 무슬림 인구가 있었다. 이슬람교도 들 사이에서 인쇄술 채택이 400년 동안 지연된 이유를 서구 학자들은 이슬람 교도들의 보수적 가치의 탓으로 돌린다. 카터에 따르면 "이슬람교도들은 인쇄판을 청소하는 데 사용하는 브러시에 돼지털이 들어있다고 의심했고 이 브러시로 '알라 Allah'의 이름에 접촉하는 것은 이슬람교도들에게는 신성모독 의 극치로 보였다는 사실이 제기되어 왔다. 단순한 보수주의가 아마 이러한 편견의 배후였을 가능성이 더 높아 보인다" 지적 호기심과 과학혁명 Intelligent Curiosity and Scientific Revolution』의 저자 토비 허프 Toby E. Huff도 동일한 견해 를 보이고 있다. 당시 신기술에 반대하는 보수적 무슬림 전통은 오스만 제국 과 인도 무굴 제국에서 인쇄기의 사용을 막았다.
- 자료가 기억에서 텍스트로 전달될 때 동일한 지식 인증 시스템이 사용되 었다. "저자는 기억에서나 자신의 글에서나 자신의 초고를 받아쓰게 하고, 그러고 나서 복사자는 그것을 저자에게 다시 읽어주곤 했다. 출판 형태는 보 통 회교사원(모스크)과 같은 공공장소에서 복사자가 저자에게 원문을 읽어주 는 방식으로 이루어졌다."21 필요한 수정을 거친 후 저자는 이자샤를 부여했 다. 사실상 저작물을 서면으로 작성할 수도 있지만 저자에게는 구두로 전달 되었다. 책의 어떤 사본도 저자에게 다시 읽어지기 전까지는 실질적인 권위 를 갖지 못했다. 동일한 인증방식이 학습 과정에서도 이용되어 교사들이 기 억하도록 요구한 사항을 학생들이 교사에게 다시 읽어주고 교사가 만족했을 때 이자샤가 부여되었다.
- 구두 전달에서 인쇄매체로 지식을 전달하는 것은 책을 끝없이 출판할 수 있는 기회를 창출하는 것으로 인식되었지만, 그 결과 전달되는 내용에 대한 통제력 상실이 동반된다. 종교 학자들은 사상을 책에 담는 것이, 미끄러운 비탈길 slippery slope'을 만들어 걷잡을 수 없는 책의 출판으로 이어질 것이라고 주장했다. 그 위협은 분명했다. “세속 학자들에게도 책의 엄청난 증가.. 무지한 사람들이 자격을 갖춘 지식인들의 계급에 침투해 실제로 책의 질을 떨어뜨릴 수 있게 했다. "22 또한 책을 출판할 수 있는 사람들이 자신들의 출 판물을 가장 권위 있는 출처로 간주할 수도 있으며 그것이 잠재적으로 구전 을 능가할 것이라는 두려움이 수반되었다. 구술은 책에 대한 일정 수준의 공 정한 접근을 가능토록 했지만 책을 모으게 되면 책을 소유하거나 접할 수 있 는 사람들에게 더 많은 권한이 부여될 것이라는 우려도 있었다. 또한 이러한 주장들은 지식의 구두 전달에 대한 의존도를 강화시켰다.
신학과 법학에서 영감을 얻은 사회질서는 사회적 안정성과 계속성을 보장 하는 내적 힘을 가지고 있다. 이는 신기술 도입 과정을 차단하거나 지연시키 는 것과 동일한 힘이기도 하다. 이자샤와 같은 관행의 존재는 본질적으로 사회를 문자로 쓰인 말의 권위에 대해 회의적으로 만든다. 이것은 보수주의 로 생각할 수도 있지만 단순히 체제가 변화를 관리하는 방법이다. 그러므로 책이 문자로 쓰였을 때 쉽게 읽힐 수 있다는 피상적인 사실만을 보는 것은 충 분하지 않다. 지식의 전달 방식과 그 정당성을 살펴보는 것이 훨씬 더 중요 하다.

- 가능한 모든 반대가 먼저 극복되어야 한다면, 아무것도 시도되지 않을 것이다 (사무엘 존슨)
- 마가린이 개발된 근본적인 이유 중 하나는 프랑스 지도자들이 당시 프로 이센의 오토 폰 비스마르크 otto von Bismarck 의 군국주의 강화와 산업노동과 군 사 생산성에 미치는 영향에 대해 우려했기 때문이다. 노동자들 사이에서 식 이지방이 부족하게 되고 프로이센과의 전쟁이 다가옴에 따라 프랑스의 산업 기반과 안보가 위협받고 있었다. 따라서 프랑스의 생존은 주로 버터를 대체 하는 더 저렴한 식이지방 공급원을 찾는 데 달려 있었다. 이러한 깨달음에 자극받아 1866년 파리 세계박람회 기간 중 황제 루이 나폴레옹 3세 Louis Napoleon III가 버터의 저렴한 대체품 개발에 포상하기로 한 것이다. 
프랑스의 식품 화학자 이폴리트 메주-무리에 Hippolyte Mège-Mouriès가 1869년 이 상을 받았다. 그는 1813년 미셸 셰브뢸 Michael Chevreul 이 분리한 지방산 성 분인 마가린산을 사용했다. 그는 그리스어로 진주를 뜻하는 '마가리테스margarites'라는 단어를 사용해 자신의 발명품을 '마가린 margarine'이라고 명명했다. 이 특허권은 1871년 네덜란드, 1873년 영국과 미국 그리고 1874년 프로 이센 기업에 매각되었다.
마가린의 사례는 정부 관리들이 원하는 사회적·경제적 성과를 얻기 위해 기술정책을 사용하는 것이다. 프랑스는 버터 부족을 해결하기 위해 보조금 이나 배급제 같은 시장정책에 의존할 수 있었지만, 대신 신제품 개발을 통해 문제를 해결하기 위한 도전을 시작했다. 
- 마가린은 술이나 마약과 같은 다른 물질들과 마찬가지로 시장 취향뿐만 아니라 공공 정책에도 영향을 미치는 강력한 사회적·문화적 함의를 지니고 있었다. 19세기 후반까지 사회적 지위는 수용 가능한 수준에서 경쟁적으로 소비하는 개인의 능력에 달려 있었다. 18 이러한 '취향의 금전적 규범'이 가족 식사와 같은 가정생활 의식에 널리 퍼져 있었다. 19 따라서 마가린을 제공하 는 주부는 온 가족을 '저렴하게' 만들었고 부양자로서 남편의 능력에 의문을 던졌다. 마가린의 낮은 가격조차도 마가린을 버터보다 열등한 것처럼 보이 게 만들었다. 
이와는 대조적으로 버터는 '목가적 장르'와 '좋은 옛날'에 대한 호소력을 표 현하면서 사회적 정직성을 독차지했다.  버터의 경쟁 식품으로서 마가린은 자연적인 '좋은 식품'을 타락시키는 새로운 위험과 인공성을 전달하는 사기꾼으로 낙인찍혔다.  마가린은 산업 실험실에서 생산된 새로운 가공식품으 로 의심을 받았다. 마크 트웨인 같은 유명 인사들은 마가린을 현대생활의 인 공성을 보여주는 또 다른 증표라고 비난했고, 미네소타 주지사 허버드 Hubbard 는 올레오마가린과 그러한 종류의 혐오 식품을 '타락한 천재적 인간의 영악 성'으로 창조한 '기계적 혼합물'이라고 했다. 그들에게 마가린은 '위조 버터' 였고 그 제조자들은 사기꾼이었다. 실제로 반대론자들은 마가린을 위조지폐 와 관련시켜 비슷한 제재를 가하도록 '위조 버터'라는 용어를 교묘하게 고안 했다. 마가린은 비난을 받았고 그 생산자들은 나쁘고 건강에 해로운 가짜 버 터를 모조한 자들로 낙농협회에 의해 악마화되었다. 낙농업계는 입법과 허 위 광고 캠페인이라는 두 가지 측면에서 마가린과 투쟁했다.
- 마가린 규제 법안을 위한 반마가린 캠페인과 마가린에 대한 허위 광고에도 불구하고, 미국의 버터 소비량은 3분의 1로 감소했고 마가린 소비량은 1920년대 초와 1950년대 사이에 4배나 증가했다. 45 마가린 산업은 혁신을 강요받았고, 그것이 마가린 성공에 기여했다.
1800년대 후반에 특히 마가린에 대한 소비자의 선호도를 높이고 버터 대 체품에 대한 입법 조치의 효과를 제한하는 데 도움이 된 한 가지 기술 혁신이 일어났다. 화학자들이 수소화반응을 발견한 것이다. 수소화는 마가린 생산자들이 동물성 지방을 식물성 기름으로 대체할 수 있게 한 화학공정이 다. 수소화는 마가린 산업에 새로운 기회를 열어주었다. 저렴하고 열등한 기 름을 가열해 금속 촉매에 노출시킴으로써 기본적으로 상온에서 오래 두어도 상하지 않는 고체나 반고체 물질을 인공적으로 만들 수 있다. 수소화는 처음에는 두 가지 식물성 제품 즉 '쇼트닝 shortening'과 마가린의 개발을 가능하게 했고, 나중에는 동물성 제품인 '라드 lard'와 버터를 대체할 수 있게 했다. 버터 가 점점 비싸지고 상대적으로 부족해지면서 마가린은 소비자들에게 매력적인 대체품이 되었다. 수소화 기술은 마가린의 가격을 현저히 낮추고 마가린과 관련된 오명을 줄였으며 훌륭한 영양 공급원을 제공했다. 
수소화는 반마가린 세력에 타격을 입혔지만 또한 새로운 전선을 열었다. 마가린은 생산자들이 코코넛 기름을 사용했고 그 기름은 전량 필리핀에서 수입했기 때문에 하룻밤 사이에 '미국산이 되어버렸다. 필리핀이 미국의 보호령이었지만 낙농단체는 이 혁신을 외국산 '코코넛 암소'의 침략이라고 낙인찍었다. 

- 아무 위험도 감수하지 않으면 모든 위험을 감수해야 한다. (지나 데이비스)
- 흥미롭게도, 에디슨, 웨스팅하우스 그리고 많은 다른 지지자들의 지칠 줄 모르는 노력에도 불구하고 20세기까지 전기가 가스 산업을 완전히 대체하지 못했다. 어떤 학자가 지적했듯이 “사실 제1차 세계대전 이후까지 대부분의 미국인들에게 가스등이 주된 조명의 원천으로 남아 있었다." 많은 경제사 학자들이 19세기 후반 전기의 출현과 발전에 초점을 맞추고 있지만 가스 산 업도 발전했다. 일부에서는 전기의 궁극적 지배가 불가피한 것은 아니었다 고 주장한다. 즉 투자자와 기술 전문가들 사이에서 대중적 의견이 가스 조명 을 찬성했다면 그 결과는 달라졌을 수도 있었다.
그럼에도 불구하고 전기의 도입은 미국 역사에서 중요한 사건을 보여준 다. 전류 싸움은 변화에 도전하거나 변화를 포용하는 사람들의 동기와 행동 을 통찰할 수 있기 때문에 기술적 발전을 둘러싼 사회적 갈등의 논의에 기여 한다. 에디슨은 그의 백열등에 대한 사회적 수용의 중요성에 민감하게 대응했다. 이를 위해 그는 가스 조명과 비슷한 방식으로 자신의 전기 조명을 설 계했다. 결국 기존 가스 산업을 대체하기 위해 노력하면서 에디슨은 실용적 인 접근방법을 취했다. 그는 우선 가스와의 유사성에 주목하면서 그의 조명 시스템의 이점을 강조하려고 했다.
위대한 기업가 정신을 가진 발명가 에디슨은 이윤을 극대화하고 그의 백 열조명 시스템에 대한 대중의 수용을 증진하기 위해 가스 산업의 특정 측면 과 전략적으로 제휴할 필요가 있음을 깨달았다. 에디슨은 외견상으로는 혁 신과 기술 발전을 수용했지만 자신의 발명을 대체하려는 사람들에게서 깊은 위협을 느꼈다. 전류 싸움과 절정에 이른 감전사 논쟁에서 증명되었듯이 에 디슨은 기술 발전이 그의 개인적 명성과 경제적 운명에 영향을 미치자 기술 발전에 도전했다. 교류AC 기술의 채택을 중단하려는 의도는 아니었다. 그는 당시의 수요를 감안할 때 교류 시스템이 자신의 접근방식보다 우월하다는 것을 알고 있었다. 그의 전략은 일부 전력 부문의 투자를 회수하고 대체 사업기회를 모색할 수 있도록 시간을 벌려는 것이었다.
- 직류-교류 논쟁은 해결된 것으로 보인다. 그러나 태양광 발전과 같은 새로 운 전력 공급 시스템과 더욱 효율적인 가전제품은 점증하는 직류 시장의 틈 새를 만들어내고 있다. 직류가 교류의 심각한 경쟁자가 될 가능성은 낮지만 새로운 추세로 인해 다양한 전원 공급 시스템에 대한 관심이 높아지고 있다. 분산형 직류 공급 시스템에 대한 매력은 전 세계적으로 확립된 교류 전원 체제를 계속 둔화시킬 것이다.

- 너무 멀리 갈 위험을 감수하는 사람만이 얼마나 멀리 갈 수 있는지 알 수 있다. (T.S. 엘리엇)
- 기술은 역사적으로 음악이 생산되는 방식을 구별해 왔다. 라이브 재즈 콘 서트에서 베이스 연주자는 청중들에게 10분짜리 즉흥 재즈 연주 세션 session 을 제공할 수 있지만 레코드를 만들 경우에는 그렇게 할 수 없다. 초기 음반 의 공간 및 시간의 제한으로 재즈의 자유로운 공연 스타일이 허용되지 않았 다. 종종 작품들이 여러 음반으로 분리되어 연속성이 부족했다. 음악가들은 길이 외에도 기계가 어떻게 소리를 녹음하고 흡수하는지 고려해야 했다. 특 히 녹음 초기에는 악기뿐만 아니라 사람의 목소리도 일단 녹음되면 왜곡되 는 경우가 많았다.
이러한 왜곡을 방지하기 위해서 초창기 녹음 기술에 맞게 소리를 변경하 는 것은 음악가의 몫이었다. 이것은 모든 음악 장르에 걸쳐 있었고 오케스트 라는 물론 재즈 음악가들은 거의 녹음 매개변수 parameter를 중심으로 작품을 만들었다. 많은 음악가들이 기술의 한계와 이점을 수용하고 그에 따라 음반 을 제작했다. 녹음의 제한은 무대공연으로도 스며들기 시작했다. 음악가들 은 녹음실에서 3분짜리 노래로 제한되었고, 곧 무대에서도 그 길이로 노래를 했다.

- 나는 왜 사람들이 새로운 아이디어를 두려워하는지 이해할 수 없다. 나는 오래된 아이디어가 두렵다. (존 케이지)
- 이따금 정해진 길을 벗어나 숲 속으로 뛰어들어라. 이전에 본 적 없는 무언가를 반드시 찾을 것이다. (알렉산더 그레이엄 벨)
- 세계 어업의 이야기는 농업의 이야기를 반영한다. 수생 및 해양 수렵 형태의 어업은 수십 년 동안 쇠퇴해 온 반면 어류 양식이나 양식업은 증가해 왔 다. 농업에서와 마찬가지로 양식업에도 과학기술의 응용이 증가해 왔다. 이 중 많은 부분이 처음에는 물고기를 다른 장소에 적응시키는 것을 목적으로 하는 선택적 번식에 의존했다. 농업에서와 마찬가지로 새로운 형질을 이식 하기 위해 종 전체에 유전자를 전달하는 능력은 어업 연구에 매력적인 요소였다. 유전자 변형 방법을 통해 어민들은 성장 촉진, 냉동 저항성, 내한성, 질병 저항성, 불임성, 대사 변형 및 약리학적 단백질 생산과 같은 특성을 물고기에 부여할 수 있었다.  이 모든 것이 어류의 생산량 및 생산 속도를 높였다. 
- 트로이 유전자 가설은 빠르게 성장하는 유전자 변형 수컷 물고기가 선택적으로 번식해 성장호르몬 유전자를 야생종에 전달할 수 있다고 추정했다. 이 가설은 유전자 변형 물고기가 몸집이 크기 때문에 야생 경쟁자들을 제치고 암컷을 불균형적으로 유인하고 짝짓기를 할 것이라고 가정했다. 야생 연어 새끼들이 생존하기에 적합하지 않을 것이라 는 우려가 있었다. 컴퓨터 시뮬레이션 결과 야생 연어의 개체수가 계속 감소 할 것이며, 각 세대의 개체 수는 이전 세대보다 줄어들 것이고, 42세대 내에 멸종의 가능성이 있음을 보여 주었다.
아쿠아바운티 테크놀로지가 식품의약청에 아쿠아어드밴티지 연어에 대 한승인 신청을 한 이후, 다양한 과학연구와 유전자 변형 연어에 대한 영향평 가를 통해 아쿠아어드밴티지 연어와 관련된 위험은 미미하다는 증거가 제시 되었다. 아쿠아바운티 테크놀로지의 유전자 변형 연어는 영양 요건, 성장 특성 및 질병 저항성 측면에서 일반 대서양 연어와 동등하며 대서양 연어의 법 적 정의를 충족했다.  아쿠아어드밴티지 연어와 일반 연어는 모두 체내에서 순환하는 성장호르몬의 양이 같은 것으로 나타났다. 하지만 아쿠아어드밴티지 연어는 그 '유전자 스위치 gene promoter'가 더 가까운 서식지 부근에서 호르 몬을 생산하게 하기 때문에 성장호르몬을 보다 효율적으로 사용한다.
유전자 변형 연어는 생산비용이 더 저렴하고 생산 속도가 빠를 뿐만 아니 라, 이들의 식이 요구조건이 일반 야생 및 양식 연어보다 환경적으로 더 지속 가능하게 만든다." 유전자 변형 연어는 식물성 단백질로 잘 자라는 반면, 일 반 연어는 주로 다른 물고기를 먹고, 보통 상당한 양의 어분이 함유된 식단을 먹고 자란다. 이 어분은 에너지 집약적이고 값비싼 공정을 통해 다른 어류로 부터 만들어진다. 
식품의약청의 승인에 따라 아쿠아바운티 테크놀로지는 식품의약청의 검사를 받은 파나마의 한 양식시설에서 해양으로의 탈출이 사실상 불가능한 육상 담수 탱크에서 3배체(유사 또는 동질 염색체가 세 쌍인 개체)의 모든 암컷 아쿠아어드밴티지 연어를 양식하여 시장으로 배송된다. 만약 그 회사가 다 른 육상 시설에서 아쿠아어드밴티지 연어 양식을 하려면 추가 생산 현장에 대한 식품의약청의 승인을 받아야 한다. 대서양 야생 연어종과의 교배 위험 에 대한 우려를 해소하기 위해(대서양 연어는 태평양 연어 온코린쿠스 Oncorhynchus 종과 교배할 수 없다) 아쿠아바운티 테크놀로지는 예상치 못한 주변 해양으로의 탈출에 대비해 그 주변에 바다가 없는 육지 지역에만 육상 수조 시설을 배치할 것이라고 한다.
- 유전자 변형 연어에 대한 20년간의 논쟁은 미래 기술이 직면할 가능성이 높은 도전을 보여주었다. 특히 새로운 세대의 제품을 위한 길을 열어줄 수 있는 새로운 플랫폼을 기반으로 하는 경우 더욱 그렇다. 일반적으로 규제 당 국과 일반 대중들 사이에 제품에 대한 친숙성이 부족하기 때문에 이러한 우 려는 더욱 악화된다. 유전자 변형 연어는 경제적 이익을 가진 기득권 정치인 들뿐 아니라 연어 양식업계와 식품업계에서도 직접 부정적인 반응을 경험했 다. 경제적 고려 외에도 제품의 안전성에 대한 인체 건강 및 환경에 대한 불 확실성은 기술 개발자들이 생성한 과학적 증거를 사용해 쉽게 완화시킬 수 없었다. 유전자 변형 물고기가 자연에서 생존할 가능성은 과학적 불확실성 의 문제로 계속 남아 있다. 
- 유전자 변형 물고기의 개발 시기는 유전자 변형 작물에 대한 반대와 일치 했다. 그 결과 농업에서 유전공학에 반대하는 많은 주장이 유전공학 제품에 쉽게 적용될 수 있었다. 그러나 농민들이 유전자 변형 기술을 채택한 농업과 는 달리 유전자 변형 연어 기술을 고려함에 있어 양식업자의 관심을 끌기란 애초부터 어려운 것으로 판명되었다. 그들 중 많은 사람들은 이미 환경 및 소비자 단체의 비판에 직면해 있었고 제품에 대한 대중의 우려를 가중시킬 수 있는 신기술과 연관되기를 원하지 않았다.
아이러니하게도, 미국 규제 당국이 유전자 변형 동물을 승인하기 위한 새로운 시스템 구축을 피하게 한 것은 친숙함에 대한 호소이다. 세계적 대형 과제를 해결하기 위한 미래의 노력은 새로운 종류의 기술 시스템의 배치를 필요로 할 것이다. 이러한 기술이 특히 생산비 상승 및 생태학적 우려와 같 은 기존 압력으로 이미 스트레스를 받고 있는 경제 부문에 도입될 경우 유전자 변형 연어를 차단한 것과 유사한 도전에 직면하게 될 것이다.

- 어떤 지적인 생각도 약간의 어리석음이 섞여 있지 않는 한 일반적으로 받아들여질 수 없다. (페르난두 페소아)
- 오스만 제국의 종교 텍스트에 인쇄기의 채택이 오랫동안 지연된 것에서 알 수 있듯이, 혁신에 대한 우려는 특정 기술 도입에 국한된 것이 아니라 이 들의 광범위한 사회적 함의와 관계된다. 새로운 사상에 대한 보수주의나 비 합리적 거부로 표면적으로 나타나는 것은 도덕적 가치, 정당성의 원천 및 경 제적 이익을 중심으로 조직된 사회 안정의 더 깊은 논리를 나타낼 수 있다. 이러한 상황하에서 신기술에 대한 반대는 단지 반대자들이 사용하는 수사적 도구에서만 아니라 더 넓은 사회 시스템에서 찾아야 한다.
손실에 대한 두려움은 신기술에 대한 우려의 가장 근본적인 동인 중 하나 이다. 대부분의 경우 신제품에 대한 결정은 개인, 지역사회, 국가 및 지역에 대한 잠재적 손실에 대한 인식에 따라 결정된다. 충돌은 일반적으로 그 대리적 성격 때문에 실제 손실에 관한 것이 아니다. 그것은 종종 역사적·현대적 경향에 기초한 미래의 비전에 의해 형성된다. 예를 들어, 두 가지 주요 기술인 유전자 변형 작물과 휴대전화가 동시에 등장했지만 미국과 유럽에서 상 당히 다르게 관리되었다는 것은 주목할 만하다. 유전자 변형 작물은 유럽의 기존 농업을 위협하는 것처럼 보였지만, 반면에 휴대전화는 경제적·정치적 통합의 힘과 부합하는 것처럼 보였다.
그 결과, 미국에서 휴대전화의 채택은 상대적으로 느렸지만, 유전자 변형 작물이 유럽에서 직면했던 종류의 문제에 직면하지 않았다.  아프리카는 유럽의 길을 따라 휴대전화를 훨씬 더 빨리 채택했지만 유전자 변형 작물에 대해서는 더욱 엄격한 법률을 적용했다. 이러한 채택 양상의 가장 근본적인 특징 중 하나는 러시아로부터 경제를 분리하려는 동유럽 국가들에서나 아프 리카의 저개발지역에서 위험과 편익의 분포와 신생 기술이 포용에 대한 대중적 열망을 강화하거나 위협하는 정도에 대한 인식이었다.

- 그렇다면 왜 시스템으로 일하는 경영이 성공적 경영모델을 만드는 데 필 수적인 과정일까를 생각해보게 된다. 그 이유를 정리해보면 다음과 같다.
*조직구성원 개개인의 역량으로는 수많은 경영자원(사람, 설비, 기술방법, 재료, 자본 등)을 총체적으로 최적화하는 데 한계가 있다.
*기업 내 업무수행에는 '일상관리'와 '변화관리'가 있으나 특히 변화관 리는 시스템에 의해서만 효율적으로 확보할 수 있다. 일반적인 '일상 의일 관리'를 제대로 해내는 것은 물론 기본이다. 그러나 더 중요한 것은 그때그때 발생하는 환경 및 경쟁조건에 맞추거나 더 높은 수준 으로의 변화관리' 역량이 없다면 아무리 일상의 업무를 잘 처리한다 해도 경쟁력은 한순간에 허물어지기 때문이다. 변화는 현상을 타파하 고 한 차원 높은 수준으로의 도약을 의미한다. 현재의 수준에 안주하 거나 남과 다른 차별성이나 남보다 더 높은 수준에 도전하지 않는다 면 평범한 수준에 머무르는 데 만족해야 할 것이다. 즉, 현재를 돌파하 고 최고의 수준으로 거듭나는 일 그것이 변화이며 혁신의 시작인 것 이다. 변화와 혁신을 일상화하는 것이야말로 탁월한 기업이 되는 지름 길이다.

- 플랫폼 경영시스템의 온라인화 기능 및 운영 설계의 Frame Work
플랫폼을 온라인화한다는 것은 한 기업의 모든 구성원이 똑같이 일하는 시스템 위에서 각자의 일을 올려놓고 계획하고, 실행하고, 평가함으로써 경영행위가 일관되고 입체적으로 작동함을 의미한다. 따라서 본 플랫폼 경영시스템을 온라인 운영체계로 설계하는 데는 다음과 같은 핵심적인 기 능이 발휘될 수 있도록 구상했다.
1) 업무 플랫폼의 9대 업무모듈이 한 개처럼 연동하고 일체화해 그 위에서 모든 구성원의 경영 및 관리행위가 이루어질 수 있게 한다.
2) 그 기반 위에 BSC 4대 관점별 전략과 목표정렬을 입체화시켜 한방향 정렬한다. 이때 CEO를 정점으로 계층별 개인까지 상하좌우 정보가 쌍방향 소통된다.
3) 개인별 업무 화면을 열면 성과관리와 과정관리의 두 개의 화면을 동시에 보면서 모니터링 할 수 있게 최적화한다.
4) 목표와 실적관리, 과정관리 중에 발생되는 데이터는 현업 접점에서 부터 IT 기반 실시간으로 수집, 가공되어 필요한 의사결정 자료와 인터페이스할 수 있도록 한다.

- 플랫폼에서의 일상 업무수행과 목표관리 생활화의 리더십
일상의 업무수행과 목표관리 활동을 대부분 앞서 언급한 9가지 프로세 스로 일을 처리하고 있는데도 실제로 그 내용은 플랫폼에 탑재하여 온라 인 방식으로 할 수 있도록 하는 데는 초기 단계의 숙달과 체질화가 필요하 다. 이를 위해서는 CEO 및 임원 그리고 관리자의 솔선수범 리더십이 다음 과 같이 반드시 발휘되어야만 한다.
첫째, 시스템이 아무리 뛰어나도 사용하지 않으면 무용지물이다. 따라서 모든 업무수행은 전 구성원이 동일한 플랫폼 위에서만 이루어지게 한다. CEO와 임원이 실행하면 팀장, 개인 구성원까지 즉시 실행된다. 출근과 동시에 플랫폼을 오픈하여 시작하고 하루 마감도 '플랫폼' 내에서 마무리하 고 종료한다.
주요 업무수행 절차는 다음과 같다.
*핵심성과지표 KPI의 실적 점검
*부진 사유 및 대책의 구상
*즉실행 실행 리뷰(Review)
*중요 과제의 진척상태(하위자 과제 코칭 및 대안 제시)
*핵심성과지표(KPI) 목표달성 및 기여도 확인 등
일하는 방식과 성과를 창출하는 운영체계는 CEO에서부터 전 임직원에 까지 동일해야하며 하나의 운영체계가 효과적이다. '변화시스템'은 윗사람 의 솔선수범으로부터 시작되고 완성된다.
둘째, 모든 회의 및 Follow-up 미팅은 '플랫폼' 운영으로만 실시한다.
*자기 업무의 일상 점검과 정기적 보고 시
*하위자의 일상 점검과 정기적 Review 시
셋째, 중요한 대책에 대한 보고는 PPT에 의한 요약된 방식은 중지하고 과제개선 레포트로 대체한다. PPT는 인과관계의 논리화 및 객관화가 부 족하며 드러내고 싶은 것만 나타냄으로써 사실에 대한 왜곡이 이루어지기 쉽기 때문이다.
넷째, 일상 업무와 변화·혁신 업무는 별개가 아니라 플랫폼 내에서 동 시에 수행하도록 한다. 즉, 플랫폼이 작동되면 일상의 업무는 '실행' 활동으로 스피드 있게 단순 처리하며, 구조적 장애 요인을 극복해야만 하는 과제 업무는 지속적인 개선으로 변화가 이루어지도록 해야 한다.
다섯째, 구성원 스스로가 '자기경영'을 할 수 있도록 환경을 조성하는 일 이 중요하다. 경영자나 관리자는 이 플랫폼 경영시스템을 경영 그 자체가 아니라 사람을 통제 또는 관리하는 도구로 운영되지 않도록 경계해야 한 다. 이 경영플랫폼에서는 각 계층별, 개인별로 목표와 과제가 사전 조율되 어 있고 그 진행 상황도 투명하게 공유할 수 있게 된다. 따라서 상위자는 일이 어떻게 진척되고 있느냐를 위하여 Follow-up 미팅에 많은 시간을 낭비할 필요가 없어지며 하위자는 그만큼 자기 일에만 집중하고 성과 나 는 일에 몰입할 수 있다. 그러므로 플랫폼 경영을 운영할 때에는 오프라인 관리에서의 폐해인 통제적 관리를 지양하고 최대한 자기경영을 할 수 있 도록 자율적 근무환경을 조성해가도록 해야 한다.
여섯째, '플랫폼 시스템' 안에서 구성원의 반복과 숙달을 통해 탁월한 인 재를 양성하고 '집단천재'와 같은 조직으로 변화시키는 일은 마치 바둑판 의 가로줄과 세로줄을 통한 게임의 운영 역량을 키우는 것과 비슷하다. 즉 경영플랫폼의 씨줄에는 달성해야 할 전략과 목표를, 날줄에는 과제개선을 통한 과정 관리를 숙달하게 함으로써 탁월한 성과 전문가를 만들 수 있다. 즉, 바둑판의 가로와 세로선의 반상 운영 능력도 무수한 노력이 있어야 체 득되고 결국 프로기사가 되듯이, 플랫폼을 도구 삼아 끊임없는 반복과 인 내로 노력하는 기업만이 최고의 S급 인재들로 이루어진 집단을 만들 수 있다.
말콤 글레드웰은 그의 저서 《1만 시간의 법칙>에서 무슨 일이든 1만 시 간(하루 3시간씩 10년간)을 지속한다면 달인의 경지에 도달할 수 있다고 했다. 모차르트는 그가 유명해지기까지 10년 넘게 연주 활동을 했으며, 영국 의 가수 비틀즈도 유명세를 얻기 전까지 무려 1200회의 공연 경험을 쌓았 다고 한다. 기업에서의 인재양성도 이와 같다. 1만 시간 이상이 투여되는 어려운 과정과 수많은 투자, 그리고 CEO의 열정이 투입되어야만 기업이 원하는 뛰어난 인재 한 명을 얻을 수 있는 것이다.
일곱째, 탁월한 리더가 되려면 '오케스트라 리더십'을 발휘해야 한다. 플 랫폼 경영시스템을 운영하기 위해서는 CEO는 물론 모든 관리자들이 솔 선수범하여 운영에 숙달해야 한다. 플랫폼 위에서 하위자는 상사와 한방 향으로 정렬하고, 상사는 하위자의 과제수행에 참여하고, 그들을 코칭하는 과정은 오케스트라 지휘자가 '악보'를 통해 연주자들을 지휘하는 것과 같 다고 할 수 있다. 따라서 악보를 모르는 오케스트라 지휘자가 없듯이 플랫 폼 경영시스템의 운영 방법을 모르는 경영자나 관리자는 있을 수 없다. 시 스템에 의한 지휘를 할 수 없기 때문이다. 플랫폼 경영시스템을 운영할 리 더들은 그것을 통해 조직 전체 구성원과 소통하고 업무수행의 지휘를 할 수 있을 때 진정한 리더십을 발휘할 수 있다.

- 다년간 여러 벤처투자자에게 '아니오'를 들으며 혹독한 시련을 겪고 있는 예비 기업가들에게 좋은 소식 한 가지는 투자자들이 당신의 아이디어를 받아들이지 않는다면 비슷한 아이디어를 가진 다른 예비 기업가에게도 투자하지 않을 것이라는 사실이다. 이 시련을 잘 견뎌내 통과하고 나면 당신은 잠재적인 경쟁자들보다 훨씬 더 앞선 위치에서 있을 것이다.
-  "반대론자들의 말을 항상 믿지는 마라"는 것이다. 비판 론자나 반대론자들이 무심결에 던지는 거절이 당신이 서둘러 사업에 뛰어들고 빠르게 성장시켜야 하는 이유를 알려주기도 하기 때문이다. "저는 '답답하네요. 업계의 다른 사람들과 이야기를 나눠봐도 당 신의 아이디어는 다 별로라고 해요'라고 말하는 기업가를 놀랄 만큼 많이 만났어요. 기존의 유력 기업들이 '아니다'라거나 '틀렸다고 한다 해도 그것이 당신의 아이디어가 형편없다는 의미는 아니에요. 그 말은 오히려 당신의 아이디어가 새로운 영역을 개척할 수 있다는 것을 반증 하는 것이기도 하니까요. 그러니 그들이 '아니오'라고 한다면 더 빨리 달려나가도록 하세요."
- 기업가정신과 투자에 관한 첫 번째 진실은 혁신적인 아이디어는 통념을 거스른다는 것이다. 이런 아이디어는 일반적인 가설에 역행하기 때문에 위험할 뿐만 아니라 터무니없어 보이기도 한다. 혁신적인 아이디어일수록 '아니오'를 많이 받을 수밖에 없다.
하지만 통념을 거스른다는 것이 틀렸다거나 잘못되었다는 의미는 아니다. 대기업과 경쟁자들은 그들의 가설에 역행하기 때문에 시도하지 않았을 뿐이다. 거의 모든 사람이 '아니오'라고 말하는 역발상 아이디어에는 커다란 화이트 스페 이스가 있다. 화이트 스페이스가 클수록 당신은 더 많은 것을 새롭게 만들어낼 수 있다. '이단아 원리'는 내가 《블리츠스케일링》에서 제시한 네 가지 기본 원리 중 하나이다. 통념을 거스르면서 옳은 아이디어는 당신을 스케일업으로 이끌어 주는 매우 중요한 출발점이다.

- '아니오'에는 여러 가지 종류가 있다
게으른 '아니오'
잠재적 투자자들은 아이디어의 요점을 놓치거나 단순히 무지할 때가 있다. 어느 쪽이든 잠재적 투자자가 더 잘 이해하기 위해 노력하지 않는다는 것이 명백해지 면 이런 반대론자들은 빨리 지나쳐 가야 한다. 이들의 '아니오'는 당신에게 아무 런 추가 정보도 제공하지 않기 때문이다.
머뭇거리는 '아니오'
큰 기회와 성공 가능성을 지닌 최고의 아이디어는 투자자들이 '예스'와 '아니오' 를 동시에 말하고 싶게 만든다. 이는 그 아이디어가 매력적인 재앙일 수도 있지 만, 굉장히 훌륭할 수도 있다는 신호이다.
긍정적인 '아니오'
전문가들의 '아니오'가 당신의 아이디어가 대단하고 혁신적이라는 것을 말해주는 방증일 때도 있다. 핵심은 전문가의 '아니오'가 왜 틀리고 당신이 옳은지 확신 할 수 있는, 단순한 직감이나 배짱을 넘어선 실질적인 근거를 찾는 것이다.
솔직한 '아니오’
전문가들의 의견은 옳을 때가 많다. 나쁜 아이디어는 빠르고 과감하게 포기해야 한다. 솔직한 '아니오'는 나쁜 아이디어를 개선하거나 다른 좋은 아이디어로 옮 겨가도록 돕는 구명 밧줄이 되기도 한다.
도움이 되지 않는 '아니오'
반대 의견을 들었을 때 쉽게 자신감을 잃는 사람이라면 정서적으로 가까운 친 구나 가족 같은 사람들에게는 아이디어에 관해 말하지 않는 것이 좋을 수 있다.

- 기업가들이 사업 초창기에 사용자 충성도를 다지거나 파트너십을 구축하고 시장의 신뢰를 얻기 위해 했던 핸드메이드식 접근법에 관해 이야기하며 보이는 반응은 매우 흥미롭다. 그때 일을 떠올리며 웃는 기업가도 있지만, 너무 따분 했다고 말하는 기업가도 있다.
후자의 경우 도와줄 사람을 비로소 채용한 날이나 그런 일을 자동화한 날을 축하하기도 한다. 그러나 통찰력 있는 기업가라면 결코 "완전히 시간 낭비였다”라고 말하지 않을 것이다. 오히려 지난 시간을 통틀어 가장 창조적으로 일했던 경험으로 꼽는 경우가 많다.
그들이 들려주는 여러 경험 가운데 주의 깊게 살펴봐야 할 한 가지는 열렬 한 팬이 건네주는 상세한 피드백 목록이다. 그것은 '스케일업으로 가는 로드맵' 이라 해도 좋을 만큼 중요하다. 사실 초기 사용자로부터 매우 자세한 피드백을 받는 일은 드물지 않다. 브라이언 체스키가 에어비앤비 초기 사용자 집을 직접 방문했을 때 슈퍼호스트가 각종 피드백으로 가득한 노트를 들고 나타났던 것처 럼 말이다.
사실 "나는 이 서비스를 사랑해요. 이 서비스는 내게 너무 중요합니다”라고 말하는 사용자를 만나지 못한다면 그것은 대개 일이 제대로 진행되지 않고 있다 는 뜻이다. 열정적인 피드백은 당신이 제공하려는 서비스가 누군가에게 정말로 중요하다는 증거가 되어준다. 그러한 피드백을 주의 깊게 경청함으로써 당신은 기하급수적으로 불어나는 사용자를 만날 수 있다.

- 스케일업 이전 초창기에 반드시 해야 할 일들
소수에 집중하라
당신의 제품과 서비스를 사랑해주는 100명을 확보하는 것이 그럭저럭 좋아해주는 100만 명을 확보하는 것보다 중요하다.
달을 향해 쏴라
사업 초창기이고 아직 늦지 않았을 때 사용자 경험을 획기적으로 개선할 아이디어를 생각해내야 한다.
사용자의 심장으로 들어갈 길을 직접 만들어라
사업 초창기에 하는 모든 일은 사용자 요구에 따라 맞춤 제품과 서비스를 제공 하는 커스터마이징에 초점을 맞춰야 한다. 이 일을 기업가가 손수 함으로써 초기 사용자들과 긴밀한 관계를 형성할 수 있다.
적과 동침하라
당신이 업계에 진입하는 데 장벽이 될 수 있는 게이트키퍼들을 포용하고 시간을들여 신뢰를 쌓아라.
기준을 설정하라
사업 초창기에 반드시 당신이 창조하려는 새로운 커뮤니티의 행동 기준을 설정하고 규범을 확립하라.
참호 안으로 들어가라
스케일업을 하기 전 사용자들과 직접 접촉하고 관계를 형성하기 위한 일을 한다.

- 좋은 아이디어는 네트워크에서 나온다
벼락처럼 찾아오는 아이디어에 대한 신화 못지않게 기업가들 사이에서 자주 회 자되면서 부작용이 많은 신화는 '외로운 천재'에 대한 신화이다. 성공한 기업 스 토리에서 대개 창업자는 혼자 힘으로 발명을 하고 혁신을 일으킨 영웅으로 묘 사된다. 이 천재적인 영웅의 아이디어를 실행하는 것은 다른 사람들이다. 그리 고 모든 사람은 이 천재가 또 다른 아이디어를 떠올리길 기다린다.
이러한 외로운 영웅 스토리는 모두 거짓이다. 우리의 머릿속 아이디어는 지 혜의 여신 아테나처럼 완벽한 자태로 태어나지 않는다. 아무리 그럴듯한 아이디 어라도 뛰어난 제품이나 서비스로 만들기 위해서는 똑똑한 사람들에게 적절히 도움받아야 한다.

- 혁신적인 아이디어에 관한 조언들
나쁜 아이디어를 좇아라
모두가 좋은 아이디어라고 한다면 다른 사람들도 이미 그것을 좇고 있을 가능성 이 크다는 의미다. 대신 나쁜 아이디어로 가장한 탁월한 아이디어, 즉 잠재적 가 치가 크지만 사람들이 아직 제대로 이해하지 못한 아이디어를 찾아야 한다.
내가 아니라면 누가?
당신의 지난 역사에 운명의 아이디어가 있다. 당신이 걸어온 길과 그동안 해왔던 선택들을 예리하게 살펴보면 그 안에서 당신이 소명의식을 갖고 해야 할 일을 찾을 수 있다.
반짝이는 네온사인에 주의를 기울여라
당신이 '이건 꼭 필요해'라고 생각하는 대상을 만나는 순간 뇌에서는 반짝이는 네온사인이 켜진다. 당신이 꼭 있어야 한다고 생각한 것을 말했을 때 다른 사람 들이 동의하며 고개를 끄덕이는 모습을 상상할 수 있다면 그 아이디어는 추구할 가치가 있는 것이다.
'약간 비틀기'를 무시하지 마라
새로운 아이디어를 좇느라 시간을 낭비하는 대신 '약간 비틀기'를 함으로써 기존의 아이디어에서 획기적인 변화와 기회를 만들어낼 수 있다.
최후의 승부수를 던져라
당신 앞에 주어진 위기를 낭비하지 말아야 한다. 아이디어가 막다른 길에 들어 섰을 때는 미식축구 선수들이 헤일 메리 패스를 하는 것처럼 최후의 승부수를 던질 수 있어야 한다. 위기를 이겨내려는 절박함은 집중력을 높이고 강한 근성을 북돋우며 빠르게 행동으로 옮기는 추진력을 더해준다.

- 문화는 모든 구성원이 최고 역량을 발휘하며 일하도록 기업가가 만들어주는 배경으로 끊임없이 변화하며 살아 움직인다. 문화는 기업 이 실제로 달성하려는 목표, 즉 모든 구성원이 공유한 미션에 근거해 야 한다. 구성원들이 문화에 대해 다르게 인식하고 있어서는 안 되며, 문화를 구축할 때는 모두가 함께 참여해야 한다. 사실 문화는 모든 구 성원이 헌신하고 주인의식을 느낄 때 비로소 완전히 구축된다.
기업가는 신중하게 문화를 구축하되 이는 사업의 초기 단계부터 시작해야 하는 일이다. 물론 쉬운 일은 아니다. '포용과 다양성'을 고 려해 직원들을 채용하면서 그들 모두가 공통된 가치관을 공유하도록 하려면 섬세한 균형 잡기가 필요하다. 중요한 건 조직의 규모가 커지고 인력이 늘어나면 모두가 공통된 가치관을 가지도록 보호하고 강화하는 것이 더욱 어려워진다는 점이다. 그렇다면 '내일' 당신에게 도움 이 될 '오늘'의 문화를 어떻게 만들어야 할까? 몇 년 뒤에 일어날 변화 를 어떻게 예측하고 준비해서 주도할 수 있을까?
- 리드는 '제1원칙 사고first principle thinking'를 하는 사람을 원했다.
제1원칙 사고란 세계를 바라보는 창의적이고 탐구적인 사고방식 으로 가장 근본적인 진리에 충실하고 그곳에서 모든 것을 시작하라 는 주문이기도 하다. 제1원칙 사고를 하는 사람들은 복잡한 문제를 기 본적인 요소들로 쪼갠 다음 원점에서 다시 조립하기 시작한다. 그들 은 맹목적으로 지시를 따르거나 기존 프로세스를 고수하지 않는다. 아무리 복잡한 문제라 해도 가장 기본적인 가설만 남을 때까지 분해 한 다음 질문을 던져 가설들을 검증하고 처음부터 다시 논리를 만든 다. 또 그들은 습관대로 일하기보다 “다른 방법으로 할 수는 없을까?" 라고 질문한다.
리드는 제1원칙 사고를 하는 사람들을 모으기 위해 '컬처덱Culture Deck'이라는 효과적인 도구를 고안했다. 컬처덱은 넷플릭스의 문화에 내포된 가치체계가 무엇인지, 어떤 사람을 고용하려고 하는지, 넷플릭스에서 일할 때 무엇을 기대해야 하는지 설명하는 약 100장의 파 워포인트 슬라이드로 구성된 유명한 문서이다. 리드도 인정한 것처럼 그 슬라이드들은 “별로 예쁘지도 않고 세련되게 디자인된 것도 아니 며 외부 마케팅 자료처럼 보이지도 않는다."
사실 컬처덱은 내부용 문서로 처음 만들어진 것으로 이후 “단지 입사 지원자들에게 링크를 보내기 위해" 슬라이드쉐어 사이트에 게 시하면서 널리 퍼져나갔다. 넷플릭스의 컬처덱은 얼마 지나지 않아 슬라이드쉐어에서 1000만 이상의 조회 수를 기록했다.
- 오늘날까지도 기업가들은 넷플릭스의 문화를 이해할 수 있는(그리고 아마도 모방할 수 있는) 단서를 찾기 위해 컬처덱을 분석하고 연구한 다. 컬처덱은 넷플릭스처럼 자유와 책임의 균형을 약속하는 문화에서 일하고자 하는 사람들, 제1원칙 사고를 하는 사람들을 끌어들이는 자 석이 되었다. 가령 컬처덱에는 휴가 정책에 관한 설명이 따로 없다. "우 리는 '원하는 만큼 휴가를 가라'고 합니다. 그리고 9시부터 5시까지 일 해야 한다는 규정도 없어요. 직원들은 자기가 적정하다고 생각하는 만큼 일합니다.”
컬처덱은 회사의 투명성과 정직성을 강조한다. 가령 직원들에게 “내가 회사를 떠나려고 한다면 당신은 내 마음을 돌리기 위해 얼마나 노력하겠습니까?"라는 질문을 자신의 상사에게 자주 해보라고 권장한다. 리드는 이것을 '키퍼 테스트keeper test'라고 부르는데, 회사에서 자 신이 어떤 위치에 있는지를 직원들이 정확히 알게 하려고 고안한 방법 이다.
리드는 '모든 직원은 가족과 같다'라는 식의 가식적인 발언은 하 지 않는다. 넷플릭스는 직원을 가족이 아닌 스포츠팀에 비유한다. "결 국에 중요한 건 성과거든요. 조건 없는 사랑이 핵심인 가족과는 다르 죠. 우리가 하려는 일은 인터넷 텔레비전 분야에서 커다란 변화를 일 으키는 것이고, 그러려면 모든 단계에서 탁월한 성과를 내야 합니다. 넷플릭스에서는 누구나 솔직한 피드백을 통해 배울 수 있으며, 노력 하는 만큼 최고가 될 수 있습니다."
- 스타트업은 어떤 면에서 문화 운동과 비슷하다. 기업가는 조직 구성원들이 비전을 이해하고 존중하고 계속 실천하게 하려는 여러 노력을 기울인다. 가장 중요한 것은 기업가 스스로 자신이 누구이고 어떤 가치를 중요하게 생각하는지 명확히 함으로써 구성원들이 스스로 어 떤 신념을 갖고 어떤 일을 하고 있는지 알게 하는 것이다.
- 성장하는 기업에서 관리해야 할 중요한 전환에는 두 가지가 있다. 한 가지는 '제너럴리스트에서 스페셜리스트로의 전환'이고 다른 한 가지는 '실무자에서 관리자로의 전환'이다. 사업 초창기에는 소매를 걷어붙이고 그날 필요한 일은 무엇이든 할 수 있는 사람들, 즉 실무자 이면서 제너럴리스트인 팀원이 가장 많이 필요하다. 하지만 회사가 스 케일업으로 가면 한 가지 일을 확실하게 잘하는 스페셜리스트와 팀을 이끌면서 실무자를 더 생산적으로 일하게 만드는 관리자가 더 많이 필요해진다.
- “기업 문화를 구축하려는 기업가가 처음 해야 할 일은 '버스에 적합한 사람들을 태우는 것도 좋지만 맞지 않는 사람들을 태우지 않는 것이 훨씬 더 중요하다'라고 말하는 것입니다. 모든 기업가는 신규 인 력을 채용하기에 앞서 '나는 어떤 특성을 가진 사람을 절대 채용하지 않을 것인가?'라는 질문에 답해야 합니다."
또 CEO이자 컨설턴트인 마거릿 헤퍼넌 Margaret Heffernan은 이렇게 조 언한다. "자신을 도와줬던 사람의 이름을 하나도 대지 못하는 사람은 채용하지 마세요. 지원자에게 지금까지 일하면서 누구에게 가장 큰 도움을 받았는지 물어보면 간단히 알 수 있죠. 누구에게 도움받았는 지 한 명도 기억하지 못한다면 그건 매우 나쁜 징조입니다. 어떤 콘퍼 런스에서 청중이 연사에게 '경력을 쌓으시는 동안 누가 도움을 주었나요?'라고 물었어요. 그 사람은 아무도 생각해내지 못했어요. 그러자 모두가 놀라고 충격받은 듯한 침묵이 흘렀습니다."

- 기업 문화 구축에 관한 조언들
발전시킬 수 있을 만큼 똑똑한 문화를 구축하라
점점 더 IT기업이 되어가는 대기업을 포함해 모든 IT기업에서는 '제1원칙 사고' 를 하는 사람들을 뽑아 문화를 구축해야 한다. 이들은 맹목적으로 지시를 따르 거나 유효성이 증명된 프로세스를 고수하는 대신 끊임없이 "회사를 위해 무엇이 최선인가?", "다른 방법으로 할 수 없을까?"를 고민할 것이다.
고객을 두 번째에 둬라
직원들에게 일을 어떻게 해야 하는지 정확하게 알려주어야 한다. 직원들이 올바 르게 일을 함으로써 서로에게 모범이 되는 '직원 우선' 문화를 만들 수 있다면, 이는 결국 고객이 점점 더 나은 제품과 서비스를 얻는 결과로 이어질 것이다.
문화를 표현할 방법을 찾아라
기업 문화를 정의하는 것은 결국 기업가의 비전과 가치관이다. 직원들이 당신의 마음과 머릿속을 알 수 있다고 생각하지 말고, 당신이 생각하는 문화가 어떤 것 인지 이름을 붙여 구체적으로 표현한다.
초창기 직원들을 공동설립자로 여겨라
초창기 직원들이 회사의 문화와 분위기를 만든다. 기업 문화에서 가장 중심이 되는 자질과 원하지 않는 자질을 정의하고 이를 채용 면접에서 지원자의 문화적 적합성을 판단할 때 가이드로 활용한다.
관점의 다양성을 고려하라
사업 초창기부터 관점의 다양성을 고려해 직원들을 채용하지 않는다면 나중에 는 그럴 기회가 없을지도 모른다. 관점의 다양성이 없는 조직을 만든다면 당신의 시야는 좁아질 것이고 변화가 없는 안개 속에서 길을 잃게 될 것이다.

- 구글의 경영 역사에서도 볼 수 있듯이 구글이 내린 대부분의 전략적 결정들은 '빠르게 행동한다'라는 것으로 요약된다. 이것이 아마 도 구글 전략에서 가장 잘 이해되지 않는 측면일 것이다. 또 이것은 구 글이 시장 지배력을 얻기 위해 경쟁하는 대신 작은 기업들을 사들이 는 이유이기도 하다. 이에 대해 슈미트는 이렇게 설명했다.
"구글 내부의 엔지니어들에게 1년 동안 신제품을 개발하도록 하 는 것과 동일한 제품을 이미 만들고 있는 작은 회사를 인수하는 것을 비교해서 생각해봅시다. 제품을 론칭하면 빠르게 수익이 발생할 것이라는 가정하에 선택 A는 '우리가 직접 만든다, 제대로 해'이고, 선택 B는 '회사를 사들인다, 지금 해입니다. 여러분은 항상 '지금 해'를 선택 해야 합니다."
- 그냥 타오르도록 놔둬야 하는 불길을 알아보는 방법
우리는 어렸을 때부터 화재를 예방하고 불이 나면 즉시 진화해야 한다고 배웠 다. 하지만 기업가로 성공하려면 어떤 불은 그냥 둬야 한다. 때로는 아주 큰불일 때도 그렇게 해야 한다. 당신의 해야 할 일 목록에는 늘 그날 완수할 수 있는 것보다 더 많은 일이 적혀 있을 것이다.
파트너와 고객의 요구도 당신이 충족시킬 수 있는 것보다 더 많을 것이다. 바로 지금 회사를 무너뜨릴 수 있는 일은 많다. 어떤 불을 얼마나 오래 타게 놔둘 지를 올바르게 결정하는 것이 성패를 가름하게 될 것이다.
빠르게 성장하는 기업의 경우 고객 서비스 부문에서 자주 심각한 문제가 발 생한다. 원칙은 "속도를 늦추지 않는다면 가능한 한 모든 서비스를 제공하라"이 다. '속도를 늦추지 않는다면'이라는 단서가 붙는 것에 주의하라. 이 원칙은 고객 서비스를 전혀 제공하지 않는다는 의미가 될 수도 있다.
- 페이팔 초창기에 사용자가 기하급수적으로 증가했고 그들의 불만 역시 기하급수적으로 많아졌다. 고객 서비스 담당 부서가 있었지만, 사용자들이 보내는 이메일 양과 비교해 담당 직원 수가 터무니없이 적어 처리 속도가 금세 뒤처졌 다. 답을 하지 못한 새로운 이메일이 순식간에 1만 개가 쌓이기도 했다.
당연히 고객들은 매우 실망했다. 일주일 동안 모든 전화가 24시간 내내 울 렸다. 그래서 우리는 어떻게 했을까? 사무실 전화기의 벨 소리를 무음으로 설정 하고는 각자의 휴대전화를 업무용으로 사용했다. 물론 올바른 대처는 아니었다. 모든 기업은 고객의 말에 귀를 기울여야 한다. 하지만 중요한 것은 당시의 페이 팔은 현재의 고객만큼 미래의 고객도 고려해야 했다는 점이다.
현재의 고객에게만 집중한다면 미래의 고객은 전혀 없을지도 몰랐다. 그래 서 문제를 해결할 수 있을 때까지 그런 불평들이 계속되도록 놔두었다. 우리는 두 달 만에 고객서비스센터를 세우고 직원 200명을 배치했다. 문제는 곧 해결되 었다.
이렇듯 선택에 직면하게 되면 나는 확률을 따져보기 시작한다. "문제가 일어날 확률이 높아지고 있는가, 낮아지고 있는가? 문제가 생겼을 경우 실제 피해는 무엇인가? 문제가 터진 후 고칠 수 있는가?" 등의 질문을 던지면서 말이다.
두 번째 질문에 대한 답이 치명적인 피해, 즉 문제가 터진다면 사업이 끝장 날 가능성이 큰 것이더라도 당황하지 마라. 왜냐면 수많은 스타트업이 초기에 이 런 위험에 직면했기 때문이다. 링크드인은 사업을 시작하고 몇 년 후에야 백업 데이터베이스를 갖추었다. 따라서 관건이 되는 것은 확률이다.
문제가 터질 확률이 0.1 퍼센트일까, 아니면 0.01퍼센트일까? 이렇게 확률이 낮다면 3개월이나 6개월쯤 기다렸다가 해결해도 괜찮을 것이다. 하지만 하루에 1퍼센트 정도의 확률이라면 꽤 빨리 15퍼센트에 도달하게 된다.
이 말은 회사가 30일 안에 망할 가능성이 상당히 크다는 뜻이다. 재난이 일 어날 확률이 그 정도가 되면 문제해결을 위한 행동에 나서야 한다. 그때는 더 이상 무시해도 되는 불이 아니니까 말이다.

- 전략적 성장을 위한 조언들
편히 기대앉은 동안에도 기회를 잡아라
기업가가 되는 순간 주변 환경이 항상 변한다는 사실을 인식해야 한다. 멀리 가 고 싶다면 때로는 전략적 인내심이 필요하다. 그렇다고 가만히 앉아서 기다려야 한다는 뜻은 아니다. 기회를 잡고 상황을 벗어나 빠르게 행동할 순간을 기다려야 한다. 간혹 미래의 기회를 잡기 위해 미리 역량을 개발해야 한다는 의미일 때 도 있다.
빠르게 시작하되 자신을 너무 소진하지 마라
폭발적인 시작은 기업가가 자신이 만들어내는 추진력을 유지할 수 있을 때만 효 과가 있다. 요점은 첫걸음을 내딛는 과정에서 새까맣게 타버리지 않고 그 걸음 을 얼마나 폭발적으로 만들 수 있는지 알아내는 것이다. 스타트업은 전력 질주 하는 마라톤이다.
결정하고, 결정하고, 결정하라
빠른 의사결정은 폭발적인 성장의 열쇠이다. 빠르게 움직이다 보면 실수를 저지를 수도 있다. 하지만 가장 큰 실수는 의사결정을 빠르게 내리지 않는 것이다. 중 요한 것은 시간이다.
어떤 불길은 타오르도록 놔둬라
빠르게 스케일업을 하고 있다면 앞으로 나아가는 데 초점을 맞춰야 한다. 불을 끄는 데 너무 많은 시간을 쏟으면 그럴 수가 없다. 무시할 수 없는 심각한 불도 있지만, 그렇지 않은 불이라면 일정 기간은 그냥 두는 것이 더 낫다.
자금은 아무리 많이 확보해도 충분하지 않다
기회는 가장 기대하지 않을 때 찾아올 수 있으며 기업가는 이러한 돌발성 기회 에 대비해 여유자금을 갖고 있어야 한다. 새로운 기회 혹은 플랜 B 를 적절히 뒷받침할 수 있는 충분한 자금을 남겨둬야 한다. 새로운 실험을 하기에 충분한 자금을 확보한다.
벤처투자자를 신중하게 선택하라
벤처투자자를 당신의 비전과 가치를 이해하는 파트너 혹은 공동창업자라고 생각한다. 당신의 비전과 가치를 희생해야 한다면 투자를 받지 말아야 한다.

- 존슨의 팀이 만든 전투기가 제대로 날지 못할 이유는 아주 많았다. 아마 켈리 존슨이 '모든 규칙을 무시한' 부분부터 시작할 수 있을 것이다. 이는 항공우주공학자가 내릴 만한 일반적인 결정이 아니었다. 하지만 당시 존슨에게는 주어진 시간이 매우 촉박했기 때문에 기존의 방식대로 수년간의 계획을 세워 일을 진행할 수 없었다. 그래서 일단 만들면서 수정하고 보완하기로 한 것이다.
오늘날 모든 비즈니스는 이렇게 해야 한다. 아무리 심사숙고를 거 쳐 만들었을지라도 사업계획서는 대부분 기존의 성공 공식을 바탕으 로 할 가능성이 크다. 그리고 일단 제품이나 서비스가 시장에 출시된 후에야 그 성공 공식이 틀렸다는 것으로 판명된다. 어떻게 보면 사업 이란 것 자체가 '새로운 아이디어의 실험'이다. 그 실험이 성공하기 위 해서는 원래 진실이라고 믿었던 것을 기꺼이 버려야 한다. 아니면 적어 도 의심해봐야 한다.
- 많은 기업가가 성공을 위해서는 천천히 조심해서 비밀스럽게 시작해야 한다고 믿는다. 시간을 들여 완벽한 제품이나 서비스를 만들 때까지는 세상에 공개하지 않는 것이다. “첫인상을 남길 기회는 단 한 번뿐이다"라는 격언을 신봉하는 탓이다. 홀로 컴퓨터 화면을 마주하며 쉼표를 어디에 넣을지 고민하는 시인들에게는 이 격언이 옳은 것일지도 모른다. 하지만 스타트업에는 잘못된 전략이다. 왜냐면 기업가들의 혁신적인 아이디어는 대개 확실하지 않은 가설을 토대로 하고 있기 때문이다.
해결책은 가능한 한 빨리 그 가설을 검증해보는 것이다. 그러기 위해서는 개발한 제품이나 서비스가 불완전하더라도 초창기부터 외 부 세계에 공유해서 빠르게 피드백을 받아야 한다. 이것이 에릭이 '최 소기능제품 MVP'이라는 부르는 것으로, 시장에서 테스트하고 가설을 검증하는 데에 필요한 최소한의 실행 기능을 갖춘 제품을 의미한다. 귀에 쏙 들어오는 이 용어는 당시에는 새로운 것이었지만 에릭도 흔 쾌히 인정하듯 수세기에 걸쳐 발전해온 과학적 방법에서 비롯된 이론 이다. 에릭은 "우리는 새로운 지평을 열고 있는 게 아닙니다. 과학에서 얻은 가르침을 비즈니스에 적용하는 것뿐이죠"라고 말했다.

- 기업가의 학습에 대한 조언들
모든 것을 아는 사람이 아닌 모든 것을 배우는 사람이 되어라
이전에 해보지 않은 일을 해야 할 때 자신이 완전한 무지 상태에 있다는 것을 알 게 된다. 이런 상태에서 기업가가 성공할 수 있는 비결은 빠르게 학습하는 것뿐 이다.
알고 있는 것에서 멀어져라
성공은 실패보다 훨씬 더 강하게 각인된다. 그래서 사람들은 자기가 경험으로 확인한 성공 노하우나 관련 지식을 꼭 움켜쥐려는 경향이 있다. 하지만 무한 학 습자들은 과거처럼 행동하거나 아무것도 배우지 않고 가만히 있으면 세상이 나 를 뒤에 남겨두고 가버리란 사실을 잘 알고 있다.
모든 경험에서 지혜를 배워라
비즈니스 리더와 기업가들은 목적지를 향해 가는 여정에서 종종 일부러 방향을 바꾸거나 잠시 멈춰서 지그재그로 된 길로 가기도 한다. 그들은 그렇게 방향을 바꾸거나 멈출 때마다 무언가를 배우고 그것을 세상을 바라보는 지혜와 안목을 키우는 재료로 사용한다.
스스로 체계적으로 학습하라
어떻게 창업해야 하는지는 알면서 기업을 경영하는 법은 모르는 기업가가 꽤 많다. 하지만 배우면 된다. 방법은 여러 가지다. 책을 읽거나 멘토와 상담하거나 혹은 스타트업 과정을 지나온 다른 CEO와 일해본 경험이 있는 투자자들과 협력 하는 것도 좋은 방법이다.
배우기 위해 시험하고, 시험하기 위해 배워라
사용자의 니즈와 관련한 기업가들의 가설은 정확하지 않은 경우가 많다. 따라서 과학자들처럼 제품을 가능한 한 빨리 자주 테스트하고 그 결과를 통해서 배워 야 한다. 테스트는 실제 제품으로 실제 사용자를 대상으로 해야 한다. 이것이 스 케일업할 수 있는 제품을 만드는 가장 빠른 방법이다.

- 고객의 말이 아니라 고객의 행동에서 힌트를 얻는 가장 좋은 방법은 고객을 '정찰병'으로 여기는 것이다. 초창기 시장의 정찰병은 미처 예측하지 못했던 새로운 니즈를 발견해주고, 중요한 통찰을 발견할 계기를 마련해준다. 기업가는 정찰병이 가져온 정보를 해석할 수 있어야 하고, 피드백을 가능한 한 빨리 행동 에 옮기기 위한 만반의 준비를 해야 한다.
기업가가 초기 사용자들을 어떻게 이해하고 만족하게 하는가는 미래의 사 용자 기반에 고스란히 반영된다. 제품이나 서비스가 미래의 더 큰 시장에서 경쟁력을 가지도록 발전시키는 데에 초기 사용자들의 역할이 매우 중요하다는 의미이다. 이것이 내가 초창기에 제품 출시를 빨리해서 테스트하고 개선하고 다시 테스트하고 개선하는 과정을 반복하라고 권장하는 이유이다.
이것은 단순히 속도에 관한 문제가 아니며 대충 서두르라는 의미도 아니다.
- 중요한 것은 초창기의 소규모 자원과 사용자 기반 확대 사이에서 정확한 균형을 잡으며 춤을 추는 것이다. 보통은 사용자가 춤을 리드하지만 언제나 그런 것은 아니다. 간혹 기업가가 정해진 안무에서 벗어나 사용자들을 빙글빙글 돌려야 할 때도 있다.
선견지명이 있는 기업가는 사용자가 원하는 것을 생생하게 그려내곤 한다. 하지만 기업가의 가설은 얼마든지 틀릴 수 있다. 그럴 땐 지나치게 상상력을 발휘했다는 점을 인지하고 사용자 피드백이라는 현실에 기초해 스스로 그려낸 미 래를 수정할 줄도 알아야 한다.

- 사용자 반응에서 통찰을 얻는 법에 대한 조언들
사용자의 말이 아닌 행동을 봐라
사용자가 제품을 가지고 무엇을 하는지 혹은 무엇을 하려고 하는지 관찰하면 앞으로 나아갈 길을 밝힐 수 있다. 사용자가 말하는 것뿐만 아니라 그들의 행동 에 주의를 기울여야 한다.
인간 행동에 대한 이론을 학습하라
개인과 집단의 행동에 대한 이론이 기업의 전략, 제품 디자인, 인센티브 제도 등 모든 의사결정의 기초가 되어야 한다. 그러나 사용자가 이론과는 다른 방향을 제시하면 그것에 대해 열린 마음으로 주의를 기울여야 한다. 그것이 제품의 차별화 포인트가 될 수 있기 때문이다.
사용자를 따라가라
사업을 성장시키려면 통제권을 포기해야 할 수도 있다. 사용자가 다른 방식으로 제품을 사용한다면 그 이유를 살펴보고 그것에서 기회를 찾아야 한다.
데이터와 공감을 접목하라
데이터는 논리적이고 객관적인 데 반해 사용자에 대한 공감은 열정적이고 인간 적이다. 사용자로부터 가치 있는 통찰과 기회를 얻기 위해서는 두 가지가 서로 를 보완하도록 해야 한다.

- 피벗해야 할 타이밍을 놓치지 마라
기업가들은 대개 자신의 계획과 아이디어가 매우 크고 획기적이라고 생각한다. 하지만 그렇다 하더라도 계획은 바뀌게 마련이다. 때가 되면 피벗을 해야 한다. 가장 중요한 것은 피벗해야 하는 타이밍을 놓치지 않는 것이다.
그렇다고 해서 원래의 계획이나 아이디어를 반드시 버려야 한다는 의미는 아니다. 사업 환경이 변하거나 중대한 고비가 왔을 때 무조건 빠져나와야 한다 는 의미도 아니다. 피벗은 마치 게임과 같고 따라서 게임의 규칙이 바뀌는 때를 알아야 게임에서 이길 수 있다는 의미다.
나는 중요한 피벗을 하려는 기업가에게 스스로 이렇게 질문하라고 조언한 다. "여섯 번째 아이디어가 지금까지 시도한 다섯 가지 아이디어만큼 좋은가, 아 니면 그보다 확실히 더 나은가?" 피벗은 이것저것 다 시도해보다가 도저히 방법 이 없을 때 최후의 수단으로 하는 것이 아니다. 기업가들이 흔히 오해하듯이 "회사가 문을 닫아야 할 때” 하는 것도 아니다. 그때쯤이면 너무 늦다. 위기가 휘몰아치기 전에 서둘러 행동에 나서야 한다.

- 여러 가지 피벗에 관한 조언들
변화에 대한 대응
특정한 비전을 추구하는 데 집중하는 기업가라 할지라도 기술, 시장, 세계의 변 화에 끊임없이 변화하고 적응해야 한다. 변화에 적응하기 위한 피벗을 한다고 해서 비전을 포기해야 하는 것은 아니다. 사실 비전을 중심에 두고 피벗을 할수 록 더 성공적인 경우가 많다.
스위치 켜기
피벗은 기존의 사업 안에서 이루어지기도 한다. 기존 제품을 변경하지 않으면서 새로운 니즈를 만들어내거나 마케팅 전략만 변경하는 경우를 예로 들 수 있다. 이런 피벗을 할 때 중요한 점은 변화하는 내용에 관해 가능한 한 많은 이해관계 자와 사전에 공유하고 피드백을 받는 것이다.
갑작스러운 선회
어떤 피벗은 새로운 문제나 기회가 나타나는 등의 예기치 않은 상황에 대한 반 응으로 일어나기도 한다. 가령 불쑥 나타난 걸림돌이 앞을 가로막고 있다면 충 돌을 피해서 플랜 B로 우회해야 한다. 또 길가에서 어떤 매력적인 것이 갑작스 레 튀어나와 그것을 플랜 B로 받아들이게 될 수도 있다. 이때 기업가는 갑작스 럽게 튀어나온 것을 놓치지 않고 호기심을 바탕으로 조사하는 과정에서 그것을 추구할 가치가 있다는 사실을 발견하곤 한다.
리부트
자주는 아니더라도 어떤 피벗은 기업의 원래 미션에서 완전히 벗어나기도 한다. 이와 같은 전면적인 전환에 해당하는 리부트는 성공을 거두기도 하지만 그 과정 에서 크고 작은 충돌을 피하기는 어렵다.
리바운드
리바운드는 위기 상황에서의 피벗을 말한다. 위기는 몇몇 원치 않는 피벗을 유발 할 수 있다. 한편으론 새로운 것을 배우고 실험함으로써 기존의 사업을 개선할 기회를 제공하기도 한다. 위기를 헤쳐가는 동안에도 미래를 생각하며 "이런 제 약 조건을 딛고 도약할 수 있는 새롭고 창의적인 기회는 어디에 있을까? 어떻게 하면 사업과 조직을 장기적으로 더 유연하고 강하게 만들 수 있을까?"라고 질문 해야 한다.

- 해적에서 해군으로 진화하라
지금까지 수십 년간 스타트업이 일하는 방식은 해적들과 매우 유사했다. 이러한 경향은 스티브 잡스로부터 시작되었다. 처음 매킨토시를 출시할 때 스티브는 개 발팀에 세 가지 중요한 지침을 전했는데 그중 하나가 "해군이 될 바에는 해적이 되는 게 낫다"라는 것이었다. 스티브와 개발팀은 무지개색 애플 로고를 해적 안 대로 쓰고 직접 만든 해적 깃발을 흔들며 해적선에 올라탔다. 실리콘밸리의 해 적 이미지는 그렇게 정착되었다.
기업가들은 해적 이미지에 현혹되기 쉽다. 한 손에 검을 들고 이리저리 날아다니며 적을 해치우는 해적처럼 모든 문제를 신속하게 해결해버리고 싶은 충 동을 느끼는 것이다. 초창기의 스타트업이 처한 환경이 해적선과 크게 비슷한 것 도 사실이다. 해적들은 무엇을 해야 할지 결정하기 위해 위원회를 소집할 시간 이 없다. 그들은 재빨리 공격하고 규칙을 깨고 위험을 감수한다. 포탄이 날아다 니는 전장에서 살아남기 위해서는 모험을 즐기는 정신이 필요하다.
문제는 초창기를 지나 성장하는 과정에서 모험심 넘치는 영웅에서 부패한 악당으로 변질되는 기업가들이 있다는 점이다. 기업가들이 해적 깃발을 해군 깃 발로 바꾸려는 의식적인 노력을 기울이지 않는다면 기존 비즈니스 세계의 고정관념을 통쾌하게 뛰어넘는 문화에서 오직 이기기만 하면 된다며 도덕과 윤리를 저버리는 문화로 바뀌는 것은 순식간이다.
해적 문화의 두 번째 문제는 스케일업에 방해가 된다는 점이다. 해적으로 성공하면 보물과 영토를 더 많이 차지하게 될 것이다. 하지만 오합지졸의 해적 무리만으로는 그 많은 영토를 지키고 관리할 수 없다. 이것이 바로 모든 스타트 업이 성장하는 과정에서 무슨 일이든 허용되는 해적 문화를 버리고 교전 규칙과 통신선 및 장기적인 전략을 갖춘 해군 문화로 진화해야 하는 이유이다.
스케일업을 하려는 기업가는 초창기 해적일 때 썼던 전략을 내려놓고 엄격 하게 선택한 기준과 규칙을 바탕으로 한 성장 전략을 제시해야 한다. 그것이 창 업자에서 진정한 리더가 되는 길이다.

- 리더의 드럼비트에 대한 몇 가지 조언
리더의 드럼비트
훌륭한 리더의 드럼비트는 사람들에게 따를 것을 강요하지 않는다. 사람들이 자 발적으로 같은 방향으로 움직이도록 동기를 부여하고 의욕을 북돋운다. 리더의 드럼비트는 그의 기질, 경험, 회사에 따라 다르다. 효율성이나 혁신, 일과 삶의 균형에 초점을 맞출 수도 있으며, 아니면 이 모든 것에 초점을 맞출 수도 있다.
연민을 가진 리더
연민을 가진 리더십의 핵심 철학은 모든 것을 주변 사람들의 시점과 관점을 통 해 보는 것이다. 한편으로는 약간의 자기 분석과 성찰, 감정적이고 본능적인 반 응에 저항하려는 노력도 필요하다. 연민을 가진 리더는 자신이 이끌어야 하는 사람들에게 관심을 기울이고 그들에게 기꺼이 배우려 함으로써 그들이 자신만 의 리듬을 찾도록 돕는다.
투명성을 추구하는 리더
진실을 추구함으로써 투명한 리더십을 구축하고자 한다면 자신이 내린 의사결정의 근거가 되는 기준이나 원칙을 명문화해서 공유하는 것이 좋다. 이로써 리더 스스로 자기 생각을 명확하게 할 수 있고 다른 사람들에게 생각을 전달하는 데도 도움이 된다. 투명성을 중시하는 문화에서 자유로운 토론은 매우 중요하고 권장해야 한다. 다만 의견 차이를 건설적이고 긍정적으로 활용하기 위해서는 토론을 위한 절차와 가이드라인을 만들어야 한다.
연결고리를 만드는 리더
직원이 단 7명이든 아니면 7만 명이든 간에 강력한 단일팀을 만들기 위해 리더 가 해야 할 일은 두 가지다. 한 가지는 미션을 공유하는 것이고 다른 한 가지는 일상적인 접촉을 늘리는 것이다. 미션에 대해서 명확하게 이해하도록 도움으로 써 직원들이 미션을 중심으로 서로 연결되도록 하라. 그런 다음 직원들이 미션 에 대한 주인의식을 가지고 스스로 리더가 되는 것을 지켜봐라.
해적선을 지휘하는 선장
초기에는 많은 스타트업이 무모함, 독창성, 모험심, 그리고 기존 규칙을 따르지 않는 성향 등 해적과 비슷한 특징을 가지고 있다. 하지만 스케일업을 하게 되면 더 이상 이러한 해적 문화를 유지할 수 없다. 리더는 새로운 문화를 도입해 기존 의 해적 문화를 억지로 걷어내기보다 교전 규칙, 통신선, 장기적인 전략을 갖춘 해군 문화로 전환해야 한다. 그렇게 해야 기존의 구성원들이 스스로 해적에서 해군이 되어 변화를 이끌고 문제를 해결하는 데 적극적으로 동참할 수 있다.
인재를 키우는 리더
회사에서 필요로 하는 유능한 인재를 채용하는 것은 매우 어렵고 때로는 불가 능하다. 최고의 리더는 내부에서 인재를 육성하고 성장시킬 수 있는 사람이다. 이때 리더의 역할은 새로운 인재들이 빠르게 성장하고 모든 잠재력을 발휘할 수 있도록 지원하고 걸림돌이 될 만한 것들은 미리 치워주는 것이다.

- 기업의 사회적 책임에 대한 몇 가지 조언
회사를 트로이의 목마라고 생각하라
사회적 책임을 단순히 사업의 부수 효과로만 간주해서는 안 된다. 사회적 책임 은 비즈니스에 활력을 불어넣고 성공을 돕는 전략으로 접근해야 한다. "나는 좋 은 사람이니까 우리 회사는 좋은 일을 할 거야"라고 말해서는 안 된다. “핵심 사업에도 도움이 되는 선한 영향력은 어떤 것일까?"라고 질문해야 한다.
처음부터 미션에 선한 영향력을 장착하라
어떤 창업자는 초창기부터 선한 영향력을 바탕으로 미션을 정의하고 그 미션을 세상에 효과적으로 전달한다. 그렇게 함으로써 선한 영향력을 사업적 성공을 위한 하나의 재료로 삼아 스케일업을 한다.
선한 영향력을 중심축으로 피벗하라
모든 기업이 처음부터 미션에 선한 영향력을 장착해야 하는 것은 아니다. 많은 기업가에게 그것은 첫 번째 목표가 아니라 두 번째 목표이다. 사업적 성공을 이 룬 후에 선한 영향력을 중심축으로 두고 비즈니스 모델을 피벗해도 된다. 이때 강력한 도구 중 하나는 선한 영향력을 통해 이루려고 하는 미래를 설명하는 스 토리텔링 전략이다.
핵심 사업에 사회적 책임의 역할을 추가하라
인간의 삶과 세상을 더 나은 것으로 변화시키는 일과 관련이 없는 제품과 서비 스를 제공하는 기업이라 하더라도 핵심 사업에서 사회적 책임의 가능성을 발견 하기 위한 시도를 해볼 필요가 있다. 기존의 제품과 서비스 안에 잠금 해제되기 를 기다리는 용도가 있을지 모른다. 가령 직원에게 더 나은 복지를 제공하는 것, 지역 커뮤니티의 연결감을 강화하는 것 등이 새롭게 발견하는 용도일 수 있다.
선행의 순환이 되게 하라
성공한 기업이 더 큰 세상에 기여하는 중요한 방법 가운데 하나는 도움이 필요 한 사람에게 흔쾌히 도움을 주고 도움을 받은 사람은 나중에 도움이 필요한 다른 사람에게 선행을 베푸는 '선행의 순환'을 만드는 것이다. 이것은 다음 세대의 기업가를 멘토링 프로그램에 참여하는 것부터 다른 스타트업에 투자하는 것, 소외된 지역사회나 소수민족 등의 특정 영역에 대한 관심을 불러일으키는 것까지 다양한 형태를 취할 수 있다.
사회에 해악을 끼치지 마라
기업가는 사회에 대한 책임을 져야 한다. 사회적 인프라가 없다면 기업을 세우고 성공에 따른 보상을 얻어갈 수 없다. 따라서 기업가들은 사회적 책임을 다하기 에 앞서 사회에 해악을 끼치지 말아야 한다. "알면서도 해악을 끼쳐서는 안 된다"는 것은 히포크라테스 선서 중 하나이기도 하다. 기업가는 언제나 더 나은 사회를 만드는 데 힘을 쏟아야 한다.